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第1篇：商業綜合體行業現狀范文

到2014年底，合肥商業面積大于10萬平方米的在建大型購物中心將達到55家，總商業面積或超過1500萬平方米，人均商業面積接近4平方米，遠超香港和上海……近日，這組在“當前市場形勢下中小商貿企業核心競爭力打造論壇”上公布的數據一經發出，便立即被安徽省內各大媒體多次轉載，包括寫字樓、商鋪、商業綜合體在內的合肥商業地產是否過剩的爭論再度甚囂塵上。

按照國際通行標準，人均占有商業面積應在1.2平方米最為合理。而根據行業測算，一、二線城市合理人均商業面積也有所不同，分別為1平方米和0.75平方米。依照此標準，人均商業面積即將邁入4平方米大關的合肥將是國際標準的3倍，更達到了二線城市標準的5倍之多。

一面是合肥各類大型綜合體和寫字樓空置率攀升甚至有商業中心接連關門停業的低迷現狀；另一面，則有更多的綜合體和寫字樓蜂擁而至，每年開張至少兩家商業中心的速度和不斷刷新的合肥第一高度令合肥商業地產戰局越發撲朔迷離。

以55家綜合體為代表的合肥商業地產狂歡，究竟是一場財富不斷匯聚的盛宴，還是雪球滾大之后瀕臨崩盤的剩宴？

商業綜合體供大于求？

做了20多年家電商的張平（化名）混跡于合肥的各大商場，見證了合肥商業中心的興衰更迭。

“20年前，合肥的百貨商場屈指可數，只有包括百貨大樓在內的幾家商場”，11月17日，張平向《徽商》記者回憶說，大約是從七八年前開始，合肥的商業中心仿佛是“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。

從合肥市第一家商業綜合體元一時代廣場，到接踵而至的新都會、百大港匯、萬達、銀泰、新地……張平隨之進駐的商場也越來越多，最初的三家分店如今已擴展到了近20家。

然而，今年以來，張平卻漸漸發現自己的生意并沒有隨著規模的擴大而變得好起來，反而有部分分店的銷售額下降了近五六成。

“一方面原因是大的經濟環境不好，另一方面則是目前合肥商場越來越多，人流量被稀釋了，導致人氣不旺，銷售狀況自然變差了”。

前些日子，張平曾發動員工做了一項調查，據不完全統計，合肥某精品百貨商場內，平均每天每個柜臺的人流量僅為3～4人；某家具商場除節假日之外，平均每天每家店甚至連一個顧客都見不到，“正常情況下，每家店每天要保證有20人的人流量”。

數據對比之下，張平覺得目前合肥的商場數量已經處于超飽和狀態，“沿著潛山路這條街，就有百大港匯購物中心、大唐國際購物中心、新地mall三個綜合體，再加上天鵝湖邊上的萬達廣場，即將開業的華邦ICC、華潤五彩城和華潤萬象城，小小一個政務區就聚集了這么多家大型綜合體”。

合肥市政務文化新區官網公布的數據顯示，目前政務區規劃總面積達12.67平方公里，常住人口逾10萬人。而據本刊記者不完全統計，在過去的一年內，政務區總商業面積已超過100萬平方米。

天鵝湖周邊大型綜合體“扎堆”的現狀也引起了政府方面的高度關注。安徽省委常委、合肥市委書記吳存榮就曾公開表示說，“合肥政務區目前大型商業偏多了，僅天鵝湖周邊就有四個，政務區暫時不再批準建設綜合體項目”。

政務區內綜合體體量過大的情況僅僅是合肥市商業中心整體情況的一個縮影。

瑤海區的寶業東城廣場、壩上街項目，或將落戶蜀山區的第三座萬達廣場，濱湖新區的利港銀河廣場……安徽省清源房地產研究院院長李慧秋曾撰文指出，自2010年至2012年，合肥的商業地產以每年80萬平方以上的速度增長。此外，據合肥市統計局的數據顯示，今年1～9月，合肥市商業營業用房銷售面積達50.69萬平方米，銷售額6.97億元，開工面積和竣工面積分別為992萬平方米和63萬平方米。

然而，在商業綜合體“井噴式”增長的背后，呈現出的卻是多而不旺的尷尬局面。

11月22日，在走訪政務區幾家大型綜合體時，記者發現非周末時段，逛商場的人并不多，商場人氣顯得格外冷清。據記者不完全統計，某一線品牌旗下的商業綜合體室外一層約120多家店鋪中，就有近40家店鋪處于空置待租的狀態。

此外，記者還了解到，繼7月份合肥市西二環與黃山路交口的沃爾瑪超市關閉停業之后，11月中旬，沃爾瑪合肥長江路分店也宣布關張。短短數月內，沃爾瑪已在合肥關閉兩家分店。有業內人士分析，沃爾瑪絕不會是合肥商業綜合體市場倒下的第一家，它的倒閉可能是合肥商業綜合體體量邁入警戒線的一個起點。

不僅僅在合肥，近年來商業中心急速膨脹的狀況已在全國范圍內迅速蔓延。近日，德勤與中國連鎖經營協會的一份報告稱，2012年全國商業地產投資增幅高達25%。據仲量聯行對中國20個城市監測的最新數據顯示，約1504-新購物中心將在今年內開業，平均面積將超過8萬平方米……

與合肥的情況相似的是，人氣慘淡、經營困局凸顯的現象也隨之開始大范圍上演。據新浪樂居報道稱，上海江橋萬達僅開業一年多，空置率便達66%；世聯地產的數據顯示，深圳2013年已開業購物中心空置率約8%；而號稱“世界最大購物中心”的東莞新華南MALL生活城目前也已是“商家撤走，幾成空城”。

寫字樓未老先衰？

在合肥的商業地產中，與綜合體過剩狀態遙相呼應的還有寫字樓市場，租金下滑、招商難、空置率高已成為合肥寫字樓的普遍現象。

安徽省家家宜食品股份有限公司董事長魏宜龍對此感觸頗深。11月21日，在接受《徽商》記者采訪時，魏宜龍回憶說，他曾于2009年在富廣大廈買下半層寫字樓對外出租。80元/平米的月租價格在當時看來也并不算低，卻仍有很多人爭相租賃。

然而，這種火熱的狀況只維持不到兩年的時間。

自2011年下半年起，魏宜龍不斷下調租金，月租金從原先的80元/平米到65元，平米、50元，平米……盡管如此，寫字樓仍是被空置了將近一年才勉強租出去。

“現在合肥的寫字樓太多了，競爭壓力太大”，魏宜龍對合肥的寫字樓市場并不看好。

合房網統計的數據顯示，目前合肥寫字樓市場在售的項目有32個，另有38家純新盤或即將上市樓盤，僅政務區包括周邊黃潛望板塊今年就有300萬平米的供應量。2013年上半年寫字樓的存量與余量達到200萬平方米左右，而下半年近150萬平方的寫字樓面市，到2013年年底將達到超300萬平方的總存量。

然而，在體量迅速擴大的同時，各家樓盤卻頻頻喊出首付1萬、2萬搶購甲級寫字樓的口號。魏宜龍也提及，蜀山區內某寫字樓目前的空置率已高達80%。雖然這一數據未經證實，但合肥寫字樓市場冷清的局面也得到了此寫字樓銷售部的工作人員的默認，11月22日，他向記者透露，“今年開始，與住宅比起來，寫字樓銷售差很多”。

今年上半年，365地產家居網也曝出了一組驚人數據。報道稱，早在十年前寫字樓集群效應就已初顯的合肥北一環一直被稱為合肥的“財智街區”。然而去年年底，合肥廬陽區各大寫字樓空置面積已達9萬平方米，約占合肥寫字樓總空置率的一半。

混亂還是過剩？

“供大于求最明顯的表現就是招商難”，李慧秋透露，這一問題已經在合肥市場初顯。據她了解，有些開發商為了吸引商家人駐，采取補貼裝修費用、延長免租期等各種手段。同時，開發商在招商中與商家議價的博弈能力也明顯下降，一些商家開始由過去的支付固定租金變為銷售扣點提成，“這種狀況不在少數”。

“目前合肥商業地產已逐漸開始由原來的賣方市場轉向買方市場”，面對合肥綜合體目前所面臨的嚴峻局面，李慧秋表示，“從現在開始，要控制發展”。

此外，在她看來，相比于過剩狀態，合肥市商業綜合體及商業中心分布不均的問題更為凸顯。長江西路沿線、黃潛望板塊、天鵝湖板塊所在的西南片區集結了眾多商業聚集區，而長江東路以南、北城則極度匱乏大型商業中心。

