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第1篇：項目風險分析及風險防控范文

關鍵詞： 海洋石油工程項目 風險管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

海洋石油工程項目主要有工程投入高、風險高、造成損失大，涉及專業、界面多，技術復雜等諸多特點，隨著海洋石油工業在國家能源戰略地位的的提升，海洋石油工程建設項目向著高技術、大型化發展，海洋石油工程日趨復雜，工程建設過程中存在的不確定因素也隨之增加，風險越來越大，而由風險造成的負面影響和損失也越來越高。如何有效控制風險，降低風險對整個工程的負面影響對整個工程項目能否順利實施起著至關重要的作用。

一、風險的辨識評估

為了有效應對風險，應在項目啟動之初對項目實施過程中有可能面臨的風險進行識別，并對其發生的可能性和造成的影響進行分析評估，找出最有可能發生且影響最大的風險，從而有針對性的制定應對方案。

1、風險的辨識

項目啟動后，項目經理應立即著手結合以前項目的經驗教訓及當前項目面臨的條件組織各方相關人員進行風險識別，必要時相關專家、相關方應參加。

由于工程建設項目設計、建造、安裝等各階段有各自不同的特點，因此風險辨識應針對各施工階段分別進行，重點是有可能嚴重影響施工質量、進度、成本等的、造成重大安全環保事故、重大影響的風險事件，從人、機、料、法、環、測等各方面充分分析，找出所有可能的不確定因素，并逐一分析其可能造成的影響/損失。針對海洋石油工程建設項目特點，主要風險集中在船舶、場地等資源材料、施工環境條件、人力資源、計劃工期的影響、基礎數據、采辦、廠家、外委等方面。

應對風險進行分類，工程項目風險由其來源可分為內部風險、外部風險，針對內部風險可分為：管理風險、技術風險、船舶、施工場地等資源風險、人力資源、資質能力等帶來的風險等。

外部風險可分為：外委工作帶來的風險、采辦的風險、廠家資料、設備帶來的風險、業主變更帶來的風險、基礎資料的風險等。

例如：海油石油工程建設項目在設計階段的外部風險中有上一階段設計深度不夠或基礎數據無法及時凍結的風險，導致工程詳細設計階段工作量增加，存在潛在的技術變更風險；設計技術方案審查風險，可能造成設計成果安全質量不符合要求；缺乏管網規劃，3D設計前相關專業溝通不到位的風險，導致3D中后期3D大幅度調整；專業間界面不清的風險，導致扯皮現象，影響工程進度；3D模型審查不及時不全面的風險，導致各種問題無法及時發現糾正，影響后期設計等。

2、風險的分析評估

針對已識別的風險，項目經理應組織各方對風險造成的影響進行分析評價，評價的方法主要是建立風險清單，要根據風險發生的概率及其造成影響/損失的程度進行排序，高發生率、高影響的風險放在上方，依次類推。項目經理應組織相關方對排序進行研究，并劃分重要和次重要的風險，對次重要的風險再進行一次評估并排序，對重要的風險要進行管理。

例如在海洋石油工程建設項目中，通過對各階段風險進行分析排序，典型風險清單如下：

序號 風險類別 風險描述 發生概率 影響程度 風險等級

設計階段

1 輸入風險 詳細設計開工后，業主修改基礎資料或提出新的要求。 2 5 10

2 重控風險 重量超出可控范圍，或重心偏離 2 5 10

采辦階段

1 產品質量風險 產品質量不能滿足相關技術要求。 2 4 8

2 采辦風險 主要材料、大型主要設備到貨不及時或材料到貨質量不滿足要求，造成無法正常施工或返工，或施工不能連續進行，增加安裝風險，導致進度落后，項目成本增加。 4 4 16

