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第1篇：銀行監事履職報告范文

曾經發生過這樣一件讓人哭笑不得的事情，一家上市公司的股東大會審議通過了一個議案，規定董事的津貼每月為300元，監事每月為200元。會后，有監事就此詢問一位董事為何他們的津貼要少一些。那位董事答道:“現在董事的責任可大了！出了問題，董事承擔的風險也要高得多，津貼自然要高些?！贝吮O事聞之默然。

筆者也曾列席過一些上市公司的股東大會，在會上看到的監事會，往往只是監事會主席宣讀一下監事會報告，有的連這一關也干脆免了，只是于會議結束時履行簽字手續而已。盡管我國在1993年的公司法中即明確了監事會的職責，但很多企業的監事會作用難以發揮到位是不爭的事實，以至于被戲稱為尷尬的“稻草人”。

2002年的《股份制商業銀行公司治理指引》文件中，明確規定了監事會在股份制商業銀行監督體系中的核心地位。銀行的實際運作情況到底如何？為此，記者走進了興業銀行監事會，希冀從興業監事會的案例中透視我國監事會建設的現狀，探究其中的問題和相應的對策。

建章立制轉新軌

2006年，時任興業銀行副行長的畢仲華被選為監事會主席，興業銀行監事會也迎來了一個新的發展時期。1980年即進入銀行業的畢仲華，經歷過多種崗位的歷練，培養了其嚴謹務實、明察干練的作風。

兩年前，監事會選舉畢仲華為監事會主席的時候，她坦言自己長期一直從事經營管理工作，對于轉型干好監事會的工作心里不是很有底。但等接手后她卻發現，原來監事會的工作還是蠻有挑戰的，完全不是此前想象的那樣。曾經在經營管理崗位歷練多年的她，對體制方面、內控方面的很多問題深有體會，但是苦于一直沒有時間處理，剛好通過監事會的工作來改善。

面對角色的轉換，職責的重新定位，千頭萬緒的方方面面,畢仲華采取了抓主線的做法，其中首要的一條是建章立制。

在畢仲華實際接手興業銀行監事會的2006年下半年，即成立了監事會辦公室，配備了專職的工作人員。此后監事會陸續制定了《監事會議事規則》、《監事會信息交流和情況通報制度》、《監事行為規范》、《監事盡職評價辦法》等一系列規章制度。

提及監事會履職最容易碰到的信息不對稱的難題，興業銀行監事會毫不避諱。興業銀行的做法是建立監事會信息交流和情況通報制度、監事會工作簡報制度以及監事會成員列席董事會和高管層會議制度等，明確和保障了監事會獲取銀行經營管理信息的渠道。

監事會發現了問題，當然只有改正才有意義，“如果限期之內沒有整改，我們還有問責制度，這一系列的制度跟上去，監事會監督的有效性和嚴肅性就體現出來了?！碑呏偃A介紹說。

正是這一系列的制度建設，推動了監事會開始完全獨立地按照自己的使命開展工作。

推動監事素質建設

興業銀行監事會目前有9名成員，其中股權監事4名、職工監事3名、外部監事2名。從人員結構上看這是比較合理的分配方式，但畢仲華認為監事會如何發揮好每個成員的作用才是關鍵。對此，她的做法是加強監事培訓工作。

對于監事培訓，畢仲華自己有著切身的感受。當初接手監事會時，對于如何做好監事會的工作她心里并沒有底。巧的是在她剛接手監事會后，銀監會組織了一次關于股份制商業銀行監事會工作的研討會，就在這次研討會上，畢仲華虛心學習了眾多專家和同仁的經驗，對監事會履行哪些職責，如何履行職責有了較為清晰的認識。畢仲華對興業銀行監事會加強培訓的做法也正是由此而來。

在新《企業會計準則》出臺后，興業銀行監事會緊接著于2007年3月份邀請了財政部負責新《企業會計準則》條例制定的一位處長為興業銀行監事會成員上了一次培訓課，以便監事們盡可能深入地把握新準則對上市銀行的影響，為監事會更好地進行財務監督起到了很好的作用。隨后又組織了一次新公司法和證券法以及相關法規的培訓課，又專門請了國內資深律師和銀監會、上交所的相關專家來講課。

監事培訓工作可以說對興業銀行監事會更好地履行職責起到了很好的作用。畢仲華發現，此后的監事會成員不僅更積極地提出意見，而且更能抓到點子上，監督的效率得到了很大的提高。

探索工作的新模式

按照興業銀行章程的規定，銀行的審計部門對董事會負責并報告工作，同時接受監事會的工作指導。在興業銀行高層領導的分工中，畢仲華同時也負責協助分管審計部工作。另外，審計部總經理由一名職工監事兼任。正是這樣的制度和人事安排，讓監事會可以直接掌控規模達一百多人的審計部，這是一支很有戰斗力的生力軍。

正是有了這樣一支強大戰斗力的隊伍，興業監事會得以如魚得水地展開工作，大大增強了監督和調研的深度和廣度，同時也使得審計部門的潛力得到更好的挖掘。

“我們的這套運作模式銀監會也是非常認可的。”畢仲華介紹說。這套模式，可以說是興業監事會在實際履職中所進行的重要探索之一。

服務，也是一種監督

服務就是最好的監督，這是畢仲華常掛在嘴邊的一句話。

近三十年的銀行從業經驗和多種角色轉換的畢仲華，明白什么地方容易出問題，從什么地方入手更容易發現問題。因此，只要有時間，畢仲華就帶著職工監事和監事會辦公室工作人員到各個分行，和那里的一線員工“親密接觸”。這樣一看一查，就比較容易發現問題。

最能體現“服務就是最好的監督”的地方莫過于監事會組織的調研工作。

2007年初，畢仲華剛上任不久，就緊鑼密鼓地開展了一次調研活動，促成這次調研的正是她悶在心里很久的一個大大的問號:當時興業銀行正在部分分行開展零售業務管理體制改革試點，力圖“以體制機制改革為突破，推動零售業務實現跨越式發展?！笨?、分行上下都認為這項改革非常重要、非常必要，應該作為全行發展的一個方向，但談及如何推進落實時，又紛紛強調現實困難而不愿意積極實施。究竟是什么原因造成了這種怪現象呢？

正是這個大大的問號，促使畢仲華決心做一次專項的調研活動，這個活動得到了董事長和行長的大力支持。通過監事會的努力，最后找到了原因，促成了問題的解決。

2007年，監事會進行了4項大型調研、檢查活動。僅2008年的上半年，監事會又完成了多達4項的調研、檢查工作。正是在這一次次的深入調研、檢查活動中體現出的發現問題和落實整改的決心，為監事會贏得了全行上下的尊重。

作為，更需一個團隊的力量

誠如畢仲華常告誡下屬的那樣，有為才有位，監事會就是要扮演“壞人”的角色，不要怕得罪人，一團和氣，什么都發現不了的話，就沒有人把你放在眼里。

興業銀行監事會最近三年的歷程，我們可以清晰地發現這樣一條脈絡:強化監事會獨立性――推動自身素質建設――探索監事會履職模式――深入一線發現問題。正是沿著這樣的路徑，監事會不僅在自身建設中取得了長足的進步,更在一步一個腳印的發展中逐步樹立了威信。

第2篇：銀行監事履職報告范文

關鍵詞：內部審計；商業銀行

中圖分類號：F239 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

一、通過規范組織架構、報告路線、內部審計章程保證審計的獨立性

獨立性是審計履職的核心要求。指引首次明確提出內部審計的獨立性，并作為一項重要原則寫入總則中。

1.規范了組織架構。內部審計基于受托責任，垂直管理體制的根本目的是為了保證審計組織上的獨立性，只有組織上獨立了，審計人員才可能做到職業精神和職業行為上的獨立。指引在第二章“組織架構”中用單獨的一條，強調了商業銀行應建立獨立垂直的內部審計體系，并對組織架構提出更高要求。

2.調整了審計報告路線。目前各家銀行基本都成立了獨立的內部審計部門，但存在多種報告路線。除部分大型銀行內審部門向董事會負責并報告外，一些大型銀行和多數股份制銀行由行長或副行長分管內部審計部門，一定程度上影響了內部審計獨立性的充分發揮。指引調整了報告路線，明確規定總審計師定期向董事會及其審計委員會和監事會報告工作，并通報高級管理層；內部審計部門向總審計師負責并報告工作，突顯指引對內部審計工作獨立性的重視。

3.明確要求制定內部審計章程。內部審計章程是公司治理文件，是明確內部審計關系的綱領性文件，是其他審計規范制定的依據和基礎。制定內部審計章程，主要是解決內部審計最基本的問題，如審計目標、審計范圍、審計的地位、職責、權限和報告路徑等內容。以前各商業銀行多是以管理辦法等形式規定內部審計工作，尚未將內部審計章程提升到公司治理文件的層面。新指引明確規定商業銀行應制定內部審計章程，且得到董事會的批準，并規定了內部審計章程應包括的內容。通過內部審計章程對內部審計事項進行明確授權，充分強調章程作為基礎制度的地位和作用。

