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第1篇：商戰營銷總監總結范文

與著名招聘網站合作，效果果然奇好，不足一周，應聘者簡歷就象雪花似蜂涌而至，瀏覽其中，不少是非化妝品行業的，有的是在中小企業從事過省區經理想嘗試挑戰更高職位的，真正富有經驗的僅得伶仃二、三個人。這年頭山寨化流行，職場中人亦山寨化了。

老何一直從事是策劃、市場行當。如果說如何策劃產品、如何組織營銷推廣、如何建立品牌倒是輕車熟路，對于面試總監老何倒是第一回。老何盡管有十多年職業生涯，有過數十被人面試和面試他人的經歷，終歸不是HR，面試只能依著個人的感悟和野路子進行了。

老何的方法其實也很簡單：一、要求面試者自我介紹，了解面試者過去工作業績，從口述中發現其語言表達；二、介紹公司情況、市場銷售情況，讓面試者了解公司情況；三、要求面試者根據公司情況進行產品、價格、渠道、促銷等營銷組合、品牌定位、制定洽當的策略，了解其營銷知識結構和思索決策能力和水平。在這過程中重點考察其組建和管理團隊、發展渠道的理念和方法；四、提出一些出人意表的問題：為什么所有井蓋都是圓的？石頭和針有什么不同點？你是一個在荒無人煙、天寒地凍中被淋得落湯雞似的旅客，當遇到一間沒有你烤火和飲食位置的酒店，你會怎么辦？前二者先客后主，后二者則采用開放、互動的問答方式進行。

在簡歷堆里老何找來認為尚可的七、八個按上述方法一一面試。

面試者基本語音宏亮，飽含熱情，滔滔不絕地自我介紹過去業績，有很強推銷和說服感。到了第三個環節他們都希望：一、公司采用全品類產品覆蓋，讓商享受更多的產品選擇，能從總量上擴大銷售盤子；二、加大鋪貨力度和總量、市場支持：三、用最低價格爭取商，沖擊競爭對手，爭取更高的銷售份額；四、招商拓展以地毯式人海戰術模式，集中人力在重點區域進行開發會戰，發動多個招商戰役。組織一支強而有力的招商團隊，在特定區域招商開發成功后，交由維護人員管理，招商團隊另辟開新區域再次招商，成功一個鞏固一個。全國劃分成多個區域，要求招聘多個區域銷售人員，然后一年銷售目標能完成多少，銷售目標實現輕而易舉。產品策略、渠道策略、價格策略、促銷策略大致相仿。這就是千人一面的化妝品企業何其多的癥結所在。

老何提出：這樣方式是公司前提投入大量資金，并打算二、三年不可能贏利的前提下實施的。這些方法是當今三線品牌“四小花”在三、四年前成功的方法。今時今日，已過了可行復制的時機，加之當前大多數三、四線品牌集體性使用如此模式，能否獲得成功有很大疑問？加之公司并沒有只計投入不計回報的打算，僅希望采用低成本、低投入，用奇謀和穩扎穩打的方式去撬動市場。除去高投入的方法還是否有第二、三、四條突破之路？

對于老何的提問，非常遺憾的是：沒有一個面試者能夠完整而又清晰地提出一個或二個不同方案?；瘖y品行業的總監級人物水平竟是這般？營銷導演尚是無能回答，如何能有精彩演出？

總結面試者，老何歸納：一、營銷知識貧乏。大多數僅局限談談營銷組合，其它就難以論說。大多是實操型人員，僅為操作執行中經驗累積，并沒有對營銷理論進行系統性學習，因而亦就不上更多的新鮮營銷知識；二、因為知識貧乏，沒有開闊的思路，僅局限已有成功經驗的復制，欠缺創新、突破意識和能力。因為缺乏系統性知識作支撐，沒有發現營銷環境、商業環境、行業競爭環境、消費者觀念變遷引至的營銷未來變化。三、因為營銷知識和理論的欠缺，只能是照搬別人成功經驗，而先忽視別人成功背后的時間、環境、自身資源特點，因而缺乏針對性，作出的決策亦沒有實用和可操作性。四、策略制定更多的著眼于生產商角度：如何拓展市場，如何制定產品，而沒有能從消費者角度、意愿去展開策略。

面試者所談如何面對競爭都是采用成本領先方法為前提的，當沒有成本領先前就是先得虧本，取得規模后憑規模再行獲取利潤。當所有人都使用這樣策略時，大家就沒有利潤可言。競爭型策略除成本領先外，還可以采用差異化，使用別人不一樣的方式，不同方式建立優勢。亦可以采用聚焦細小或局部領域，在局部市場成為王者，成為小河里的大魚。三種競爭型策略組合在一起，就能變化出無窮的形態，就能產生繁復無窮的方法，就能產生出辦法總比困難多的想法。

第2篇：商戰營銷總監總結范文

最初任職一家小民營紅酒公司，后來輾轉進入可口可樂、頂新集團等公司，在消費品營銷行業從跑街先生、直銷司機、一步一步做到銷售經理、品牌經理、銷售總監。期間幾起幾伏，也曾動搖過——尤其是當自己在馬路上汗流浹背地貼POP，而同班同學卻衣著光鮮坐在電腦公司里、享受冷氣時。一直鼓勵我的只有一個想法：我喜歡營銷，我相信自己在這個行業里一定可以“學得進去”，“做得出來”。

很偶然的機會進入顧問行業，把自己十幾年的工作經驗總結講給同行們聽，不經意發現，營銷人員非?？释@些源于一線的“原創音樂”。他們迫切需要的也正是這些可以迅速學以致用的，動作分解式的培訓。

于是我成為一名專業營銷培訓顧問。

走上講臺一年多時間，做了一百零幾場培訓之后，我告訴自己，這次的職業選擇可能要延續不止十年。

從IT精英到司機、業務員再到銷售經理、銷售經理，最后又成為一個“教書先生”，這樣的軌跡，實在是有些“無常”。可是事情就這樣實實在在的發生了。

第一次給企業培訓是源于自己在《銷售與市場》上發表的一些文章，企業內幾個同行看完后覺得比較實際，有共鳴，就托編輯部找我去講課，在濟南佳寶乳業，平生第一次給一百多個所不相識的同行做培訓，面對臺下黑壓壓一片，剛開始還真的略有緊張，培訓后學員的熱烈掌聲和評價讓我自己也吃了一驚——原來我在培訓的行業能有這樣的競爭力。之后口碑相傳，課程漸多，從此一發不可收拾。

第一次給企業做咨詢更戲劇性，同樣也是源于媒體。2001年我曾出版了一本小書，后來被娃哈哈拿去印刷做內訓教材，此“書”被華龍集團的一個業務員看到，復印了了一本拿回公司“獻寶”，正值華龍集團在嘗試終端渠道改革，對“書”中一些終端渠道管理的內容甚有感觸，幾個管理層傳閱之際，華龍銷售公司總經理陳君女士突然想起眼前這本“娃哈哈培訓資料”的內容好像在一本書上看過……就這樣因緣際會，促成我和華龍的第一次接觸，在針對華龍全體銷售人員做了兩次培訓之后，敲定2002年華龍集團的營銷管理系統改革、城市渠道建立、內訓教材建立系列咨詢項目由我主刀，接下來2002-2003年我帶著四個助手，從市調、診斷報告到方案初稿遞交乃至樣板市場親自執行、最后方案出臺、輔導跟蹤，將近一年的時間我幾乎成了華龍的全職員工。

今天我在營銷顧問行業發展相對順利，相比較不少同輩師兄弟，自己的工作環境、發展空間、學習機會等都優越許多。慶幸之余，有時也會自詰——在中國有十幾年營銷經歷的人不少，為什么自己會那么走運？

回頭看，其實偶然的背后有必然。

其一，大型跨國公司和內資企業從基層做起的十幾年工作經歷給我打下了專業基礎。尤其在進入營銷行業初期我曾經遇到過一些波折，在民營企業做大區經理后又進入外企從基層業代做起，如今回想：這四年最基層的一線業務操作經驗非常寶貴，對我后來做銷售管理的務實風格塑造，以及做營銷顧問編寫銷售人員的培訓教材時的針對性、可操作性有莫大的幫助；

其二，我有非常頑固地記錄、總結習慣，十年來，讀書筆記、工作日記從不間斷，也正是這個原因，我現在寫書、寫教材都比較輕松。實際上我的創作源泉不是在康師傅、可口可樂接受的系統培訓，也沒有依托于哪個營銷大師的理論，更多的源于我的幾十本工作日記，源于自己這些年的心得體會、總結積累?，F在每一次培訓課結束時，我都會告訴學員“日經一事，必長一智，善于總結的人才會快速成長”，“勤于紀錄，勤于總結，會使你的經歷更有含金量，讓你避免遺忘，更迅速的積累經驗”

