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第1篇：績效考核完成情況范文

根據(jù)《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核實(shí)施細(xì)則》(以下簡稱《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》)、《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核實(shí)施細(xì)則》(以下簡稱《領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則》)等有關(guān)文件的規(guī)定，經(jīng)縣委同意，現(xiàn)就**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核工作通知如下：

一、考核對(duì)象和范圍

今年納入考核的科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子共計(jì)131個(gè)，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)22個(gè)，縣直單位73個(gè)，縣人大、縣政協(xié)委室11個(gè)、市管單位25個(gè)(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，由單位黨組(黨委)根據(jù)《績效考核辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》、《領(lǐng)導(dǎo)干部考核實(shí)施細(xì)則》的有關(guān)規(guī)定填寫《**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核花名冊(cè)》(見附件二)，經(jīng)考核組審核后確定。

二、時(shí)間步驟

**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個(gè)階段進(jìn)行：

(一)、動(dòng)員準(zhǔn)備階段(**年元月1日至4月30日)。

1、召開全縣**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核工作會(huì)議，部署績效考核工作；

2、召開有關(guān)部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，明確各部門的職責(zé)任務(wù)要求；

3、各單位召開黨組(黨委)會(huì)和干部職工大會(huì)進(jìn)行宣傳發(fā)動(dòng)；

4、填寫《考核花名冊(cè)》并于4月10日前上報(bào)縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室；

5、各單位根據(jù)《績效考核辦法》第八條、《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》第三、四、五、六條規(guī)定，提出本單位**年度工作目標(biāo)建議方案，填寫《**年度**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核工作目標(biāo)考核表》(見附件三)，于4月10日前報(bào)縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、組織培訓(xùn)。

從有關(guān)部門抽調(diào)考核工作人員組成考核組，進(jìn)行集中培訓(xùn)。

2、考察組考核。

考核組考核的方法和基本程序：

(1)、召開干部職工大會(huì)(參加人員范圍與參加測評(píng)人員相同)，對(duì)納入考核的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行民主測評(píng)；

(2)、聽取單位工作目標(biāo)完成情況和自身建設(shè)情況的匯報(bào)；

(3)、通過查閱資料、現(xiàn)場察看、召開座談會(huì)、個(gè)別談話等方式，對(duì)單位工作目標(biāo)項(xiàng)目、自身建設(shè)的考核內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行考核，必要時(shí)對(duì)有關(guān)單位情況和問題進(jìn)行專題調(diào)查；

(4)考核組匯總考核情況和有關(guān)部門提供的情況，對(duì)被考核單位的工作目標(biāo)項(xiàng)目、自身建設(shè)的考核內(nèi)容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部民主測評(píng)情況統(tǒng)計(jì)匯總表》、《**年度**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子工作目標(biāo)考核計(jì)分表》、《**年度**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子自身建設(shè)考核計(jì)分表》。考核組還應(yīng)逐個(gè)單位形成工作目標(biāo)考核情況匯報(bào)，簡要說明被考核單位的工作目標(biāo)完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。

3、有關(guān)部門考核提供情況。

(1)、工作目標(biāo)中的數(shù)量指標(biāo)，單位自查上報(bào)縣統(tǒng)計(jì)局，由縣統(tǒng)計(jì)局、縣財(cái)政局、國稅局、地稅局、商務(wù)局等相關(guān)單位部門審核，其中相關(guān)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)報(bào)縣政府審定，審定統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目標(biāo)中的重點(diǎn)工程項(xiàng)目，由縣重點(diǎn)工程辦組織進(jìn)行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、縣紀(jì)委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監(jiān)察局、人口和計(jì)劃生育局等相關(guān)部門根據(jù)考核組對(duì)各被考核單位自身建設(shè)的情況，結(jié)合平時(shí)掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報(bào)縣績效考核辦；

(4)、縣紀(jì)委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監(jiān)察局、人口和計(jì)劃生育局、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局等相關(guān)部門對(duì)《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報(bào)縣績效考核辦。

4、領(lǐng)導(dǎo)班子正職對(duì)班子其它成員的考核。

單位領(lǐng)導(dǎo)班子正職進(jìn)行考核計(jì)分后，填寫《單位領(lǐng)導(dǎo)班子正職考核班子其它成員履行崗位職責(zé)情況計(jì)分表》，在考核組考核時(shí)一并上報(bào)。

5、縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子正職進(jìn)行測評(píng)。

(三)、審定考核結(jié)果階段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管縣領(lǐng)導(dǎo)的意見；

2、縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核考核情況；

3、縣委常委會(huì)議審定考核結(jié)果。

(四)、考核結(jié)果運(yùn)用階段(**年2月中旬)。

1、對(duì)誡勉、免職人選進(jìn)行考察；

2、縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，提出考核結(jié)果運(yùn)用意見；

3、縣委常委會(huì)議審定考核結(jié)果運(yùn)用情況，作出獎(jiǎng)懲和誡勉、免職決定；

4、縣委召開**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核講評(píng)大會(huì)，進(jìn)行講評(píng)，宣布結(jié)果。

三、要求和紀(jì)律

1、各單位黨組(黨委)要對(duì)**年度的工作目標(biāo)完成情況和自身建設(shè)情況認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)。總結(jié)工作要實(shí)事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點(diǎn)是縣委、縣政府下達(dá)給各單位的工作目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況，采取的措施及經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效果。形成的書面總結(jié)材料(不超過3000字)，在考核組考核時(shí)一并上報(bào)。

2、負(fù)責(zé)審核認(rèn)定統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和提供考核情況的有關(guān)部門，要按照要求及時(shí)、負(fù)責(zé)地書面提供相關(guān)情況，并加蓋單位公章；

3、實(shí)行考核預(yù)告制。考核組到各單位考核時(shí)，在醒目位置張貼考核預(yù)告，公布考核組成員名單和聯(lián)系方式等；

4、實(shí)行考核工作責(zé)任制。考核組成員要在形成的書面材料、表冊(cè)上簽名，對(duì)考核情況負(fù)責(zé)，由考核組組長負(fù)總責(zé)；

5、各戰(zhàn)線、各部門組織的其他工作考核，原則上應(yīng)納入績效考核一并進(jìn)行，不再單獨(dú)組織考核；

6、為了保證考核工作的公正性，縣紀(jì)委、監(jiān)察局全程參與考核工作并進(jìn)行監(jiān)督，在縣績效考核辦設(shè)立舉報(bào)電話(5222539)，受理績效考核有關(guān)問題的舉報(bào)，對(duì)違反《績效考核辦法》第三十一條規(guī)定的，由縣績效考核辦會(huì)同紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)等部門調(diào)查核實(shí)。