建造階段

1 安全風險 高空、動火、吊裝作業，存在安全風險 3 5 15

2 施工風險 焊工焊接合格率低下,影響工程進度與成本。 2 3 6

3 資源風險 建造過程中重大方案施工相關資源未鎖定。 2 5 10

4 管理風險 大型結構物建造投入人員較多，管理、組織、反饋、協調等流程可能存在不暢。 2 4 8

5 外部風險 施工分包商、業主等相關方因素帶來的施工變化。 2 3 6

安裝階段

1 安全風險 大型吊裝作業，存在墜物傷人、損壞設備的風險 3 5 15

2 資源風險 船舶資源未鎖定 3 5 15

3 安裝作業風險 海上安裝作業時，吊裝、鋪管等的安全風險。 2 4 8

4 天氣風險 突然的惡劣天氣對海上施工影響 3 4 12

風險評估矩陣

風險的嚴重程度 風險發生的可能性

評分 1 2 3 4 5

不會 有可能 有較大 有極大 肯定

發生 發生 可能發生 可能發生 會發生

1 1 2 3 4 5

可忽略

2 2 4 6 8 10

微小

3 3 6 9 12 15

中度

4 4 8 12 16 20

嚴重

5 5 10 15 20 25

關鍵

二、風險的防控措施

所有風險分析評價活動都只有一個目的――輔助工程項目組制定處理、防控風險的方案、措施。工程建設項目組應結合風險分析評價結果，針對不同重要程度的風險制定相應的措施。

從管理的角度來考慮，風險的影響及概率是起著不同作用的，一個具有高影響且發生概率很低的風險因素不應該花太多的管理時間，而高影響且發生率從中到高的風險以及低影響且高概率的風險，應該首先列入管理考慮之中。通過分析評估，可提高工程項目在對項目風險防控的效率，合理利用現有資源，充分調動各方力量，將風險造成的損失降低到最小。

三、風險的監控跟蹤

工程建設項目組應對風險情況進行監控跟蹤，對不同的風險項要建立不同的風險監控的計劃，確定在工程建設項目推進過程中已識別的風險還會有哪些變化，以便及時修正風險防控措施。

風險監控計劃必須考慮如何有效規避風險、風險監控管理難度及意外事件的發生。風險跟蹤應重點針對以下方面內容：

(1）實施對重要風險的跟蹤，對于關鍵重大風險，應專人重點跟蹤監控，對其發生的變化或產生新的風險應將及時進行分析研究，采取對策；；

(2）定期對風險進行一次跟蹤。對于一般風險或影響微小的風險，如其沒有造成后果，可定期跟蹤。

(3）風險跟蹤應與項目管理中的整體跟蹤管理相一致；

(4）風險項目應隨著時間的不同而相應地變化。

通過風險跟蹤，進一步對風險進行管理，從而保證工程建設項目的如期完成。

四、結束語

風險會給工程建設項目造成影響，只有做好充分準備，分析預測，采取積極有效的應對措施，才能有效規避風險的負面效應。同時，風險不是一成不變的，隨著項目的不斷推進，風險及其影響程度也會隨之變化，新的風險將會不斷出現，因此，應對風險緊密跟蹤，不斷識別評估，調整策略和控制手段、措施，才能保證工程建設項目的順利實施。希望通過本文，能夠為大家在工程建設項目風險管理方面提供一種可借鑒的思路。

參考文獻：

【1】孫世鵬、邱明、趙德生《我國建筑工程項目風險管理及解決對策》 東北農業大學學報（社會科學版）2008,6（3）61-63。

第2篇：項目風險分析及風險防控范文

一、建筑企業PPP項目風險分析

結合PPP項目模式特點，項目運行中建筑企業需要面對多重風險，這里筆者將其歸納成為以下幾點內容，為后續論述做好鋪墊。

（一）政策與法律類風險

項目運行過程中，一旦政府政策出現變化極有可能影響項目盈利能力，這種風險被稱為政策風險。政府部門與建筑企業合作融資過程中，建筑企業處于相對弱勢地位，政府部門容易出現變更決策的行為，某些短期行為造成政策連續性不足，比如地方換屆后不愿履行合同等;項目法律風險產生的原因相對簡單，主要在于法律制度與公共管理體系不健全。現階段我國政府大力推行PPP模式，但法律法規體系不是很完善，無形中加大項目運行期間法律風險。與此同時，缺少專業的項目管理機構，地方政府制定的保護建筑企業權利的法律并有落實下來，缺少公共管理機構的支持[1]。

（二）投資決策與財務風險

引起投資風險的原因有很多，常見的包括項目立項失誤、投資決策失誤等。實際中部分地方為追求政績，沒有做好市場考察，盲目的立項，前期很多問題沒有解決，造成項目后期投資人與政府發生糾紛。部分企業參與項目前沒有預估風險，項目收益不足，引發企業資金鏈斷裂，造成投資風險;再就是企業籌資成本過高，造成企業資本結構不合理或融資無效，企業資金鏈出現問題，影響到正常生產經營活動的進行。

（三）項目營運風險分析

現階段PPP項目建設期間，管理模式過于粗放，精細化管理程度較低，施工人員沒有形成質量管理管理意識，這些問題都有可能造成建設風險，這些問題造成建筑企業經濟損失與信譽損失;項目運營過程中受到項目經營狀況與服務的影響，造成項目盈利能力不能達到預期目標，這就是營運風險。