其三，受益于自己的動筆能力和媒體的支持，在做基層工作中時就經常不斷作些總結和思考，落成文字在各種營銷媒體發表，與《銷售與市場》的合作從98年起到現在幾乎從來未斷過。一路走來積少成多到如今已有近百萬字。也就是這個原因，在行業逐漸積累了些影響力，在無知無覺的被動狀態下，接到顧問行業最重要的第一張訂單。

2003年初，幸被《銷售與市場》雜志聘為高級研究員，當時社長李穎生先生講了一句話：“現在在營銷上找個好的合作伙伴真難，專家們要么太理論，要么干脆是企業的一線經理，雖然貼近市場，但只會低頭拉車，不會抬頭看路，眼界太窄”。聽罷，心中怦然一動：對了，我想我最大的幸運就是這些年我既在低頭拉車，又在抬頭看路。

“教書先生”的生涯里，也有不少同行對我的選擇提出質疑，主要集中在以下幾點，在此一并作答：

問：你以前在哪些企業的培訓部任職？你有多少年的培訓經驗？

答：我在企業里一直在做銷售，在培訓部一天也沒有呆過。專職的培訓是從2002年開始，但培訓經驗至少有七八年——做為一名出色的銷售經理，我幾乎天天要給下屬做培訓。銷售行業里常常有些人自我標榜“我這個人是會干不會說”，其實這是借口。做銷售首先要做人的工作，對上要爭取領導支持，對下要帶好團隊，對外要“擺平”客戶，每一項工作都需要強的溝通能力。銷售經理“能干不能說”充其量是一個班組長的水平，銷售經理首先必須是一名出色講師。

問：你的培訓是否帶有更多的個人經驗色彩？您覺得這些年的市場銷售游戲規則有沒有在改變，你現在脫離一線做培訓，會不會感到以前的經驗是否會有過時的風險？

答：我的教材全是自己“原創編寫”，課程框架脫胎于可口可樂、康師傅的營銷系統，課程內容主要得益于自己十年來的個人摸索以及在各個企業培訓時吸收學員的眾家之長。坦率講我的課程很難抹煞個人經驗色彩，但同行相較，我并不覺得這是個缺憾，反而正是競爭力所在。

有沒有過時的風險？當然有。十年間，中國的營銷行業先后經歷了“供銷”、“大客戶”、“賒銷成災”、“密集分銷”、“坐商變行商”、“終端銷售”，直到現在在逐漸形成“廠方執行預售制掌控銷售網絡，經銷商開始向物流商發展”七個不同階段。賒銷、惡性沖貨已從廠家共同頭痛的營銷“癌癥”到現在成為正規企業的“歷史故事”，大家面臨新一輪的問題是如何提高物流效率，如何改進既有的銷售隊伍和經銷通路更有效的跟國際大賣場打交道。

市場天天都在變，在變化的市場中，每一個人都是“新兵”，固守以往的經驗一定會過時，如果我真的脫離市場站在講臺上講三五年，也會淪為毫無價值的“理論家”，這一點是我培訓顧問生涯里最大的壓力和恐懼，我能做到的是以下幾件事情，期望能夠使自己長期“保鮮”：

1、 每一次培訓后教材就修改、升級一次。教學相長，學員們的提問、小組討論時的答案不斷給我新的給養；

2、 及時充電，研習最新的營銷書刊、參加同行優秀者的培訓課程；

3、 定位于培訓顧問，同時兼作企業的營銷顧問，在親自動手解決企業實際問題的同時讓自己有機會重回市場一線。

4、 抵制誘惑，每個月給自己限制最高的培訓天數，每個月最少讀兩本專業書刊，每一個培訓企業都要經過詳細的訪談、備課、再訪談修改、最后執行。培訓師最大的誤區就是“走紅”之后天天講課，沒時間充電最后落個“傷仲永”的下場。

問：為什么你會更關注培訓而非咨詢項目？

答：作為營銷顧問，僅從銷售額和利潤角度看，咨詢項目一定比培訓項目更有利。但筆者自己在企業的十幾年體會是，管理是很難咨詢出來的，一個企業的管理體系是有水土的，一定要熟知企業的土壤和氣候，撒下合適的種子，澆水、施肥、矯形、漸漸的由表及里，慢慢生根長出來才行。

咨詢方要真的對企業有所幫助，一定要全職投入企業半年以上，深入各個崗位和市場一線做調研，最好能親自執行樣板市場，用實踐驗證自己的方案優劣，之后才有可能對企業發生一些好的或者壞的影響。而以這種方法作咨詢，耗時往往會在一年左右，時間和運營成本極高。除非你已經在這個行業里積累了很高的品牌價值，同時擁有相對低價的人力資源，否則咨詢其實是一個在高道德成本高利潤和高運作成本微利經營兩種模式中作取舍的行業。

培訓目前是一個正在快速膨脹的市場，需求大，真正能讓企業滿意的培訓產品少，而且現在培訓行業非?，F實，不管你頭上的光環有多大，學員在半小時之內就能辨認一個培訓產品的優劣，品牌在這里的影響力未必很大。在這個浮躁的商業社會里，培訓界的游戲規則尤其對新入行者而言，更簡單直接、更彰顯實力、也最公平！

問：你對今天的培訓市場怎么看？

答：中國目前的培訓市場還屬于供不應求的階段。講師多，產品多，但消費者的抱怨和不滿也很突出。培訓行業的兩大癥結：一為實用性；二為安全性。

何謂實用性癥結？——幾乎所有的企業都在強調培訓課程要實戰，也曾聽過太多游戲為主、互動成風、理論宣導、案例成堆的課程，結果是上課激動，下課沖動，上市場之后不知道怎么動。其實銷售人員不想聽理論，也不想聽太多商戰故事，更不喜歡從早到晚互動做游戲，他們要的東西很簡單：超市不讓進店怎么辦？沖貨怎么打？員工填假報表怎么辦？你告訴我怎么辦？

何謂安全性癥結？——不少學員一聽要培訓就很反感？為什么？現在在廣州、北京、上海開的公開課大多數一個班都在30人以下，為什么？——大家經歷了太多次的失望?；撕芏嗟腻X，花了很多的時間，一次又一次的失望，已經讓他們厭倦。

如何把培訓產品從理念宣導落實到動作分解，這對中國企業界和培訓界而言是機會也是難題。推行培訓零風險質量承諾（客戶不滿意就全額退費）的行業標準，這個行業才能更加成熟理性，才能真正激濁揚清。

《銷售與市場》十年大慶之際，受邀講講自己十年營銷生涯的感受，落筆成文之時，與當年走出校門踏入營銷行業同樣是炎熱的仲夏，其間相隔整整一十二年，一路走來與《銷售與市場》多多結緣，借此機會向老朋友道聲謝問聲好。

雜志社張老師約稿時提到讓我在文章結尾是以“過來人”的身份，給仍在企業一線奮戰的朋友講幾句“勉勵之詞”。這個題目著實讓我愧不敢當，而且有些黯然——一直以為自己正值當年，怎么忽的變成“過來人”了？

惶恐之中，權做以下答卷：

第3篇：商戰營銷總監總結范文

國內第一家在香港創業板上市的民營企業總裁祝維沙說：“有時候他的運氣有如神助?！保▓蠹堅u論說他甚至有點迷信得可愛）我想他指的“神”是美國比爾蓋茨而不是本文的作者。如果沒有1999年3月比爾蓋茨深圳之行與之握手，沒有后來香港媒體的追蹤報道，裕興上市至今恐怕還是一個神話。但名不見經傳的裕興老總祝維沙怎么有資格與海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志同臺與比爾蓋茨握手？是什么差異化產品給制造學習機的裕興公司帶來了2個億元的利潤和一個全國市場？是誰細分市場，將中小學生作為VCD的目標消費者，創意了電腦VCD這個產品，并建議裕興一切入VCD領域就“定做”VCD高端產品？請看《電腦VCD你為何姍姍來遲》\《電腦VCD策劃方案——小霸王VCD的市場定位和教育碟片的開發》等幾篇文章。

同臺與比爾蓋茨握手的還有步步高老總段永平，這位昔日以學習機來打天下的“小霸王”早已成了VCD，電話機，復讀機行業的大霸王，叱咤珠三角，問鼎華爾街。但不知何故，這位鍛造了“小霸王”和“步步高”兩個國內知名品牌的風云人物卻與這個《電腦VCD策劃方案》失之交臂，從而坐失了一次一夜爆富的機會？