四、其他有關(guān)問題

1、今年鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核工作目標(biāo)與縣政府考核鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相同，縣政府考核的結(jié)果作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核排名的依據(jù)，情況由縣統(tǒng)計(jì)局提供。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領(lǐng)導(dǎo)干部，縣委委托鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委考核，考核結(jié)果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報(bào)縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核和縣委常委會(huì)議審定；

2、縣人大黨組、政協(xié)黨組負(fù)責(zé)對(duì)各委室領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行績效考核，考核結(jié)果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報(bào)縣績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核和縣委常委會(huì)議審定；

3、已經(jīng)納入今年績效考核的領(lǐng)導(dǎo)干部的公務(wù)員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關(guān)文件的規(guī)定和考核結(jié)果直接確定。未納入今年績效考核的領(lǐng)導(dǎo)干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優(yōu)秀等次和嘉獎(jiǎng)以上獎(jiǎng)勵(lì)人員比例不再單列；

4、績效考核機(jī)關(guān)干部年度工作目標(biāo)獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法另行規(guī)定。

第2篇：績效考核完成情況范文

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進(jìn)行量化，通過對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機(jī)構(gòu)

針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對(duì)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。

一是將月度、季度績效考核結(jié)果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據(jù)，兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工月度、季度工資待遇。

第3篇：績效考核完成情況范文

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以市考核目標(biāo)和本局年度工作重點(diǎn)、任務(wù)及科室職能為依據(jù)，對(duì)局各科室、指導(dǎo)站實(shí)行工作績效管理。通過對(duì)每周目標(biāo)任務(wù)完成情況評(píng)議的辦法，客觀公正地評(píng)價(jià)各科室（站）及工作人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等工作績效，最大限度地調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)干部的工作積極性和創(chuàng)造性，提高辦事效率和工作水平，為全區(qū)人口計(jì)生工作再上新臺(tái)階做出貢獻(xiàn)。

二、績效考核對(duì)象

局各科室、區(qū)計(jì)生協(xié)秘書科及指導(dǎo)站全體工作人員

三、考核原則

1．公正透明，合理規(guī)范。績效考核管理以質(zhì)量為目標(biāo)，以效率為重點(diǎn)，以全員參與為基礎(chǔ)，堅(jiān)持實(shí)事求是，合理設(shè)置績效管理考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和分值，統(tǒng)一程序，實(shí)現(xiàn)考核的公正和公平。

2．落實(shí)責(zé)任，分解細(xì)化。科學(xué)設(shè)置考核內(nèi)容，細(xì)化全年目標(biāo)管理責(zé)任制任務(wù)以及各項(xiàng)工作要求并落實(shí)到各科室及個(gè)人，將日常績效考核與定期綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合，將機(jī)關(guān)工作人員個(gè)人目標(biāo)與工作部門的組織目標(biāo)相結(jié)合，加強(qiáng)機(jī)關(guān)干部的責(zé)任意識(shí)。

3．及時(shí)總結(jié)，改進(jìn)措施。關(guān)注實(shí)際工作過程，每季匯總、梳理績效管理工作情況，及時(shí)分析、討論管理規(guī)范，完善、優(yōu)化績效管理舉措，持續(xù)改進(jìn)，切實(shí)起到調(diào)動(dòng)全體機(jī)關(guān)干部主觀能動(dòng)性的積極作用。

四、組織領(lǐng)導(dǎo)

為確保績效考核工作得到及時(shí)有效的落實(shí)，成立局績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長張曉燁任組長，副局長李杭、盧棟任副組長，機(jī)關(guān)各科室主要負(fù)責(zé)人為成員。局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)全局績效考核實(shí)施意見的制定，對(duì)全局績效考核工作進(jìn)行組織、指導(dǎo)和督查，統(tǒng)籌各科室績效考核指標(biāo)、分值和獎(jiǎng)懲等工作，局辦公室牽頭負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)工作人員績效管理工作落實(shí)。

五、考核實(shí)施

（一）各科室（站）按各崗位職責(zé)分工，每周對(duì)本科室（站）工作人員進(jìn)行考核，并于周一下班前將上周工作績效考核表報(bào)局辦公室并在局機(jī)關(guān)公告欄公開。

（二）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為按時(shí)完成目標(biāo)任務(wù)，工作質(zhì)量達(dá)到目標(biāo)管理要求的給予滿分；基本完成目標(biāo)任務(wù)，工作質(zhì)量達(dá)到目標(biāo)管理要求的，給予該項(xiàng)分值90％的分?jǐn)?shù)；因主觀原因未完成目標(biāo)任務(wù)的，酌情扣分；因工作失誤未完成目標(biāo)任務(wù)的，不給分。

（三）局辦公室每月5日前將上月各崗位考核結(jié)果匯總報(bào)局績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

（四）局績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組按季組織對(duì)機(jī)關(guān)各科室（站）實(shí)施績效考核情況進(jìn)行分析、督查。

六、考核要求

（一）統(tǒng)一思想，認(rèn)真實(shí)施績效管理工作。局辦公室要注重對(duì)績效考核工作的督查協(xié)調(diào)，及時(shí)了解績效考核辦法的完善、內(nèi)容落實(shí)情況，不斷完善相應(yīng)崗位績效考核辦法；各科室要加強(qiáng)對(duì)機(jī)關(guān)工作人員績效管理，認(rèn)真組織開展工作。

第4篇：績效考核完成情況范文

關(guān)鍵詞：大型飛機(jī)；組織績效；KPI

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織績效的內(nèi)涵

大型飛機(jī)研發(fā)過程是復(fù)雜系統(tǒng)工程，周期長、人員多、專業(yè)關(guān)聯(lián)度高，為了更好地推進(jìn)項(xiàng)目研制工作，強(qiáng)化正向激勵(lì)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極性和主動(dòng)性，引導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃高質(zhì)、高效推進(jìn)項(xiàng)目研制工作，以大型飛機(jī)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為對(duì)象建立客觀、公正、合理、有效的組織績效考核流程和方法顯得尤其重要。團(tuán)隊(duì)組織績效考核是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，按照考核流程和方法，對(duì)某個(gè)階段團(tuán)隊(duì)的成績進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

二、關(guān)鍵要素和流程

基于KPI的研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織績效考核包括五個(gè)方面要素：考核對(duì)象、考核指標(biāo)和權(quán)重、考核主體、評(píng)分方法、績效應(yīng)用。先明確考核對(duì)象，然后根據(jù)項(xiàng)目戰(zhàn)略和管控的需要確定績效考核指標(biāo)和各指標(biāo)權(quán)重，確定評(píng)分原則，明確評(píng)分方法，確定考核主體，進(jìn)行績效評(píng)分和績效溝通，形成對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織績效考核評(píng)分。最后將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效打分進(jìn)行綜合應(yīng)用。