“商業綜合體雖多，但也不是不能存活”，在合富輝煌華東區域開發研究中心總經理周偉看來，要破局綜合體過剩的局面，首要的法則是錯位和創新運營，“綜合體應有自己的細分市場。在開發之前，要先找到自己的定位”。

周偉透露，合肥華南城項目就是細分市場下的綜合體雛形。他介紹，這家建筑面積約350萬平方米、計劃投資超過80億元的綜合體項目將整合整個合肥市的物流產業，打造長三角地區超大規模商貿物流中心，“綜合體一旦與產業相結合，就不僅僅是一個商業中心，而是一個整合產業資源的平臺，這是綜合體未來的發展方向”。

不同于商業綜合體，對于合肥寫字樓市場過剩的說法，合肥學院房地產研究所副所長凌斌則認為現在下結論還為時尚早。對于目前合肥市住宅樓盤價格反超寫字樓的現象，凌斌表示，“這屬于正常狀況，是由寫字樓自身性質決定的”。他用“小荷才露尖尖角”來形容其當下的狀態。

他解釋道，寫字樓滯后于經濟的發展而發展，卻先于經濟衰退而衰退。“當經濟發展到一定程度，寫字樓才開始起步，然后加大馬力，高速的發展會立即超越城市經濟發展的速度”。

第2篇：商業綜合體行業現狀范文

2009年底，濟南市經濟工作會議提出了打造十六大城市綜合體的發展規劃，2010年，濟南市將推進城市綜合體建設，精心規劃建設一批集多種功能于一身的商貿中心、金融中心，奧體中心、文化中心、樞紐中心。奧體文博片區、長清高校科技園及園博園，恒隆廣場、萬達廣場，大地銳城、西客站片區、解放閣金融集聚區、齊魯外包城、九曲片區、濼口片區、鵲山龍湖，LED示范小區、華山片區，華強電子廣場以及魏家莊片區等，都已具備了城市綜合體的雛形或建設城市綜合體的良好條件。

在綜合體開發過程中，開發商積累了豐富的經驗，為綜合體發展提供了理論與實踐的依據，同時也為后來者提供借鑒，指點迷津。

金勇(世邦魏理仕中國區首席運營官)：我們可以將城市綜合體定義為集商業、辦公、居住、酒店、旅游、會展等多種功能于一體的復合型的產品，這個并不是1+1=2那么簡單，城市綜合體是一種有機的結合，可以聚合各種各樣的資源。

開發、銷售、管理本身就是一種綜合和相互交錯以及互動的模式，不是―個簡單的誰先誰后的問題，先開發，再賣，苒管理，這個模式應該被一種復合的模式代替。即使是在設計的過程中，在開發的流程中，有可能最開始要做的事情已經進入管理了。

而一些成功的綜合體項目由于前期進行了管理，先把周邊環境，還有把很多其他的物業都經營起來以后，再逐漸把住宅拿出來賣，這個過程住宅的升值就體現在里面了。

作為綜合體項目，真的是要綜合，不光是從物業類型上要進行有機的結合，而且在管理、在開發的周期、開發時間上也要有一個綜合性。從管理到設計、開發、運營，實際上也是在時間點上、在不同的物業類型里面進行一個非常全面的管理，這樣才能給整個綜合體價值帶來很好的提升。

在功能互動上，酒店和辦公樓有―個比較直接的互動。在零售業里面，有商務消費人群，有社區居民的日常消費，有商旅客戶的消費，所以要把人群的不同需求在設計階段和運營階段有機兼顧，同時通過物業管理的方式，在后期管理上要有一個逐漸的品牌提升，同時也是對服務的提升，是一種很綜合、有機的提升。

不同區域、不同位置所打造的綜合體有不同的特點與經營模式，在不同區域特點的基礎上，需要有符合區域特點的個性化的綜合體產品。這就需要開發者具有超強的宏觀視角與前瞻性。只有最適合區域需求的產品才是最好的產品。比如具有產業化優勢的城市，可以作為綜合體發展的基礎，融會貫通，打造具有產業化特色的另類綜合體模式。

王曉飛(濟南華強廣場置業有限公司常務副總經理)：環渤海地區在我國參與全球經濟協作及促進南北協調發展中處于非常重要的位置，目前，該區域擁有全國最大的電子信息產業科研、生產基地，集中了軟件開發及信息技術的各類優秀人才，摩托羅拉、惠普、松下、微軟、富士通等均在環渤海地區設立了研發中心，科研生產優勢在全國領先。

與此同時，環渤海地區在電子信息產業上尚未形成有機體系，綜臺配套能力明顯弱于珠江三角洲和長江三角洲，尤其缺乏配套的大型專業交易平臺，變局勢在必行，華強廣場應勢而動，在濟南山大路找到了擎引環渤海電子信息產業未來的著陸點。

山大路是濟南市的數碼產品集散地，充分發揮了濟南作為省會城區信息樞紐的區域優勢，已經成為濟南市乃至全省的電子信息產品集散地，在省內IT行業中扮演著不容忽視的角色，所積淀的品牌形象在消費者心目中有著深刻的烙印。但是該區域零亂落后的現狀已經明顯制約著濟南市科技數碼業的發展。

隨著深圳華強集團入駐濟南，濟南華強廣場，將充分利用山大路的品牌優勢以及濟南在整個環渤海地區的城市地位與交通網絡，總投資額近20個億，通過構建華東規劃最大、檔次最高、產業鏈最全的專業市場，壟斷環渤海專業市場空白，拓展山大路市場版圖，打造濟南的”華強北”奇跡。華強廣場項目建成開業后，山大路的特色商業氛圍將實現升級跳，從而帶動濟南乃至山東省的科技數碼產業飛躍友展。

談朝暉(恒大地產集團濟南置業有限公司董事長)：濟南西部新城的核心區分三大區域，第一是文化中心，第二是會展中心，第三是cBD核心商務區。我們準備在濟南精心打造規模第一、檔次第一、集多元化于一體的城市綜臺體，融合國際甲級寫字樓、五星級酒店、高檔服務商業多功能為一體，滿足未來酒店、辦公、娛樂、餐飲、會議、展覽等多種需求。將充分利用商務中心區域位于濟南西客站核心片區的綜合區位優勢，與西部新城會展中心、文化中心相結合，創造獨特的整體景觀。

在2009年以前，業界對城市綜臺體或多或!!、存在著仰視或者是盲區。但自2010年情況發生了可喜的轉變，城市綜合體已快步躍進，成為當下城市地產發展的高級模式。隨著我國城市化水平的提高和商業地產加速發展，未來城市綜合體也將逐步成為城市進化和商業地產發展的主導力量。

韓建徽(中國商業街工作委員會主任)：城市綜合體正在成為中國商業地產發展的新熱點和新亮點。就未來商業地產的發展趨勢而言，功能復合將成為商業地產的發展主流。從近年來全國商業地產的發展情況看，正在呈現集地上、空中、地下于一體的立體化趨勢，集商業、旅游、文化于―體的一體化趨勢和集購物、餐飲、休閑于一體的復合化趨勢。特別是城市綜臺體，它綜合了商務、綜合了功能、綜合了形象、綜合了資源、綜合了價值，正在成為―個新的熱點。

可以預計，中國的商業地產正在進入新一輪的快速擴張發展時期，這也將給城市綜合體的發展帶來更多機遇。

從開發商來看，越來越多的實力開發商看重商業地產可獲取穩定現金流的特征，從而紛紛大舉進入商業地產領域。在我國除了進入商業地產領域比較早的萬達、深國投、寶龍、金融街以外，萬通地產也開始關注進入商業地產這個領域。世茂地產在其項目儲備的總面積中，商業地產也占有相當大的比重。

從零售商來看，一些國外的品牌零售商也開始進軍商業地產，從只租不購到購地經營，獲取商業經營和房地產增值的雙重收益。特別是外資的零售商，正在快速地完成從房客、二房東向房東、地主，從單一業態向復合業態的轉型。瑞典的宜家公司在2009年開辟了戰場建設購物中心。英國、韓國、日本、德國的一些零售商以及老牌的沃爾瑪、家樂福，包括我們本土的蘇寧電器、步步高超市等都紛紛在商業地產領域攻城略地。

在世界范圍內，城市綜合體是當今主流城市繁榮的一大標志。審視中國城市綜合體近年來的發展，尚不能與中國整體經濟發展速度相匹配，不僅與日本城市綜合體的發展還有很大的距離。也遠不能與歐美的城市綜合體相比。在正視城市綜合體對提升城市價值的同時。其存在的種種問題也不能被忽視。