1996年底段永平的出走給小霸王公司帶來了滅頂之災，負責小霸王VCD生產的楊明貴自立金正 VCD門戶，更是釜底抽薪。99年三月，當比爾蓋茨在深圳上演其維納斯計劃即演繹其嵌入式操作系統即WINCE時，與愛多同期進入VCD行業的小霸王影音公司宣布倒閉。1997年初，小霸王熱衷于無差異化的VCD的產銷和市場跟風，對于筆者的這個新產品策劃無動于衷，終于被市場所淘汰，教訓是深刻的，假如小霸王當初——即早于裕興22個月采用這個策劃，其利潤何止兩個億？

深圳科王，學習機行業四大天王中的最后一王，效仿裕興、新天利，依葫蘆畫瓢晚于裕興半年拷貝了這一產品，并為產品起名為“家庭學?！保荒暌矁糍嵙藥浊f元的利潤。

實踐證明，筆者將普通VCD重新定位、細分市場，將中小學生作為目標消費者，從而開發“電腦VCD”的策劃是成功的。它不僅給夕陽產業的學習機、游戲機注入了新的活力，同時也給當時無差異化的VCD行業帶來了一場深刻的革命?！皼]有機會失敗容易成功難，有了機會失去容易抓住難”，裕興、科王抓住了這個策劃，推出了這個產品，他們成功了。

但一次的成功并不代表永遠的成功。老產品重新定位可成為財源滾滾的新產品，財源滾滾的產品若不思進取同樣會淪為無人問津的老產品。就在這一產品進入成熟期之時，筆者在99年春的廣交會場找到裕興總經理陸鐵耕游說裕興收購科王（詳見《收購科王》），建立少兒電子用品全國連鎖超市。沒想到如日中天的裕興總裁祝維沙竟死抱這個產品不放，沉湎于每股9.1元的收盤價，對筆者的提議不感興趣。事隔一年，即2000年3月23月裕興（8005）年度業績公報稱：2000年裕興公司營業額下跌13%，純利下跌62.4%，股價收于0.78港元。若不是筆者力薦從小霸王跳槽的營銷副總趙立軍和生產副總趙小濤，在中山為其貼牌生產學習機、復讀機，穩住銷售業績下滑的陣腳，自身難保的裕興哪有力量舉牌方正科技?。ㄒ姟?1世紀經濟報道》中《裕興問鼎方正》兩篇文章）

一個人可以犯兩次錯誤，但不能犯兩次同樣的錯誤，如果說97年小霸王沒有重視這個策劃僅是失去了一個千載難逢的機會，但無論如何，它不應該再失去第二次機會，讓一個好端端的贏利產品SB2000型學生電腦胎死腹中（詳見《救活SB2000還是電腦VCD》）。如果某一天，小霸王象史玉柱的巨人集團一樣重新崛起，筆者很想好好策劃一番，再仔細寫寫裕興，寫寫科王，寫寫金正，寫寫步步高，寫寫小霸王。這都是后話。

雖然，這一系列的策劃沒有給筆者帶來了一分錢的經濟利益，卻讓筆者有幸榮獲2003年度“中國十大創意人”稱號，獲國際營銷節金獎，世界營銷學之父科特勒親手為筆者頒發燙金證書。

若此，足矣！ 第二卷　電腦VCD　 你為何跚跚來遲

到1998年10月，VCD真正誕生也不過兩個年頭。誕生這兩年即是血戰的兩年。眾廠家從拼廣告、拼價格、到拼促銷、拼服務，一路喊殺陣陣，一路塵土飛揚，直拼得中央電視臺“黃金六十秒”顯得不夠其專用，直拼得其零售價低于成本價?？础袄夼_比武”的老百姓還沒看明白到底誰的“功夫”最厲害，VCD的生命就行將完結。如今，眾廠家又立下了超級VCD新擂一臺，拉開比武的序幕。從近幾個月的“熱身賽”不難推測，未決勝負的VCD廠家，要在超級VCD領域大戰三百合。

那時，假如某一VCD大廠把來之不易的一點利潤，投向電腦VCD等頗具潛力的新領域，市場中人對其激流勇退之舉定會高看一眼。但是若把時間向前推進22個月，即VCD最火爆的1997年年初，誰若斗膽策劃出“電腦VCD”——在VCD上增加電腦學習機功能，去說服VCD廠家走出家庭娛樂VCD這一兵家必爭的區域，“早起的蟲子”，你就等待時間的煎熬吧！

回想1997年初，VCD單碟機的零售價格高達1800元，愛多VCD也只是在《讀者文摘》、《參考消息》做了平面廣告，腰纏萬貫的富翁就云集中山東升，給愛多上貢百萬預付款等待發貨。與愛多幾乎同時起步，批量生產VCD的小霸王公司，借助學習機的品牌優勢，產品更是供不應求。地級找省總、分公司要貨，實行1:3或1:5配額，常常是三個、五個配額的學習機到貨了，一個配額的VCD總是姍姍來遲。

VCD能否“火”三年，筆者艱辛的市場調查就是1997年2月開始的。

在愛多的高知公寓蹲了一個星期，從其生產技術、產品開發、生產規模不難判斷，其月產量20萬臺VCD是早晚的事。其次調查的是中山威力、嘉華和小霸王。這三家底子厚、名氣大，投資VCD，易如反掌，批量小不了。那時的廣州花都，VCD已是遍地開花，“百”花齊放?？邕^珠江，東莞的步步高還在宣傳“800元買電腦”，尚無錢切入VCD領域，即使有錢恐怕也拿不到緊俏的VCD解碼板和機芯。而深圳的康佳，松立已忙著擴大VCD生產規模。深圳先科春節放假尚未開工，其走廊里張貼的《年終總結》和《新年展望》告訴我，這家的VCD月產量數以萬計。雖未來得及考察北方大戶——常州科科，VCD眾廠家千軍萬馬走獨木橋的畫面已趨清晰。很慶幸飛利浦、美國的斯高柏對中國式的游戲規則缺乏足夠的把握——面對一張嗷嗷待哺的大口，拿不出足夠數量的機芯、解碼板，否則VCD世界大戰的爆發又要提前幾個月。

也正是有了以上深入細致的市場調研，加上自己親歷礦泉壺、保健品、飲料大戰，親歷空調、彩電大戰，目睹為數不多的廠家，沖過獨木橋后，遍體鱗傷，彈痕累累；目睹某一廠家甚至某一行業的曇花一現，那時的我很想把自己當棵蔥——毛遂自薦充當一名向導，拿出藏在羊皮襖里的地圖，幫糧草不足的小霸王VCD 公司，找到一條“不戰而屈人之兵”的捷徑。這就是附在本文之后的《小霸王VCD的市場定位與教育碟片的開發》。（以下均簡稱《策劃書》）

97年2月下旬，我手捧《策劃書》來到小霸王公司市場部，部長堯舜安閱讀后覺得這一策劃頗有份量，立即轉呈銷售公司老總張慧瑜?；蛟S是這位女老總用人心切，看過策劃書后，她當場任命 筆者為廣西分公司經理，去開發大西南市場，《策劃書》被束之高閣。到了三月中旬，策劃還沒有被采用的征兆，筆者迫不及待地問銷售總監屈星輝女士，答復是：“你有沒有搞錯，現在VCD是供不應求，到處是十萬火急地要貨”。（言外之意是你不要添亂，VCD不需要你的策劃）。看來，小霸王只有等到VCD賣不動時才會采用這份《策劃書》。

事隔兩個月，VCD正賣得火爆之際，羽翼漸豐的愛多公司，開始其旨在“清理門戶”的陽光行動A計劃，單臺VCD最大跌幅500元。新科、廈新迅速跟進。小霸王、萬利達還在思索降不降價，大小VCD公司全面降價的洪水淹沒過來，縱是銅墻鐵壁也無法阻擋。小霸王一紙傳真到全國各分公司，“降價”。為了奪回已失的市場份額，小霸王總公司要求各分公司無條件把VCD鋪到全國二百家大商場，又拿500萬元在中央電視臺黃金時段打了一個月的15秒廣告，小霸王VCD的“供求”趨于平衡。從此，制造小霸王VCD產品的小霸王影音公司的日子過得一天不如一天。

97年7月底，傳言從小霸王出走在東莞另起爐灶的步步高老總段永平欲與臺灣宏基合作開發VCD，何不把小霸王棄之不用的策劃嫁接給步步高呢？于是筆者第一次來到了步步高所在地東莞烏紗鎮。也該這一策劃生不逢時，人事部廖志平部長告訴我段永平老總去了外地，等“阿段”一回來，就將《策劃書》遞上去。臨行，可惡的天下起了雨，工廠離站牌還有很遠的路，又無的士可乘，只能手持《策劃書》手稿遮在頭上擋雨——沒想到不被采用的《策劃書》還不如一把雨傘？不知怎么，就聯想起《三國演義》中獻圖的張松，抬著右臂擋著曹操帳下掄起的棒子。