三、關(guān)鍵過程研究

確定考核對(duì)象：按照產(chǎn)品邏輯，基于產(chǎn)品集成的思路構(gòu)建大型飛機(jī)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織，確定若干項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集x團(tuán)隊(duì)1，團(tuán)隊(duì)2，qqqqy作為績效考核對(duì)象。

確定考核指標(biāo)和權(quán)重：績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則確定，定量考核指標(biāo)圍繞項(xiàng)目主線的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素選擇，確定重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況五項(xiàng)指標(biāo)。定性考核指標(biāo)突出所承擔(dān)任務(wù)的難度、和其他團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作、項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行力度，確定難度系數(shù)、協(xié)同力、執(zhí)行力三項(xiàng)指標(biāo)。綜合定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，形成大型飛機(jī)項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織績效KPIx重大節(jié)點(diǎn)完成情況，計(jì)劃完成情況，督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況，預(yù)算完成情況，發(fā)生質(zhì)量問題情況y。合理、有效的分配考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)系到最終績效考核的公平和公正，權(quán)重分配的方法可采取專家定權(quán)法、數(shù)據(jù)分析法等來確定權(quán)重。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況、協(xié)同力、執(zhí)行力七項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數(shù)確定為1±0.2，根據(jù)考核周期內(nèi)某團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)的相對(duì)難度，確定難度系數(shù)。

確定考核主體：根據(jù)各部門在項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域的分工，確定考核指標(biāo)的考核主體。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、難度系數(shù)四個(gè)指標(biāo)由計(jì)劃進(jìn)度維度主管部門項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。預(yù)算完成情況指標(biāo)由財(cái)務(wù)維度主管部門財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。發(fā)生質(zhì)量問題情況指標(biāo)由質(zhì)量維度主管部門質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。協(xié)同力指標(biāo)的考核主體是與某團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各個(gè)同級(jí)團(tuán)隊(duì)，即360度測評(píng)。執(zhí)行力指標(biāo)的考核主體是項(xiàng)目主管者即項(xiàng)目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部。

確定評(píng)分方法和績效評(píng)分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關(guān)系到對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)頻次和激勵(lì)效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作成果，而里程碑事件是研制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作過程的最重要結(jié)果，選擇季度為考核周期，既可以充分體現(xiàn)出對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作過程的關(guān)注，又可以把握住項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證項(xiàng)目進(jìn)度。之后，各個(gè)考核主體按照分工，根據(jù)項(xiàng)目在考核周期內(nèi)的實(shí)際研制情況進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況都是正向打分，完成率越高的團(tuán)隊(duì)，分?jǐn)?shù)越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4。發(fā)生質(zhì)量問題情況是負(fù)向打分，發(fā)生質(zhì)量問題越多，打分越低，考核周期內(nèi)出現(xiàn)重大質(zhì)量問題和質(zhì)量事故，則大幅減分，記分A5。大型飛機(jī)研制具有高度的協(xié)同性，各團(tuán)隊(duì)間的耦合度非常高，一個(gè)團(tuán)隊(duì)與相關(guān)聯(lián)的其他團(tuán)隊(duì)協(xié)同過程怎么樣直接影響協(xié)同力打分，由業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各同級(jí)團(tuán)隊(duì)打分后平均，得分A6。執(zhí)行力打分則由項(xiàng)目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進(jìn)行匯總平均，得分A7。A1-A7分?jǐn)?shù)都在100分以內(nèi)。難度系數(shù)根據(jù)考核周期內(nèi)各團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)的難度來確定，難度系數(shù)？取值1±0.2區(qū)間內(nèi)。最后對(duì)某團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

績效溝通：績效考核結(jié)果形成后，項(xiàng)目管理部門要組織開展考核結(jié)果溝通，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行解釋說明，理清問題，確定下一步改進(jìn)措施，并針對(duì)申訴情況，形成處理意見。通過項(xiàng)目頂層會(huì)議對(duì)考核結(jié)果及申訴處理意見進(jìn)行審議，形成最終考核結(jié)果。

績效應(yīng)用：將各團(tuán)隊(duì)最終績效考核結(jié)果與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付的比例進(jìn)行掛鉤。經(jīng)費(fèi)撥付比例，即實(shí)際撥付的經(jīng)費(fèi)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需求的經(jīng)費(fèi)的比例。考核分高，撥付比例高，考核分低，撥付比例低。績效應(yīng)用可以采取嚴(yán)格和寬松兩種模式進(jìn)行，以下是根據(jù)績效評(píng)分確定的團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付比例的相對(duì)寬松的應(yīng)用模式。團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付比例與項(xiàng)目頂層的考核思路相關(guān)聯(lián)，可根據(jù)管理思路進(jìn)行適度調(diào)整。

四、總結(jié)和展望

本文對(duì)大型飛機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織績效的關(guān)鍵考核評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了定性和定量的全面分析，提出了組織績效考核流程和方法，并將組織績效評(píng)價(jià)結(jié)果在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)撥付方面進(jìn)行應(yīng)用。根據(jù)項(xiàng)目管控的需要，對(duì)組織績效的KPI考核指標(biāo)及權(quán)重分配進(jìn)行完善和優(yōu)化，并在團(tuán)隊(duì)考核進(jìn)行全面應(yīng)用是今后研究和應(yīng)用的努力方向。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：績效考核完成情況范文

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；問題；對(duì)策

績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前績效考核的運(yùn)用方式以及限制因素進(jìn)行重點(diǎn)分析，根據(jù)發(fā)展情況對(duì)存在問題進(jìn)行解決，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、民營企業(yè)績效考核概述

績效考核工作主要是對(duì)員工的工作情況以及工作能力等方面進(jìn)行專門的評(píng)估，并對(duì)企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容的落實(shí)效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。績效考核工作需要以專門的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而對(duì)當(dāng)前工作進(jìn)度以及工作效果等進(jìn)行分析。績效考核在民營企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)以及評(píng)估，從而幫助企業(yè)有效改革運(yùn)營內(nèi)容，提高整體的運(yùn)營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強(qiáng)績效考核，推動(dòng)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動(dòng)。

二、民營企業(yè)績效考核工作的意義

（一）優(yōu)化資源配置

資源的優(yōu)化配置對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對(duì)較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強(qiáng)資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對(duì)崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財(cái)務(wù)工作人員對(duì)當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進(jìn)行及時(shí)記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