顧舒白(AECOM董事、亞洲區建筑發展總監)：在國內這幾年做城市綜合體時，我們發現了一些問題和大家所忽略的事情。第一，規劃條件和法規，國內的法規當時制定的時候，因為年代比較遠，有一些新的商業行為或業態的產生，很多情況下，拿出來的設計指標或者是規劃要點給的標準特別低，造成了開發的時候就會產生很多沒有價值或者是價值很低的商業空間。第二，防火規范除有可能會造成設計不合理以外，其相關要求會造成商場里面全部都是樓梯，最后的結果就是商場的使用率非常低。第三，停車的要求是比較不足的，尤其是―個綜合開發體。

第3篇：商業綜合體行業現狀范文

 

2016年4月13日在市社周華主任的帶領下，考察小組到江浙滬十余商業綜合體進行了細致深入的考察工作，并前往杭州供銷社、紹興柯橋供銷社學習交流了先進的綜合改革經驗，以期對我司未來發展綜合體項目有所裨益，此次考察讓考察小組的每個成員都獲益匪淺，現對此次考察的感受及下階段工作設想做如下匯報：

一、考察學習概況

    （一）考察學習心得

     在為期一周的考察工作中，我們學習了時代前沿的商業項目：寧波羅蒙環球城、印象城，萬象城，上海愛琴海、大悅城、國金中心，蘇州新光天地、蘇州中心、誠品書店以及德基廣場等綜合體在策劃定位、業態布局、內外部空間設計方面的經驗，例如寧波地上多層停車場的經濟性、通風性、便民性，上海建筑上的集約性和高密度性，杭州整體規劃的統一性和業態的全面性，蘇州內部設計風格的文藝性、時尚性，南京對于水流、光線運用的多樣性、創新性；以及兄弟單位杭州供銷社（杭州合眾工業集團有限公司等）和紹興柯橋供銷社（浙江紹興華通商貿集團股份有限公司等）的先進綜合改革經驗，包括：參股企業股權結構 、股權流轉方式、龍頭企業經營方式及發展歷史等，并與頂尖設計公司飛睿組織專題會議就項目的初步設計規劃進行了探討。

 （二）企業發展思考

     經過認真地考察學習，對比一線商貿流通龍頭企業的優勢，我們發現了存在的差距，也找到了發展的方向，明白了要想在互聯網沖擊傳統行業的大環境中求生存，我們必須要保持企業的創新能力以及企業的生命力，并且深刻地意識到供銷社下屬企業需盡快由傳統百貨商場向大型綜合購物中心轉型，深知這種變革的必然性和緊迫性。結合自身實際與湖南的發展趨勢，我司擬在長沙新區建立一個定位中高端，開放式、公園式、花園式的商業綜合體。該項目落成后將成為長沙規模體量最大、業態最齊全、面積不低于200萬方的第一商業綜合體，同時也必將成為長沙城區新地標。

    （三）項目設計規劃

    項目設計方面將充分利用豐沛水系，與周邊景區結合，形成自己的獨特亮點，室外景觀入目或綠草如茵、翠滴,或小橋流水、奇石林立，或樹木成蔭、亭臺樓閣、漫步走廊點綴其間。外立面設計體現時代感、科技感、現代感，有別于傳統百貨店卻不突兀。室內寬敞但不空曠，緊湊但不擁擠，有利于各個板塊及各個主題街區體驗店的布局，業態分布合理。預期將其打造成高度專業化與高度綜合化并存的復合型商業業態，以家庭式消費為導向，通過主力店與專賣店相結合的形式，設置大面積百貨和超市大賣場、家居家電類、文化廣場、餐飲、兒童及青年游樂設施，集吃喝玩樂于一體，以覆蓋老中青幼四代不同層次不同類型的顧客，能滿足全客層的一站式購物消費和一站式享受的綜合購物娛樂中心。

二、新項目體制確立

 （一）企業發展現狀

     一個企業能不能長久發展壯大，有兩個非常關鍵的因素，一個是制度，即企業能不能有一套按照市場規律辦事的科學制度體系；第二個是人的因素，有沒有一個對企業有歸屬感的、穩定的隊伍。目前供銷社運營模式被集體制經濟掣肘，具體表現為：運行機制不靈活，創新能力不強，人力資源優化性不夠，人員工作積極性不高。

 （二）未來發展方向

     通過周主任帶領我們學習江浙一帶的供銷社改革成功經驗，我們深刻地領悟到將來綜合體能否成功關鍵在于我們的體制。為積極響應國家關于供銷合作社綜合改革的決定，充分激發和釋放企業活力,提高市場競爭力和發展引領力，確保新項目健康運作，建議未來我們在新項目中建立多元化股權結構企業，形成供銷社多家企業和經營者參股與引進外資相結合的獨立法人經營機構。

三、成立項目專班

 （一）專班成員組成

  為穩步有序地推進項目工作，擬成立一個項目專班，由周主任牽頭任組長，許仙任副組長，成員有：別書起、周茂華以及招商部全體成員，并遴選堅固可靠且有商業嗅覺的年輕人加入專班，獨立運作。

 （二）專班成立作用

     成立專班，通過股權將員工利益與企業綁在一起的，解決人員積極性問題，解決留住人的問題，通過多方籌措資金來解決資金問題，解決專業團隊問題。并另設總經理操盤，以新型管理理念、管理模式、管理方法對商業綜合體進行管理。

四、工作推進步驟

 （一）迅速在長沙或者湖南請一個專業的公司對我們綜合體項目進行可行性分析（偏重于項目論證），論證我們究竟需要多大的體量，完成項目前期的論證，論證綜合體的定位，論證資金需求，建設周期，可以與上海設計公司接觸，由周茂華同志負責推進。

（二）在項目論證的同時，由同志負責聯系專業公司對項目的業態布局進行商業論證。包括：業態定位及主力店配比、豎向布局、平面布局、主力店布局、商鋪劃分、品牌劃分與落位等。

    （三）在各項論證結束后，對項目投資進行概算，確定資金來源及籌措方式，預估項目建設周期，并進行盈利預測。

（四）完成用地規劃和項目征用土地報批程序。

（五）力爭在二季度鎖定地塊，完成項目建設與施工手續的審批。

    （六）根據各方面條件，擇機推動項目開工。

第4篇：商業綜合體行業現狀范文

關鍵詞：居民消費　擴大內需　現代城市汽車消費綜合體

1　唐山市居民汽車消費現狀分析

唐山是一個資源型重化工業城市，2012年唐山GDP達5442.4億，居全國各大城市第19位，人均可支配收入21785元，城鎮居民收入增長較快。近年來，唐山社會、經濟以前所未有的速度飛速發展，機動車保有量增長速度之快、幅度之大出乎人們的預料，其中，私家車數量更是不斷攀高。據最新統計數據，截至2011年12月31日，唐山機動車保有量達150.2萬輛，機動車駕駛人總數達157.6萬人，雙雙突破了150萬大關。在150.2萬輛機動車中，小型汽車保有量為81.4萬輛，其中私家車保有量為78.1萬輛，小型汽車中私家車比例已高達95.9％。而市區機動車保有量已達43.4萬輛。近年來，唐山機動車保有量始終保持高增長態勢，2000年時總量不過44萬余輛，時至今日，在短短不足4年時間里便突破150萬輛。與機動車保有量大幅度增長相同，機動車駕駛人總數也在2011年突破150萬，截至2011年12月31日，總數已達157.6萬人。在157.6萬駕駛人中，持汽車駕駛證人數為143.5萬人。汽車已成為唐山居民的重要生活消費品。截止2011年底，唐山市每百戶居民家庭擁有汽車25.5輛，同比增長1.2倍。私家車的增加，使居民家庭用于交通和通信消費不斷增長。城鎮居民家庭人均交通和通信支出1943元，同比增長7.6％。其中，人均用于車輛用燃料及零配件支出為364元，增長1.7倍；車輛維修費56元，增長4.0倍。

在汽車消費市場蓬勃發展的同時，唐山在汽車消費市場環境和城市交通基礎設施建設等方面還存在諸多問題。

1.1在市場環境方面，雖然，唐山盛世國際汽車園、龐大汽車園等一些汽車園的入駐和建設豐富了唐山的汽車消費市場，但圍繞汽車消費的良好消費環境和消費體系尚未形成，銀行的汽車消費信貸政策及服務等還需進一步完善，汽車保險服務水平和質量有待于提高、汽車消費的相關配套措施也需進一步加強。