98年3月，《策劃書》問世整整一年，傾國傾城的少女，變成了找不到婆家的老處書。念及她風韻猶存，筆者冒昧把《策劃書》以特快專遞的形式寄給生產學生電腦的北京裕興公司。時隔三日，裕興公司祝維沙總經理不顧疾病纏身，立即從醫院打電話表示對筆者的感謝，通話幾小時后，他的手機沒電了，換了電池繼續與我講：若技術有難度他們會考慮與美國斯高柏進行這方面的技術合作，若進展順利，既能學功課又能打游戲的裕興電腦VCD可望在六月底面世……。電話那端一位企業家被筆者的策劃感動著，從他那滔滔不絕、慷慨激越的談話中你根本不會相信他是一個臥床的病人；電話這端，筆者的淚水——幸福的淚水奪眶而出。一年，整整一年呢，幾年托媒、千里攀親，《策劃書》的蓋頭終于被掀起了一個角。

到了九月份，我想到的產品我終于看到了。能學習中小學各門功能，能玩上百種電子游戲的VCD終于與消費者見面，“學習上網加游戲，裕興電腦VCD”央視廣告一經播出，產品銷售異?；鸨Ｆ?、八百元賣不掉的普通VCD，加上學習機功能，搖身一變成了售價1800多元，家長、學生爭相搶購的搶手貨。面世僅5個月，裕興就實現銷售十幾萬臺，凈賺一個多億。同期跟風的新天利游戲VCD公司、科王電腦VCD公司也因該產品凈賺了五、六千萬元。

論及此事，小霸王河南總說：小霸王公司若用你的策劃，在97年開發出這種VCD，至少可凈賺6000萬元。而河南分公司經理向佐軍卻說：那時開發，早一年推出，小霸王至少能賺三個億。這兩句“馬后炮”也算給筆者一絲安慰。

《策劃書》誕生22個月之后，即在本稿殺青之時，北方又傳來北京三辰影音公司開發VCD教育碟片的消息，這些供中小學生使用的九年制義務教育VCD教材正好能與電腦VCD配套使用，電腦VCD軟件供應問題迎刃而解。對此，我不知道該說些什么！

如今，VCD的價格早從一、二千元，跌至七、八百元甚至五、六百元，除去進口機芯、解碼板成本，除去昂貴的廣告費，不知VCD眾廠家財務報表上反映的利潤是正數或是負數。中國VCD市場需求之大，出乎洋鬼子的調查預測，VCD這棵參天大樹果實之豐，引企業主競折腰。但是，一棵樹上，一下子爬上去那么多人，縱然有萬斤的果實，抓到每個人手里的，也只能是一兩只蘋果，應驗了一句老話，叫做樹倒猢猻散。目前，生產VCD的廠家據說都轉了產，象逃避瘟神一樣清倉出貨離開VCD行業，旋風般撲向超級VCD這塊大野地。VCD到中國市場真可謂“來也匆匆、去也匆匆，就這樣風雨兼程”。

第4篇：商戰營銷總監總結范文

1.酒仙網白成立時就將網上銷售酒水定為核心業務，這當然與其創始人在此前已經營多年的實體酒水銷售業務有關。但從成立之時到新三板掛牌上市，酒仙網一直專注于酒品銷售，雖然也曾經在初期寄希望于發展多種產業(如果汁、飲料銷售等)，但最終沒有言目擴大經營范圍。酒仙網主要銷售白酒與紅酒，顧客基本屬于較高收入的群體。有咨詢機構認為其可以增加如保健品等經營品類，但酒仙網一直圍繞“酒”這一核心開展業務，從營銷上確保了核心業務競爭力，在財務上能充分分攤總固定成本。    

電商企業增加一個新的經營品類，并不僅僅是在網頁上增加一些商品內容，其采購、倉儲、運營成本都需要增加，這些成本大多為固定成本;又因為新業務開展初期，業務量往往達不到預期，如果經過一段時問經營沒有起色，固定成本無法分攤，就陷入到底是“取”還是“舍”的困境。這類問題在中國電商企業中最常見，尤其是經過創業期的電商企業容易陷入擴大經營品類從而擴大規模的誤區。    

在創業初期的垂直電商，尤其是酒類電商并不被外界看好，2009年中國的電了商務市場顧客的購買品種大多是圖書、服裝及3C電子產品等易于儲存及配送的產品。當時線下有無數家酒類實體店，酒企總部與地方經銷商將銷售渠道牢牢把握在手中，酒類電商要打開一個新局面就必須專注于核心業務，保證自身毛利，并不斷擴大銷售，使客戶認可酒水的網上銷售方式。    

酒仙網2013 ～ 2015年的酒品銷售相關數據來看，主業收入增長較快，2014年比2013年增長約61%.2015年比2014年增長約53%，毛利率基本上穩定在巧%左右。酒仙網在酒品銷售上是怎么盈利的呢?根據酒仙網所披露的銷售信息:高端酒水(單價300元以上)占總銷量的33%，中端酒水(單價在200一300元之問)占11%，低端酒水(單價200元以下)占57%。其中，高端酒水基本為“茅五劍”，這些產品的毛利率普遍不高，但由于單價較高，即便毛利率不高也可以獲得可觀的毛利，所以高端酒水的低定價并不妨礙盈利;中端酒水一般是地方酒，這部分酒水的消費者通常對酒水品牌比較依賴，而且這部分酒水并不是在任何電商平臺都能買到，所以酒仙網在這部分酒水的定價方面有著一定的優勢，可以保證一部分的利潤;銷量占57%的低端酒水，一部分是由于某些小品牌形成壟斷，一部分是因為銷量大以及代運營合作模式，酒仙網能夠以最低的價格進貨，會獲得可觀的利潤。    

2. 進入創業后期及成長期，酒仙網也在拓展收入，只是不同于其他電商擴大經營品類的做法，其拓展的核心依然圍繞“酒”字展開。如酒企代運營、酒快到APP、與酒廠合作研發專供酒品、提供酒水私人定制等。其中較典型的是運營酒企互聯網店鋪業務，簡稱“代運營”。代運營是酒仙網在其發展中創新的一項業務模式，由酒仙網與酒企共同簽訂合同，合同的大概內容是:酒企每年向酒仙網支付一定的費用，酒仙網則幫助酒企運營其在各個電商平臺的店鋪，并保證該酒企旗下的酒水在各平臺總銷售額達到當年合同規定的數量，各平臺均由酒仙網代為發貨，也就是說，各平臺共享酒仙網的倉儲及物流設施等。這種運營方式整合了各個不同電商平臺的銷售資源，而集中使用倉儲物流設施則充分分攤了酒仙網的總固定成本，大大降低了單位固定成本。    

酒仙網提供的代運營業務報價有298萬元、198萬元、98萬元幾個擋位，也就意味著每個需要代運營服務的酒企每年最少向酒仙網支付98萬元，事實上對于營銷費用充足的酒企來說，前兩個價位是銷售主力，最低價位少人問津。截至2013年底，酒仙網代運營的酒企旗艦店有177家，為200多家酒企提供代運營業務，這意味著酒仙網每年至少可獲得2億一3億元的收入，事實上2014年財報中披露的此部分收入超過2億元。    

對于各酒企而言，尤其是實力較弱的中小地方酒企，因為酒類商品在物流要求上的特殊性，如果單獨建設一個網站或獨立運營一個網店(包括其需要的物流設施)，需要投入大量的資金與人力，更大的問題是不確定能在多長時問內能達到運營目標，可電子商務的浪潮又不能落下，此時選擇酒仙網的代運營業務至少能使其總體成本可控，而承擔代運營業務的酒仙網更是有利可圖。    