二、強化項目風險管理的措施

PPP項目風險管理可以通過分解與傳遞的方式實現風險分攤與控制，建筑企業圍繞項目建立完善的風險管理制度，提高企業抗風險能力。

（一）利用PPP規則實現風險的合理分擔

PPP項目風險分擔過程中遵循主要原則：①最具有風險控制力的一方控制風險;②所承擔的風險程度應該與所得收益相匹配;③風險承擔是一個動態工程且存在上限。比如實際中政府承擔了本應該由社會資本合作方承擔的風險，這樣PPP項目模式很難繼續維持下去;如果政府不承擔任何風險，將其全部推給社會資本合作方，當風險發生后，社會資本合作方不能有效應對風險。所以實際中應該合理分擔成本，達到利用PPP項目模式合理分擔項目風險的目的[2]。

（二）建立風險管理體系

①建筑企業試行風險管理的基A就是風險管理組織體系，這種管理體系具有極強的穩定性，當子項目出現變化或終止情況時不會影響整體;②健全風險管理制度。需要建立風險管理的可行性報告、風險管理監督等制度，保證風險管理策略與解決方案的有效性。結合PPP項目建設管理特點，確定項目不同階段的風險控制內容，將重大風險標注出來，形成完善的風險控制制度;③進行風險管理任務分工與流程，將風險管理任務分攤到各個部門，建立統一高效的業務流程體系，確保決策高效合理，識別與控制相關風險。

（三）合理規劃項目風險

充分了解PPP項目決策與運行特點，結合實際情況制定全面風險管理，并仔細規定風險管理的具體內容。風險規劃內容較多，通常包括：項目運行目標、項目市場定位、項目風險辨識等內容。與此同時，根據項目進展階段識別出的重大風險制定具體的風險管理措施[3];推行風險報告管理制度，強化項目運行中風險防控，制定風險監測、風險度量等方面的任務報告，將項目風險控制狀況定位匯報，讓決策管理層及時掌握風險管控情況，保證決策的正確性。

（四）拓寬項目融資渠道

企業主動承接PPP項目，只要有良好發展前景的項目企業都可以中標，不必擔心貸款問題，原因很簡單，國家經濟下行壓力背景下，金融機構與非金融機構資金充裕，它們也會優選項目的;②加強與金融機構、非金融機構和規模大的投資公司的溝通，企業與地方政府簽訂合作協議后， 要主動及時將項目向其推介， 通過產融結合使建筑企業有活干、銀行或保險公司有錢賺，實現雙贏。

第3篇：項目風險分析及風險防控范文

【關鍵詞】風險認知；主動預防風險；進行動態管理；降低風險

1 風險管理方案

1.1 工程風險管理的含義

工程風險管理是指依據工程風險環境和設定的目標，對工程風險分析和處置進行決策的過程。工程風險管理分為兩大環節，四個步驟：第一個環節是工程風險分析，主要采用實證分析的思路對工程風險性態進行準確的描述，從定性和定量兩個角度認識工程風險，在此基礎上進行風險評價；第二各環節是采用規范分析的思路，依據工程風險分析的結果并結合工程項目的人員、資金和物資等資源的限制，制定和實施風險處置方案。工程風險的四個步驟是：工程風險辨識、工程風險估計、工程風險評價和工程風險處理。

2 動態工程風險管理思想

對于建設項目，代建單位擬采用動態風險管理方法。動態風險管理方法，即是在項目的實施過程中不斷重復上述風險管理的步驟，利用風險管理過程中的反饋機制，實現動態的風險管理過程。

3 工程風險管理的目標

工程建筑面積大，工程造價高，工期長，故將面臨的風險因素也較多。代建單位將對項目進行全過程的風險管理，保證實現項目的安全、質量、工期、功能和成本目標。

4 制定工程風險管理計劃

4.1 工程風險管理組織的設置

周全的工程風險管理計劃的制定及其高效率地貫徹實施都離不開良好的風險管理組織。采用矩陣型工程風險管理組織方法，矩陣型工程風險管理組織采用縱向和橫向交叉式的管理模式，對于某一項子工程的管理人員來說，既要接受垂直領導，也要接受橫向指揮和協調。此方式適用于大型工程項目的風險管理。

4.2 工程風險辨識

建設項目資金由建設單位撥付，投融資環節的風險較小。因此，工程風險管理的重點將放在工程施工環節。代建人擬將工程風險的辨識分為兩個階段：第一階段是工程施工準備中的風險辨識；第二階段是工程施工中的風險辨識。以求全面而無遺漏地辨識工程風險。為保證風險辨識的系統性，可按照工程內在的施工工藝順序和內在的結構關系辨識風險。風險存在的普遍性使工程風險的辨識必須有所側重。