4.強調內部審計人員的專業能力和職業操守。獨立性不僅體現在組織架構和報告路線上，更要成為審計人員的基本意識，體現為審計人員的工作態度和職業精神，并貫穿于審計工作的各個方面。審計人員要始終保持獨立的精神狀態，客觀公正，不受干擾，獨立地作出判斷、表達意見。審計部門要為審計人員保持獨立性，提供精神上的支持和組織上的保障，鼓勵審計人員盡責盡能，履行好工作職責。

二、通過規范審計工作流程提升審計工作質量

審計質量是審計工作的生命線。規范的審計工作流程和勝任的審計人員是審計工作質量的根本保證。指引規范了審計項目流程、審計工作流程、審計人員的勝任標準等內容，對提升銀行內部審計工作質量起到了重要的引導和約束作用。

1.明確了審計項目流程。審計工作主要以審計項目的形式開展，審計項目質量直接決定了審計工作的質量。指引明確商業銀行的審計項目流程包括審計計劃、審計方案、審計實施、審計報告、后續審計等環節，在每個環節，還提出了關鍵控制環節和一些質量控制的措施。

值得一提的是，本次修訂將原“復議制度”修改為“異議解決機制”。內部審計部門與審計對象之間的異議，是暫時的分歧，由于二者的最終目標都是實現銀行的戰略目標，因此異議通過充分溝通是可以解決的。另外，由于內部審計部門出具的審計意見沒有強制執行力，審計對象可以結合自身實際情況，按照成本效益原則決定是否采納審計建議，因此并不存在復議的問題。這一修改，更加體現出監管機構充分考慮了內部審計部門不同于國家審計的內部特性，內部審計具有的是一種建議權，而非處罰權。

2.明確了審計工作流程。審計工作流程除涉及審計項目流程外，還涉及到內部審計章程授權、中長期審計規劃和年度審計計劃、結果后評價、考核與問責及質量評估等環節。指引通過明確工作流程，清晰界定了內部審計各相關方的職責。

3.明確了審計人員的勝任標準。指引規定，內部審計人員應當具備履行內部審計職責所需的專業知識、職業技能和實踐經驗，掌握銀行業務的最新發展，并通過后續教育和職業實踐等途徑，學習和掌握相關法律法規、專業知識、技術方法和審計實務的發展變化，保持和提升專業勝任能力。為審計人員及準備加入審計條線的人員，明確了努力方向和標準。

三、通過與國際接軌、差別化管理提升監管的科學性

指引通過充分借鑒國際前沿的內審理論、參考國際同業的實踐經驗，并充分考慮機構特點的差異性，對審計目標、審計職責、處罰建議權等進行了調整，并在計頻率、審計人員的準入等方面，不作剛性規定，以避免因監管政策“一刀切”而脫離實際，提高規范的可操作性和實際執行效果，切實提升了監管的科學性。

1.調整了審計職責，糾正了審計履職定位偏差。在實際操作過程中，銀行內審部門往往局限于財務、合規和分支機構負責人離任審計，對于公司治理、內部控制、風險管理及業務流程有效性等重大事項的審計職能發揮不夠充分。這種現象在大中小各類銀行均較為普遍。因此，指引中，從內部審計的定義、審計目標，到內部審計章程的內容，再到審計事項，都強調對公司治理、內部控制、風險管理及業務流程有效性的審計職責。

第3篇：銀行監事履職報告范文

郵儲銀行太原分行在加快推進小額貸款跨越式發展的進程中，嚴格執行政府部門以及銀行內部的相關規定，嚴格按照郵儲銀行的內部風險控制制度開展相關工作，盡最大努力滿足廣大客戶的需求。由于郵儲銀行的小額信貸業務起步較晚，該行的小額信貸業務開展以后在大中小城市以及農村地區發展迅速，貸款發放的速度過快，貸款無法得到很好的保障，各種風險問題開始顯現出來。在產生風險問題的原因中，小額信貸風險的監督檢查制是重要的原因。

1 郵儲銀行小額信貸風險監督檢查機制中的不足

1.1 內部監管部門的權威性以及獨立性不夠

郵儲銀行還不具備完善的審計系統，很難達到內部審計在公司中所應有的重要地位，銀行內部審計不能行使有效權力，其他部門也不能提供支持與配合。郵儲銀行分支機構將內部監管部門劃給直屬行長，內部監督的工作人員也是由直屬行長決定，這阻礙了審計活動的順利開展，削弱了銀行內部控制系統的作用和功能。

1.2 內部監管體系不夠健全

郵儲銀行缺乏整體改革的持續性與針對性；缺少科學的量化方法和模型；缺少程序評價與檢查的合理統一；此外，在銀行層次結構方面，缺少對各支行、分行的綜合評價，因此，內部控制缺少一定的微觀基礎。并且，銀行的內部監督政策實施范圍較窄、履職滯后，不能有效監查銀行的運營過程，使得出現的問題難以及時得到解決。

1.3 內部監督力量不夠

總體說來，郵儲銀行缺乏專業的內部監督人才，在審計人員中，真正掌握信息技術的人更少，內部監管工作人員的素質水平還達不到較高要求，并且銀行的審計方法和理念都比較落后。郵儲銀行內部教育機制以及培訓機制還需要進一步健全。

2 完善郵儲銀行小額信貸風險監督檢查機制

2.1 加強對內部控制進行綜合評價

銀行的內部控制體系評價是解決銀行內部控制系統脆弱性的操作基礎以及技術基礎。因此，郵儲銀行需要加強內控體系的建設程度，定期檢查內部控制系統的建設情況以及內部控制手段的執行力度，并加以評估。從而保證內部控制得以有效開展，使得工作人員及時發現并處理內部控制系統中所存在的缺陷和不足。此外，郵儲銀行太原分行需要加大對基層分支機構的評價力度，加大重要崗位以及重要業務的檢查力度，深度挖掘、拓寬檢查范圍、增大檢查頻率，從而及時發現并控制風險點。

2.2 保持監控部門的獨立權威性

郵儲銀行需要保持監控部門的獨立權威性以確保內部控制各項制度的有效運行。郵儲銀行內部控制體系的建設和執行部門，應該與內部控制體系的評價和監管部門分離開來。郵儲銀行應該建立獨立運作、隸屬總行直接領導的內部審核體系，采取垂直管理手段對全行審計監督部門加以管理。同時，根據經濟區域建立監控機構，并且由總行監事會以及內部監督部門派駐工作人員。此外，郵儲銀行內部審計部門應該加強自身建設，保持高度的權威性以及足夠的獨立性，加強對各類問題的檢查工作以及整改工作。嚴厲打擊違反風險管理以及內部控制的行為，把其對郵儲銀行的內部控制以及實施效果的評價結果向董事會、審計委員會、監事會定期匯報。此外，郵儲銀行監管部門還應該量化監控指標，為評判監控對象提供理論依據，通過科學的獎懲機制來引導員工，從而為銀行爭取利益。

2.3 完善銀行內部的審計制度

郵儲銀行所開展的內部審計工作，就是對銀行的財務信息、內部控制的有效性以及銀行經營效率進行綜合評價。一方面，內部審計是內部控制的一種方法，通過采取內控活動的檢查、監督以及評價方法，為日常管理工作提供參考，從而使得內部控制系統得以完善；另一方面，內部審計過程是太原分行內部控制體系的重要組成程序，只有完善內部審計機制，才能夠保證內部控制工作取得有利結果。所以說，需要加強郵儲銀行內部的審計監督管理，進一步完善內部審計機制。

建立健全郵儲銀行的內部審計機制需要做到以下幾點：第一，適當性。這要求太原分行內部審計人員需要具有充分的配備。不僅要使內部審計人員滿足銀行業務需要，保證從事檢查監督的工作人員足夠充分，從而提高內部審計工作的開展效率；而且需要給審計人員配備適當的裝備，要求內部審計工作人員具有專業知識和能力，具備職業道德并且具有很高的職業素質，審計人員在工作過程中應該認真負責，具有風險識別能力，并能夠及時發現內控執行過程中的問題。第二，合理性。內部審計工作人員的設立需要符合常理。首先郵儲銀行內部審計部門應該直接向銀行的監事會、董事會和高級管理層匯報工作，獨立于銀行內部控制的執行與建設部門；其次，郵儲銀行內部審計部門應該具備權威性，保持其在商業銀行中的較高地位；最后，按照郵儲銀行實際情況設立審計委員會，并且對董事會負責。第三，完善內部質量控制體系。郵儲銀行在實行內部控制制度過程中，還需要建立完善的審計工作人員的監督指導制度、審計計劃的管理制度以及審計報告的審定制度。第四，充分的授權。郵儲銀行審計部門應該獲得商業銀行的充分授權，從而行使資料獲取權、審計檢查權、處理處罰權、采取臨時性強制措施權、調查取證權以及審計建議權。