（二）提升執(zhí)行效率

民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對(duì)產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)候，民營企業(yè)需要加強(qiáng)運(yùn)營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動(dòng)成果相掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)員工薪資以及自身勞動(dòng)成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于提高財(cái)務(wù)管理水平也具有一定的促進(jìn)作用。

三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時(shí)經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對(duì)于績效考核的重視性相對(duì)較低，對(duì)企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對(duì)于行政以及財(cái)務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對(duì)于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對(duì)績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃，對(duì)績效考核中的細(xì)節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對(duì)績效考核方向進(jìn)行制定，這使得績效考核制度中的細(xì)節(jié)無法得到明確，在實(shí)際的工作展開中，對(duì)于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負(fù)面情緒。

（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制問題

當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)波動(dòng)情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時(shí)，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對(duì)績效考核的指標(biāo)以及流程等進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對(duì)績效考核工作方面缺乏動(dòng)態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動(dòng)作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對(duì)績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機(jī)制，績效考核工作人員對(duì)當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。

（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運(yùn)用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實(shí)，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機(jī)制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對(duì)績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵(lì)制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對(duì)策

（一）加強(qiáng)對(duì)績效考核工作的認(rèn)識(shí)

在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對(duì)績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進(jìn)行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動(dòng)績效考核工作的開展，推動(dòng)績效考核工作的落實(shí)，避免由于對(duì)績效考核工作認(rèn)識(shí)不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高工作人員對(duì)績效考核工作重要性的認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機(jī)制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實(shí)想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機(jī)制，民營企業(yè)管理層可以對(duì)當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進(jìn)行及時(shí)了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對(duì)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行績效考核之外，還需要對(duì)行政人員以及財(cái)務(wù)工作人員方面加強(qiáng)績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對(duì)企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動(dòng)績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對(duì)績效考核制度進(jìn)行完善時(shí)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門的工作情況進(jìn)行考量，實(shí)現(xiàn)制度細(xì)節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對(duì)各部門制定的協(xié)調(diào)機(jī)制方面進(jìn)行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對(duì)績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對(duì)性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門作為主導(dǎo)，對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對(duì)當(dāng)前的一線工作情況進(jìn)行了解，從實(shí)際出發(fā)，對(duì)工作流程方面進(jìn)行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機(jī)構(gòu)展開合作，對(duì)當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行制度的完善。

（三）做好動(dòng)態(tài)調(diào)整工作

民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，對(duì)當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進(jìn)性，使得績效考核工作可以有力推動(dòng)企業(yè)日常運(yùn)營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位分析以及評(píng)價(jià)，對(duì)不同崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度以及技術(shù)貢獻(xiàn)率等進(jìn)行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對(duì)于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行了解，從而有針對(duì)性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺(tái)，通過建立專門的信息處理平臺(tái)，對(duì)當(dāng)前的績效考核工作進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)績效考核工作的實(shí)效性。在信息處理平臺(tái)當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)引入專門的工作模塊，對(duì)績效考核工作中的各個(gè)模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運(yùn)用

監(jiān)督管理工作對(duì)于推動(dòng)績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實(shí)際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，對(duì)于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時(shí)監(jiān)督，為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對(duì)績效考核制度的實(shí)施情況，以及指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，并且及時(shí)反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進(jìn)行了解，從而有針對(duì)性地做好調(diào)整工作。對(duì)于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，引入專門的激勵(lì)制度，結(jié)合績效考核工作情況，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專門的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對(duì)員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進(jìn)行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實(shí)際發(fā)展起到推動(dòng)作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結(jié)語

當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓艷.淺析我國民營企業(yè)績效管理存在的問題與對(duì)策[J].中國商論,2016(30):74-76.

[2]周胖多.績效考核在民營企業(yè)中的激勵(lì)作用及完善建議[J].企業(yè)改革與管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企績效考核問題分析及對(duì)策研究[J].人力資源,2019(08):85.

[4]楊金霞.民營企業(yè)績效管理存在的問題及對(duì)策[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2019(29):78-79.

第6篇：績效考核完成情況范文

關(guān)鍵詞：績效考核 工資 人事管理

1.營管部績效考核主要做法

2011年7月營管部出臺(tái)《營管部機(jī)關(guān)工作人員績效考核管理辦法》，此辦法是繼2011年初人民銀行分支機(jī)構(gòu)工資改進(jìn)完善之后，對(duì)營管部績效考核管理辦法的修訂。進(jìn)一步體現(xiàn)了人民銀行加大績效考核力度，將工資收入與績效考核更緊密的結(jié)合起來，樹立起業(yè)績與收入相適應(yīng)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到合理配置人力資源的目的。

1.1部門考核與人事處考核相結(jié)合

各部門主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)本部門績效考核工作，人事處全面負(fù)責(zé)全行的績效考核實(shí)施。績效主要由用人單位考核，提高了工作情況與考核結(jié)果的相關(guān)度。考核的目的并非是將職工分成三六九等，而是將績效考核作為促進(jìn)工作的一種手段，形成工作績效考核改進(jìn)工作的良性循環(huán)過程。各部門對(duì)職工進(jìn)行績效考核將更加有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。

1.2日常考核與年度考核相結(jié)合

考核分為月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部門實(shí)施，重點(diǎn)是考核完成本崗位工作任務(wù)，工作敬業(yè)態(tài)度的情況，是對(duì)職工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基礎(chǔ)。季度考核及年度考核由本部門和人事處共同組織實(shí)施考核，是職工一段時(shí)間的表現(xiàn)考核，是職工的德能勤績廉的考核，避免考核中的近因效應(yīng)，多時(shí)期考核更有利于客觀公正的評(píng)價(jià)職工。

1.3立足本職與努力創(chuàng)新相結(jié)合

績效考核是以崗位勝任情況、工作敬業(yè)精神、工作完成效率、合作與溝通、適應(yīng)變化與創(chuàng)新五個(gè)方面的情況進(jìn)行考核。不局限于完成本崗位工作的完成情況，還對(duì)工作能力，組織協(xié)調(diào)能力，和創(chuàng)新能力提出要求。

2.營管部績效考核的主要成效

實(shí)施《營管部機(jī)關(guān)工作人員績效考核管理辦法》已經(jīng)近一年的時(shí)間，在部領(lǐng)導(dǎo)的支持及全體職工的努力下，已經(jīng)初見成效。《績效考核管理辦法》從一定上解決了以往績效考核形式化的問題，將考核責(zé)任主要落實(shí)到各部門，從實(shí)際情況出發(fā)考核職工的工作表現(xiàn)。同時(shí)，采用月度、季度、年度三個(gè)區(qū)間的考核模式，解決了以往考核區(qū)間過于松散，容易造成主觀主義憑印象考核的誤區(qū)。改變了以往單純考核崗位任職情況。從根本上講，《績效考核管理辦法》從全方位、立體化對(duì)人員進(jìn)行考核。