假定酒仙網代運營業務由代運營團隊負責，主要成本包括:工作場地租金、人員工資、基本設施的配備與維護損耗。工作場地每年的租金約為200萬元。酒仙網代運營團隊共300余人，由總經理直接負責整個團隊，其下屬有20個運營部門，每個部門包括一個總監、10一20個運營人員、2個美工。由于代運營身兼運營與銷售，工資中提成部分不易估算，但根據專職銷售部門1%的提點來估算，一年的總提成為總銷售額的1%～2%?；竟べY方面，總經理年薪約20萬元，總監年薪約10萬元，美工年薪約10萬元，而占整個團隊絕大部分的運營人員的流動性很大，每年至少有100人離職，空缺很快會被實習生占滿，這部分實習生月工資為前兩個月1500元、之后每月2500元，其他運營崗位基本工資在3500 ~5500元之間不等。據此推算，整個團隊的基本工資不超過2000萬元。從其報表披露的技術服務收入及成本數據來看，毛利率約為6O%一80%，明顯高于酒水銷售業務，當然報表中的成本只包括技術服務直接成本，不包括上述人員工資、折舊分攤等共同成本，但即便扣除以上估算的人員成本，利潤依然可觀。經過持續兩年的增長后，2015年其技術服務收入出現大幅下降，但依然超過1億元。    3.提到電商，就不得不說“融資”和“燒錢”。自亞馬遜開創的電商估值模式不以利潤而以流量為主要衡量指標后，電商企業在創業期及成長期幾乎全都將目光集中于如何提高流量，為此不惜提供各種免費方式來吸引顧客增加流量，因此“燒錢”成為電商的特征之一?！盁X”的資金是從投資人處獲得的融資，而不幸的是許多電商在獲得一兩輪的融資后，沒等到企業實現營業現金流入，也沒等到下一輪融資，就已經“彈盡糧絕”。這些夭折的電商企業通常未能做好創業期與成長期的現金流預測與控制，也沒有把握住融資與投資現金流的匹配關系，往往是獲得一筆資金后就開始“燒錢”運營，快沒錢時又匆忙找投資繼續“燒錢”運營，一旦未能順利融資，企業就面臨關門危機。酒仙網從成立至2014年一共獲得七輪股權融資，總金額多達5億元，融資金額基本能滿足運營資金需求，源源不斷的現金流入保證了其業務的持續開展。    

國內電商企業在創業期從銀行獲得貸款比較難，進入發展期后即使可以獲得一些銀行貸款，但仍以短期融資為主。酒仙網在2015年先后獲得了錦州銀行1億元和中國銀行2億元的授信額度，授信總額度達到了四億元，而在此前授信額度僅1億元。其主要的資金還是股權融資資金，從創業開始大量股權融資資金的注入保證了酒仙網能夠投資建設倉儲中心以及維持日常運營。截至2015年，酒仙網還未實現盈利，經營活動現金凈流量也仍為凈流出，從2013年至2015年每年通過融資獲得的資金在2億到6億元問，滿足了初創期和成長期的經營與投資現金需求。    

在酒類電商中，較有名氣的有三家企業(除酒仙網外，還有中酒網與1919)曾有一段時問競爭十分激烈，在此期問酒仙網拿到了多輪融資，于是另兩家開始把槍口對準酒仙網。但這些企業既沒有爭取到融資，又沒有集中力量進行核心業務的發展，錯過了當時發展的最佳機會。    

4. 電商企業與傳統零售業最明顯的區別就是用互聯網銷售平臺取代實體店，節約了店租，但需要送貨上門，因此物流對電商而言非常重要。到目前為止，酒仙網在上海、廣州、天津、武漢、成都共建有總面積達15萬平方米的倉儲中心，這五個大型倉儲中心與快遞公司構成了發達的物流配送網絡，使得其經營的近5000種單品可以迅速發往全國2000多個城市。酒產品不僅是易碎品，又因安全規定的要求只能陸運，因此酒類商品的包裝要求不同于其他商品，在包裝方面，酒仙網作為專業酒類電商，包裝成本比綜合電商更有優勢。    

從2010年開始，電商之問的競爭關鍵影響因素之一便是物流服務，次日達、當日達等服務標準被一些大型綜合電商不斷提及，由此也抬高了顧客對網購速度的要求。電商企業如果想在送貨速度方面縮小與競爭對手差距，加大物流投入是必然的。酒仙網近兒年持續投入約十幾億元用于倉儲中心建設，形成大量的固定成本，若沒有代運營業務分攤固定成本，沉沒下來的就不僅僅是建設資金了。目前酒仙網的配送服務在全國四十多個城市可以做到次日送達，兩百多個城市可以做到三日送達，邊遠地區可以做到七日送達。    

大量的固定資產與無形資產投資提高了酒仙網的運營效率，有利于提高顧客滿意度，穩定客流。酒仙網的固定資產中，電子設備約占一半，倉儲設備約占1/4，運輸設備和辦公家具各占1/8;無形資產中，90%為2014年購置的土地使用權，其余為電腦軟件等。酒仙網在2013年和2014年投入大量資金建立物流倉儲設施，尤其是2014年共投入6000多萬元用于倉儲中心建設，到?015年建設步伐有所放慢。自2014年后，其年折舊成本在千萬元以上，因此其在主營的酒水銷售業務未能充分利用倉儲設施之前，利用已有的倉儲設施為其他酒企提供代運營業務，能充分分攤這部分固定成本。   

第5篇：商戰營銷總監總結范文

北京大興的某農貿市場，穿著厚厚羽絨服的李靜正高聲叫賣――旁邊是一架攝像機。

這是2013年的12月9日，一檔名為《贏在中國藍天碧水間》的商業真人秀已經比到了最后一場。這一場，企業家們要在身無分文的情況下找到一位愿意與之合作的小販，并且比拼誰能在幾個小時內掙得更多――李靜選擇了賣帶魚，最終她掙得了105元。

她本可以掙到300元的。節目點評環節，她告訴評委柳傳志，那位與她合作的大姐起初分給了她三張紅紅的票子，但她覺得自己全拿了很不厚道，于是推了推手，拿了一張。

這很有趣。柳傳志說，這是場關于贏的比賽，你要是真覺得虧欠了大姐，等節目錄制完了，再折過身去給她更多的回報不就行了？

身邊人說，李靜是一個善良和性情的人，這一點從我們的整個采訪可以看出，她不裝不端，有時候甚至還有點二。工作人員也直截了當告訴我們，能否別問諸如商業模式、經營理念之類的話題，那樣怕會冷場。

當然，李靜沒必要裝出世人所熟知的那種商人形象。這世界，有目標感很強的所謂一將功成萬骨枯式的成功，同樣也存在某種晃晃蕩蕩看似不靠譜的姿態以及由此產生的成績單。15年來，李靜的東方風行，在民營傳媒陣營僅次于王長田的光線傳媒；她創辦的樂蜂網2012年銷售額19.8億元，其中自有品牌貢獻了四分之一的銷售額。

有人說，那是因為李靜運氣好。創業做節目，趕上了民營電視制作發展的機會；“誤打誤撞”干樂蜂網，又遇見了電商發展的黃金期；幾年后當國內電商廝殺成紅海一片，李靜“不務正業”的自有品牌又已經發展成熟……

一個人要取得成就，當然需要運氣，但要想持續地成功，單靠運氣顯然是不可能的。我們需要從運氣中梳理出一種規律，這種規律，是一個女明星的商界故事，更是一個女人如何發揮自己的天性進而揚長避短創造價值的心路啟示。值得一提的是，那場《贏在中國》最后的總決賽上，李靜獲得了總冠軍。

命

正點開播

東方風行傳媒和樂蜂網的辦公室位于北京朝陽區八里莊，大廳的裝修主色調，用了醒目的玫紅和嫩綠。這樣的色調很容易擊穿人心深處的種種脆弱瞬間。

李靜說，不管是陽光燦爛的晴天還是灰蒙蒙的霧霾天，情緒不夠好時，她習慣在大樓門廳前“頓”一下。

從張家口到北京，就像一枚電池，她總是想展現自己動力十足的一面，“如果你垂頭喪氣走進去，員工會想公司怎么了。”于是，笑著大聲打招呼，側身左轉步入電梯間，此時電梯口那位剛染了特另類頭發的女助理已經等候多時，李靜和她拍拍掌，“搞杯方便面唄，我還沒有吃飯呢。”

創業不易，一路走來，屬于李靜的身份和頭銜越來越多，有時候甚至壓得人喘不過氣：她是主持人也是制片人，她還是東方風行集團創始人、樂蜂網創始人以及靜佳品牌創始人……每個頭銜背后，必須要開的會起碼有5個；與之同時，她采訪別人也接受別人采訪，一天的檔期總是排滿。

她說，她懷念剛從體制內出來創業的時候。那時候有夢想沒機會的人特別多；那時候她認識的人如果是在早上十一點前起床是會被恥笑的，覺得那樣不像藝術工作者；而現在，樂蜂網、自有品牌的人九點就在公司了，而她自己也可以八點起床了。至少有幾次。

她修改了生活習慣，但沒有修改性格。這一點，通過12期《贏在中國》便可看出端倪。

在遇到自己喜歡且擅長的創意類任務時，李靜特來勁，儼然全世界都得聽她的。比如給毛戈平彩妝設計海報和廣告語那期。隊友念出毛戈平化妝品官方定位的句子，她直接打斷“這不是他（毛戈平）的賣點，他這么寫是不對的”，甚至“很想把他的產品線給顛覆了”，幸好被大家拉住。

與之同時，李靜會頭一個跳起來反對通過拉朋友買單沖銷量的任務。比如有一期要賣慈銘體檢卡，李靜強烈拒絕：“我特別害怕目的性太強的銷售，要是單單叫朋友來聽健康講座我感覺很輕松。大不了最后自己買單吧。”