工程風險辨識過程主要存在兩個環節：一是查找風險源；二是找出風險因素向風險事故轉化的條件。

4.3 工程風險估計與評價

4.3.1 風險估計

由于風險估計的結論將影響風險響應措施的選擇，在此環節，代建人堅持謹慎性，以及定性估計與定量估計相結合的原則，運用多種評估方法從不同側面反映風險狀態。

（1）定性估計

在定性估計，即對風險程度進行模糊綜合評判過程中，采用專家調查法搜集用于風險估計的數據，到施工現場和施工企業調查獲取第一手資料，聽取設計人員、現場管理人員、施工人員對工程各個環節暗含的風險的意見，將專家意見和類似工程歷史評判資料匯總，作出模糊綜合判斷。

（2）定量估計

在定量估計，即風險量的計算過程中，分組對設計人員、現場管理人員、施工人員進行調查，運用頭腦風暴法讓每組內被調查者獨立判斷分部工程（如基礎工程）的施工風險的損失水平及其發生概率。從而得出分部工程施工風險狀態的調查表。

根據調查表的數據，算出各組被調查人員判斷的風險損失期望值，再采用加權平均的方法計算出總風險損失期望值。

本工程建設周期持續時間較長，涉及委托人和使用人、代建單位、咨詢、監理、設計、施工、供貨等各個方面，風險因素多，風險識別工作量大、情況復雜。風險管理的具體工作由項目管理合同預算組負責，搜集各方面的信息，通過統計、分析、整理等具體工作手段，針對本工程的具體情況，列出本工程初始風險清單。

5 項目風險管理的特點

5.1 多樣性。項目風險管理的客體隨工程總承包方式的不同而不同。如交鑰匙總承包必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險；而設計-施工總承包面對的只是設計和施工階段的風險。

5.2 復雜性。項目風險管理所要處理的風險問題比設計或施工等單項承包復雜得多，風險量大得多。因此，項目風險管理的難度必然更大。相應的，其所取得的效益也更顯著。

5.3 社會性。項目風險管理所涉及的社會成員（利益相關者）多，相關關系十分復雜。

5.4 全局性。代建單位風險管理是管理者從全過程（全局）的觀點出發進行全局性的綜合管理，而不是把各階段或各個過程分割開來進行的項目風險管理。

5.5 風險評價

工程風險評價的主要目的在于，確定工程風險和風險處置措施對系統的影響程度。風險評價分為定性評價和定量評價。AHP法是介于定性和定量分析之間的層次分析法，故代建人將采用AHP法進行本項目風險處置措施的優劣排序

AHP法的操作過程：首先是列出相對矩陣模式，然后將各風險措施兩兩比較，主要比較風險防控效率、措施保障能力和風險處置成本。比較評判過程采用專家調查法，讓不同組的專家分別對兩兩風險處置措施的相對優化程度做出判斷。經數據處理得出其平均的相對優化度。以次類推比較其他風險處置措施的相對優化度。當三種風險處理措施兩兩比較后，構成相對矩陣，運用方根法計算相對優化度。最后通過檢驗，得出風險處理措施的優先排序。

5.5.1 工程風險處理

a） 工程風險的處理方法

工程風險的處理方法主要有：風險回避、風險自留、風險轉移。鑒于本建設項目的性質，以上三種方法均有可能用到。在實施中，代建人將按上述的AHP法確定其采用的優先順序。

（1）工程風險回避方案

工程風險回避方案主要運用于工程項目施工準備階段。在此階段，有些項目的取舍或變更不會對整體工程造成太大的影響。

①通過嚴格的招投標程序選擇合適的承包商，以便降低技術風險。

②控制工程分包防止將工程分包給劣質承包商的可能性

③根據實際情況進行現場規劃和拆遷，在滿足工程設計要求的前提下，盡可能回避施工地質條件復雜，拆遷困難的地域。

（2）工程風險自留方案

根據風險自留的條件，制定風險安排。

①可自我容納的較小的風險控制和化解方案。一是制定和落實風險防范措施，降低風險發生的概率；二是制定施救措施，如防止已發生的危險擴散；降低危險擴散速度，限制危險作用的空間；迅速處理已經造成的損害。

②未預料風險的處理方案。處理方案由風險預警系統、風險應急措施和風險補救措施構成。

③不能回避或轉移的風險的控制和化解方案。這類風險的處理途徑有三條：一是變更設計，當一些經濟風險或政治風險影響設備采購和安裝時，在變更設計可行的情況下，可以通過變更設備型號和安裝要求來化解風險；二是借鑒較小風險控制和化解方案；三是實行替代方案。