2.4 培養高素質的復合型人才

人才是社會進步的重要資源。國內商業銀行在實現內部控制效果時，需要加大高素質專業人才的培養力度，合理設置人員結構，開發人才資源，同時需要加大對工作人員的培訓力度，提高其綜合素質以及對產品信息的熟悉程度，使其具備較高道德水平、較強理論知識、較精的業務能力，從而成為銀行企業內部控制監督評價系統的核心力量。此外，加強企業的人力資源建設，建立科學的用人機制以及薪酬體系，努力建設優秀隊伍人才，科學管理審計工作人員的工資水平、福利待遇以及升遷過程。充分發揮銀行的內部監督職能，落實銀行內部審計工作，提高銀行的運營水平。

第4篇：銀行監事履職報告范文

【本刊訊】7月26日，朱民正式出任國際貨幣基金組織（IMF）副總裁，這是自1944年國際貨幣基金組織成立以來，首次打破管理層“一正三副”的模式，為朱民增設第四個副總裁職位，此前朱民一直擔任IMF前總裁卡恩的特別顧問。

IMF總裁克里斯蒂娜?拉加德于今年7月12日宣布提名朱民出任該組織副總裁。這一提名隨后得到IMF執行董事會批準，14日，朱民當選為IMF副總裁，并確認于26日上任。

拉加德在12日的聲明中說：“朱民擁有政府、國際政策制定和金融市場的豐富經驗，高超的管理和溝通技能，對基金組織的機構制度有著深度的見解，我期待著他的支持?！彼J為，作為副總裁，朱民將在與基金組織管理層的其他人士共同應對全球成員未來面臨的挑戰、加強該組織對亞洲和新興市場更廣泛的了解方面發揮重要作用。“我期待著與朱民、戴維和管理層其他同事密切合作?！?/p>

朱民1952年出生，美國約翰?霍普金斯大學經濟學博士，2003年至2009年，先后任中國銀行行長助理，副行長，負責財務和司庫、風險管理、內部控制、法律和合規，以及戰略和研究等工作；2009年10月，任中國人民銀行黨委委員、副行長。

2010年2月24日， 時任IMF總裁卡恩任命朱民擔任其特別顧問。主要從事國際金融、銀行業務和宏觀經濟方面的研究。朱民還在世界銀行工作過六年，在約翰?霍普金斯大學和復旦大學講授經濟學。

朱民此次出任IMF副總裁被認為是新興經濟體在國際經濟治理中影響力提高的體現，也是國際貨幣基金組織近年來加強自身治理改革的成果之一。

嚴控融資平臺和房地產貸款風險

中國銀監會主席劉明康：深入推進平臺貸款風險防控不動搖。用科學機制讓風險早暴露、早發現、可度量和早干預，嚴格依據有關要求，控制新增貸款風險。

審慎開展與地方政府之間的戰略合作，加強土地抵押貸款管理，切實根據現金流覆蓋情況分類計提風險資本。

香港應成內地首要海外投資中心

香港交易所集團行政總裁李小加：香港資本市場面臨著第二次結構轉型的歷史機遇，即在內地資本項下提速開放的大環境與大潮流下，內地逐步從資本輸入向資本輸出轉變。香港應抓住機遇成為內地資本的“首要海外投資中心”?；ヂ摶ネㄊ墙ㄔO內地資本“首要海外投資中心”的關鍵，其目標是使兩地市場做到硬件對口、軟件兼容、系統互通、管控互動。

壽險車險業務增長面臨壓力

中國保監會主席吳定富：上半年保險行業呈現相對理性和穩定的發展趨勢，但行業內長期積累的一些問題沒有得到根本解決。一是業務增長面臨壓力。二是資產負債匹配難度加大。三是業務模式轉型壓力加大。四是風險因素增加。

上半年資本市場低迷和加息導致公司所有者權益價值縮水，保險公司的償付能力充足率受到較大影響。

商業銀行公司治理征求意見稿公布

7月25日，銀監會公布了《商業銀行公司治理指引（征求意見稿）》（下稱《指引》）。

《指引》包括加強董事會運作及董事履職的內容、強化監事會職責要求、加強對主要股東行為的約束等九項創新內容。

上半年中小企業貸款

新增1.58萬億元

7月26日，央行的《2011年上半年金融機構貸款投向統計報告》顯示，2011年上半年住戶貸款增速回落減緩，中小企業貸款新增量占比上升。中小企業貸款上半年累計新增1.58萬億元，占全部企業新增貸款的64.5％，比一季度末提高1.6個百分點，余額同比增長18.2％。

第5篇：銀行監事履職報告范文

董事會是商業銀行風險治理的核心，負責在戰略層面上對風險管理過程進行監督，主要專注于治理結構的合理、戰略的制定與督導、高級管理層的風險履職以及風險溝通的充分透明。高級管理層負責在風險戰略的框架下，在戰術層面上確定并實現風險目標，其專注重點更集中于風險目標、風險分析以及風險技術。

風險治理理念的提出

董事會歸位成為商業銀行風險管理的真正主體，是風險治理理念提出的制度背景。以往，國內商業銀行風險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業務的發展，客觀上要求將風險管理上升到商業銀行戰略層面；巴塞爾資本協議與銀監會相關風險管理指引也明確指出董事會承擔各類風險的最終責任。這一切都促使商業銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風險，確保風險管理機制的有效發揮和風險策略的貫徹執行。

商業銀行進入全面風險管理階段后，管理內容大為豐富，這是風險治理理念提出的現實需求。全面風險管理要求商業銀行構建全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法和全員的風險管理文化，而傳統以高級管理層為中心的風險管理框架，在組織架構、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內容。風險治理理念將風險管理的架構延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責邊界，形成由戰略決策到戰術執行再到執行監督的統一風險管理鏈條，是治理層面滿足全面風險管理需要的必然選擇。

商業銀行業務創新的需求和經營風險的本質是風險治理理念提出的根本動力。當代銀行的業務與產品創新飛速發展，要求風險管理高效率地貫穿所有相關部門、專業和領域。但實踐中，風險管理與業務發展部門的權限往往比肩平行，按風險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協調、信息交流路徑上存有障礙，致使風險管理成本提高，效率降低。風險治理的理念坐實董事會在風險管理、監督與協調方面的責任，在更高的層面上統籌風險管理，切實推動商業銀行業務的創新與發展。

商業銀行風險治理框架

商業銀行風險治理框架由風險治理結構、風險容忍度、風險監督機制、風險溝通機制和風險文化五方面構成。

風險治理結構

風險治理結構是實現高效率風險治理的基礎和保障，指商業銀行“三會一層”在風險管理事務方面的職責定位與組織架構安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風險治理職責。董事會風險治理職責分為風險戰略決策、風險執行力督導以及風險文化建設等三方面。

在風險戰略決策方面，董事會審定風險管理戰略，設定風險管理的總體目標、風險偏好和風險容忍度，明確風險管理優先順序和內控機制，審核重大關聯交易，做出風險管理的重要決策。

在風險執行力督導方面，董事會對高級管理層的風險戰略執行情況和風險管理能力進行考核、評估和監督，審議批準內外部審計部門提交的評估報告并監督落實整改，確保銀行風險管理和業務經營處于董事會的風險戰略框架之內。

在風險文化建設方面，董事會推動并督導高級管理層將風險理念整合納入業務發展策略，建立有效的風險管理激勵與考核機制，持續監測銀行的風險文化建設，培養全員風險管理意識。

高級管理層風險治理職責。銀行高級管理層風險治理職責具體分為風險戰略執行、風險管理和風險報告等三方面。

在風險戰略執行方面，高級管理層遵照董事會批準的風險戰略和重大風險決策，建設全面風險管理的組織架構，制定具體明確、操作性強的執行措施，在全行組織落實。

在風險管理方面，高級管理層制定風險政策和程序，對風險進行識別、評估、度量、緩釋和監控，對管理信息系統的實施和變更情況進行監控，保障其適時性、準確性和可用性。

在風險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風險戰略、重大決策準確及時地傳達到全行執行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風險環境與風險狀況，以使董事會能更好地履行風險決策職能。

風險治理的組織架構。商業銀行風險治理的組織架構因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風險戰略的執行力和風險管理職能的獨立性，滿足風險治理專業化、高效化和常態化的要求，實現業務發展與風險控制之間的平衡。

風險治理的組織架構有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應設置專門的風險管理委員會；其次，董事會中應包括兼具學術背景和實踐經驗的風險管理專家；第三，高級管理層的風險管理團隊應與業務部門保持一定的獨立性；第四，風險治理組織架構中的各個機構應明確各自職責，確保彼此間有效協作與溝通；最后，風險治理結構要滿足三層次的監督與制衡，即由董事會實施的監督、各業務領域直接的條線監督，以及獨立的風險管理部門、合規部門和審計部門的監督。