《贏在中國》留下了不少李靜反省自己這期哪哪哪搞砸了對不起隊友的鏡頭；她說為了贏，就要較著勁搞死對手，商業實在是太殘酷。

――這就是李靜，在商人需要控制自己本性的時候，她更像一個不能接受委屈、思維天馬行空的文藝女青年。很多人說，一個“商人”怎么能這樣呢？“怎么能這樣”的商人，有她自己的邊界，自己的動搖和重構，最終她依舊在晃晃蕩蕩看似不靠譜的過程中，完成了給自己的交代。

交代是什么？就像東方風行保留的那副對聯。上聯是，節目在混亂中制作，下聯是，會議在扯皮中度過，橫批，正點開播。

三個“不錯”

人生需要正點開播。

回過頭去，李靜命運中的幾次關鍵選擇，非但準點而且開播得不錯。

第一次是從央視辭職。

領導一直找李靜談話，強調主持人必須“字正腔圓，聲音洪亮”。她在心里嘀咕，我們平時都不那么端著說話啊，端著多累啊！次數多了李靜火了：“我還真就做一個自己的節目給你們看看。”

轉身成立了自己的工作室，為東方風行傳媒前身。啟動資金10萬塊錢是找母親借的?！安粫f話”的李靜要做訪談類節目，因為說話這種原始的交流欲望總會尋找出口。

接下來，她開始隱約意識到，命運對一個人的成全，并不限于“長得不錯，性格不錯，遇到的人也不錯。”

那是1999年，舞廳、歌廳、卡拉OK生意紅火，臺球廳、電子游戲廳遍地，暗中呼應著勢不可擋的電視娛樂化浪潮。“制播分離”概念在中國電視界第一次叫響，催生了大批民間電視機構。

其中有承包北京電視臺生活頻道的銀漢傳播、以國際電視節目貿易著稱的唐龍國際、以經營影視城為主的橫店集團、后來居上的星美傳媒。值得一提的還有于1998年從北京電視臺出走的王長田，他創立的光線傳媒如今已是中國最大的民營傳媒娛樂集團。

出走后的李靜并不如表現的那樣無所畏懼。只是惶恐反而讓人激發出無窮動力、逼仄現實激發出個人能量。

創業缺錢，她想出用快餐盒貼成背景墻，在凹凸不一的墻面上涂一層銀粉，打造出科幻感攝影棚的省錢創意。要維持制作需要拉廣告，李靜親自出馬，為了讓對方覺得自己夠義氣，“能喝二兩喝四兩，這樣的同志要培養?！?/p>

第一次拿到10萬元的支票，李靜一邊發愣，不知道支票該怎么兌換，一邊趁沒人的時候偷偷親了支票一下?！耙院笈碾娪耙欢ㄒ堰@個情節加進去！”采訪時，李靜興奮地揮舞著拳頭。

擔心《超級訪問》不紅，她拉著搭檔戴軍坐在西單地鐵口，想看看有沒有人能認出他們。地鐵口涌出一茬接一茬的人，大家都埋頭趕路。黃昏時分終于有人走過來，一看，同行。人家問兩人干嗎呢。戴軍穿著條顯眼的橙色褲子，答，等著看流星雨。

其實李靜不必用這樣的方式尋找自信。熬過初創階段，《超級訪問》火了，李靜還成為第一個把節目賣給電視臺的人。之前做民營電視盈利模式很單一，節目免費給電視臺，換取幾分鐘廣告。李靜放棄貼片廣告生存方式。她把5分鐘的貼片廣告全給電視臺，電視臺把其中30秒作價給自己，一期節目電視臺只用花2000塊?！冻壴L問》賣了50個臺，有10萬元進賬，而當時一期節目成本是3萬元。之后企業冠名也有了。

后來李靜和戴軍去了趟青島，沒有坐在路口擋道，戴軍沒有穿橙色褲子，被三個大姐認了出來。

王冉的預言

以娛樂類節目這個中國電視最柔性、最具產業化的節目類型為基點，李靜順勢又推出了《非常靜距離》、《美麗俏佳人》等新節目。就像王長田說的“一個節目帶來了一堆節目，然后帶來了一個頻道，或者是一個公司、一個行業”――到2007年，東方風行傳媒旗下四檔節目每周播出時長總計約400分鐘，覆蓋全國三十多個衛視和地方頻道，僅靠內容銷售和廣告，年利潤近千萬元。

就在那一年，李靜參加了一個由易凱資本CEO王冉做東的飯局。

同為客人的有紅杉資本沈南鵬。沈南鵬語速很快，問題很多，那種投資人固有的連珠炮式的發問一度讓人發蒙。在飯局第二天，沈南鵬對東方風行傳媒做了個快速調查。沈南鵬看好李靜節目內容背后的無限可能：“我們提出了電子商務的設想，希望把它從一個內容公司轉變為一個內容+產品的公司。”――這完全超越了李靜現有知識體系。

據說當時有意收購東方風行傳媒的還有華誼兄弟。馬云記得李靜看到周圍人都在談融資，跑來問他，我需要嗎？李靜不大懂商業，馬云很負責地用她能聽懂的方式反問：“姑娘大了，看到別人出嫁也心動了。你急著嫁人嗎？”李靜想想，說我不急。

不著急的李靜還是遇見了沈南鵬。

兩條路擺在李靜面前。如王冉分析的，如果選擇華誼，東方風行不用再單打獨斗，李靜套現快。選擇紅杉，套現少，而且這筆出讓少數股權得到的現金還會進入新一輪奮斗。

從自己熟悉的領域跨進一個不熟悉的未知領域，需要轉型的不只是公司，還有創始人本人。沈南鵬對李靜跨界的擔憂說得更準確：“最怕當老板了還帶著藝人思維。”王冉一再對李靜說，“賣掉公司是一種生活方式，接受投資是一種生活方式，你要想清楚。”

事實上，這些話李靜當時并未完全聽明白。

陌生叢林

李靜選對了嗎？

沈南鵬幫李靜將構想一步步落實細化。包括成立了單獨核算的東方風行商貿有限公司，建設樂蜂網作為將媒體與零售相結合的平臺。李靜就此和電商扯上關系。

電商？2008年，中國電子商務迎來里程碑式的發展。這一年中國網絡購物交易規模突破千億元，達到1281.8億元，僅淘寶一家就實現999.6億元。劉強東早在前一年拿到了首批融資的千萬美金，過不了多久京東就會以好幾個大動作讓競爭對手們神經緊繃。

這股自己專長外的潮流讓李靜懵懵懂懂，她連淘寶都不會上，卻想在網上賣護膚品。當當網李國慶說起和李靜才認識的時候，“她都不理解怎么在網上賣書。”

身處陌生行業，混合著新奇感與前路未知的焦慮，李靜只管鉚足勁往前沖。

就像當年電視節在上海舉行，門票一個人要兩千元，一個展位要好幾萬元，為了賣節目，戴軍借著跟熟人寒暄混了進去，李靜卻是闖進去的。她掏出手機，一邊假裝打電話一邊往里沖。在經過保安身邊兩人四目相對時，李靜大吼：“不行！不行！沒什么好商量的，這事就這么辦了……”震懾住了保安，人家沒敢伸手攔她。

這次攔住她的不是門票，而是簽證。臺灣的化妝品發展比較成熟，李靜約那邊的人面談。去臺灣的通行證不好辦。李靜等不得，雙方就約在香港機場。她大清早飛過去，聊上七八個小時，再飛回北京。對方評價：“你不像個女明星啊。”

很多時候，并不是你努力了，好運就會馬上回報你。

以男性為主導的電商圈乃至商界對李靜的闖入帶著微妙的抗拒心理。她的努力和優勢更多地被鬧笑話的段子蓋過，大眾更喜聞樂見的是：傳說李靜聽不得別人叫她李總，覺得“特俗氣”；財經記者抱怨李靜很難采，因為她講不出“商業模式”、“企業戰略”；李靜看不懂財務報表，要求財務總監“不要給我整那些復雜的數字和圖表，你就直接告訴我，賺了多少，賠了多少?！?/p>

沈南鵬挖百思買的運營總監王立成到樂蜂網時，王一聽老板是個女的就不想來。幸好沈南鵬打包票說：“李靜啊，她其實是個男的?！?/p>

奧普拉？斯圖爾特？

將個人在節目中的影響力，嫁接到樂蜂網這個平臺，促成銷售，只是一個大方向，具體怎么做沒人知道。李靜發現賣品牌不賺錢，不如試試自有品牌。自己喜歡精油，李靜的自有品牌靜佳就定位在精油。