（3）工程風險轉移方案

工程風險轉移方案是較常用的一種風險處置方案，風險轉移方式是：

①在投標階段向投標人收取投標保證金，以防中標人違約給業主造成經濟損失。

②中標后要求承包人或供應商向業主提供履約擔保，擔保方式為銀行出具的履約保函。保函金額按中標合同價的10%。

③預留中標合同價的5%作為質量保證金。

④要求承包商辦理必要的工程保險。

選擇以上幾種風險轉移方式主要基于如下幾點考慮：一是風險分析結論，根據風險調查和分析的結論，一些主要風險最初源于合同的訂立和履行，因而通過控制合同履約環節的風險，可以有效地分散相關風險；二是合同履約擔保方式本身的擔保效力較高，對于合同履行過程中出現的未履約或未完全履約的風險，擔保銀行可以提供擔保，而擔保費用由對方支付；三是工程擔保和工程保險并列成為工程外加的雙層保障機制。

6 工程風險管理計劃的實施

風險管理計劃的實施過程中，管理人員將做好指導、監督、檢查和信息反饋工作。工程項目的風險管理是全員參加的、施工周期內全過程的、動態監控的復雜管理系統。在計劃實施過程中，風險管理人員如發現風險計劃的不當之處，需進行及時調整。

7 工程風險管理計劃的調整

工程風險管理計劃的調整是實行動態風險管理的關鍵步驟，主要設計如下兩個環節：一是風險管理組織的調整；二是補充或修正風險分析，調整工程風險處置對策。

通過對項目全過程的動態風險管理，可有效控制項目可能遇到的風險發生的概率，最大限度地降低風險事故造成的損失，以最少的成本保證本項目總目標的實現。

8 工程保險

工程總承包項目的風險分擔，應該盡量采取社會化、商業化的方式轉移，根據工程總承包項目合同和適用法律的規定，在項目合同履行期間，承包商職能部門應及時為項目辦理各種保險。工程總承包項目涉及的保險種類有：建筑安裝工程一切險（包括海運且保險金額不少于替換整個項目的價值）附加第三者責任險和雇員賠償險（限雇主人員）、建筑物一切險（包括綜合的建筑物、工廠、設備含財產損害，保險金額不得少于用于替換全部物質的價值）、一般責任險（包括一般責任險或一般商業責任險，保險范圍是項目所從事的一切營運活動）、業務中斷險、利潤預損失險、人身意外傷害險（承包商所有雇員包括當地雇傭人員）、車船險、及融資需要投保的其他保險。項目投保的險種由承包商企業根據項目情況決定，但是合同規定必須投保的險種其金額和條件應符合合同規定并保持有效。承擔保險責任的保險公司應按商業上合理的條件和當時的市場行情進行擇優選擇。辦理商業保險后，承包商職能部門應將有關單證的副本發給項目經理部并組織相關的學習，制定相關的措施。

參考文獻

[1]周林.做好項目管理工作的實踐心得.建設監理.2011（5）。

第4篇：項目風險分析及風險防控范文

一、工程項目總承包模式的組織形式概述

工程項目總承包是項目業主為實現項目目標而采取的一種承發包方式，項目承包商主要承擔向業主提供設計、施工、材料采購、設備安裝及調試、保運等全套服務，有時還會包括融資，這一項目管理模式中，承包商的工作內容主要包括設計、采購、施工三大板塊。這種模式有優點也有缺點，其中：優點：首先，單個承包商承擔全部項目責任，簡化了工程建設中的合同組織關系，提高了業主的管理效率，同時也提升了工程建設的專業水準。第二，總承包項目屬于總價包干，因此，業主投資成本可實現再造。第三，總承包可利用分段發包縮短工期。第四，將工程設計與采購安裝結合起來，提高了工程綜合效益。第五，降低業主風險。缺點：第一，具備總承包資質的大型集團公司不多，專業化水平不足。第二，承包商風險較大，突出體現于工程款回收、工期、質量安全、債務訴訟、勞動糾紛等方面，收益及質量完全取決于承包商實力。第三，工程造價高。

二、工程項目總承包模式下主要的財務與風險管理內容

承包商通過簽訂承包合同開展建設安裝項目，對工程項目的設計、采購、安裝施工進行全方位管理，這就會涉及工程進度、質量、協調等多方面問題。一般的，總承包模式不允許調價，合同中也會出現“負責自身設計”、“負責業主合同標定要求”等，承擔自身與業主的雙面風險，還要承擔自然風險。在造價高、技術難度大的要求下，極易發生風險。按工程項目階段分，工程項目總承包過程中的財務與風險管理內容主要包括：

1.投標立項風險

主要包括對業主信息了解不充分、信息來源不確切，導致承包商對項目真實狀況了解不透徹；商與業主資信問題；競爭對手狀況難以了解，導致投標決定發生失誤；商不可靠；風險分析不足等。

2.投標報價風險

投標報價將直接影響公司收益。其風險主要包括業主公布信息不足，引起承包商對項目內容范圍了解不清；項目要求技術參數無法滿足；設計基礎資料缺乏，無法對實施階段進行科學預測，設計上成本分析易出現失誤；現場考察工作疏忽、不到位；招標文件要求分析不充分，項目風險評估出現問題；投標報價過低等。