國內商業銀行董事會主要通過下設的風險管理委員會處理風險事務，董事會戰略委員會、審計委員會與關聯交易管理委員會也從不同角度涉及到風險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設立首席風險官，旨在加強董事會風險戰略與決策的執行能力。

風險容忍度

風險容忍度指商業銀行董事會和高級管理層在戰略目標實現過程中對風險的可接受程度，一般反映在銀行的風險戰略和風險政策中，體現為業務增長、并購、市場拓展等經營活動中可以接受的風險和回報的平衡點或者風險調整后的資本回報率，是決定商業銀行總體風險水平、資本水平和所承受風險種類的重要因素。在風險治理框架中，商業銀行高級管理層制定風險容忍度，交由董事會審核批準。

商業銀行董事會在其風險戰略中明確定義風險容忍度，清晰表達銀行所愿意承擔的風險水平，相當于為銀行高級管理層的經營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監管部門及外部利益相關者更好地了解銀行的整體風險態度。

銀行高級管理層根據風險容忍度制定具體的風險目標或者風險限額，作為在執行銀行戰略活動中所承擔的風險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風險溝通機制

風險溝通貫穿于整個風險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業務職能部門之間、銀行與投資者等利益相關者之間，尤其是銀行與監管部門之間的溝通。

在商業銀行風險治理框架中，董事會通過建立溝通機制，規定高級管理層向董事會進行風險報告的內容、頻度和方式，明確風險信息的收集、處理和傳遞程序，促進董事會和高級管理層之間進行及時有效的信息溝通。

風險溝通的目的是使風險信息在合適的時間傳達到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風險的水平。董事會應建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內部審計人員定期會談，監控風險管理目標的實施情況，進行相應的風險決策，有效評估及妥善處理風險隱患。

風險報告制度是風險管理的重要一環，應從銀行戰略的高度明確報告準則和報告制度。報告準則側重于報告質量，報告制度關系到報告能否及時地傳達到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風險報告的質量取決于風險報告部門與其目標讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標準包括：準確指出銀行整體的風險敞口；突出風險之間的相關性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機會與風險。

風險監督機制

為保障風險治理的有效實施，董事會建立監督機制，明確風險相關專門委員會及內部審計機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。

風險監督的目標是找出風險或潛在的隱患，及時采取補救措施，將風險控制在風險容忍度范圍內，分為日常監督和專項監督。日常監督是指董事會對高級管理層實施風險戰略情況進行持續的監督檢查；專項監督是指在銀行發展戰略、組織結構、風險管理政策、流程等發生較大變化或風險時，對風險管理某些方面有針對性進行的監督檢查。

商業銀行董事會結合內部監督情況，定期對高級管理層風險管理有效性進行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等因素確定。

風險文化

風險文化是風險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統，體現為物質文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業銀行經營風險的特性決定了其風險管理必須體現為全員的行為，即在追求銀行業務目標時，每個銀行員工都應該具有風險管理的意識和自覺性，對風險及合規要求有充分的理解。

在風險治理框架下，商業銀行董事會和高級管理層有責任和義務打造重視風險的全行文化基調，在業務發展目標和風險容忍度之間建立平衡機制，通過風險培訓和激勵措施使每個員工都理解銀行的風險文化及風險容忍度，從而確保風險戰略、風險政策和風險管理程序得到有效執行與實施。

風險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設良好的風險文化，商業銀行董事會一方面要具有風險管理專業知識和經驗，另一方面要將風險管理文化與企業戰略目標集合起來，監督執行。

風險文化貫穿并體現于銀行風險管理的所有環節，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關重要。在良好的風險管理文化中，高級管理層把風險管理作為一種本能，自覺將風險文化要素納入風險政策的考慮范圍，持續提升全員風險文化意識，確保各項風險管理措施得到充分執行。

關于加強國內商業銀行風險治理的思考

歷經多年建設，國內商業銀行公司治理在建章立制、機構設置、職責定位等基礎層面上已經取得很大成績。風險治理作為公司治理的一個側面，無論在風險治理結構，還是在風險容忍度、風險信息溝通與監督機制、風險文化建設等方面，基本實現了同國際領先銀行先進實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風險治理建設的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關監管規章照本宣科，不同的銀行在風險架構設置、職責定位、制度建設等方面大同小異，缺乏根據自身風險治理需要而進行的主動創新。二是風險治理的執行效果有待加強。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風險治理要素都有清晰周密的制度規定，但大多還停留在紙上富貴，執行效果大打折扣。

風險治理的法則固然重要，但真正區分領先與落后的要素還是在于執行。加強國內商業銀行風險治理的關鍵，在于根據各行自身特點和治理需求，圍繞加強風險戰略決策執行力這一中心思想，對董事會風險治理各要素進行主動大膽地突破與創新。

強化董事會風險管理的專業水平，解決董事會內部風險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設立常設的首席風險官，作為董事會風險決策的代表，承擔董事會日常風險管理的具體職責。首席風險官對董事會負責，對銀行風險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發揮其風險管理職責的關鍵。

其次，加強對董事會風險決策的專業支持力度，提高風險治理的效率。一種做法是在現行的獨立董事和專業委員會制度之外，補充成立由銀行內部與外部風險管理專家共同組成的風險決策顧問組，為董事會做出的每一項風險決策提供獨立的專業意見，對高級管理層的風險執行工作進行評估。另一種做法是豐富現行董事會辦事機構的功能，由辦事機構轉型為參謀本部，突出其專業色彩，對董事會的風險決策提供技術支持和幫助。

第三，加強董事會與監事會、董事會風險管理委員會與戰略委員會、審計委員會和關聯交易管理委員會等其他風險相關委員會之間的分工協作，在董事會層面實現風險決策、督導及風險文化建設的統一管理，確保其風險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風險戰略中主動規定風險容忍度，在風險政策中細化落實，并定期進行評估與督導。盡管現行監管政策沒有硬性要求，但風險容忍度是商業銀行董事會履行風險管理職責的起點，也是高級管理層執行風險戰略的操作底線，進而也是商業銀行風險治理有效與否的判斷標準，商業銀行應主動設定。

實踐中，風險容忍度由商業銀行高級管理層基于對發展戰略、風險狀況及自身風險管理能力的認識制定，并報董事會審核批準。董事會應在獲得足夠的專業支持的情況下，審核風險容忍度的合理性和可行性。風險容忍度一經納入銀行整體風險戰略，高級管理層即應將其細化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導。

提高風險信息質量，助力董事會風險決策。風險信息質量是董事會風險決策的重要依據。國內商業銀行董事會收到的風險信息以常規報告為主，內容的可讀性與針對性不強，不能滿足風險治理的需要。

提高風險信息質量，發揮風險報告在董事會風險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進。

豐富風險信息內容。董事會不僅應獲得銀行內部的常規報告，還要能夠獲取銀行外部影響風險的信息，幫助其全面認知銀行所處的風險環境。

強化風險信息加工。董事會不僅需要原始的風險信息，還要有經過提煉與整理、客觀反映風險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風險狀況和風險管理工作。

拓寬風險信息的來源途徑。既要有常規的報告路徑，也要對非常規風險信息獲取途徑做出規定；對銀行風險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風險督導的內容和手段。董事會應每年向高級管理層風險管理指導意見，傳達董事會的風險戰略及風險容忍度，要求高級管理層據此制訂執行層面的風險政策，并通過定期的風險整體評估檢查其完成進度與質量。

董事會應堅持主動督導與接收定期風險報告相結合，通過常態化調研與專題調研發現問題，對高級管理層落實董事會風險戰略的情況進行監督指導。

董事會與高級管理層之間還應建立常規交流的平臺，通過工作會議、文件流轉、列席彼此會議等形式，圍繞風險戰略的理解與執行進行充分的討論與交流。當外部風險環境發生變化時，董事會也應對風險戰略及時做出相應的微調。

打造特色風險文化，提升自身價值。風險文化是商業銀行企業文化的重要組成部分，只有在物質、制度、精神和行為層面上都自發體現出表里如一、標準統一的風險文化，才能使風險文化成為商業銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風險文化應主動培養，公開宣示。商業銀行董事會和高級管理層應充分認識到風險文化對于風險治理的重要性，主動規劃、培養本行的風險文化，根據實踐經驗加以總結和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風險文化成為銀行內部、投資者、監管部門等利益相關者共同認同的基礎。

風險文化應具有特色，打破“高大全”的條條框框。國內商業銀行已開始通過打造特色業務差異化經營，風險文化也應相應地有所反映。例如，對于重點發展領域，可在總體可控、機制保障的前提下，董事會可適度放寬風險容忍度，變壓縮風險的單一目標為有意識地經營風險，形成業務發展與風險把控在風險治理層面的有機平衡。

第6篇：銀行監事履職報告范文

關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.

Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research

中圖分類號:F830文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0068-04

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,Q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如Q銀行只有三個內設部門,H銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[D].復旦大學碩士論文,2008.

第7篇：銀行監事履職報告范文

【關鍵詞】公司治理角度 內部控制環境

一、我國上市公司內部控制環境存在的主要問題

1、公司治理結構不規范、不健全

（1）控股股東“超強控制”

首先，上市公司的控股股東不僅可以決定股東大會的決議，而且還可以通過選“自己人”作為董事，以此決定董事會的決議，進而影響董事會對經理層的選聘，獲取自身利益。其次，由于控股股東在上市公司中的特殊地位和主導作用，使得其具有超越法人權限的能力?？梢岳?、控制、使用上市公司資源的優勢，轉移上市公司的資產，損害中小股東的利益。再次，上市公司的控股股東通常為一家公司，而不是自然人。在這種情況下，控股股東為了自身的經濟利益，直接或間接地以上市公司資產作為擔保，從銀行獲取大量貸款。這些擔保中還包括違規擔保、逾期擔保，上市公司因為給控股股東貸款提供擔保，被動地變成了控股股東的連帶責任方，承擔著巨大的財務風險和經營風險。一旦上市公司卷入復雜的擔保訴訟案中，不僅嚴重影響正常的生產經營活動，存在因此而虧損甚至退市的風險，還侵害了社會公眾股股東的利益，增加公司的財務風險、經營風險。

（2）董事會是形式董事會

我國上市公司的董事會一般由公司的前幾大股東按其持股比例推薦組成，廣大社會公眾股股東在董事會中根本就沒有任何代表，也沒有任何的話語權。由于公司董事會受控股股東支配，而控股股東與社會公眾股股東之間的權力、利益不統一，如在股利分配政策上，社會公眾股股東關心的是眼前利益，希望獲取資本利得，而控股股東考慮得是公司長期戰略，關注市場占有率、投資機會等。在公司董事會做出相關決議的時候，即使發生控股股東侵害社會公眾股股東利益的情況，廣大社會公眾股股東也不可能知道。

（3）獨立董事制度不到位

我國在引進獨立董事制度后，獨立董事依然沒有發揮出應有的作用，反而成為上市公司的“擺設”和“花瓶”。一是一些獨立董事大多只是聽取、審議和批準公司年度報告和重大決策，在董事會上發表一下自己的意見。這些獨立董事認為自己主要是為上市公司發展提供建議的，他們往往只提出建議，而不愿去得罪大股東，并把自己當成顧問一樣來看待。當公司內部發生分歧后，控股股東帶頭進行違規操作，不聽獨立董事的建議，獨立董事也毫無辦法。二是目前上市公司聘請的獨立董事大多是國內一些知名的經濟學家、大學教授、證券從業人員等，他們的加入對上市公司拓展視野是非常有幫助的，但是他們沒有豐富的企業與商務經歷及足夠的時間和精力去履行公司董事應盡的職責。

（4）監事會

公司監事會是與董事會相互制衡的監督機構。我國《公司法》規定：“監事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規定。”從這可以看出，監事不是來自股東代表，就是來自職工代表。股東監事由于自己本身工作受董事會和經理的領導，難以對董事會發揮監督作用；職工監事雖然代表職工的利益，由于不具備相關的專業知識或者信息掌握不充分等，也達不到監督的目的?，F實中，很少有職工敢于捍衛自己的利益，因為他們的命運掌管在由控股股東控制的董事會手中。因此，監事會實際上也被控股股東所控制。在實際經濟生活中，有的上市公司的監事同時擔任幾家公司的監事一職，把監事會當成養老的地方，上市公司的監事會根本起不到對公司的財務及董事、經理進行監督的作用。

（5）經理層

上市公司的日常生產經營管理工作由公司經理層負責，總經理由董事會聘任或者解聘，對董事會負責。由于董事會由控股股東掌控，這樣董事會聘任的總經理也變成了控股股東意愿的執行者，實際中很多上市公司的總經理就由董事長本人擔任，上市公司的經理層也就變成了控股股東的經理層，當控股股東侵害中小股東利益的時候，經理層就變為侵害中小股東利益的具體實施者。

2、對經營者約束激勵機制不健全

我國的部分上市公司已經借鑒西方發達國家的股票期權計劃調動經營者的積極性。股權激勵是現代公司制企業以公司股權為利益載體，借助于企業的價值追求與企業員工個人利益協調互動的模型，謀求極大地激化員工主動性和創造力的一種全新的激勵方式。經理股票期權作為長期激勵機制，有助于解決股東與經營者之間的問題，并實現剩余索取權和控制權的對應，因而能鼓勵經理人員克服短期行為，更多地關注公司的長期持續發展。對中國上市公司來說，激勵性股票期權或稱經理股票期權其吸引力在于：協調股東利益與管理層利益，弱化股東與管理層利益間的沖突，促使公司管理層行為趨向股東利益最大化目標。但是，針對我國上市公司現狀，股票期權還存在股票來源業績評價市場環境等諸多問題。

二、公司治理結構的完善對策

1、強化股東權利和股東的法律責任

強化社會公眾股股東各項權利的實現機制，實現同股同權。在《公司章程》、《招股說明書》等文件中充分說明社會公眾股股東權利和利益，以抗衡控股股東“超強控制”的內部控制環境，使社會公眾股股東有一個良好的維護自身利益的環境。在公司權力機構的股東大會上，要給予社會公眾股股東充分參與公司重大決策的機會，不能親自參加股東大會表決的社會公眾股股東，可以采取其他方式行使自己的權利，比如運用現代信息技術手段，以全國證券交易網為平臺，以各家證券營業部為終端，開發建立全國聯網的中小股東電子投票系統，通過電子識別，讓中小股東在各證券營業部或家庭個人終端設備上行使自己的投票權。對于公司重大事項的決策，必須經過社會公眾股股東過半數以上同意才能實施，維護社會公眾股股東的利益，實現股東利益最大化。

2、加快董事會改革

（1）要實現董事會內部利益制衡機制和監督機制

公司董事會是控股股東與社會公眾股股東之間利益博弈的關鍵環節，社會公眾股股東進入董事會，才能切實的維護自身利益。上市公司董事會必須由社會公眾股股東代表進入公司董事會，參與公司的經營決策，而且社會公眾股股東代表在公司董事會中的比例不能低于社會公眾股股東持股之和占總股本的比例。另外，加大董事會的義務，對社會公眾股股東提出的各種疑問、提議、預案，董事會要定期給予答復，以保證社會公眾股股東的知情權、質詢權和提案權。

（2）允許獨立董事持股

我們通常理解獨立董事時認為，獨立董事與公司沒有任何股權關系，主要為中小股東的“代言人”，而且把獨立董事的優點也歸結為他們不是股東。獨立董事作為人，畢竟要代表某種利益。因為不是股東，不會為某一個股東說話，他們受誰的委托，就代表誰的利益。獨立董事由控股股東聘請，他們必然代表控股股東的利益。讓獨立董事持有股份，但不讓他們成為大股東，這樣，獨立董事的利益就會與中小股東的利益趨于一致，他們就會代表中小股東，積極制止控股股東做出損害中小股東利益的不良行為，也能改變獨立董事把自己當成顧問的局面。

（3）關于獨立董事任職資格和任職時間

按照中國證監會的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》的征求意見稿規定，上市公司董事會、監事會、單獨或者合并持有上市公司已發行股份5%以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經股東大會選舉決定，獨立董事的提名人在提名前應當征得被提名人的同意。在獨立董事的任職資格上要聘任具有豐富實踐經驗的專業人士加入到獨立董事的隊伍中。上市公司可以在公司章程中或其他相關文件中規定獨立董事擔任獨立董事工作的具體時間，比如根據公司的具體情況規定獨立董事每年必須參加幾次董事會等。

（4）關于獨立董事參與決策的方式和支持其工作的機構

我國可以在立法上規定獨立董事每年至少舉行若干次獨立董事會議。通過獨立董事會議，為獨立董事提供一個不受任何干擾、約束的環境，在這個環境下獨立董事可以共同商討對策，一是可以保證獨立董事職責的履行，二是為獨立董事之間的相互交流提供機會。我國還可以借鑒國外的做法，像美國的董事會設立有若干個專門負責某方面職責的專門委員會――審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。這些專門委員會的成員大部分或全部都是獨立董事，獨立董事能夠獲得一定的權力，加強對管理層的監督。我國的上市公司可以根據自身情況，設立專門委員會，以保證獨立董事職權的行使。

（5）建立董事會的自我評價體系

對于董事會的自我評價，結合自身實際加以運用是非常重要的，但是，自我評價體系都會涉及三個方面的內容：董事會的構成；董事會的運作；單個董事的履職情況。關于董事會的構成，應結合公司法、治理準則和指引以及自身的實際情況進行評價。關于董事會的運作問題，主要考察董事會的工作程序、工作效果的問題，這又包括評價董事會下一年任務和職責的可能性；評價這些目標的完成情況，評價過程包括達到即定目標所用資源和可能性。對單個董事的履職狀況考核，是因為一個董事會的力量來源于它的成員，而且對支付董事會成員報酬具有衡量標準。

