財務戰略精選(九篇)
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第1篇：財務戰略范文
擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要留有絕大部分乃至全部留存收益的同時，進行大量外部籌資，從而彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足。由于收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性，企業資產規模的快速擴張，往往使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對較低的水平，因此，擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
一、擴張型財務戰略的內涵
1.投資戰略
從投資的角度來看，兼并與收購是企業采取擴張型財務戰略，實現資本擴張的主要形式。許多企業為了支持擴張型財務戰略，在投資方面都采用并購方式，從而取得了巨大的成功。如：2006年7月24日，國美電器并購永樂家電。并購后，2007年第一季度國美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元，同比增長80%，凈利潤達1.69億元，同比上升75.1%；為了“走出去”做成國際化的企業，TCL在2002年以820萬歐元全資收購德國電器公司施耐德，正式進軍國際市場；2005年8月11日，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時得到了雅虎10億元投資，爭取打造中國最大的互聯網收索平臺。企業通過并購能獲得規模經濟優勢，降低交易費用，分散經營風險，同時產生經營、財務等正面協同效應。
2.籌資戰略
籌資戰略是指根據企業的整體發展規劃而進行的資金安排或籌劃，是擴張型財務戰略的三大核心戰略之一。企業的籌資行為包括發行股票、發行債券、取得借款、賒購、租賃等。企業處于不同的生命周期應采用不同的籌資方式，但總體而言，為了加強擴張型財務戰略的有效性，企業都會采取較為積極的籌資戰略。以蒙牛為例，從民間資本到風險資本，到公眾資本，再到產業資本，蒙牛不斷進行籌資，使蒙牛的資金流超越了“環繞速度”，從而成功使企業避免了面臨困境、險境、絕境乃至死境的局面，為蒙牛的擴張型財務戰略奠定了資金基礎。
3.收益分配戰略
收益分配戰略的重點是股利戰略。股利戰略的主要目標是促進公司的長遠發展，保障股東權益，穩定股價。是否采取較為合理的股利戰略，是企業采取擴張型財務戰略能否取得成功的關鍵因素之一。一般而言，采取擴張型財務戰略的企業，在企業初創期一般不分配股利。在發展期，采取少分配股利政策，將更多的資金投入生產。進入成熟期后，企業財務風險降低，股利支付率開始升高。
二、如何選擇擴張型財務戰略
1.與經濟周期相適應
經濟周期是指經濟在運轉過程中大體呈現出的復蘇、繁榮、衰退和蕭條階段性周期循環。大體來說，在經濟復蘇階段和繁榮前期應采取擴張型財務戰略。在經濟復蘇階段，市場需求逐步旺盛，資產價格迅速增長，利潤逐漸上漲。隨著市場的進一步繁榮，投資者信心增加，銀行等金融機構也樂于發放貸款。企業應抓住這一有利時機，采取激進的融資策略：發行長期債券籌集供企業使用的長期資金；利用證券市場，發行股票等方式籌集資金；根據銀行放松信貸政策，向金融機構借入長期借款。同時擴充廠房設備，增加投資和勞動力，加大產品投放力度。
2.與企業成長階段相適應
每個企業一般都要經過初創期、發展期、成熟期以及衰退期四個成長階段。一般情況下，企業處于發展期應采用擴張型財務戰略。進入發展期后，企業產品已有一定的知名度，銷售規模快速平穩增長，開始逐步走入正軌。為了適應進一步生產的需要，企業往往采取擴張性的財務戰略，以彌補內部積累相對于擴張的不足。在融資方面，由于經營風險較高，大多采用權益性融資。但同時也采取少量負債融資，資產負債率升高，能為企業帶來杠桿效應。在分配方面，往往采取“多留利，少分配”的原則，將大部分留存收益用于再投資，大量籌措外部資金。
3.要與企業所處的市場競爭環境相適應
企業所處的市場競爭環境大體可分為四種：完全壟斷市場、完全競爭市場、不完全競爭市場和寡頭壟斷市場。規模經濟是壟斷形成的主要原因，處于完全壟斷性行業，生產需要的設備投資巨大，折舊時間長，固定成本有較大的沉淀性，這就要求企業實行擴張型財務戰略，通過集中大量的資產和資金，進行大規模的生產，獲取規模經濟。在籌資方面，處于壟斷市場上的企業，例如鋼鐵、汽車和重型機械等重工業的銷售一般不成問題，價格波動幅度也不會太大，風險較小，因而可以利用較多的債務來籌集資金。
三、加強企業財務風險的防范與管控
企業采取擴張型財務戰略，在使企業資產規模得到迅速擴張的同時也極大地增加了財務風險。內蒙古蒙牛集團在實施擴張型財務戰略的同時，也注意規避財務風險，建立了四大風險控制系統，從而創造了震驚整個經濟界的“蒙牛神話”。而同樣是采取擴張型財務戰略的珠海巨人公司，卻因缺乏有效的財務風險管控制度，無法對在實施擴張型財務戰略中出現的資金短缺等問題進行有效解決，從而陷入嚴重地財務危機，最后瀕臨破產。因此，風險防控對實施擴張型財務戰略的企業顯得尤為重要：