2.1進(jìn)一步捋順收入分配關(guān)系

《績效考核管理辦法》適應(yīng)了總行建立激勵(lì)性工資制度的要求，進(jìn)一步發(fā)揮工資收入的激勵(lì)作用，從制度上確保了總分行收入政策的實(shí)施。兼顧公平和效率，明確獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)的管理原則。

2.2強(qiáng)化發(fā)揮收入分配的激勵(lì)作用

績效考核在收入上體現(xiàn)了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，逐漸改變了以往平均主義，吃大鍋飯的思維方式，使職工在收入分配差異化面前更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)到自己的不足，成為自身的一面鏡子，完善自我的優(yōu)質(zhì)工具。同時(shí)，激發(fā)了前進(jìn)的動(dòng)力，促進(jìn)職工更加努力的工作。

2.3加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與職工間溝通反饋

績效考核的目標(biāo)是為了提高工作效率和質(zhì)量，因此績效考核后的溝通反饋顯得尤為重要。《績效考核管理辦法》強(qiáng)化了考核后的溝通反饋，使得考核人員了解了自身表現(xiàn)與單位期望之間的差距，同時(shí)也給職工申辯說明或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，從而是績效考核真正起到激勵(lì)和鞭策的作用。同時(shí)，溝通是理解的橋梁，通過溝通，消除了考核中產(chǎn)生的誤解，建立良好的工作關(guān)系。

2.4合理配置人員的依據(jù)

通過績效考核結(jié)果，給人事部門提供了配置人員的依據(jù)，可以更加清楚人員的崗位適用性情況，將人員放在適合的地方，提高了用人的質(zhì)量，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，為選拔任用人才，交流人員提供了有效的依據(jù)。

2.5促進(jìn)干部隊(duì)伍的建設(shè)和發(fā)展

績效考核辦法的不斷完善，激發(fā)了干部職工的工作積極性，起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，進(jìn)一步提升了全職職工的個(gè)人素質(zhì)和工作能力，促進(jìn)了干部隊(duì)伍的建設(shè)和發(fā)展。

3.營管部績效考核存在的問題及建議

3.1部分人員對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不足，應(yīng)更進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核認(rèn)識(shí)

績效考核對(duì)提高工作質(zhì)量和工作效率，提升職工的素質(zhì)和工作能力起著重要的作用。但部分人員對(duì)績效考核缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為是可有可無的流程性工作，嚴(yán)重影響了績效考核的質(zhì)量，也對(duì)單位的人事管理產(chǎn)生了不良的影響。人事部門應(yīng)盡一步加強(qiáng)績效考核宣傳，使考核的觀念深入人心，切實(shí)考核，全體職工也應(yīng)將考核作為自己的一面鏡子，看到自身的不足并以考核作為提升自身及工作的一種手段。

3.2工作難以量化及不同崗位橫向難以比較，應(yīng)進(jìn)一步加快人民銀行職位分類工作

人民銀行開展職位分類工作已經(jīng)近八個(gè)年頭，建立標(biāo)準(zhǔn)化職位體系是人事管理中起著基礎(chǔ)性作用。人民銀行的三大職能是制定和執(zhí)行國家金融貨幣政策，對(duì)金融活動(dòng)實(shí)施監(jiān)管，提供支付清算服務(wù)，而這三項(xiàng)工作的在人事管理上的主要特點(diǎn)是勞動(dòng)量難以量化，職工在不同崗位上的工作質(zhì)量難以橫向比較，這就決定了職位分類工作的重要性和迫切性。建立人民銀行標(biāo)準(zhǔn)化職位分類體系，明確每個(gè)職位工作責(zé)任權(quán)利，對(duì)開展績效考核體系起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)加快建立職位標(biāo)準(zhǔn)化分類，更深層次的發(fā)揮績效考核的管理性作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]李慶亮《金融發(fā)展研究》2009年11期《當(dāng)前績效工資考核分配中存在的問題及對(duì)策》

第7篇：績效考核完成情況范文

一、平衡計(jì)分卡的概述

1.平衡計(jì)分卡的四維度概述

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要是指財(cái)務(wù)管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是整個(gè)體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價(jià)值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿足市場需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評(píng)價(jià)目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是否需要?jiǎng)?chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績效考核都是使用之前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，來對(duì)銀行的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評(píng)定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個(gè)過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)具有一定的片面性，不利于銀行的長期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更加重視對(duì)當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對(duì)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計(jì)分卡在績效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個(gè)部門知至每個(gè)員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項(xiàng)制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重心確定在某一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計(jì)分卡為主的績效考核指標(biāo)是會(huì)隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

平衡計(jì)分卡中的很多指標(biāo)都與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價(jià)體系，才能對(duì)涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績效考核。平衡計(jì)分卡不同于以往傳統(tǒng)的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個(gè)維度入手。在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費(fèi)用比）、風(fēng)險(xiǎn)管控能力（不良貸款與流動(dòng)性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評(píng)價(jià)客戶市場開發(fā)能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務(wù)能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運(yùn)營監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊(duì)伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況來分配指標(biāo)的權(quán)重，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來劃分指標(biāo)的重要程度。事實(shí)上，權(quán)重的分配才是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對(duì)于部分商業(yè)銀行來說，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)指標(biāo)對(duì)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個(gè)員工對(duì)于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計(jì)分實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。

2.綜合實(shí)施

基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系在商業(yè)銀行中的實(shí)施主要分為三個(gè)部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個(gè)崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門，再由部門根據(jù)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實(shí)施效果。第二，體系的執(zhí)行。績效考核體系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門的管理者身上，由他們定期對(duì)本部門的所有員工進(jìn)行考核，對(duì)比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門員工在實(shí)際工作中可能遇到的問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會(huì)上與其他部門進(jìn)行溝通。在這之中，考核過程應(yīng)該公開透明，把各個(gè)員工的指標(biāo)評(píng)定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗(yàn)。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會(huì)有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個(gè)人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，拖后工作有懲罰，同時(shí)要確保激勵(lì)與懲罰的及時(shí)性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象，考核評(píng)價(jià)較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級(jí)或免職。