3、強化監事會職能

我國監事會成員的組成比較單一，不利于監事會從各方面維護公司立場。上市公司可以擴大監事會成員的范圍，允許債權人、社會公眾等參與并根據上市公司的具體情況確定合理的比例或由相關法律規定。將原來的通過提名選舉職工監事改為公開競選；債權人監事可以由債權總額較多的債權人或其它債權人直接派出；由股東監事、職工監事和債權人監事審議后以監事會的名義向社會公開聘任獨立監事。這樣監事會就代表股東、職工、債權人和潛在的投資者等若干群體，更好的維護公司的利益。對于監事個人應當注重個人素質的提高，遵守法律、法規和公司章程，忠實履行職責，維護公司利益。監事在不盡其職責時，應承擔一定的行政或民事責任，嚴重者應承擔刑事責任。

4、理順董事會與經理層的關系

董事會與經理層之間要形成相互制衡和權責對應關系。董事會與經理層是一種授權的關系。董事會作為公司的最高決策機構，必須根據公司法和公司章程行使董事會的職權。公司的日常經營事務聘用職業經理人員管理，委托給經理層。總經理及經理層在董事會的授權下，負責處理公司的日常經營管理事務并受董事會的監督。

5、恰當運用股權激勵

第8篇：銀行監事履職報告范文

關鍵詞：商業銀行；操作風險；防范對策

經濟和金融全球化的不斷深入，信息技術的飛速發展以及近50年來金融理論與金融實踐的突破創新，金融產品和金融市場得以蓬勃發展，商業銀行面對的風險因素日趨顯著，金融風險暴發所產生的危害性巨大。按誘發風險的原因，商業銀行面臨信用風、市場、操作、流動性、國家、聲譽、法律、及戰略類風險，本文主要是對商業銀行目前普遍存在的操作風險進行簡要的分析，并提出商業銀行操作風險的防范對策。

一、操作風險的定義、分類及自身的特征簡析

商業銀行自誕生之初，風險就與之相伴，商業銀行就是經營風險的金融機構，以經營風險為盈利的根本手段。商業銀行以安全性、流動性、效益性為經營原則，實行自主經營，自擔風險，自負盈虧，自我約束。國際上管理先進的商業銀行已建立并逐步完善全面的金融風險管理體系，利用先進的風險管理技術和信息系統，最大限度的減少金融風險可能造成的損失。目前我國商業銀行越來越深刻的認識到健全的風險管理體系在可持續的發展過程中的重要地位，而先進的風險管理能力和水平，則成為商業銀行最重要的核心競爭力。

操作風險目前我國定義為是由于人為錯誤、技術缺限或不利的外部事件所造成損失的風險。巴塞爾委員會在《巴塞爾新資本協議》中關于操作風險具體定義為“操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險”。該定義突出強調了銀行內部人員操作和業務系統因素所導致的操作風險，是操作風險形成的主要原因。

操作風險分類類型較多，比較常見的劃分標準一是巴塞爾新資本協議標準。 巴塞爾新資本協議標準中的分類包括兩個維度，一個維度是按照損失事件類型進行分類，可以分為由人員、系統、流程、和外部事件所引發的四類風險，并由此分為七種表現形式，內部欺詐、外部欺詐、聘用員工做法、和工作場所安全性，客戶、產品及業務做法，實物資產損壞，業務中斷和系統失靈，交易及流程管理。這七種損失事件還可進一步細化為具體業務活動和操作，使商業銀行管理者能夠從引起操作風險的具體因素著手，采取有效的管理措施。另一個維度是依據發生操作風險的業務部門或業務流程環節進行分類分為八類。分別國是公司財務、交易與銷售、零售銀行業務、商業銀行業務、支付與清算、服務、資產管理、零售經紀。上述兩個維度的分類還可共同構成操作風險分類的7×8矩陣。二是英國銀行家協會分類標準。具體涉及四類：人員因素導致的操作風險、流程因素導致的操作風險、系統因素導致的操作風險、外部事件導致的操作風險。前三類為內部因素導致的操作風險，又稱為操作性失誤風險，第四種為外部因素導致的操作風險，又稱為操作性杠桿風險。

操作風險相比其它種類的風險具有獨特的特征。一是具有普遍性，普遍存在于商業銀行業務和管理的各個方面。二是操作風險具有非盈利性，它并不能為商業銀行帶來盈利，商業銀行之所以承擔它是因為它不可避免，對它的管理策略和管理成本一定的情況下盡可能降低風險。三是操作風險還可能引發市場風險和信用風險等其它風險。例如交易過程中結算系統發生故障或結算失敗，不但造成交易成本上升，而且還可能引發信用風險。四是按照《巴塞爾新資本協議》的規定，法律風險是一種特殊類型的操作風險。

二、操作風險形成的主要原因及加強操作風險管理新的要求

操作風險形成的原因具體可概括為人員因素，內部流程，系統缺限，和外部事件四個方面。人員因素主要是指商業銀行員工發生內部欺詐，失職違規，以及員工知識/技能匱乏，核心員工流失，商業銀行違反用工法等造成損失或不良影響而引起的風險。內部流程是指引起的操作風險是由于商業銀行業務流程缺失、設計不完善，或沒有被嚴格執行而造成的損失。主要包括財務/會計錯誤、文件/合同缺限、產品設計缺限、錯誤監控/報告、結算/支付錯誤、交易/定價錯誤等。系統缺限是指引發的操作風險是指由于信息科技部門或服務供應商提供的計算機系統或設備發生故障或其他原因，商業銀行不能正常提供部分、全部服務或業務中斷而造成的損失。包括系統設計不完善和系統維護不完善所產生的風險。具體表現為數據/信息質量風險，違反系統安全規定，系統設計/開發的戰略風險，以及系統的穩定性、兼容性、適宜性存在的問題等方面。外部事件是指商業銀行的經營是在一定的政治、經濟和社會環境中發生的，經營環境的變化，外部突發事件等都會影響商業銀行的正常經營活動，甚至發生損失。具體包括由于外部員工故意欺詐、騙取或盜用銀行資金及違反法律而對商業銀行的客戶、員工、財務資源或聲譽可能或者已經造成負面影響的事件。該類事件可能是內部控制失敗或內部控制的薄弱環節，或是外部因素對商業銀行運作或聲譽造成的威脅。

2001年巴塞爾委員會制定的《巴塞爾新資本協議》（征求意見稿），率先將操作風險的衡量和管理納入金融機構的風險管理框架中，并要求金融機構為操作風險配置相應的資本。這既是對近年來國際金融界日益注重操作風險管理實踐的一個總結，又是對操作風險管理提出了新的要求。

三、銀行操作風險的危害性

近年來，隨著我國銀行業務的快速發展，商業銀行面臨的運營風險不斷增加，作為商業銀行常見三大金融風險之一的操作風險更是頻頻凸顯。據統計，僅2003年－2010年，通過媒體公開報道可以搜集到的操作風險案件就達200余件。2011年，中國銀監會的《銀監會2010年年報》指出，2010年中國銀行業仍存在諸多風險挑戰，其中之一便是“部分金融機構操作風險管理意識弱化”。該報告指出：“2010年底，部分銀行業金融機構案件出現反彈。齊魯銀行數十億元的票據詐騙案件等多數案件發生在基層網點和所謂低風險業務領域，且多為內部人員作案，這反映出部分銀行內在風險管理機制存在缺陷?！北容^典型案例如2005年6月17日，萬事達卡國際組織宣布，由于一名黑客侵入“信用卡第三方支付系統”，包括萬事達卡、維薩等機構在內的4000多萬張信用卡用戶的銀行資料被盜。我國9000多名內地持卡人因在2004年8月1日至2005年5月27日在美國刷卡，賬戶信息也被盜取。商業銀行外部人員通過網絡侵入內部系統作案已經成為新型外部欺詐風險的重要關注點。因我國網絡技術的不發達和客戶通過網絡支付的需求增大之間的差距，個別商業銀行為了爭攬業務，大力拓展網絡支付和網上銀行業務，在信息系統和網絡建設方面忽視安全問題，造成信息泄密，乃至客戶和商業銀行的損失。

四、銀行操作風險的相關對策

1、正確計量操作風險并合理配置經濟資本?！栋腿麪栃沦Y本協議》中為商業銀行提供的三種可供選擇的操作風險經濟資本的計量方法，分別是基本指標法、標準法和高級計量法，這三種計量方法是目前國外商業銀行廣泛使用的計量方法，在復雜性和風險敏感性上是逐漸增強的。隨著監管部門對風險監管的加強，我國商業銀行應根據自身情況，逐步選擇使用這三種方法進行計量，對那些操作風險管理仍處于較低水平的、尚未達到量化階段的商業銀行可以選擇較為簡單的前二種方法，但最終要選擇使用高級計量法，因為采用高級計量法更能反映商業銀行操作風險的真實狀況。所以商業銀行應正確選擇操作風險計量方法，才能更加準確計量操作風險并進而合理配置經濟資本。