1.采取合理的資金結構
企業資金主要由自由資金和籌措資金組成，籌措資金是狹義上財務風險形成的根源，因此，企業應采取合理的資金結構。高速擴張的企業應盡可能地獲取權益性資金，不應大量采用負債籌資。因為銀行貸款和企業債券等債務性融資方式都要求到期付本還息，同時銀行貸款還存在利率風險和匯率風險，負債規模過大會導致負債比率增加，導致到期無力償債風險，造成資金鏈斷裂，嚴重時可能給企業帶來滅頂之災，合理負債能有效地防止財務風險。
2.切忌盲目擴張投資
投資風險主要是投資活動給企業財務帶來的不確定性。在實行擴張型財務戰略時，企業應先積極地培養自己的核心競爭力，使產品和服務達到行業領先水平，而不是分散企業的資本，投入到一些與主業不相關的項目上。美國英特爾公司的芯片在世界上是首屈一指的，但是英特爾公司沒有因為IT業不景氣，轉而投資其他行業，而是仍然加大投資、加強研發力度，不斷使芯片技術更新換代，始終在行業里保持領先優勢地位。而巨人集團卻為了投資擴張，盲目涉足完全陌生的房地產領域和生物領域，最終陷入破產危機。
3.進行合理并購
企業往往用并購其它企業的方式來支持擴張型財務戰略。并購有著消滅競爭對手、快速獲取對手資源等優勢，但也存在極大的風險：如達到協同效應的條件過高，需要承接一些不需要或者不必要存在的業務，并購義務過重；并購要吸收被并購企業的員工和過多的成本，減少了本企業的營運資金，增加融資困難等。因此，企業在實施并購時，應充分評估目標企業的情況，合理估計并購價格，制定正確的并購方式和策略，以保證并購后的整合能夠成功，協同效應能夠實現，從而有效支持擴張型財務戰略。
參考文獻：
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第2篇：財務戰略范文
為防止PPI高企造成的通脹預期的壓力持續加劇，央行已經再次確認仍然繼續實施緊縮的貨幣政策。在這樣緊縮的宏觀環境下，企業應該果敢地實現經營理念的蛻變，努力跳出“其興也勃焉，其亡也勃焉”的宿命怪圈與行業周期低谷。要做到這點，企業的CFO們無疑在其中扮演著更為重要的角色。
通脹危及企業生存
2008年以來，全球范圍內出現了通脹，中國的CPI也達到了近期的歷史高點。一時間，企業的生存似乎成為一種奢望。
最近，浙江民營企業飛躍集團就由于面臨債權銀行逼債和民間債權人集體的壓力，企業資金鏈瀕臨斷裂，無奈之下，飛躍董事長邱繼寶被迫提出了破產申請。
通常而言，在面對成本壓力的情況下，企業往往可以采取提高產品價格的措施直接向下游環節轉嫁成本，以確保企業的持續盈利水平。而要做到這點的前提當然是要求企業必須處于產業領先的地位，擁有較強的行業議價能力，具有強勢的品牌影響力。
但是，現在已經具有行業影響力的品牌企業可謂鳳毛麟角。并且，國家從宏觀層面控制或者抑制企業的漲價行為，因此，就目前而言，相當部分的企業仍然必須依靠充分挖掘內部潛力，自我消化成本帶來的部分壓力。畢竟，基業長青的前提是須要能夠生存下來。這個階段企業的主題是生存壓力，并且是至關重要的。否則，皮之不存，毛將焉附？
逆勢而為
對企業而言，做大的不僅是資產負債表左側的資產項目，同時還要保持利潤表中的主營業務利潤能夠持續盈利，而要滿足這些條件的前提是企業的現金流必須能夠穩定。
中國企業從去年開始第三輪洗牌，而且只是個開始。實際上，任何一次緊縮調控都會加速行業進一步洗牌和整合，同樣也是誘致企業內部改革的良機。回過頭來看，緊縮過后，市場哀鴻一片，但那些實力雄厚和財務策略靈活的企業仍然照常發展，而財務策略激進的公司則已成為大浪淘沙之下的作古者。
可見，靈活的財務策略可以大大降低企業夭折的概率。如果將時間的長度拉長的話，這就是要求企業能夠預測到調控周期規律，及時采取逆周期的財務策略。
具體而言，處于周期性行業中的企業，在貨幣擴張政策的初期和中期，由于價格增長趨勢存在一個時滯的過程，通脹往往會延后一段時間，那么可以在這段時期儲備一些重要的原材料資源，這時存貨的余額可能會大于其他時間的余額；在貨幣擴張政策的末期則并不應進行大規模資產購置，反而宜采取保守的財務策略，直接縮減投資、儲備現金，并適當降低負債以保留債務融資的空間；而在貨幣緊縮政策初期，企業采取持幣待購的財務策略較為合適，這個時候秉守“現金為王”的理念有助于企業價值的增長；到了緊縮末期，企業可以利用PPI回落的時機，因時制宜地采取投資的策略，降低現金等價物的比重，直接提升資產的盈利能力，也就是“占地為王”。
逆周期財務策略實際上是提升了企業資產回報率：在低谷時期由于產品價格大幅下降，導致行業內公司普遍陷入財務困境，現金流短缺，資產被賤賣，同時資本市場上投資人的拋棄加劇了資產的貶值。資產市值嚴重低于重置價值，從而產生了并購套利機會――低價收購的資產在行業高峰期將釋放出巨大的盈利能力和潛在的市場價值，并在長期來看將降低生產成本；相反，如果企業在高峰時期大量購置資產，其購買價格高于資產的長期價格均值，而這種價格高估會導致資產的攤銷成本上升，從而降低了單位資產的盈利能力，并在長期中損害公司價值。
現實生活中，市場的價格總是處于不斷的變動狀態之中，企業同樣需要在這樣的狀態之下經營，如何合理運用逆周期財務呢？古人云：“溫故而知新”， 重提殼牌公司這個經典案例或許能夠帶給我們一些不一樣的啟發。