1.2在城市交通基礎設施方面，雖然市區北新道、建設路、衛國路、環城路等城市主干道已完成建設和改造，但全市路網沒有形成完整系統，斷頭路多、交通不暢，部分道路寬度不夠，機非混行、交通混亂、堵塞，城市停車場嚴重缺乏等問題依然嚴重。

2　促進唐山市居民汽車消費發展的建議

“現代城市汽車消費綜合體”是以汽車消費為中心，覆蓋多產業形態、具有高度復合功能的城市綜合體，是城市綜合體與汽車消費產業有機結合的理想產物，是工業園區發展的新模式，是促進城市功能進化與驅動經濟發展新動力。“現代城市汽車消費綜合體”以汽車消費特色產業為支撐，通過多重物業形態的有機組合，資源共享，實現產業資源優勢的最大化。

當前，汽車消費已成為拉動內需新的極具活力的增長點，唐山市汽車消費市場的發展應立足于全市經濟發展規劃，以現有城市汽車消費市場布局為基礎，打造“現代城市汽車消費綜合體”，建設以汽車商貿產業為核心，以配套商業、服務業為輔，配以其他產業模式汽車消費發展新模式。具體措施如下：

2.1立足實際，切實做好汽車消費市場的發展規劃，重視汽車消費市場的培育與建設。

第一，要以唐山市“十二五”規劃綱要為指導，合理理順“現代城市汽車消費綜合體”建設與經濟社會發展、城市總體規劃之間關系，將市政交通建設、城市布局規劃與汽車消費市場發展相結合。在建設“現代城市汽車消費綜合體”建設中，要積極借鑒國內外先進的理念，突出現代城市汽車消費綜合體的個性特征。要從提升現代城市汽車消費綜合體發展水平和層次的視角出發，把現代城市汽車消費綜合體發展與全市經濟發展結合起來，構建形成城市綜合體長效發展機制，形成強大的產業支撐和內生動力。現代城市汽車消費綜合體的建設涉及多個部門、多個系統、多個業態、多個環節，開發建設、經營管理流程非常復雜，必須要明確開發主體，理順管理體制，創新建設投資機制，可以按照一次規劃、分期實施、穩步推進的原則，采取邊投入、邊建設、邊經營的發展策略，盡可能降低建設主體的資金投入壓力。

第二，加強汽車消費市場的配套建設，完善“現代城市汽車消費綜合體”的服務化功能。汽車消費市場是一個配套服務完善的市場，必須集整車銷售、配件供應、維修檢測、舊車交易、評估置換、租賃拍賣、網絡售購、技術咨詢和展示博覽等功能為一體。對“現代城市汽車消費綜合體”的建設，市政府應組織力量協調車管、交通、工商、路政、保險、銀行等相關配套服務單位入駐，確保綜合體服務齊全，實行一條龍服務。同時，要建立汽車銷售人才和維修、保養等售后專業人才的培養機制，加強汽車職業教育，積極鼓勵本市的大中專院校設立汽車服務相關專業，確保汽車服務人才滿足汽車消費的健康發展需要。

第三，加大政策扶植力度，強化服務，推動產業做大做強，努力營造汽車消費市場發展的有利環境。完善汽車消費的保障體系，在養車、規劃、交通、市場、金融制度、政策等多方面進行綜合考慮，出臺配套措施，促進汽車消費的健康發展。充分利用報刊、電視、廣播、互聯網等媒體廣告，創新招商宣傳手段，加大市場營銷力度，通過舉辦汽車會展，品牌推介會等，將消費政策、產品促銷與汽車文化緊密結合，營造良好的消費環境。

第四，加大汽車專業市場建設力度，進一步加強行業管理。實施市場多元化戰略，以中高檔轎車和客車銷售為主，汽車品牌要多樣化，滿足各種需求。要使各種交易主體和經營方式優勢互補，資源共享，共同發展。要加強二手車市場建設，發展專業二手車經銷企業，努力形成多層次多梯度發展的汽車消費體系，滿足不同層次的購車需求，

2.2完善城市交通基礎設施建設，改善交通狀況，為汽車消費提供有力支撐

目前，唐山市的交通基礎設施明顯滯后，已不能適應汽車大量進入居民家庭生活的要求，良好的交通環境是促進汽車消費發展的重要保障

第一，加強城鎮布局規劃。城鎮布局規劃要體現適度超前的思想，充分考慮汽車消費的發展前景，提高城市發展的容量，擴展城市發展的空間，為汽車消費的普及提供外部條件。

第二，加快城市道路網絡建設，完善市區東西走向、南北走向道路與環城路的連接，對原有狹窄的主干道進行拓寬，增大道路密度，緩解交通高峰時段道路交通擁堵、部分卡口路段多等行車難問題。

第5篇：商業綜合體行業現狀范文

國慶長假過后，內地土地成交市場出現局部波動。10月10日，國資委直屬企業保利集團所屬上市公司保利地產一日之內高價拿下長沙、上海兩幅土地，其中上海徐匯區濱江地塊以45億元的價格成交，成為上海今年“地王”;保利和萬科聯合競得的長沙濱江地塊，總價也高達32億元人民幣。同期北京成交住宅地塊達到了10宗，平均樓面價8181元每平方米，溢價率達到了33%。

面對土地市場在嚴格調控下逆勢上漲的異動，國土資源部開始部署相關調查和監測工作。在國土資源部部長辦公會上，國土資源部部長、國家土地總督察徐紹史特別強調，“部分大型房企逆市投資商業地產、養老地產、旅游地產等項目的情況，需要密切關注”。

近兩年來，中國住宅市場陷入史無前例的調控，與民生無關的商業地產一度成為地產開發商的避風港灣。然而，當今年總體經濟下行，而商業地產的供應集中放量時，即便是商業地產頭號大佬王健林的日子也不那么好過了。公開數據顯示，萬達上半年收入562.1億元，與去年同期618.2億元相比下降9%。這是萬達收入歷史上第一次同比減少。其中，商業地產收入494.6億元，同比減少14%。

萬達慘淡的經營數據以及國土部門的關注，給內地脫軌的商業地產拉響了警報。

商業地產泡沫浮現

過去兩年，因房地產市場調控而被迫從住宅領域“轉型”的開發商，大舉進入商業地產，致使各地商業地產的供應突然放量增長，泡沫隱現。

以成都為例，據不完全統計，2011年5月成都市立項和在建的城市綜合體（商業體量超過5萬平方米）已超過88個，總體量達千萬平方米，而到2012年5月，這一數據有望達到150個。未來兩年，成都將有1000萬平方米以上的商業項目入市，對于成都這樣一年僅有60萬平方米左右消化量的區域中心城市來說，兩年的供應將面臨長達15年的靜態消化量。

“2009年到2011年商業用地供應爆發式增長的高峰，未來2年，成都將有1000萬平方米以上的商業項目入市。”在成都天愛地產顧問機構總經理何欣看來，成都商業地產投資泡沫風險已經浮現。

商業地產供應迅速膨脹的還不止成都一地。同期，北京、天津、重慶、沈陽、西安、南京、昆明、長沙等城市商業地產的開發量和供應量均十分龐大。世邦魏理仕統計發現，2012年北京寫字樓市場在二季度出現供應高峰，創紀錄地達到250萬平方米，2011年這一數據還不到100萬平方米。

在昆明，未來5年僅商鋪就將新增298.5萬平方米，人均商業面積將直追香港、上海;而在沈陽“金廊工程”商業區，在建的以商業為主的項目達700多萬平方米，遠遠超過上海淮海路、南京路、四川北路三大商業街400多萬平方米的建筑面積。

“成都的商業環境還算良好的，但很多新規劃的大型商業綜合體由于總體開發量巨大，前期招商已經很成問題。”在成都同恒地產總經理文化勇看來，像沈陽、昆明、重慶這樣的城市，商業地產大規模入市誘發的泡沫甚至超過了成都。

“這輪商業地產供應的迅速膨脹主要是住宅調控，資金轉投商業地產，加上受前期商業地產租售價格上漲的刺激，2012年不僅商業項目在建速度加快、供應增加，而且還有大批新的增量資金正在伺機進入這一領域。”何欣表示，商業地產的庫存消化周期將會創下新高。“按過去兩年的平均消化量靜態計算，很多二線城市的消化周期將超過15年，有的甚至達到60年。” 2012年10月13日，河南鄭州二七區萬達廣場開業。