開始有人對李靜說，你可以做中國的瑪莎?斯圖爾特。

瑪莎?斯圖爾特？李靜并不熟悉這位美國的家政女王?，斏趮D女投身職場難以分身家務的時候，開辦了專門為家庭宴會服務的餐廳。之后通過出書、為連鎖零售商凱馬特代言、推出家居顧問雜志聲名大噪，隨即創辦自己的電視節目，最后成立公司推出自有品牌，涵蓋美國中產家庭婦女的所有生活需求，從床單到壁紙再到鍋碗瓢盆。

瑪莎的銷售渠道主要在線下超市、百貨公司，李靜則是依托樂蜂網。不同銷售路徑，不同的毛利率，不同的產品，李靜真的可以照搬瑪莎模式？

又有人對李靜說，你可以做中國的奧普拉。

給傳媒出身的創業者們貼上奧普拉標簽，似乎是個時髦事情。在中國，楊瀾曾被視為候選人。同被“提名”的還包括2009年離開央視創辦北京優米網絡科技有限公司的王利芬?！囤A在中國藍天碧水間》正是她一手操辦，當時她因拍賣史玉柱午餐時間而名噪一時。

李靜當然熟悉奧普拉。傳媒女王以《奧普拉秀》為核心和起點，建立起了一個傳媒商業帝國。從制片人到內容制作公司，再到平臺運營商的三級跳，似乎和李靜路徑有更多相似處。

其實那些平白貼到李靜身上中國某某某的標簽，折射出傳媒人如何將專業能力轉換成現實生產力的先天困惑，于是急切地想找到一個可借鑒的模式，以獲得安全感。

瑪莎或者奧普拉都不能解決李靜眼下的麻煩：她的精油產生了大量庫存，有的款一年賣不出兩瓶。李靜的失策從進貨時候開始，對方要求3000瓶起進，李靜一心看中了精油的品質，并沒有努力爭取。她一氣推出了50多款單方精油，有很多冷門的品類。除了學精油專業的學生，普通消費者可能連名字都沒聽過。

李靜嘗試大批砍掉精油品類。消費者抱怨可選擇的產品太少，少了某些冷門精油撐門面顯得靜佳的專業性大打折扣，精油銷量繼續下跌。

李靜一度懷疑互聯網根本不適合賣精油，更讓人沮喪的是，沒人敢保證她自有品牌的路子一定能走通，唱衰電商的聲音不時出現，甚至對自己是否適合當老板也存疑。

習慣了飛揚人生的人，最難面對看不到明顯進步和出路的探索階段。李靜摸索出熱銷精油和冷門精油搭配銷售比例，已經是三年后。在此之前，在一些看似不那么關鍵的地方，李靜小心掩蓋的焦慮泄露了出來。

比如那近三個月的失眠。李靜說：“從前是創業型公司，大家就幾個人，吃住都一起。怎么突然變成了上百人的大團隊？”她因為叫不出每個人的名字而心慌。

她提到一部叫《一個都不能少》的電影，就是講“死倔死倔”張家口人的故事。她形容自己：“就像一種動物，只要咬上獵物就根本不松口。今天這個事我做了，除非你弄死我，你弄不死我，我有一口氣，我就要堅持下去。”這是一種逼出來的讓人陌生的兇狠。

最好的產品經理

金錯刀說：“中國最好的產品經理，男的是周鴻，女的應該是李靜?！崩铎o給這個頭銜點贊。

傳統式創業，需要你精通功能的設計、成本的控制、流程的管控……這些思維方式是理性的，男性的。走到今天，要做得牛逼，更需要女性的思維方式：那是情感導向和體驗導向式的，并不需要經過邏輯論證，而是憑借本能的直覺反應作出的判斷。從這點來說，女性是天生的產品經理。

雖然最初精油的挫折多少表現出，感性的傳媒人思維與理性的商界邏輯不完全兼容，但電視是李靜進入商界的起點，給她的經商風格打上了鮮明的媒體思維烙印。李靜仍然回到了起點尋找發力點。

李靜總想起第一次被臨時拉上鏡，只需要說一句簡單開場白：“各位觀眾你們好，歡迎收看××節目。”就是發不了聲。這種虛脫感讓她能理解上節目明星們的緊張和“怪癖”，有人各種不自在，有人要求清空觀眾才能錄節目。有了李靜的懂得，劉燁才會愿意在節目上透露，自己壓力大時會站在什剎海結冰的水面上放開了哭，放開了喊。這種 “同理心”放在做產品上，正是產品經理的靈感來源――能洞察消費者需求的能力。

消費者需要什么？李靜的解讀落腳到靜佳的面膜開發是這樣的：“面膜拿出來敷臉上，半小時后扯下來仍然是濕的，再用面膜把手擦一擦，這是她們內心的需要，我們應該給她們這種快樂?！?/p>

靜佳面膜的突破點來自李靜的個人體會。面膜敷上了人最好保持不動，不然面膜容易滑落。李靜自己就閑不住，給面膜設計了一對耳掛。這款4D面膜上市就成為爆款， 截至2013年3月銷售350萬片。以2012年來說，4D面膜的銷量約占靜佳總銷量的13%。

李靜甚至在做節目過程中理順了誰來購買的問題。靜佳是一款屬于李靜的化妝品，它的消費者就是通過節目喜歡上李靜的那部分人，對，就是“粉絲”。

對粉絲能量的洞察，來源于李靜做亞洲偶像盛典的經歷。她找到各個明星的粉絲團團長，讓粉絲們在微博、微信上去傳播，為自己的偶像拉票，還特別組織了粉絲團直接PK。偶像盛典當天一條微博轉發超過4000條，幾何級爆炸的關注效果是以往在平面媒體投廣告無法比擬的。

這個思路同樣可以套用：明星乃至草根達人對自己的粉絲都有一定輻射力。假設每個達人有5萬粉絲，1000個達人也能輻射5000萬的消費人群。粉絲又反過來影響周邊的人，就像漣漪一圈一圈擴散。

從靜佳這個專屬李靜的單一自有品牌擴展到明星專家達人們的自有品牌陣列，樂蜂網達人經濟第一次擴展思路就此成型。

李靜帶來的傳媒紅利仍不止于此。

電商達人經濟學

李靜制作電視節目多年，特別是美妝節目《美麗俏佳人》，累積了大量明星御用化妝師、護膚達人、國內化妝品領域亞洲級別的評委等人脈，輕而易舉地解決了達人從哪來的問題。難點是，如何與達人談他的產品該怎么做。理性的職業經紀人們發現，哪怕團隊來自寶潔、資生堂，也搞不定這些“怪咖”。還是得感性的李靜出馬。

樂蜂網副總裁尹娜舉了一個例子，護膚達人凱文一直想做一個自己的品牌，光是花在配方調配上的時間就用了三年。“達人老師在自己的領域里摸爬滾打，最好的東西都見識到了，都按照最高標準來；他們經常出席市面上一些大牌的活動，我們做的東西，他會告訴你腔調跟他的想象差很遠。”

產品部門幾乎要被折騰瘋了，只有李靜淡定：“藝人就是異于常人”，“大咖都是怪胎”。拿自己來說，她就表揚過靜佳的設計師一次：選擇的包裝材料可降解，說明書印在盒子背面節省了紙張，同時采用環保大豆油墨技術，用實際行動表達了靜佳“天然為本”的理念。

樂蜂網CEO王立成早總結出“媒體+電商+自由品牌=電商達人經濟”的公式，然后靠著李靜協調溝通，公司慢慢摸索出六個步驟：首先是達人品牌研究，再由達人品牌的個性延伸到商業品牌的定位，定位完成之后會形成它的三年產品規劃，然后進入產品研發階段，經過10～12個月產品上市，再經歷上市前后的營銷推廣，最終根據用戶反饋做出相應品牌調整。理想狀態下，推出一個達人品牌的時間周期在15～16個月左右。

隨即跟上的是團隊。5個專門服務達人品牌的部門成立起來：配方購買和研發、市場、設計、檢測、生產（負責與工廠溝通及監控）。達人品牌的團隊擴充到了200多人，每個達人的團隊人數多達七八十人，他們專門負責產品研發，其他的事情則交由那5個公共部門負責。李靜也得以從事無巨細的奔波中解脫，把自己的感性投入像設計、營銷這類“有勁”的環節。

梳理公司獨特模式的事，職業人出身的高管更在行。東方風行集團CTO姜海東把東方風行集團分作三部分。首先是包含《美麗俏佳人》等明星欄目的媒體業務。比如公司簽約的小P和梅琳，兩人已在這檔時尚節目中活躍多年。公司針對這兩人的粉絲特點制定了基本的品牌路線：以少女可愛風為主的“即魅”和以抗衰老保養為主的“肌齡”。李靜的媒體優勢體現在能拍板決定節目走向，節目會特地為小P增加少女彩妝的內容，或者為梅琳增加護膚保養的內容。廣告只能推產品，達人只有電視節目才能承載展現。而個性，才是達人品牌吸引顧客的最大砝碼。