我們都知道，上世紀70年代出現了石油危機，這給煉油企業帶來了重創，而殼牌公司之前一直在努力進行現金儲備，它看準此次時機，利用市場的價格波動，一舉拿下大量虧損煉油企業，一躍成為世界第二大石油公司，并借此奠定了此后20年的成本優勢。到了80年代上半期的繁榮時期，殼牌公司并沒有效仿其他各大石油公司進行大規模的油田收購，而是再次強力儲備現金，并一直力保負債率處于低位狀態。在1986年石油價格崩落后，其他石油公司紛紛陷入財務危機，急于出售資產換取現金，這時，殼牌又一次坐收漁利。
近10年來，殼牌在行業波峰期，現金儲備都處于周期性高點，同時，企業通過大量減債（凈債務融資現金流為負）使負債率處于歷史低點；反之，在行業低谷時期，投資支出大幅增加導致期末存量現金處于歷史低點，并大量借入現金（凈融資現金流為正）使負債率處于周期性高點。可以看出，殼牌公司對“逆周期”的思想精髓了若指掌，運用起來可謂爐火純青！
基業長青幾乎是每個企業家的夢想，然而企業的戰略也是需要有分戰略的支撐和鋪墊。考慮到企業進行技術創新需要假以時日，不可能一蹴而就，屬于企業從長計議的戰略問題。那么，從短期而言，可以起到立竿見影效果的莫過于企業積極采取靈活與保守的財務戰略，緊縮企業的經營性支出，壓縮酌量性費用，從而最大限度地抵御成本的上升。
CFO們重任在身
在國外，大企業都會設一個首席經濟師，負責宏觀經濟研究及政策預期分析，為公司首席執行管或者董事會提供決策支持。而我們企業很少會有這種人員的安排和組織設計，那么，重任自然就會落到CFO身上。
重任在肩的CFO，其自身的素質和眼界就會成為不能回避的一個話題。
首先，不謀全局者，不足謀一域。也就是我們常說的那句話“好的時候念著壞的打算”，這樣才能有效地對沖宏觀調控帶來的風險。這輪通脹過后，我們極有可能陷入滯脹風險之中，也就是我們通常所說的低增長，高通脹的境地，那么，這也需要CFO們盡早調整財務策略，準備應對之策。
其次，CFO要能夠客觀地分析企業價值的貢獻情況。這樣，企業的高層能夠清晰地看到企業增長的主要原因。針對企業存在的先天不足，可以適時根據靈活的財務策略制定應對之策。同時有的放矢也有利于逆周期財務策略的推行。比如，CFO在分析企業成本構成因素時發現，企業是嚴重依賴人工成本較低的策略取得競爭優勢的，那么就應該有策略地建議企業及早采取其他戰略，如加大研發的投入，使企業步入更高層次的全新發展軌跡，從而有效避免在匯率、勞動力和原材料等多重成本上升的壓力下，瞬間成為難以為繼的破產申請對象。
第三，推行逆周期的靈活財務策略，需要CFO們具備全面風險的管理能力。一般情況下，判斷銀根松緊周期拐點的最好辦法是通過PPI和CPI指數變動趨勢。然而這也為周期預測帶來一定的風險，因此使得逆周期財務策略本身會存在一定的變數。在這種情況下，企業的CFO們具備管理逆周期節奏踏錯所帶來的風險的能力更是必要而且重要的。“傾巢之下，豈有完卵”，但是，高盛卻是異類。最近美國次貸橫掃金融行業，高盛巋然不動的奧秘就在于內部嚴格的風險防范機制，每日的壓力閾值測試是其總能擺脫各種生死劫的法寶。通俗來講，就是要求每天模擬現實生活中出現的各種極端情況，測試企業的應變和生存壓力，及時尋找危機的解決之道和應對之策。
第3篇：財務戰略范文
關鍵詞 財務戰略 內容 制定與實施
1 企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2 企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3 企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
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第4篇：財務戰略范文
誰能率先進行戰略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩操勝券。聯想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業績報告顯示，聯想集團全年營業額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。
而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。
當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配。“但目前PC行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標。”他稱。
事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。
隨戰略而變
“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃。”周慶彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系。”
對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：