3.過程監(jiān)控

第8篇：績效考核完成情況范文

【關(guān)鍵詞】績效考核 人員獎(jiǎng)金分配 應(yīng)用解析

一、績效考核在獎(jiǎng)金分配過程中的一般程序

企業(yè)的績效考核管理部門和小組需要根據(jù)內(nèi)部制定的相關(guān)績效考核辦法和對(duì)各部門規(guī)定的目標(biāo)，來科學(xué)的對(duì)各部門員工進(jìn)行考核。首先，企業(yè)各部門內(nèi)部每個(gè)月都需要按照部門內(nèi)部考核辦法對(duì)員工績效進(jìn)行必要的考核。將各員工實(shí)際的績效考核結(jié)果和獎(jiǎng)金發(fā)放情況上報(bào)給部門管理者或考核者，審批通過后再由人力資源管理部門和財(cái)務(wù)部共同進(jìn)行員工獎(jiǎng)金的核發(fā)。另外對(duì)各部門進(jìn)行季度績效考核時(shí)，要以企業(yè)個(gè)各部門制定的目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)為考核依據(jù)，并對(duì)各部門的完成情況進(jìn)行考核。

然后，績效考核部門需要對(duì)員工績效考核的獎(jiǎng)金發(fā)放比例進(jìn)行明確。由績效考核部門領(lǐng)導(dǎo)小組將員工考核情況向經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)后，經(jīng)理對(duì)各部門的考核結(jié)果進(jìn)行確定并將確定的員工考核結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部公示。另外，績效考核部門在通過科學(xué)的考核方法對(duì)員工進(jìn)行考核確認(rèn)且達(dá)成統(tǒng)一考核意見后，還需要出具一份初步的員工績效考核報(bào)告。最后由企業(yè)各部門和人力資源部根據(jù)確定的初步考核結(jié)果，對(duì)員工的獎(jiǎng)金和各部門的績效考核、獎(jiǎng)金發(fā)放進(jìn)行必要的二次調(diào)整。各部門也可根據(jù)自己部門業(yè)務(wù)的實(shí)際情況制定出各自部門的績效考核辦法，從而實(shí)現(xiàn)績效考核在企業(yè)人員獎(jiǎng)金分配管理中的應(yīng)用。

二、績效考核在人員獎(jiǎng)金分配管理應(yīng)用中存在的問題

（一）績效考核結(jié)果應(yīng)用單一且不符實(shí)際

實(shí)際上企業(yè)對(duì)于績效考核結(jié)果的應(yīng)用普遍都十分單一，在分配方式的應(yīng)用上大多都是一些簡單績效工資的應(yīng)用。而一些企業(yè)進(jìn)行績效考核只是將其作為給員工核發(fā)工資的一個(gè)依據(jù)和基礎(chǔ)，并沒有全面發(fā)揮出績效考核的真正作用。使績效考核失去了存在的意義和價(jià)值，因?yàn)檫@樣一來就使績效考核與企業(yè)的人力資源培訓(xùn)和內(nèi)部職能部門員工的晉升調(diào)崗脫離了，只是作為企業(yè)單方面的行為。另外，企業(yè)在設(shè)立內(nèi)部績效考核指標(biāo)時(shí)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，要將各職能部門的職責(zé)和具體工作計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)正確的明確和確定。不能夠完全照搬其他企業(yè)績效考核的模式，要注意根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需要來進(jìn)行設(shè)置，有效防止績效考核結(jié)果可能會(huì)出現(xiàn)的不公平、公正現(xiàn)象。

（二）績效考核關(guān)鍵體系不明確、反饋缺失

企業(yè)績效考核的關(guān)鍵體系需要由多方面的關(guān)鍵因素構(gòu)成，如指標(biāo)績效目標(biāo)、企業(yè)績效考核人、指標(biāo)釋義等。所以，企業(yè)在選擇要進(jìn)行考核的績效指標(biāo)時(shí)必須采用合理、正確、重要的績效指標(biāo)，并熟悉各績效指標(biāo)之間的相互關(guān)系。另外，一些企業(yè)自己設(shè)置的績效考核制度不符合實(shí)際，嚴(yán)重脫離企業(yè)實(shí)際需求和經(jīng)營情況。而企業(yè)績效考核的反饋缺失問題也是導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮出有效作用的主要原因。大部分的企業(yè)員工在接收到上級(jí)部門下發(fā)的績效考核后很少有對(duì)結(jié)果產(chǎn)生異議和反饋的情況，主要就是由于員工本身并不了解績效考核的整體環(huán)節(jié)、制度和過程。而這樣一來就將本應(yīng)與績效考核嚴(yán)密聯(lián)系的員工獨(dú)立在外，成為了企業(yè)自己的“績效考核”，使員工不能在合理、科學(xué)的績效考核中成長和進(jìn)步。

（三）績效考核計(jì)劃和層級(jí)設(shè)置不合理

績效考核計(jì)劃的制定也要與企業(yè)的實(shí)際需求和情況相結(jié)合，在制定績效考核計(jì)劃必須要優(yōu)先考慮員工的感受。企業(yè)的各主管部門雖然具備合格的績效考核能力，但是卻忽略了對(duì)部門下屬員工考核者的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，導(dǎo)致其不具備快速反應(yīng)和及時(shí)解決問題的能力。另外企業(yè)的績效考核結(jié)果大多都并不是應(yīng)用在內(nèi)部整體的，只是適用于一部分的員工。也沒有將績效考核與員工的實(shí)發(fā)工資和應(yīng)得獎(jiǎng)金進(jìn)行有效的聯(lián)系，在制定績效考核計(jì)劃也沒有將員工日后的職業(yè)發(fā)展和素質(zhì)能力培訓(xùn)相結(jié)合。另外企業(yè)在設(shè)置績效的系數(shù)層級(jí)時(shí)差距太大，導(dǎo)致各職能部門之間的員工產(chǎn)生心理落差和不滿。主要就是由于企業(yè)在設(shè)置員工績效考核系數(shù)時(shí)太少，各績效考核系數(shù)之間的檔次相差過大，造成最終員工的績效工資產(chǎn)生巨大的差距。從而引起實(shí)際工作相近、貢獻(xiàn)相近、表現(xiàn)相近的員工的不滿，和部門間工作氣氛的不融洽，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性和工作效率的下降。