3.合同履行風險

合同履行階段的風險較多，來自業主、供應商、承包商、自然等多個方面，以下列舉主要風險。業主方面：業主故意提高要求，監理工程師刁難；業主資金短缺，延期或無法支付工程款；業主管理水平過低等。供應商方面：供應商供材延期；供材質量不達標；供材清單與實際供材不符；材料短缺等。承包商方面：各專業分包商拖延工期；工程質量不達標；出現索賠、勞務等糾紛；通貨膨脹引起的成本控制、利潤縮水；設計能力不足引起的施工變動、質量不足、技術風險等。自然風險方面。此外，合同履行期間，合同也可能出現問題，如合同各方責任糾紛、工程索賠糾紛等。

三、基于普遍性的工程項目承包財務與風險控制

1.強化風險意識及財務控制意識

工程總承包商應當充分認識到財務控制與風險管理的重要性，要意識到工程總承包風險源極多的客觀事實，也要樹立多數風險可控的信念。財務上，應做好預算管理、成本控制、財務組織設置；風險管理上，應做好超前分析、認真評估、慎重規劃、嚴格執行及監督。同時，工程項目承包商還應當不斷強化法律意識，有效控制合同簽訂及履行過程中的可能風險，避免利益受損，提高企業效益。

2.強化雙方信任

承包商索賠難度極高，在索賠處理方法、索賠計價、原因分析上的工作難度極高。因此，承包商應當充分強化業主與自身之間的信任關系，合理地將合同索賠風險分擔出去，以提高承包商對索賠條款的應用能力及條款的可靠性。

3.重視投資決策及報價

承包商應當充分考慮項目實際情況，要全面掌握項目前期資料、工程變更、不可預見狀況、物價變動、工期變動等風險關鍵節點，強化財務分析能力，重點分析業主資金狀況、合同權責劃分、風險條款、索賠條款等內容，審核業主對承包商的設計、施工等方面要求是否合理，提出合理報價，將投資決策科學化。

4.強化風險預防機制的建設

承包商應當爭取將風險問題在投標與談判階段解決。通過風險分析，盡可能規避風險。以報價為例，企業可通過吃透招標文件的方式，分析合同中權責條款與風險分擔條款，審核業主要求與企業能力的吻合性。通常情況下，報價可在物價變動、新設備應用、工程變更、資料模糊的狀況下進行提價，可適當加入各類風險防控條款，如材料質量及相應責任等內容，事先做出約定，將約定體現于合同中，并制定補救措施，以保證企業利潤。總之，風險預防關鍵還是在于對雙方實際情況的了解，提高企業的分析能力，最大限度地讓雙方理解各自要求，就能避免很多風險。

5.選擇各類方式規避風險

一方面，承包商可通過選擇聯營體合作與專業分包等方式實現風險規避。當企業自身技術實力不足時，應當充分分析聯營體、分包與攻克技術難關的成本效益，業務范圍局限性強、技術攻克成本過高且技術不穩定時，就應當盡量尋求專業分包，規避技術、質量風險。另一方面，不是所有風險都能夠防控，因此，承包商還應當通過轉移風險的方式規避風險。主要方式為購買保險，除了合同文件中要求保險之外，企業還可以針對項目建設風險關鍵點，進行特殊保險，以降低企業潛在損失，保險費為工程的直接成本。

四、結語

第5篇：項目風險分析及風險防控范文

關鍵詞：公路項目施工；管理風險分析；對策

公路項目建設過程中需要投入大量的物料，比如:瀝青、水泥、鋼筋、凝合劑等。原材料供應商的供應能力，將直接影響到施工的進度和質量。原材料或能源價格的浮動，也會帶來施工成本較大的波動。并且項目建設和運營需要配套的基礎設施，如：機械設備、水、電的供應，鐵路運輸、郵電通訊、輔助道路等等，不論是機械設備安裝或調試失敗、維修不當，或者水電供應不足、運輸系統不合理等等，都會降低施工效率。本文針對上述風險因素，結合公路工程風險特點及風險管理內容，提出一套行之有效的風險管理體系和風險管理措施，并通過工程實例驗證其可行性和實效性。

1風險管理概論

1.1項目風險管理

所謂項目風險管理，即在是項目周期中對整個項目中所存在的不確定性因素尋找、辨識，并在準確評估的基礎上選擇相應措施進行處理，以此起到降低風險、減少損失的作用。在工程建設中，該項工作具有十分重要的意義，將直接對企業的經濟效益產生影響。通過風險預測，能夠在提前預判風險的基礎上獲得更高收益，而通過轉移風險，則能夠將潛在損失轉移到其他主體當中。