首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行。“企業不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調。”周慶彤稱。
其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。
第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵。“畢竟新興業務的開拓比較難以成功。”
第四，在不同業務上建立不同的商業模式。“財務規劃與戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。
目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主。“自上而下的循環在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用。”周慶彤說。
其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開。“在此，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級。”
第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。
而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。
最后是協調過程。“在制定規劃的過程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”
財務匹配關鍵
聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。
在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。
對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。
比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。
“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標。”
而聯想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業務上。2012年，聯想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產業進入“PC+時代”，聯想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，實現從“傳統PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。
第5篇：財務戰略范文
工具來“落地”和“管控”財務戰略。
戰略管理工具的提出和不斷創新應該說是近年管理會計領域最顯耀的成果，諸如預算、平衡計分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）、基于作業的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰略管理領域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統。
提及預算，我十分欣賞HenryMintzberg在《公司戰略計劃――大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預算可以看成是一種預期行為，是一種預測，……成為實現政策、戰略目標和人們行為的紐帶”。“預算也可以描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”；“從另一方面考慮，預算又可以被看作一種合同，是相關機構通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”；“預算是戰略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰略會受到調配好的預算的深遠影響，尤其是預算很緊時”；“一旦付諸行動，預算又可能成為慣例”。（參見該書第72―73頁，云南人民出版社，2002年版）。
關于BSC最初是以旨在擴展管理者關注點的新業績評價方法出現的，但很快就被提升為企業戰略管理的基石乃至戰略管理系統。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導的以戰略地圖為基礎的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰略地圖就是全面、明確勾畫出企業戰略目標與日常經營活動目標之間邏輯關系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰略描述方式，不同的企業應根據自己的戰略或目標來繪制相應的執行圖，以明確企業各項活動之間及活動與目標之間的邏輯關系。戰略地圖作為一種可視化的戰略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構成了一個完整的戰略執行體系。