三、績效考核在獎(jiǎng)金分配管理中的目的和意義

（一）績效考核在獎(jiǎng)金分配管理中的意義

績效考核就是指企業(yè)通過對(duì)各職能部門員工的日常考核來對(duì)其的工作效益和工作表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)的一種考核方法。然后根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)表現(xiàn)不過關(guān)的員工進(jìn)行一定的懲罰，而對(duì)于績效考核優(yōu)秀的員工則需要給其一些適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，以此來激勵(lì)整體員工的工作熱情并團(tuán)結(jié)起來共同努力提高企業(yè)的經(jīng)營效益，同時(shí)也為后進(jìn)的員工指出了日常發(fā)展和奮斗的明確指導(dǎo)方向。主要從以下幾點(diǎn)體現(xiàn)出績效考核在員工獎(jiǎng)金分配管理中的意義：第一，企業(yè)需要保證各部門內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能得到與個(gè)人績效相符的獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、晉職等；第二，對(duì)企業(yè)內(nèi)部整體職工的評(píng)價(jià)更加公平、公正，有效避免企業(yè)內(nèi)部存在的主管偏見；第三，通過科學(xué)的績效考核和評(píng)價(jià)，能夠使公司及時(shí)掌握員工需要的專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和輔導(dǎo)；第四，也使企業(yè)員工能夠正確了解公司對(duì)各職能部門員工的要求。

（二）績效考核在獎(jiǎng)金分配管理中的目的

企業(yè)通過系統(tǒng)的設(shè)定員工績效考核目標(biāo)并將其與各職能部門、各員工職位職責(zé)進(jìn)行科學(xué)的分配，從而建立起以價(jià)值為主要導(dǎo)向的績效考核評(píng)價(jià)體系。以便更好的反映出企業(yè)各部門主管及員工的實(shí)際業(yè)績，并為企業(yè)的管理體系能夠持續(xù)發(fā)展提供保障，幫助企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)今激烈的社會(huì)競爭。而且企業(yè)在發(fā)放員工獎(jiǎng)金具體分配時(shí)，可以以制定的員工績效考核結(jié)果作為可靠的依據(jù)。進(jìn)而激勵(lì)企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前目標(biāo)和長久發(fā)展目標(biāo)更加努力的奮斗，讓員工產(chǎn)生自覺為公司服務(wù)、積極主動(dòng)完成自己本職工作的進(jìn)步思想，所以企業(yè)的績效考核在員工獎(jiǎng)金分配應(yīng)用方面就需要長久、規(guī)范、積極的去推行。通過明確績效考核來明確企業(yè)員工的物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)，使員工有自己真正是企業(yè)一員的感覺。

企業(yè)員工獎(jiǎng)金的分配和發(fā)放必須以每月的績效考核結(jié)果為準(zhǔn)，以此作為發(fā)放員工工資和分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。如考核管理者在制定員工獎(jiǎng)金分配比例時(shí)設(shè)定的是100%完成目標(biāo)，加薪的起點(diǎn)設(shè)置的是完成目標(biāo)的70%或80%。但是如果按照這個(gè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的話，企業(yè)的員工都能很輕松的完成，這時(shí)就需要績效考核者對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的薪資結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行調(diào)整。合理的績效考核能夠?qū)ζ髽I(yè)全體員工的日常工作給予客觀公正的評(píng)價(jià)，并明確指出了對(duì)各員工工作的績效要求和標(biāo)準(zhǔn)。讓員工了解自己應(yīng)該在工作中做什么、怎么做、如何做，以績效考核標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)自己的工作查漏補(bǔ)缺。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)的績效考核在人員獎(jiǎng)金分配管理中的應(yīng)用是一個(gè)較為復(fù)雜的問題，需要管理人員時(shí)刻改進(jìn)和完善。本文通過對(duì)程序、問題、意義及目的的探討和解析，旨在研究如何保證績效考核在員工獎(jiǎng)金分配中的合理性、公平性，有效的解決員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)分配相近，優(yōu)秀的員工沒有能夠享受到應(yīng)有績效薪酬等問題。

參考文獻(xiàn)

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[2]孫宗虎，權(quán)錫哲.績效考核量化管理全案[M].人民郵電出版社，2010.

第9篇：績效考核完成情況范文

績效考核是指企業(yè)在制定了一定的目標(biāo)后用其自定的一種或多種標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工在工作過程中的表現(xiàn)和取得的成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)比，以此激勵(lì)員工更好地工作并取得更好的業(yè)績。在一些發(fā)達(dá)國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實(shí)踐已經(jīng)趨向于成熟，但是在我國，大多數(shù)企業(yè)缺少對(duì)績效考核管理制度的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發(fā)揮其作用。

一、企業(yè)績效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

績效考核的主要內(nèi)容就是員工在工作過程中的狀態(tài)和工作取得的成果，因此其結(jié)果能最直觀地表現(xiàn)出一位員工的工作情況、為企業(yè)帶來的價(jià)值和其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。通過績效考核，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動(dòng)力，企業(yè)也可以通過考核結(jié)果提示的員工優(yōu)劣勢來安排員工去到更能創(chuàng)造價(jià)值的職位或工作地點(diǎn)，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發(fā)員工的競爭心理，可在企業(yè)內(nèi)形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對(duì)待工作的熱情度。

（二）有利于了解公司發(fā)展?fàn)顩r

績效考核結(jié)果不僅顯示了員工個(gè)人的工作狀態(tài)，也可以顯示整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r，因?yàn)榭冃Э己艘彩且环N對(duì)生產(chǎn)過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結(jié)果其實(shí)就是公司在本階段的發(fā)展?fàn)顩r，借此可評(píng)估公司在本階段是否完成了應(yīng)完成的目標(biāo)。特別是當(dāng)某些公司有項(xiàng)目需要完成時(shí)，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務(wù)的完成程度以及完成還需要的時(shí)間，可以幫助企業(yè)更好地了解現(xiàn)狀。國有企業(yè)更需要重視績效考核，因其所需完成的項(xiàng)目都較為重要，對(duì)質(zhì)量和工期等都有較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但其員工又因?yàn)樵趪衅髽I(yè)，很容易產(chǎn)生懈怠心理，導(dǎo)致項(xiàng)目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業(yè)了解現(xiàn)狀，更好地組織員工完成工作。

（三）有利于制定未來發(fā)展計(jì)劃

當(dāng)績效考核結(jié)果揭示了企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r后，如何使企業(yè)在下一階段有更好地發(fā)展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結(jié)果中得到提示。通過考核結(jié)果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發(fā)生，這樣是極其不利于企業(yè)的發(fā)展的，如果這些企業(yè)也能進(jìn)行有效的績效考核制度，就能發(fā)現(xiàn)人員管理的嚴(yán)重問題，如果能加以改善并且制定合理的發(fā)展計(jì)劃就有更大的希望實(shí)現(xiàn)人力資源的合理運(yùn)用和企業(yè)的業(yè)績進(jìn)步[1]。同時(shí)，在一些大企業(yè)中，通過對(duì)本階段企業(yè)運(yùn)營情況的了解，可以為下一階段公司的發(fā)展制定更合理且更實(shí)際的發(fā)展計(jì)劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃更貼近不同部門員工的工作內(nèi)容，給員工歸屬感，幫助公司創(chuàng)造更好的工作氛圍。