1.2風險管理目標

在管理目標方面，要保證企業發展目標能夠同企業管理目標保持一致，即保證同企業的特定屬性以及存在環境保持一致。在企業目標方面，其包括有企業發展、企業生存、企業權利以及企業利潤等。其中，顧客、材料供應商、競爭對手等則是對企業環境產生影響的重要因素。而企業特有屬性則包括有企業數量、性質、個性以及發展歷史等。在實際對風險管理目標進行確定時，則需要對上述因素進行充分的考慮。管理目標方面，一般具有以下幾點：第一，降低建設成本、提升工程效益；第二，保證收入穩定，能夠安定局面；第三，樹立良好信譽，做好變故應對。

2公路工程風險的特點及風險管理內容

2.1公路項目風險的特點

①建設期風險發生的頻率高。由于公路項目建設工程周期長，不確定因素多，人為或自然造成的工程風險交集，進而導致風險損失頻發。例如，在施工過程中因發生洪水、地震或颶風等造成工程損害，材料和器材的損失。②公路項目風險具有很強的階段性，即相對高風險的項目建設階段和相對低風險的項目運營階段。根據項目發展的時間順序，項目風險呈現出明顯的階段性。在項目建設階段，投入大量的資金購買工程用地和設備、支付工程施工費用，貸款利息由于項目還未產生收益也計入資金成本，隨著貸款資金的不斷投入，項目風險也隨之變大。在項目建設接近完工時，項目風險也達到或接近最高點。項目進入運營階段后，隨著項目正常運轉，能夠產生足夠的現金用于支付項目的各種費用，償還債務，為投資者帶來理想的收益和利潤，項目風險隨著債務的償還逐漸降低。③公路項目風險具有復雜性。公路建設項目由于其規模大、建設周期長，所涉及到的風險因素較多。按照風險產生的原因分為政治、社會、經濟、自然、技術等因素。這些風險都會不同程度的作用于建設項目，特別是項目所在地政府的參與和政府利益的體現，由于利益相關方眾多，使得風險因素錯綜復雜。其風險復雜性還表現為其表現形式的復雜性。在項目中，一個參與方可能擔任一個或多個角色，這也就使得同一風險對不同參與方以多種不同的形式表現。例如，技術風險對于承建方來講是指建造過程中工藝水平、設計、施工條件等因素帶來的技術方面的風險；而對于運營商來講，主要指項目本身在設計操作、升級、實用性等方面帶來的風險。④政府在公路項目風險管理中地位特殊。對于基礎設施建設，政府的政治、經濟、金融政策以及對項目的態度都對項目風險存在巨大影響。因公路項目的最終產品直接關系到人民群眾的利益，政府保留對項目監督、介入等行政權力，即政府認為人民群眾的利益受到侵害，就可單方面中止合同并收回項目。政府還可以通過對項目進行立法進而調整和約束項目公司的行為，這也就使得在項目中，政府獲得豐厚的收益，卻承擔較小風險。⑤風險損失的關聯性。由于公路項目涉及面較廣，同步施工和接口協調比較復雜，各分部分項工程之間的關聯度很高。各種風險相關聯呈現出相關分布的災害鏈，使得此類工程產生特有的風險組合。

2.2風險管理的具體內容

①工期風險。工期風險，主要是指因影響因素的存在使工程建設周期得到延長，不能夠及時投入運營。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，項目組織。項目所具有的組織結構不能夠同承包商工程計劃以及目標良好符合、不能夠良好實現項目全局控制以及無法保證決策統一性等；第二，項目環境。業主在程序以外方式對工程建設產生干預，施工區域周邊居民以及當地政府產生干擾等；第三，項目經濟。項目經理在工程運行中發生更換，處理事務存在猶豫不決情況，且少高層、下級支持等；第四，項目組成員。缺少專業崗位人員、沒有做好任務科學安排等。②費用風險。費用風險包括有報價風險、財務風險、投資增加、回報率降低以及成本超支等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，項目組織結構。工程組織結構不能夠對工程運行需求良好滿足，所具有的組織結構不利于工程全程以及全過程控制，在資源獲取方面過于復雜，沒有正確選擇項目管理軟件等；第二，項目組織環境。工程所在政府部門辦事效率不高，監理人員綜合素質不足、領導以及周邊居民對項目產生過多干預以及干擾等；第三，項目控制。沒有做好變化因素影響分析，項目結果沒有正確評價等；第四，項目預算。成本預測不精確，沒有做好分包單價、材料單價以及勞務單價的固定，存在較大通貨膨脹等。③質量風險。質量風險主要為工程因工藝、材料方面的原因不能夠按時通過驗收，或者在評價完成后整體質量沒有滿足標準要求等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，組織結構。即該項目組織結構沒有符合項目內容以及業主需求；第二，分包商。分包商自身在經驗、技術方面存在不足，沒有制定正確的施工方案等；第三，項目控制。在工程建設中沒有做好項目管理，使項目結果評價效果較差，沒有按時、準確的完成行動等；第四，監理。監理人員素質不高、責任心不強，沒有嚴格按照規定履行監理義務。④安全風險。安全風險主要為因人員健康問題、設備損失以及人員傷亡情況出現所導致的經濟損失以及法律處罰等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，組織結構。整個項目施工過程沒有形成文件；第二，項目實施。沒有對安全工作做好溝通，安全管理人員職責履行不到位，出現擅自離崗等情況；第三，項目控制。沒有正確、完整的完成行動；第四，分包商。在安全工作方面沒有正確、及時完成相關行動。