至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統經濟利潤指標（剩余收益）的改進而應運而生的。時至今日，EVA已被應用于管理目標設定、持續管理改進、業績評價和報酬計劃設計等管理領域，并成為一個以組織分權為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經營業績，對公司戰略和投資方案進行評估，并最終達到創造高于資本成本利潤的目的。
最后，作業成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎、服務于企業戰略和增值目標的ABM。
管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運用這些或其中某項工具，下列問題應該引起關注：
第一，通過培訓、討論等方式營造應用這些工具的內部氛圍和公司文化。比如，應該有一種強調“對數字的尊重”、“用數據說話”的公司文化。我認為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓等方式形成。沒有這種文化，在公司內部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。
第二，具有合理、科學和操作性的戰略體系。運用管理工具是為了落實戰略，但是公司的戰略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認為有效和可操作的戰略應該能準確回答三個問題：（1）企業的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經營目標及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務資源。在此基礎上，把戰略轉化為操作指令，使戰略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領導者來持續關注戰略的推進過程。
第三，管理控制工具的導入和實施肯定是一個漸進的過程，不可能一步到位，也應該采用“先易后難”的實施路徑。以預算為例，根據我的調查，我國企業成功運用預算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實施效果是不現實的，要有必要的耐心。
第四， 由于經營環境、管理水平和管理控制中的關鍵問題不同，在應用這些管理工具時，我們不應該簡單地復制國外理論或教科書所倡導的模式，而應該根據企業特性和需求，對所用工具進行不同的“本土化”、“企業化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因為誰也無法準確計算出具體每個企業真實的資本成本率。
第6篇：財務戰略范文
企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。
二、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃
目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略。可以在公司戰略發展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。
1.重視管理創新
過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。
2.做到管理細化
對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。
3.降低成本，提高效率
在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。
4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率
企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。
5.注重培養人才
眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現。現在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。
三、總結
第7篇：財務戰略范文
關鍵詞：財務戰略;財務管理;醫院營運資金
隨著經濟發展的全球化，信息化，我國經濟發展也做出快速反映，最短時間內與互聯網接軌，逐漸形成自成一體的系統化、信息化經濟體系。而我國各醫院的財務管理也隨之與時俱進，緊跟時代潮流，擯棄傳統的管理模式，對現代化管理模式推陳出新。在提升醫院財務管理效力的同時，在國家政策、市場經濟等因素的影響下，快速形成了適合醫院發展的財務管理體系，以適應醫院能夠在當今社會中更好的發展，更好的履行服務大眾的職能。
一、醫院財務戰略內涵