二、企業(yè)績效考核管理制度中的問題

企業(yè)績效考核的價(jià)值已在上文進(jìn)行了說明，但要實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業(yè)對(duì)績效考核管理的經(jīng)驗(yàn)還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對(duì)其進(jìn)行研究和探索，也就不能發(fā)揮績效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)并不算合理，無論在何時(shí)期的績效考核中，其內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都要根據(jù)員工所在的職位的特性和工作內(nèi)容來制定，才能更好地評(píng)估員工的工作狀態(tài)，但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，績效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)并不全面，容易出現(xiàn)某幾個(gè)關(guān)聯(lián)性不大的職位共用一套評(píng)估系統(tǒng)，并不能完全對(duì)應(yīng)工作內(nèi)容和工作要求，不能科學(xué)地反饋員工真實(shí)的工作狀態(tài)，也會(huì)在一定程度上導(dǎo)致員工的不滿，減低員工對(duì)工作的熱情；或者導(dǎo)致員工片面地注重所考核的內(nèi)容，忽略本職工作，給公司造成損失。

（二）考核過程有缺陷

首先許多企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋存在問題，許多企業(yè)在績效考核后并沒有明確告知職員，導(dǎo)致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，解決員工對(duì)于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現(xiàn)員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，很少聽取員工的建議，其實(shí)員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業(yè)不重視員工的想法，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)績效考核制度產(chǎn)生排斥心理。最后，企業(yè)考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分的情況，容易引起員工對(duì)考核工作的懈怠和不滿，認(rèn)為做好做壞都沒區(qū)別，反正只是管理人員的個(gè)人想法[2]。

（三）考核結(jié)果管理不完善

為了發(fā)揮出績效考核制度的價(jià)值，管理層必須對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的分析，并根據(jù)分析結(jié)果制定可行的發(fā)展計(jì)劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業(yè)走向更有前途的發(fā)展道路。但事實(shí)上，很少有企業(yè)能做到結(jié)合考核結(jié)果制定發(fā)展計(jì)劃，大多數(shù)僅僅還停留在考核這個(gè)形式，沒有發(fā)揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業(yè)都是不夠重視考核結(jié)果，沒能根據(jù)考核結(jié)果制定出相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據(jù)員工真實(shí)的工作狀態(tài)提供數(shù)據(jù)。還有小部分企業(yè)過于重視績效，忽略了企業(yè)的根本，員工盲目追求指標(biāo)而不是工作質(zhì)量和工作價(jià)值，反而造成了企業(yè)的虧損。

三、關(guān)于完善企業(yè)績效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企業(yè)要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項(xiàng)制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發(fā)展?fàn)顩r，再基于目的建立標(biāo)準(zhǔn)，可以參考目前許多企業(yè)都青睞的方法，如行為導(dǎo)向型的關(guān)鍵指標(biāo)法、等級(jí)鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設(shè)置，太短會(huì)導(dǎo)致員工的懈怠心理，太長又會(huì)不能及時(shí)反映員工的工作狀態(tài)，也讓員工難以調(diào)整，筆者認(rèn)為可以進(jìn)行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對(duì)員工保密考核的內(nèi)容和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但在結(jié)果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時(shí)接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時(shí)根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以建立相對(duì)應(yīng)的合理獎(jiǎng)懲制度，對(duì)優(yōu)秀的員工加以語言鼓勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統(tǒng)可以對(duì)員工進(jìn)行綜合管理的優(yōu)點(diǎn)，讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展目的相連接，讓員工明確自己的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)是相連的，挖掘員工的潛力，進(jìn)一步提升員工能力，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的優(yōu)越性。

（二）加強(qiáng)考核制度的科學(xué)性

企業(yè)績效考核制度的本質(zhì)其實(shí)是一種競爭的制度，所以其一大關(guān)鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數(shù)開展績效考核制度的企業(yè)都會(huì)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，員工的升降職也會(huì)參考績效考核的結(jié)果，如果績效考核的結(jié)果不公正，對(duì)員工和企業(yè)的傷害可想而知，因此績效考核對(duì)考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結(jié)果的客觀性。同時(shí)，被考核的主體不應(yīng)該只是員工，還應(yīng)該包括管理層和考核評(píng)價(jià)小組，從而保證整個(gè)企業(yè)有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導(dǎo)致其他員工不滿的情況[3]。

（三）豐富考核辦法的多元化

在大企業(yè)中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內(nèi)容有時(shí)大相徑庭，所以用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)待是不科學(xué)也不合理的，所以要進(jìn)行多元化的考核。在進(jìn)行對(duì)能力的考核時(shí)，除了基礎(chǔ)的工作態(tài)度考察外，不同的部門運(yùn)用不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，如銷售部門就更注重業(yè)績和與人交往的技巧，研發(fā)部門就要注重想法是否創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質(zhì)，并且堅(jiān)決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項(xiàng)發(fā)明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區(qū)的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。

（四）重視考核結(jié)果的積極性

當(dāng)企業(yè)績效考核已經(jīng)得到結(jié)果后，要對(duì)其進(jìn)行深入的分析，通過考核結(jié)果分析出現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并且積極解決，比如有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行一些培訓(xùn)，或者給企業(yè)制定符合現(xiàn)階段狀態(tài)的目標(biāo)，高效地解決問題，給企業(yè)帶來更多收益。同時(shí)建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進(jìn)行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對(duì)企業(yè)的建議，也能通過績效考核結(jié)果給員工安排更能發(fā)揮其作用的崗位。對(duì)一些考核結(jié)果較差的員工更要加以關(guān)心，和他們一起討論原因，商討對(duì)策，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力，不要產(chǎn)生消極的心理，讓員工明白他們對(duì)于企業(yè)的重要程度，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使企業(yè)更有凝聚力。

四、結(jié)束語

企業(yè)績效考核制度作為一項(xiàng)日漸流行的管理方式確實(shí)有獨(dú)特的優(yōu)越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業(yè)對(duì)自己的評(píng)估，其在操作過程中確實(shí)存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發(fā)揮出它的價(jià)值，還需要企業(yè)和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標(biāo)準(zhǔn)，并著重分析考核結(jié)果，才能真正提高員工的積極度，讓企業(yè)走向更加高效和有前景的發(fā)展道路。

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