其次是電商業務樂蜂網。樂蜂網不單是線上售賣渠道，達人和專家們常駐線上，分享流行信息，回答粉絲提問，粉絲們也在社區里分享產品使用心得。這些信息多多少少會反饋到節目中甚至影響新產品的推出和調整。

最后是達人自有品牌業務。媒體平臺的宣傳優勢，樂蜂網的渠道和黏性，產品本身的穩定開發，這三個看似不相關的板塊就此形成一個閉環，能夠環環相扣，互為補充。

但是，這個閉環要做大，需要更多達人。一個節目最多能承載兩三個，而東方風行傳媒旗下適合宣傳達人的節目不算很多。李靜考慮過跟其他節目合作，或為達人開發專門的節目，甚至嘗試通過網絡制造達人。這些投入不菲，同時需要時間驗證。

李靜在圈內的口碑再次起了作用，不少明星朋友看到靜佳的產品一年賣過億元，小P的彩妝一年賣過幾千萬元，紛紛表示有意推出自己的自有品牌。

正面一戰

“電商圈的競爭比娛樂圈殘酷多了。娛樂圈最多就是走紅毯時我踩踩你裙子，讓你摔一跤。”2012年，李靜經歷了為數不多的正面商戰――樂蜂網和聚美優品杠上了。

促銷PK，口水戰，網站被不明身份黑客攻擊，產品真假疑云……斗到最后圍觀群眾還質問，你們兩家是同一個投資人，是不是“假打”？

李靜很生氣，難得地在微博發飆?；蛟S放到現在，她不會那么激動了。電商從投資人的寵兒變成一門危險生意――大規模地融資、大規模地投入以及大規模地虧損，但是和靠主要賣市場上暢銷化妝品的對手們不同，樂蜂網自有品牌已經占據銷售總額的40%以上，利潤率達到60%。

電商專家吳聲評論，樂蜂網已經形成了一個小眾市場，得以擺脫價格敏感階段，接下來的想象空間更大，它甚至可以考慮推出覆蓋女性各種生活場景的自有產品，最后形成一個售賣美麗的生態系統。

實際上，李靜正朝著這個方向前進。由小P等為代表的達人產品穩步發展之后，由謝娜“歡型”為代表的明星產品開始試水，而且突破了護膚品，延伸至服裝等品類。

謝娜是湖南臺主持人，很早開始做自己的服裝品牌歡型，效果平平，和李靜吃飯的時候兩人聊起來。第二次見面謝娜就帶著紅章來了，要把歡型交給李靜運營。

明星這種成熟資源會遭遇多方覬覦，其實隱形門檻是存在的：“你去跟謝娜說，你的產品樂蜂幫你賣1000萬元我給你賣2000萬元，沒用。人家不缺這2000萬元?！蹦敲餍莻円裁矗坷铎o的感性溝通功能再次發揮不可替代的作用。

謝娜走無厘頭、自我解嘲風格，歡型剛開始有50個品類，多是古靈精怪“像謝娜”的衣服，賣不動。市場部希望砍掉10個，謝娜舍不得。李靜把市場分析的結論“翻譯”給謝娜聽，一個人會喜歡你，因為你身上具有自己欠缺的東西，但她不想真的變成你，她也不會穿成你這樣。李靜建議做一批基本款加上一點小設計的新系列，取名“那小樣兒”，放到樂蜂網上，4天預訂量達數千件。平時每次開產品會，李靜都用手機拍照片給謝娜傳過去，讓她參與過程。

歡型時，360還插了一腳，表示愿意承擔新款的渠道重任。金錯刀口中的最佳男女產品經理意外聯手。今年，羽泉與樂蜂網合作的男士護膚自有品牌也將上市。

現在樂蜂網簽約的達人明星總數已超過500余人。姜海東很看重這個數量上的擴張。他用《中國好聲音》來打比方，一個個歌手在“好聲音”走紅了，多數人下了節目可能沒聲音了，但是對于《中國好聲音》這個平臺來說，下一季又開始了。樂蜂網就是這樣一個平臺，除了每個明星品牌的調性不同，流程已經形成且可復制。明星人氣的生命周期決定產品的生命周期，流水的紅人鐵打的盤子。鐵打的盤子就是一個模式。李靜，是這個模式的入口、代言人和紐帶。

吳聲總結得更直接：“樂蜂網已經被李靜帶成了一個更像傳媒公司的電商公司?！?/p>

不當老大很多年

東方風行集團收入里，節目制作占四成，樂蜂網銷售占六成。2012年樂蜂網銷售額飆升至19.8億元，其中自有品牌貢獻了4億元。

主導這一切的居然是一個不像商人的人。

李靜的名片上沒有董事長總經理頭銜，只是創始人（CEO是王立成）。她不介意自己“降級”到一個產品經理的位置。對她來說，和團隊討論引進丹麥產品，因為“丹麥很多瓶子放土里60天可降解”更有勁。

有一段文字特別能打動李靜：30歲的時候，覺得你不在什么事都干不了。40歲的時候，才明白有你在才什么事都干不了。李靜說這是自我認知的改變，插手太多，對公司是阻力。東方風行集團內部不是有個段子嗎，現在李靜要是參與有關價格的談判，會被廣告部轟出去，因為她會把價格越談越低。

如今李靜手下有6個高管，四五十個總監。李靜負責調兵遣將。自稱連“一道杠”都沒戴過的李靜，如何帶出一個像李靜的公司？這對她仍然是個挑戰。

有一件事情李靜很肯定，自己會永遠是一個傳媒人，以后也會保留一檔訪問節目，“對人的洞察和對人性的溝通永遠是我的選擇。”

李靜最終沒有選擇成為一個“在行”的商人。到今天，她仍不談所謂商業模式，覺得都是鉚著勁堅持走到某一步，然后“事就這么成了唄。”

――你可以說李靜贏得糊涂，但后面一定要加上一句“活得明白”。

走出體制的傳媒人

楊瀾因主持《正大綜藝》成名，作為傳媒人商業化先行者，一路頗為曲折。

2000年，楊瀾與丈夫吳征一起創辦了陽光衛視，原本準備通過觀眾付費和廣告收入兩種途徑實現盈利。這種模式在當時的中國太超前，陽光衛視開播三年虧損資金超過2億港元。之后楊瀾夫婦進行了一系列收購和資本運作，計劃打造跨媒體平臺。但這些項目間缺少內在聯系和核心驅動力，所謂的規模根本無法帶來收益。

楊瀾決定重做電視節目――《天下女人》，將職業女性作為自己的受眾群，然后圍繞這個人群做業務延伸。通過作為重要樞紐的“天女網”，楊瀾希望整合電視、電子雜志等資源，打造一個中國職場女性的多媒體社區；楊瀾還嘗試與銀行共同推出女性信用卡，與中糧集團共同開發針對女性的葡萄酒產品……到目前為止，這些產品尚未形成可持續復制的商業模式。

楊瀾公司更為穩定的業務來自承接各個城市地方政府的晚會制作，同時配套立體宣傳服務，幫助其打造城市文化品牌。有業內人士估計說，楊瀾承辦一臺晚會的收入可能在500萬～1000萬人民幣之間。而能承接這種任務的必要前提，仍是楊瀾身為傳媒人的知名度。

北京電視臺《名人堂》欄目主持人、制片人路彬彬和楊瀾后期的模式類似，電視節目只是價值鏈上的一環，她的貝都因傳播主要提供專業的、全面的公關媒體顧問服務。不過她的核心人群是“職業人”。

互聯網的發展給創業者帶來了更多機會。王利芬2009年從央視離職后創辦了優米網，希望搭建一個平臺來“淘”人們腦子中的智慧和經驗：用戶打開網站，付費后，就可以跟自己希望的人視頻對話：“現在人們腦袋里面的經驗，你是很難得到的，比如說我要見某個人，一定是熟人介紹，而且要跑去一趟，甚至要坐飛機。不如打開網站，就可以兩個人對話，談半個小時，然后我付你錢。”

王利芬因傳媒人的身份聯絡到了眾多大腕。優米網最初被外界關注最多的正是 “拍賣”名人時間，比如史玉柱。但習慣了免費互聯網資源的用戶，付費的意愿并不高。而定價是個問題，有些經驗講完了，用戶覺得不值這么多錢。

王利芬決定取消向用戶收費，將優米網模式調整為B2C的視頻網站，重操電視制作的舊業。制作的節目定期在優米網播出，向廣告主收費。有人說她想重建一個網上央視，不過定位更聚焦――創業和職場。