地方政府推波助瀾

天量供應面前，為何地產商仍蜂擁而至投身商業地產呢？

“自2008年開始，特別是此輪房地產宏觀調控以來，住宅用地屢屢流拍或底價成交，地方政府便逐步加大商業用地的整理和推介進度。”在文化勇看來，大量的城市綜合體項目在二線城市如火如荼地建設，最主要的原因是地方政府希望商業地產成為拉動當地發展的引擎及做好產業轉移的硬件基礎。

隨著住宅市場宏觀調控的深入，二線城市尤其是省會城市的商業地產便成為很多地產商爭搶的蛋糕，“而當地政府則‘順應市場’，大手筆規劃和推出商業用地，由此導致這些城市商業項目供應量激增。”世邦魏理仕表示。

相關數據顯示，2012年一季度，成都共出讓土地59宗，以土地性質區分，商業用地為53宗，占比達90%。而在4月26日，成都還首次集中推出總面積26959畝的土地，其中“北改”和天府新區的商業項目備受關注。

“地方政府熱衷于批綜合體項目，有商場、酒店、寫字樓，再配套部分住宅。這樣的項目普遍位于市郊新城，以商業地產為主，拉動區域經濟。”何欣表示，這在一定程度上將形成商業地產高空置率的形成。

在世邦魏理仕華西區董事總經理胡港文看來，一線城市以外的省會城市在未來一兩年之內都將面臨一個短期的放量供應，市場競爭加劇，超出市場需求的局面。“這需要地方政府在發展中從土地的供應源頭上進行控制，更科學地去研究判斷未來對商業地產市場的新增需求量，這樣可以有調節性地增加新供應。”

行業洗牌，開發商生死考驗

巨量的供應壓頂和投資泡沫的顯現，考驗的不僅僅是地方政府，更直接的便是投身其中的開發商。

萬通地產2012年一季報顯示，報告期內實現營業收入為1.23億元，比2011年同期下降54.49%;營業利潤為-1964萬元，同比大降近183%;利潤總額為1004萬元，同比降約136%;實現凈利潤為-1860萬元，同比降約273%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為-2302.5萬元，同比大降約3953%。

去年3月底，馮侖悄然辭去萬通董事長，萬通地產的商業化轉型隨后正式啟動。萬通地產新任董事長許立曾對外豪言，公司將在數年內實現商用物業收入占總收入15%、利潤占總利潤30%、投資型持有物業占總資產20%～30%的目標。然而尷尬的一季報不經意間透露了轉型者所面臨的窘境。萬通地產2012年一季度凈利潤大幅下滑，或許還只是商業地產陣痛的開始。

第6篇：商業綜合體行業現狀范文

在十多年前開發第一代產品“單體店”時，萬達就開始考慮商業生態與商鋪增值之間的辯證關系了，它主動與世界500強企業簽約，通過沃爾瑪等主力店入駐，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續的經營、管理，但它與世界500強企業簽約的做法在當時卻是一個創舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經營者陷入困境。由于主力店的示范效應超乎想像，最后導致商鋪供不應求、售價節節高升。開發商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔了過高的租價而難以為繼。

萬達第二代產品“商業組合體”彌補了第一代產品在商業形態方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業氛圍，進而扭轉“商業生態鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經營”的現實。在某種程度上，商業是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經營者的生存空間就越小。忽視了這一商業本質，無論萬達對項目形態做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經營者爭利的局面。

商業生態關系看似復雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關者都能賺到錢。經過精心設計后，萬達第三代產品“城市綜合體”應運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發新項目外，還有一個重要的用途：“養鋪。”萬達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業生態就進入一種良性的循環狀態。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發與運營。

繼“城市綜合體”之后，萬達開發出第四代產品“萬達城”。“萬達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。這讓商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色，人與環境、人與城市、人與商業之間的關系變得越來越重要。

萬達的成長史其實是一部商業生態關系進化史，它的經驗與教訓、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產品進化中，可以看到萬達構建和諧商業生態關系的基本邏輯。

出師不利的萬達1.0

2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發展商業地產，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發的長春購物廣場是萬達涉足商業地產的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產品的典型代表，萬達早期開發的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租。”

為了降低風險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預先得到世界500強企業的訂單，簽署租賃協議之后才進行實質開發。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設要按照沃爾瑪的要求嚴格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判。“長春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪的要求。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉移經營風險。

沃爾瑪的示范性效應超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節節高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

當初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業態不成熟，許多小商家承擔不了高租金而紛紛歇業。這與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數成功的MALL商業城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家。看來，萬達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統一管理的難題。各自為政的商鋪業主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學規劃、嚴格把關，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業城就是一例：當初零賣商鋪導致統一經營困難，為了重啟項目，它不得不與業主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業地標。

租還是賣的一念之差直接決定了一個商業項目的生死。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀曾指出，對于一個商業地產商而言，如果把物業出售給分散的所有者，會使結果難以控制，開發商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經營管理的重要性，導致悲劇發生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經營好的可能性。

產權分散銷售與統一規劃經營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數萬平方米的商業MALL來說，統一經營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經營上，萬達長春購物廣場卻是一個經營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。

慘敗的萬達2.0

在業界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0。“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內部叫做“商業組合店”。無論是業態還是功能上，“商業組合店”比第一代產品豐富了許多。

沈陽萬達商業廣場就是典型的萬達2.0產品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業大樓，是當時國內規模最大的商業廣場。尚在開發期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養商戶”、“一鋪富三代”、“零風險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區太原街開業。由于規劃方面的嚴重失誤，商鋪不僅沒有空調設施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業主氣憤的是，每平方米10元的高額物業管理費換來的卻是衛生沒人打掃、水管經常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴的亂象。當初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業當天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業6天就被迫暫時停業，商鋪業主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預下，萬達不僅原價回購了業主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數年的糾紛中，萬達多花了近9億元。

有業內人士認為，商業摩爾規劃應該遵循最佳商業布局原則，即大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。然而現實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數商鋪根本不能分享到知名商家帶來的人氣。“萬達規劃項目設計與審查機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見。”沈陽五洲商業公司副總經理黃志杰如此分析。

沈陽項目的慘痛教訓給了王健林當頭一棒，而在萬達內部，反對做商業地產的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產品的缺陷，親自設計了第三代產品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設定了一個期限：如果5年還做不好商業地產，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

萬達3.0的蝴蝶效應

在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現了增值。與其如此，為何不自己開發住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態，而商業中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容。經過再三思量、反復論證之后，王健林決定新一代產品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內步行街，作為人流量最大的商業室內空間，室內步行街將多種業態組合為一個整體，形成了一個暢達的商業閉環。2006年12月22日開業當天，近20萬的人流涌入其中。這與當初長春、沈陽項目慘淡的開業狀況，形成了極其鮮明的對比。

“如果說第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業規模更深的認識。”王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功。”從第一代單店和第二代復合店賣鋪，到現在只賣商業之外的產品如寫字樓、公寓，萬達實現了產品鏈的最優組合和資金鏈的良性循環，構筑了預期的升值空間。

“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業、酒店、寫字樓、城市公共空間建設中的所有心得全部匯集在了一個產品類型上，實現了遠大于簡單相加而成的聚合力。”萬達副總裁丁遙曾在萬達內部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統一。”

萬達4.0的造城運動

雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內大獲成功，但并不甘于現狀的王健林已著手研究萬達第四代產品。在媒體面前，王健林曾經擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當作第四代產品。如果真將此視為萬達4.0產品，未免小瞧了王健林的野心。當武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

自面世之日起，萬達的第三代產品就出盡風頭，成為當之無愧的業界標桿。然而，由于第三代產品的主力店面積占比過高，非零售類業態占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內的商業地產企業研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環宇、趙立東、王強等一批南征北戰為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經驗帶到新的企業，以至于出現了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產品升級的步伐。

經過數年的精心準備，2011年9月30日開業的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務、商業、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業界朝拜之地。”

“楚河漢街”為4.0產品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當地城市的文化。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當地的城市融為一體，具有不可復制性。

王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作。”這背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當地官員帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業機會，每年帶來數百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標。

獨特的競爭力

在萬達的擴張史中，萬達商業規劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設計之初，萬達商業規劃研究院就已將各種細節都考慮在內，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。

在業界，萬達的室內步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層。“萬達的設計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠實現。萬達購物中心為什么人多，人們為什么愿意交流？就是這個尺度設計導致的。”萬達商業規劃研究院副院長黃大衛說。如今，室內步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

萬達之所以成功，與其精心打造的商業生態鏈是分不開的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標準。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結構，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業生態，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。