2、加強對商業銀行的公司治理。公司治理是現代商業銀行穩健運營和發展的核心，完善的公司治理結構是商業銀行有效防范和控制風險的前提。必須明確董事會、監事會和高級管理層以及內部相關部門在防范和控制操作風險方面所承擔的職責，按照各自的職責分工，做好操作風險防范和管理等相關工作。董事會應重點負責批準在全行范圍內采用操作風險管理系統，并將操作風險作為主要風險進行管理。監事會負責對商業銀遵守法規的情況以及董事會、高級管理層在操作風險防范中的履職情況進行監督。高級管理應做好經董事會批準的操作風險管理系統的執行。

3、加強內部控制。巴塞爾委員會認為，資本約束并不是控制操作風險的最好方法，對付操作風險的第一道防線是嚴格的內部控制。健全的內部控制體系是商業銀行有效識別和防范操作風險的重要手段，加強內部控制建設是商業銀行風險管理的基礎。長期以來，商業銀行的內部控制問題一直困擾我國甚至國際商業銀行，內部控制失靈是造成商業銀行案件頻發的直接原因，而隱藏在內部控制失靈現象的背后是內部控制要素缺失和內部控制運行體系的紊亂。加強商業銀行內部控制體系建設已經成為我國商業銀行防范操作風險的迫切需要。

4、重視合規管理文化建設。經統計，違規、內部欺詐等損失事件在我國商業銀行操作風險中占比超過80%，說明我國商業銀行內部控制存在的最嚴重的問題是制度的遵循性，也是內部控制的符合性或者合規性問題。合規性問題是我國商業銀行操作風險管理的核心問題，我國商業銀行操作風險管理首先應從操作風險理念和培養入手，培養合規文化，增強風險意識，只有把先進的合規管理文化貫穿到商業銀行的發展戰略中根植于整個銀行的運行中，內化為員工的職業習慣，才能構建起抵御風險的堅強防線，實現商業銀行穩健經營和可持續發展。只有培育良好的合規文化，才能使風險機制有效發揮作用，才能讓每位員發揮風險管理的能動作用。

5、加強信息系統建設。商業銀行信息系統包括主要面向客戶的業務處理系統和主要供內部管理使用的管理信息系統。在操作風險管理中，信息系統的主要作用在于支持風險評估，建立損失數據庫、風險指標收集與報告、風險管理和建立資本模型；商業銀行在信息系統方面的科技投入越多，越有助于控制操作風險。先進的業務處理系統能大幅度提高商業銀行的經營管理水平，并降低操作出錯的概率。商業銀行應盡可能地利用信息系統的設定，防范各種操作風險和違法犯罪行為。

6、建立人力資本激勵機制，從員工行為上降低操作風險。首先，應確保實現責權利明確且相匹配的人力資源制度安排。是指操作風險的責權界定要清晰，崗位職責與業務操作權限劃分要具體到個人，并徹底消除責任多頭承擔的模糊現象，切實保障員工個人的人力資源效能的充分發揮。一是依據崗位工作的業務復雜程度和崗位職責的責任大小，合理確定崗位激勵系數；二是注重實施不同崗位的不同收入差別限額制，將收入差距控制在合理范圍。第二，構建科學合理的員工職業生涯設計體系和實踐平臺。對人力資本的激勵應關注其長期的職業發展。具體到商業銀行操作風險管理領域，應尤其注重做好分支行等基層業務人員的職業生涯設計。基層業務人員的職業起點較低，面對的發展和自我提高的機遇相對較少，因此更容易滋生懈怠、厭倦等不良工作情緒。因此，在對其進行職業生涯設計時，應首先消除基層業務人員即是單純操作人員的傳統觀念，要積極創造基層員工參與銀行風險管理和發展規劃工作的機會，這樣將有利于提升其風險防范意識。還可通過短期交流、定期培訓、零風險示范崗建設等方式不斷提升基層員工的職業生涯優化理念和對組織的忠誠度和認知度。第三、塑造精誠合作、執行高效的企業文化氛圍。良好的企業文化氛圍塑造有利于增強員工的歸屬感和對集體價值的認同感，有助于從內部形成推動操作風險管理內控制度有效執行的無形動力。從而確保銀行操作風險內控制度的落實與執行的自覺性、主動性和高效性，真正實現全面有效的操作風險管理。

參考文獻：

1、《巴塞爾新資本協議》

第9篇：銀行監事履職報告范文

近年來中國經濟快速發展引發了銀行業的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴大和素質的提高來提升內力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀九十年生的巴林銀行破產案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設。完善的用人制度可以發揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力?；诖?，本期《銀行家》月度論壇邀請多位業內專家，共同暢談中國銀行業人才制度建設，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關。）

伍旭川： 對中國銀行業人才的思考

目前中國銀行業如何定位人才？

首先從專業的角度來考慮，一般國際部門引進的人才都有特別的專長，而業務部門對人才提出的標準是業務要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統引進了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業銀行等金融機構開出的高額年薪等優越條件吸引了來自人民銀行和銀監會等政府機構的人才。人才的標準一定要定位清晰，包括從基層業務部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標準要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各種機制。伴隨中國經濟快速發展，各金融機構紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機制的制訂和完善。目前各家銀行對于應屆大學畢業生采取自己培養的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應自己的銀行文化與業務流程。另外銀行內部的培訓要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發揮充電之功效。做好培訓的前提是要有一整套的培訓計劃，培訓教材，培訓師資力量，對口的課程。引進人才機制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風波，導致發達國家金融機構破產增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內就業，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發現這些千里馬。

最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優秀的人才匹配，這是非常關鍵的問題?？己四繕?，個人目標，公司目標，團隊目標，包括企業文化理念的建立都很重要。關于美聯儲的人才引進機制及國外的金融機構用人標準，可以和我們政策研究室及戰略發展部進行更多的交流。

（作者單位：中國人民銀行）

王 飛：監管制度與外部環境

從監管部門和營造外部環境的角度看，商業銀行人才隊伍建設、特別是核心人才梯隊建設將可能受到以下幾個方面的影響：

一是通過推動商業銀行健全現代企業體制，完善公司治理機制，奠定銀行核心人才梯隊建設的根本制度基礎。當前，我國大型銀行改制已經基本完成，各地中小銀行蓬勃發展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現代企業的標準仍存在一定差距。為此，監管部門持續通過窗口指導、董事高管談話、列席會議等方式，發現銀行在公司治理機制建設中存在的薄弱環節，督促公司治理機制的完善。今后，監管部門將繼續加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監事會、高管層和股東大會的職責邊界，加強履職能力建設；指導銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設。

二是通過市場準入“管高管”來推動銀行業人才隊伍建設。高管準入執行“三考”和“三承諾”?！叭肌?，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業技能；通過考核個人職業經歷、履職表現看其業務能力、職業操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質和職業潛能?！叭兄Z”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償的個人債務，承諾誠信守規、履職盡責，承諾遵守監管規定并定期報告履職情況。監管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區分難度和覆蓋面，講究循序漸進，各有所專，這對全行業都會起到很好的“指揮棒”作用。

三是通過解決當前存在的薪酬問題，合理優化激勵約束機制，推進銀行人才隊伍建設。當前，我國商業銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業銀行相比，國有商業銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業銀行都存在較大差距；銀行內部收入差距拉大引發使得內部矛盾加??；薪酬結構不合理，基本薪酬占比過高，導致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關注和爭議，也給銀行長期可持續發展留下了風險隱患。為此，監管部門加強了商業銀行薪酬監管，在監管部門的職責定位、我國薪酬管理的基本現狀、現有的政策法規要求以及順應國際先進理念與趨勢的基礎上，制定出臺了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，成為第一個規范我國銀行業薪酬機制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設產生重大影響。

四是通過推動銀行按照科學發展觀的要求，積極轉變業務模式，推動人才隊伍建設。近年來，監管部門也在按照科學發展觀的要求，積極推動銀行實施業務模式轉型工作，其中人才建設就是重要的方面。也就是要改革選人用人機制，發揮人力資源效用，為業務經營模式的轉型奠定智力基礎。逐步建立科學用人機制，堅持正確用人導向，逐步打造優秀人才隊伍。建立復合型的職業培訓體系，持續提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態管理，組建國際化后備人才團隊，加快引進戰略性緊缺人才。

五是通過加強外部監管，特別是對人的監管與處罰，加大責任約束，強化責任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設。近年來，監管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓以及紀律、風險教育產生很強的外部約束。

總之，人才是銀行生存發展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設意義深遠，也符合我們的監管宗旨和導向，應繼續花大氣力抓實、做好！