醫院財務戰略主要是指將醫院的流動資金相對平衡的進行劃分周轉，以此來增強醫院的總體競爭力，在醫院內部環境與國家政策等重要因素的影響下，對醫院流動資金的運營做到全面化、規范化。實施醫院財務戰略首先必須結合我國現有政策和新會計法規，在此基礎上醫院的高層管理者首先要制定醫院的總體管理戰略，財務戰略要始終圍繞醫院總體戰略的方針來制定，以達到醫院總體的戰略目標。這就要求醫院的管理者首先要了解政策的更新變化、市場的變化等，在這些不定因素的不斷變化下，制定適合醫院自身快速有序發展的目標，才能讓醫院在快速發展的經濟社會得以健康發展，以確保醫院利益最大化。在以資本為主要紐帶的環境下，醫院的管理模式也逐漸向企業過渡，最終變成企業化管理，現代化管理。
二、財務戰略與信息化緊密結合
當今社會是信息化高速發展的社會，無論是在哪一行業，離開了信息化都將面臨被社會淘汰的命運。因此，在醫院實行財務戰略管理之前，我們首先要將醫院與信息化緊密聯系在一起。傳統的醫院財務管理已經不能滿足現在社會的發展，在就醫人員越來越多的大環境下，在社保全面普及的社會主義制度下，快速實行現代信息化財務管理迫在眉睫。我國目前已經制定會計信息標準化體系，醫院的收費方式等也應該緊隨其后，運用計算機以及財務管理系統對醫院的運營資金實行有效管理，提升解決財務問題的效率，提升醫院服務的速度。在制定醫院財務管理體系時，結合現代信息化和財務管理體系，制定出適合醫院快速運行的信息化系統，是當前醫院在市場上體現競爭力的最好法寶。將財務管理與信息化相結合，要在財務管理方面加強信息化建設與管理，在醫院逐步推行財務管理信息化，是醫院脫穎而出的關鍵點。
三、如何有效提升醫院財務戰略管理
醫院的運營資金是一個醫院的命脈，醫院怎樣管理這些命脈是醫院在當今競爭及巨大的市場經濟體制中能得以生存的最強法器，而對這些資金進行管理就是考驗資金管理者對醫院的了解和市場的了解，從這些了解中得出方法。那如何有效提升醫院的財務戰略，就要從以下幾方面入手。（一）醫院營運資金的籌資管理。籌資是一個企業生存和發展的前提。沒有這一前提，企業無法在競爭力激烈的今天生存下來。醫院也是一樣，在醫院籌資管理的過程中，首先要關注資本結構之間的關系，在以資本為主要連結紐帶的現代化企業中，良好的資本結構為企業籌資提供正確的導向，并且有利于降低籌資成本和籌資風險，這也是醫院順利發展的基礎。其次，利用籌資權的集中化減少風險，增加籌資渠道，制定容易被人接受的籌資方案。最后利用與醫院管理模式的改造相結合的方式進行籌資，籌資的目的既是投資也是改制，無論哪一種目的，都是為了醫院在未來發展中順利進行。（二）醫院營運資金的投資管理。投資是財務管理的另一個重要問題，這關系到醫院的精英內容和發展方向，第一，以投資帶動醫院的發展。在制定投資方案時，首先我們要確定投資必須要有回報收益，在投資的整個過程中，要隨機應變，醫療市場或者國家政策有所變化時，要相應的對投資計劃進行調整，以規避市場變化對投資收益影響的風險。第二，合理將醫院資金進行有計劃的分散投資，不把雞蛋放在一個籃子的道理大家都知道，這也是規避投資風險的一種方式。第三，結合實際情況制定投資方案，選擇投資標準，利用多元化的投資模式以保證醫院的總體利益最大化。（三）醫院營運資金的運營管理。運營管理是醫院對營運資金進行管理，這關系到醫院的未來生存與發展，在保證醫院的競爭力的同時，要確保醫院的資金流平衡發展。在對醫院進行財務管理的運營管理戰略中，要針對醫院自身的優勢，對醫院資源進行資源分配，實現資源利用最大化。加強醫院的內部控制，加強對現金流的監督看管，強化會計人員的職業素質，對醫院會計人員進行定期培訓，增強在職人員對崗位的熟知，對會計工作的嚴謹態度，強化財務知識的學習利用。在各方面對醫院的運營進行合理化分配和管理。另一方面，醫院可以通過擴大規模和重組等方式進行運營管理，在合理的資源配置的前提下，保障醫院的基本利益，通過投資整合，擴大醫院經營規模，實現利益最大化，完善醫院的醫療設施服務，改善醫患關系。（四）醫院運營資金的分配管理。基于醫院、醫生、和患者之間和諧關系的順利發展，醫院要注意利益的合理分配，通過制定有效的績效考核機制等，以保障醫院、醫生、患者之間的基本利益為基礎，建立合理有效、復合多元化的利益分配制度，將各方利益最大化呈現，實現共贏目標。
四、總結
在經濟和網絡信息的高速發展的大前提下，醫院的經營模式必須進行改革，以適應大環境的需求，適應新時期醫院與民眾的需求，增強自身競爭力，實現復合型和信息化的管理模式。醫院財務管理更需如此。醫院財務的戰略管理必須和醫院的總戰略目標相呼應，在保證醫院的總戰略的基礎上，對財務管理進行優化改革，開拓創新，實現對醫院的有效管理，提高醫院財務管理的能力，更便捷的為大眾服務。
作者:張揚 單位:蘇州大學附屬第二醫院
參考文獻：
第8篇：財務戰略范文
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大
學出版社，1997
2陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[M].武
第9篇：財務戰略范文
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
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