萬達商業管理公司是另一張王牌，它曾創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業記錄。租金收繳率是衡量商業地產經營狀況的一個通行標準。租金收繳率不高，意味著商鋪的經營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據了近70%的租賃面積，但不得不承認的是，這與萬達體制的轉變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標是開盤當天是否取得火爆業績，2005年以后萬達取消了這一考核標準。

更關鍵的轉變是將租金收繳率列為重要考核指標，這反應了萬達經營思路從追求短期回報到注重長期經營的徹底改變。經過多年的養鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長。基于大好的形勢，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關鍵所在。

萬達十分看重執行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統一，項目很少滿鋪開業，但經過整改之后，萬達商業管理公司會根據戰略合作伙伴的業態、裝修時間的不同，與建設部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現有商業項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產業上積極布局。曾有不少人質疑萬達將業務延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業地產中必需的組成部分。“就像是榕樹，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產。”王健林說。

為了更好地開發第四代產品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀。“未來，這些度假旅游區將成為萬達新的支柱產業。”除此之外，萬達還成立了文化產業集團，業務涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現200億元的銷售收入。

第7篇：商業綜合體行業現狀范文

關鍵詞：地產信托 融資性質 選擇

一、國內商業地產項目發展現狀

目前國內房地產住宅市場整體呈現出市場銷量和房價雙雙下滑的趨勢，房地產市場整體進入調整期。與此相對應的，全國各地房地產商業項目進入一個快速發展期，各大城市各類型商業地產項目不斷問世。尤其是在各城市規劃的新的城市副中心、新興商圈、區域合并的區域內，商業項目的投資建設力度極大。

根據房地產經濟學的《2014年35個大中城市商業地產投資價值研究報告》，各城市商業地產項目的投資建設呈現快速擴張的趨勢，35個城市（北京、上海、深圳、廣州、天津、重慶、杭州、南京、武漢、成都、大連、廈門、西安、寧波、福州、沈陽、青島、濟南、南昌、合肥、鄭州、石家莊、長春、哈爾濱、呼和浩特、海口、南寧、貴陽、烏魯木齊、長沙、太遠、西寧、銀川、南寧、昆明、蘭州）中19個城市人均商業面積已經面臨飽和或過剩的狀態，已經占據35個大中城市半數以上。

從國內來看，如果一個城市人均商業面積超過1.5平方米，也就意味著城市的商業地產供應面積已明顯出現過剩現象，而這樣的城市在35個大中城市當中不在少數。比如銀川、呼和浩特、沈陽人均商業面積已在4平方米以上，成為35大中城市人均商業面積最高的三個城市。此外，天津、重慶、杭州、南京、成都、大連、廈門、寧波、青島、合肥、長春、哈爾濱、貴陽、長沙、南寧、昆明等16個城市人均商業面積超過1.5平方米。目前，19個城市人均商業面積已經面臨飽和或過剩的狀態，已經占據35個大中城市半數以上。

而就北上廣深等一線城市來看，由于其常住人口數量龐大，商業地產市場需求也相當強勁，至今為止，總體上仍然沒有系統性的供應過剩的市場風險。但是，一線城市距離城市人均商業面積1.5平方米的警戒值也不太遙遠。

整體來看，我國各大城市商業地產項目都呈現較為飽和的態勢，但由于商業地產項目的人口聚集、稅收優勢等因素，商業地產項目通常都能受到當地政府的支持，在當前住宅市場呈現調整的大形勢之下眾多開發商也將商業地產項目作為戰略轉型的一個選擇。

二、商業地產項目的選擇及操作注意事項

與住宅市場相比，國內商業的預售條件通常都是主體施工完畢，因此商業地產項目預售要求高，預售前需要的資金量較大；同時商業項目需要的培育期長，物業剛性需求低；上述因素使得商業地產項目存在周期長、回款相對較慢、專業性要求更強的特點。

根據商業地產項目本身的特點，在選擇商業地產項目時，應從以下幾個方面進行考慮：

1、項目的選擇

（1）項目性質

目前商業地產項目大體可分為城市綜合體、寫字樓、酒店、專業市場四個大類：城市綜合體項目通常為商鋪、寫字樓物業的混合體，商鋪可銷售和出租，并且通常伴有百貨商家的入住、整層寫字樓出租或出售等，其回款速度相對較快；寫字樓項目由于其主體物業是寫字樓，回款速度相對較慢；酒店若采用自有經營的方式，則其回款速度更慢；專業市場如家具建材市場、物流園等，其存在較長的培育期，且通常當地政府對項目的銷售和自持比例有要求，項目回款速度一般最慢。

項目介入前，應充分考慮項目的物業形態構成，并應考慮其各個物業形態推出的計劃和安排。

（2）項目區位

城市人口數量以及產業經濟基礎是商業地產項目前景的重要影響因素，根據同策咨詢研究部的調查結果，北上廣深等一線城市、杭州、福州、南寧、武漢、寧波、西安等二線城市的城市人口數量較大，產業經濟基礎較強，商業地產供給較為平衡，可優先進入；天津、重慶、成都等城市盡管城市人口較多，產業經濟強，對于商業地產具有強大的人口和經濟支撐，但商業地產供給過度，短期市場壓力較大應審慎進入；南寧、海口、青島、濟南、石家莊、鄭州、南昌、太原、蘭州、烏魯木齊等城市城市人口相對較少，經濟基礎較為薄弱，商業地產供需較為平衡的城市，應選擇性進入；合肥、廈門、沈陽、大連、長沙、哈爾濱、昆明、貴陽、呼和浩特、西寧、銀川等城市城市人口相對較少，經濟基礎也較為薄弱，商業地產供給過度的城市應該重點規避進入。

具體到每一個項目時，應重點考慮該項目的交通便捷性、可覆蓋人口和區位范圍、該區域內同類商業項目的飽和度等進行綜合判斷。

（3）項目運營計劃

首先應考慮項目物業的銷售和自持比例，尤其應關注該比例是開發商的自有計劃還是當地政府的強制性要求，如雙流縣政府對區域內的商業地產項目通常要求開發商必須自持60%。

其次應考慮項目的定位、擬引入的商家等，還應考慮是由開發商自營或引入專業品牌和團隊進行托管式經營。

2、交易對手的選擇

商業地產項目的運營對運營商有較高的要求，在交易對手的選擇上應充分考慮交易對手同類項目的歷史開發和運營經驗、是否有專業的運營和策劃團隊等因素。

3、介入時點

商業地產項目的回款期較長，因此我部認為不能在項目初始階段（如拿地）介入，介入時點應在主體施工進行到一半左右。此時點介入可有效防范項目完工和預售風險，但此時點介入時需重點關注項目的和交易對手的或有負債。

4、現金流的控制

商業地產的現金流主要包括銷售部分的回款以及自持物業出租收益兩個部分，應對項目的現金流做詳細的測算，并且由于商業地產項目按揭首付比例是6成，因此應對該項目區域同類型物業的銷售情況做詳細的盡調，以此審慎評估銷售部分的回款速度。

項目介入后，需對銷售回款和出租收益做嚴格的監管。

三、結論

綜上情況分析，對商業地產項目的選擇和操作有如下建議：

1、重點考慮商業項目的區域位置，縣級及以下、目前商業地產供應量已嚴重飽和的一二線城市的商業項目不建議操作，三四線城市項目慎入；商業項目區域位置的判斷和分析建議在整個城市商業飽和度判斷的基礎上重點考慮其可輻射范圍內同類商業項目的分布。

2、交易對手需具有同類項目開發經驗，不建議與初次操作商業項目或商業項目開發運營項目低于3個的開發商合作。

3、介入時點不能太靠前，需在項目主體施工進行到至少30%以后介入。

4、需充分考慮可銷售物業的銷售回款、項目可形成的資產價值，竣工后獲取經營性物業貸的可能性等。

第8篇：商業綜合體行業現狀范文

【關鍵詞】老齡化社會；養老房產；商業養老地產開發模式

相關數據顯示，到2050年，我國老年人口總量將超過4億。且80歲及以上的人口占老年人總人口的比重將達到25%-30%之間。龐大的養老市場，成為吸引養老運營機構加入的重要原因。作為民生熱點，養老產業成為國家“十二五”重點發展扶植的產業。8月16日，國務院總理在國務院常務會議上也再提養老產業，會議上提出到2020年，全面建成以居家為基礎、社區為依托、機構為支撐的覆蓋城鄉的多樣化養老服務體系。據了解，目前全國有80家地產商進入養老地產領域，公開信息披露的養老地產項目達百余個。