（作者單位：特華博士后科研工作站）

張春子：核心人才梯隊建設――商業銀行戰略轉型支點

核心人才梯隊建設這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。

銀行經營環境正在發生巨變

今年是國家“十二五”規劃的第一年，銀行經營環境正在發生重大變化。過去幾年，中國的商業銀行順風順水、高歌猛進，兩三年總資產就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業金融機構的總資產規模已經達到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經營管理水平地提升；另一方面也與良好的經營環境有很大關系。

但必須看到，銀行業經營發展正面臨一系列重大挑戰：一是經濟增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿易保護主義和債務危機肆虐背景下，中國經濟增長的外部環境日益嚴峻。從國內來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發展模式難以為繼，經濟結構失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經濟增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰；二是監管標準大幅提升。中國銀監會根據“巴塞爾協議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內容規定，這對于中國的商業銀行未來經營發展是一個巨大鞭策和壓力。

強化核心人才隊伍建設是商業銀行應對新挑戰的戰略選擇

突破經營發展的困境，走向科學發展的新時代，是國內商業銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術和資金密集型金融服務企業。經營環境越來越復雜，創新緯度越來越廣，信息技術、法律、心理學等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。

過去我國經濟發展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準備，人才隊伍建設是關鍵一環。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應該從以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。傳統人事管理主要管人，包括給你發工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業競爭發展的視角來看，應該從人事管理向戰略性人事管理轉型，要綜合考慮銀行戰略發展對人才的各方面需要，進行科學的超前性管理。

第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰略管理，對市場和監管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業人才，比如說開展理財業務，要有廣博的金融、法律、心理學、行為金融等方面的知識，對不同人才的標準是不一樣的，所以金融機構對人才管理要差異化。

第三要有長遠的核心人才規劃。作為一個銀行來說，它要永續經營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠發展做出相應的人才規劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發展戰略和發展愿景，市場定位，業務經營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現有的這種人才儲備能否達到這個要求？達不到應該怎么辦？是自己培養還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細的規劃。

第四是“不拘一格降人才”。要處理好內部人才和外部人才的關系，這非常重要。任何企業都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業內部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關心，這需要全面的思考。

第五是強化人才發展的體制機制。一要加強人才的業績管理。比如使用EVA、標桿考核等方式；二要優化組織架構。不管體制機制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強調以客戶為中心的同時，在體制機制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。

（作者單位：中信銀行研究規劃部）

方 容：核心人才管理突破的方向

從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產嚴重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學歷、資歷、經驗的要求，它必須圍繞銀行戰略來定義。每個銀行都會基于對自身現狀的客觀認識、對市場機會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標準各不相同。同時，銀行的戰略在執行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰略，他們在某個角度上又相互聯系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰。

我認為核心人才的管理要實現大的突破必須從三個方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商業銀行中，董事會這個層面上我們經常看到戰略的規劃、風險的規劃、業務的規劃，但真正突出人力資源管理規劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰略之間的關系。此外，經營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認識就能夠落實戰略性人力資源管理，共識是一個重要基礎。

第二是更新理念。

這個理念不僅僅是針對公司戰略的貫徹和執行，還包括對戰略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機構班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔著管理者的責任，機構越龐大，人員越多，形成一致的認識和行動就顯得更加重要。

第三是體制上的突破。

首先是培養機制。如何從外部招募轉換成一個核心人才的內部培養機制，這需要有長遠的核心人才梯隊建設規劃。我們曾經去香港分行調研，其人才的市場化機制非常明顯，每年約有20%的人在商業銀行中流動，一個穩定的內部培養機制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應對核心人才流失的問題。

其次是激勵機制。我們要重視全面激勵體系建設的重要性，不能只著眼于物質激勵，物質激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當一家銀行只依賴物質激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應是要逐漸遞減的。核心人才往往關注的還有職業發展、充分的信任和授權、專業培訓的機會、榮譽激勵、企業文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理機制?！叭耸亲罹哂心軇有缘臒o形資源的載體?！蔽覀冃枰诤诵娜瞬诺倪x、用、育、留上建立一套完善的管理機制，充分調動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發他們的熱情去為銀行的戰略服務，包括創新的意識、學習型組織構建等等，實現客戶所看重的真正價值。

（作者單位：中國民生銀行）

石麗萍：我們構建人才隊伍的經驗

我行作為一家處于經濟欠發達地區的地方銀行，無論是業務經營、風險管控，還是企業文化建設，這幾年發展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領導班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業績在逐年上升的同時，員工的幸福指數也在不斷提高。

市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業需要的就是人才，能促進銀行業務發展、戰略目標實現的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構建人才隊伍，這是一個關鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學歷的畢業生；其次是實施社會招聘，從當地的國有銀行引進；第三是自己培養人才。不論是招聘也好，還是引進來也好，都要進行培養教育。從培養的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業務層面、管理層面等。我們請北京理工大學等大專院校專家對全行人員進行專業知識、管理能力、業務營銷、企業文化建設等方面系統的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機構確定了每周的業務習練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當地的職業技術學院招聘一些形象好、服務優、綜合素質高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據崗位需要確定選拔條件以后進行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關部門來監督，請專業的咨詢公司來做。關于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。

在企業文化建設方面，我們確立了以“創造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團隊/陽光/審慎”等企業使命與核心價值觀。以創建幸福銀行為目標，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業客戶感覺到幸福；對內讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數不斷的提升，公正公平的環境促使幸福指數不斷提升。

做好一個企業，不是為了追求一個短期的利益，而應該是怎么樣讓這個企業能夠基業常青的可持續發展。我們的主要做法就是培養人才，給員工創造最大的平臺，讓他們健康發展。

（作者單位：張家口市商業銀行）

何義尊：核心人才是商業銀行未來發展最核心的競爭力

人才是鑄就事業騰飛的支柱。對于商業銀行來講，從開始的關系營銷，靠客戶經理維系客戶關系，到現在的產品營銷、服務營銷，依舊是依靠人去研發產品、提供服務。北京銀行在過去十五年的發展中一直高度重視人才隊伍建設，緊緊圍繞全行戰略發展目標，堅持以人為本的人才建設方針，實施國際化人才強行戰略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎的開放競爭的選人、用人、育人機制，著力營造人才脫穎而出的競爭環境，構建人才成長長效機制，打造德才兼備、忠誠敬業、團結協作、專業精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業化的高素質金融人才團隊，成為業務持續發展、盈利能力不斷增強、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發展戰略的推進，也為優秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。

現階段銀行發展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復雜的市場環境，構建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業銀行的立命之本。核心人才如何準確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應的崗位上，是每個商業銀行都面臨的人力資源管理挑戰。

我個人認為，核心人才管理應從三個維度考慮，即戰略化、體系化和全員化。

首先，核心人才管理要有一個戰略性的高度。核心人才的管理要與商業銀行的戰略發展相匹配，將人力資源管理提升到戰略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業務發展服務。企業文化是人力資源管理的最高境界，戰略性也表現在企業文化的宣導方面。作為一家區域化、國際化發展的城市商業銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設立分行，在我國香港地區、荷蘭阿姆斯特丹設立代表處。核心人才的管理要結合地方特點，有針對性地開展，實現企業文化的完美落地，真正成為業務發展的有力支撐。

其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據業務運作模式與戰略發展對各類人員專業化要求，為員工設置了多條職業發展通道，建立嚴格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴格考核管理，加大培訓力度，建立多層次、立體化的人才培養機制，并與薪酬激勵機制掛鉤，形成“能力導向、業績核心”的職業發展體系。

最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領導都需要有深入的理解和統一的認識，才能真正把核心人才的管理落到實處。

（作者單位：北京銀行）

田效勛：完善銀行人才制度

銀行僅僅是選準了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設也一樣，作為銀行高層，要著力建設一套確保人才輩出的制度和機制。人才梯隊建設的目標是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應的梯隊。這就像魚塘里養魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養。魚喂大以后就要吃魚，對于企業來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養魚人有積極性養魚，這就是如何調動各用人部門單位重視人才開發的問題。

為什么關心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰略的事情上。按照美國康耐爾大學斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰略的關聯度高。因此，重視核心人才梯隊建設，就是一種戰略舉措。

選拔核心人才苗子，不能光看業績，更要側重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術用到銀行經營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統組織考察方法的有益補充。評價中心技術的核心是情景模擬技術，就是將銀行經營管理中的情境設計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進行測評，考察其系統思維、領導能力、管理能力等潛能。

在人才培養方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務安排、輪崗等；20%靠上級和導師的指導；10%靠系統化的培訓課程。銀行核心人才的成長是有一定規律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓就能解決問題的。因此，要培養核心人才，就需要進行職業發展規劃，要在組織層面進行系統設計，引導人才主動謀劃自己的發展，并和組織的發展結合起來。

如何鼓勵用人部門培養人才梯隊呢？除了從人才使用上進行要求之外，要把人才培養納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。