老齡人口的快速增長與養老服務設施發展緩慢的矛盾，困擾著未富先老的中國。目前，中國養老市場現狀可用8個字概況，“未老先衰，未富先老”。即老人的財富積累總體平均水平較低，且多數老人存在健康問題。“未老先衰”則意味著老年人存在對自身健康的維持、康復和治療的剛性需求，這就表示養老房產需要提供相關醫療服務；而“未富先老”就意味著老年人的支付力有限，是一種理性消費和精打細算的方式，據中國老齡科學研究中心調查顯示，我國城市42.8%的老年人擁有儲蓄存款，預計到2030年，老年人的退休金總額將超7萬億元。

一、商業養老房產發展的現狀

老齡化人口的快速增長為養老產業帶來較快發展機遇，中國養老地產產業也在近年蓄勢待發，無奈卻一直“雷聲大雨點小”。中國進入老齡化社會，未來需要針對老人改變的住宅設計就有8000萬套，而老人院的床位數也預計需求4000萬個，中國養老產業市場前景廣闊，開始吸引地產商、專業養老機構等各路資本駐足關注。據統計，探索5年間，至今全國已有80多家房地產相關企業試點養老地產，但實際開發效果并不如預期理想。這是為什么？是模式問題還是開發商認為市場沒有成熟？目前國內養老地產的商業開發模式仍處于探索階段。

1、大型房企養老地產的開發定位不清，沒有固定可持續發展經營模式和盈利模式。從大型房企養老地產的開發定位來看，主要是針對年齡在70歲以下的低齡健康老年人。主要開發模式還是以旅游地產為主，結合當地的特色旅游資源，滿足健康老年人候鳥式度假與養生養老的需求，真正能提供養老多元化服務的極少。目前國內的養老地產是一個“模糊而想當然的市場”，面臨營銷、盈利以及長期持續發展的困擾。國內養老地產大多還停留在概念階段，主要是打著養老地產的旗號，繼續發展地產的產業。養老產業存在“山寨化”現象，很多項目只是打著“養老”的幌子，實際上還是在賣房子。目前國內養老地產沒有固定的盈利模式，都只是通過一次性賣房來獲得現金流。但養老地產實質上還涉及到更多的內容，如老年護理、服務、醫療，這些才是養老地產的核心。但目前這些方面的法規還不完善。

2、政府與房企職責不清，易滋生腐敗。養老地產在過去5年內都停留在開發商從政府拿地的概念，因為打了養老地產的名目，拿地可以不走公開的“招拍掛”，變成了一種商業和政府的合謀，甚至是負地價拿地，因此養老地產甚至就有了類似腐敗溫床的意味。這是由于中國獨特的房地產模式，因為土地的問題說不清楚，商業用地用于養老地產該怎么弄，政府也沒有說清楚。從養老過渡到養生，一旦變成養生就成了“會所”的概念，中國的地產還是集中在商業兌現房子為主。目前以養老養生為主的地產，在照護方面沒有任何的承諾與標準。

二、對商業性養老地產發展的幾點建議

1、開展盈利和經營模式的創新。國內的養老地產理念還比較陳舊，應該引進歐美先進服務理念，推行積極養老的觀念并發展相應產品。養老地產的本質是養老服務業，并不是單純的房地產開發，所以需要打造一種可持續發展的經營模式。開發商要打造“親情化社區”、“強養生弱養老”、“醫養綜合體”三種模式的養老產業，強調養老產業中服務的重要性。三種開發模式的推行，將改善目前養老產業的不足，逐漸實現盈利。目前開發商進入養老地產主要有三種模式：一是開發商與運營商合作，主要“拼能力”，如萬科與親和源合作開發的北京萬科萬科幸福匯等養老地產項目；二是險資與開發商的合作，主要“拼規模”，如萬科與長春市政府簽署了健康養老住宅及文化創意產業項目戰略合作協議。三是央企開發商并入醫療板塊，主要“拼資源”，如中信集團成立的中信醫療健康產業集團有限公司。

2、養老房產需要第三方服務機制。養老產業是一個進入就不能退出的行業，養老地產最需要的是第三方服務這并不是一個開發商就能干好的，如果要靠開發商自己建立一套標準和體系，完全沒有效率。養老不是賣房產，而是賣服務，而國內目前養老產業鏈尚不完善，相關行業如護工等人才急缺，比如培養人才以及挑選合適的項目“種子”作為試點，因此需要第三方服務機制。

三、構建商業養老房產發展模式

1、隔代親情社區開發模式。第一種模式即為――隔代親情社區開發模式，在這類社區里年輕人與老人混住，是一種較大型的適老齡化混合社區。此類社區主要位于城市邊緣，具備一定自然資源條件。社區的盈利思路主要是依靠前期的銷售來實現，在整個過程中持有一部分物業，在中后期則有更多的服務輸出。北京太陽城、杭州綠城藍庭社區、杭州萬科良渚文化村等是這類模式的實踐。銷售物業+持有經營+服務輸出將在保證品牌樹立與服務輸出水準的同時，實現快速回現，保證現金流，為后續開發回血。這類模式下，持有少量物業與銷售物業相結合，持有物業規模比例應小于30%，銷售比例應大于70%，以保證開發的持續性和養老社區的品牌屬性。

2、“養生目的地”開發模式。伴隨著人們物質生活水平的提高，現代人對于健康質量及健康水平的關注愈來愈多，以健康和養生為主題的地產開發形式逐漸走進了人們的視野第三類是“養生目的地”開發模式，這是一種集旅游、養生、度假、養老為一體的強養生弱養老開發模式。這類地產由于距離城區較遠，所以需要一些非常具有核心力的設施，否則難以成為“目的地”。核心設施、物業銷售與會員銷售相結合將成為該模式的盈利方式。據悉，針對健康活力老人的“候鳥式養老”的度假交換平臺模式，該主題開發模式針對的客戶主要是高保健意識的中高端家庭。“比如現在40多歲的群體，他們會有這樣的意識，自己現在買這個物業，可以給父母住，5―10年之后，自己也可以入住，這也可以說是一種投資。養生與養老地產內涵并不相同，除了在環境、生活設施、醫療設施、客戶資源方面的共同交集，養老的開發內容還包含護理服務與老年設施，而養生地產則涉及商務、度假、休閑設施等開發內容。該模式的盈利方式則是“持有核心設施+物業銷售+會員銷售”，而“度假養生+交換平臺”，將是未來發展的一種全新經營模式。目前上海親和源在海南、東北等地已開始試水度假養老項目。打造養生目的地幾個關鍵驅動力，包括養生的餐飲、溫泉水療、病患診療中醫診斷專業機構、精神目的地或者培訓、適老化運動設施的集中地以及主題式的特色養生居住。

3、會員制醫養綜合體模式。與隔代親情社區少量持有物業不同，第二種開發模式――會員制醫養綜合體模式采取的則是全持有經營方式。該類社區規模較小，大約在200畝左右，主要處于城市生活配套設施較完備的區域，直接受醫療機構資源輻射，社區具備養老與醫療兩個功能，針對的群體主要是自理老人與護理老人。全持有的養老物業，即會員制醫養綜合體，會員制和押金制是國內可行的盈利模式，押金制僅是銷售物業使用權；會員制銷售的是服務內容。目前國內采取這種方式的項目有北京太陽城水岸香舍、天津寶坻云杉鎮等。

【參考文獻】

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[3]鄭巖.國外養老產業的一些做法值得借鑒[J].政策望，2011（7）.

第9篇：商業綜合體行業現狀范文

1北京市流通業發展的現狀

1.1流通規模不斷擴大，流通業地位不斷提升

2006年以來，北京市流通規模不斷擴大，集中反映在社會消費品零售額從2006年的3295.3億元增加到2010年的6229.3億元，幾乎翻了一番。流通業對經濟增長的貢獻度也在不斷提高。流通業在2010年實現產值2918.69億元，占全市總產值的比重為20.68%，產值拉動力達到了1.52。表1從產值角度反映了北京市流通業發展現狀的概況。

1.2市場主體中私營及個人經濟發展迅猛

2006年以來，北京市流通市場形成了國有、集體、合營、外資和私營個體等不同類型的主體。非公有制主體發展迅猛，有力地推動了北京市流通產業的發展。表2反映了社會消費品零售額中各種不同所有制主體所占有的市場份額。

從表2中我們可以看出國有經濟以及集體經濟的比重在不斷地下降，而個體經濟及外資等所占的比重不斷提高并占有絕對的優勢。這說明北京市流通業已經逐步完成了市場化改革，市場的競爭機制初步建立和形成。

1.3流通業企業數量眾多

2010年北京市法人數為384973名，這其中屬于流通產業的批發、零售、住宿、餐飲以及運輸服務業法人數總計為13716名，占比例為34.21%。其中批發業占比最高，批發業法人數占全市總法人數的15.38%，最少的為運輸服務業，其這一比例僅為0.56%。表3是2008年到2010年流通業及其各行業占全市法人數的比重。

表3北京市流通業及其各行業法人數占比（2008—2010年）（單位：%）行業2008年占比2009年占比2010年占比批發業13.8414.5715.38零售業13.3615.4314.92餐飲業2.472.432.32住宿業1.031.071.03交通運輸業0.540.570.56流通產業31.2234.0634.21全市100100100

從表3中我們還可以看出批發業在2010年得到了較為迅速的發展，流通產業企業占比保持了較為平穩的水平。相比較金融危機爆發的2008年，除餐飲業有少量萎縮以外，其他行業的企業數量占比都有所提高，其中以批發業和零售業最為明顯。

1.4批發零售業固定投資增長最為迅猛，餐飲住宿業有所萎縮自2008年批發零售固定投資增長率達到-37.5%的水平，這兩年投資增長較為迅猛，而相應的餐飲住宿業固定投資增速開始下降。2010年為-10.5%。表4反映了2008年到2010年三年流通產業分行業固定投資增長比例。

表4北京市流通產業分行業固定投資增速（單位：%）年份批發零售業住宿餐飲業運輸服務業2008-37.523.011.5200915.1-26.814.6201052.3-10.50.8

1.5流通領域相關的法律法規不斷完善

北京市為促進流通業的發展，近年來出臺了一系列的法規，如《北京市商業流通發展資金使用管理辦法》以及《北京市商業流通發展項目銀行貸款財政貼息資金管理辦法》等。為規范流通業發展，提高流通企業服務水平與質量出臺了一系列行業標準與規范如：《北京市流通業發展分類指導目錄》、《商業、服務業服務質量》、《北京市商業零售企業促銷行為規范（試行）》等。

2北京市流通業發展的問題

雖然近年來北京市流通業有了進一步的發展，企業質量也有所提升，但是還是存在以下幾個方面的問題。

2.1流通企業單體規模較小，相互間的惡性競爭嚴重

2010年流通業產值較2009年增加了20%，然而企業數量增加了34.21%。因此，平均每個企業的產出下降了，說明單個流通企業創造的新增價值有所削弱。這主要是因為大量的小規模的并提供近乎同質服務的流通企業大量的出現，這嚴重影響了流通企業整體的良性發展，降低了流通企業的規模效應，削弱了北京市整體的流通競爭力。

2.2流通業空間布局有待完善

生活在北京的人都會有一個共同的感覺，那就是生活在郊區十分不方便。這是因為關乎民生的流通業在空間布局上較為集中在中心城區，郊區的商業無論從層次上還是服務質量上都無法滿足地區居民的消費需求，尤其是在南城地區，商業發展相當滯后。

2.3流通業發展現代化水平較低

北京市目前傳統批發業還處于變革時期，現代批發業還需進一步發展完善；綜合性批發市場過剩，專業性批發市場不足。除了少數大型的綜合批發市場，多數批發市場在配套設施、技術支持、市場管理服務等方面仍有不少欠缺。此外，相關的物流服務業也存在資源分散、物流成本高、結構不合理甚至管理不規范等諸多問題。

2.4社區商業較為分散，商業業態結構不合理

北京市現有社區商業多以樓盤底商或者是臨街店鋪為主，很少有較為集中的大商業綜合體。這不僅降低了社區商業的吸引力，還給居民帶來了環境污染，噪聲等降低區域吸引力的后果。商業業態也較集中于餐飲和零售，而其他生活性的服務卻極度缺失，造成社區內服務層次的缺失，無法滿足社區內消費者的綜合需求，降低了社區居民的消費意愿。

2.5社區商業運營模式落后

商業地產商為謀求短期的利益而將社區內商業地產分割為小塊進行出售，由于商鋪面積被分割的很小，大商業難以進入。不利于社區商業整體水平的提高。產權式商鋪的開發終將導致社區商業功能、業態上的混亂，帶來的是惡性競爭與商業運營的低業績。

2.6批發零售業利潤率低，稅負阻礙其發展

從表5中可以看出批發業總體平均稅后利潤率僅為4.03%，零售業則更低僅為2.40%。尚不及一年定期存款的利率。這將嚴重降低批發零售業對資金的吸引力。從稅負上來看，零售業的所得稅率達到了31.30%的高值，這是在零售業投入產出比高于批發業的情況下導致其低利潤率的重要原因。因此，稅收政策的“一刀切”原則損害了零售業整體的發展。

2.7法律法規尚需進一步完善

雖然，近年來為促進流通業的發展，政府出臺了一系列的法律、行為準則和標準，但流通業法律體系尚未完全建立完全，應當從流通業全產業鏈著手制定相互關聯、互為補充的法律條款以形成完整的流通業法律體系。

3北京市流通業發展的建議

流通業發展的目的在于促進經濟的可持續與健康發展，在于提高城市在區域經濟中的作用，在于更好地服務于城鄉統籌的戰略。

3.1調整中心城區與周邊功能新區的商業格局

目前，北京市中心城區的商業已經呈現過度開發的態勢，而周邊功能新區的商業發展卻嚴重不足， 這進一步導致了城市整體流通業的低效率運營，也導致北京市人口分布的極度不均衡，阻礙功能新區有效地發揮自身的作用。因此，要重新調整中心城區和周邊功能新區的商業格局。中心城區應當發展高附加值的商業，建立綜合性的集休閑、娛樂、購物、商務于一體的大型綜合體，最大程度地使土地的利用最優化。周邊功能新區的商業發展應當有助于該區域功能的發揮。北京市的人口規模和密度已經達到了非常高的水平，需要在周邊的功能新區建立新的副中心地帶以承接從中心城區轉移的產業，新區的商業要與之相適應。

3.2促進產業與流通業的協同發展

北京市現有流通業的主要業態依舊以服務居民生活的零售業和批發業為主，而服務于旅游和產業的現代服務業則相對較少，這不利于城市的持續發展，也阻礙了北京市在區域內發揮其中心城市的作用。因此，應當規劃服務于北京及周邊地區產業的現代服務業集聚區，增強北京優勢資源的利用效率，促進產業與流通業的協同發展。

3.3不同層次的流通業應當共同發展

如果將流通業按照其輻射范圍的不同分為：區域性流通業、城市流通業、社區流通業。不同層次的流通業應當共同發展。不同層次的流通業在發揮流通業的功能上呈現互補的關系，任何一個層次的流通業發展出現問題，從長遠的角度來看都必將影響另外兩個層次的流通業的發展。

3.4促進旅游業與流通業的和諧發展

北京市是中國的文化中心，這是北京吸引眾多國際游客的優勢，與旅游相關的流通業的發展將嚴重影響這種優勢的發揮。應當根據游區特點，旅客需求發展融入中國文化的特色產業以及為之服務的流通業。應當鼓勵特色產品產業化、商標化以及生產企業和流通企業的規模化、正規化。

3.5根據流通業細分行業的不同制定扶植政策

流通業是一個十分寬泛的概念，其包含的行業眾多，各行業中經營的商品以及提供服務的種類也十分繁多，產品的特性差異性較為明顯。為適應北京市低碳式可持續性發展的要求，最大限度的發揮北京的優勢，應當鼓勵流通業中低能耗、高附加值以及與民生息息相關的企業發展，針對流通業內不同行業的產品及服務特點制定扶植政策。政策的制定應當征詢行業內法人代表的建議，也需要國內相關行業的專家參與研究制定，并持續跟蹤政策的實施情況以及結果，對政策不斷地進行更新和修正。

3.6大力發展流通業的現代化

鼓勵有實力的企業或者通過政府扶植成立流通技術、流通方式研究中心。推進電子商務、無店零售的發展，建立大型信息交換以及共享中心，發揮行業協會的作用提高北京市流通業的協調合作能力，提高企業的贏利能力以及核心競爭力。培育本土大型流通企業，在可行性調研的基礎上推廣商標制及商品可追溯體制。培育本土大型連鎖經營店以及專營店，增強對本土企業投資的扶植力度。建立培訓中心，提高流通業工作人員的專業化水平。

3.7加強法制，加強流通業規劃的實施與監督