3公路項目施工管理風險評估指標及評估體系

3.1評估指標

在公路項目工程中，需要企業從項目的成本、質量以及工期這幾方面進行管理。此外，管理風險評估指標也需要根據上述因素的影響情況進行建立。在整個過程中，由于主要以人員的方式實施管理工作，則也需要將管理人素質作為一項風險指標進行管理。

3.2風險評估體系

體系建立：在對影響項目成本、質量、施工進度等方面不確定性因素進行分析的基礎上，對不同類型風險產生影響的大小以及產生的頻率等進行量化，在此基礎上建立風險評估體系，它分為風險管理和風險評估兩部分內容。

4基于風險評估體系的風險防控措施

根據預先建立的風險管理體系，提出配套的公路施工風險防范措施，內容如下：

4.1管理風險分配

4.1.1兼顧整體效益

在工程建設中，如果項目成員在整個項目中都不承擔風險，則很難在工程開展中表現出良好的控制積極性。對此，就需要能夠做好風險的分配工作，并按照以下準則進行：第一，誰能夠對風險進行有效的控制、有效的防止或者有效轉移，則需要由其對相應的風險責任進行承擔；第二，誰在風險控制方面方便、可行且有效，且僅僅只有通過其努力才能夠對風險進行降低；第三，通過對風險的科學分配，能夠在落實責任、實施計劃的同時更好地對技術革新以及技術管理的積極性進行發揚。

4.1.2體現公平合理

從公平合理角度而言，則需要做好以下方面的保障：第一，風險的權利同責任應當具有良好的平衡性，對風險的承擔不僅是一項責任，同時也需要承擔風險產生以及開展風險控制存在的損失，即需要責任承擔者對風險進行控制以及處理的權力；第二，實現機會同風險對等，風險承擔者需要同時對風險控制機會收益以及控制收益進行共享；第三，合理性以及可能性。即在風險控制的過程中給予承擔者計劃、控制以及預測的可能性，并為其提供風險控制的相關信息以及時間，使其更有依據做好相關控制工作。

4.2風險對策

當完成存在風險的分析工作后，則需要尋找辦法對這部分風險進行減少、轉移或者消除。作為風險承擔者，需要通過科學計劃以及對策的應用對其進行應對：①當項目建設初期，就需要做好本工程施工環境的前期調查，保證項目建設能夠獲得周邊居民的理解以及政府支持。②根據項目類型的不同，進行風險分類，并選擇適合的項目經理。對風險進行分類時，按照以下步驟開展工作：第一，其將總成本分解成一套可供我們分析的成本集合。首先，其會將整個項目的總成本分解成不同主要項目的成本，其中，對主要成本項目進行組成的即為一級成本項目，而該類型項目又可以分為兩類，一類是在此基礎上不能夠再分解的，或者能分解、且只能以均勻分布方式進行分解的項目，而該類項目我們則可以稱之為基礎成本項目。而另一類則是具有不同特點、且種類也存在不同的元素集，在不斷分解的過程中最終能夠對該項目的風險影響進行較為準確的定位，使項目的風險能夠能夠處在具有較少基礎成本項目且能夠合理分析的組合集中；第二，在成本分解完成后，則通過不同成本項目風險的考慮，對基礎成本項目的影像圖進行計算。在該項工作當中，首先需要對其中的每一個成本項目進行逐個的風險辨識，在獲取其風險因素集合的基礎上對不同風險因素的風險概率分布曲線進行估量。在獲得該估計值之后，則能夠在此基礎上獲得該風險因素出現時，基礎項目風險概率曲線情況。對于這部分風險因素而言，其在項目實際運行的過程中并不是都將出現，而是僅僅出現一部分，具有著較強的隨機特征。根據該特點，并聯概率曲線的疊加稱作概率乘法，即由一系列兩概率分布連乘獲得；第三，在上述成果的基礎上對工程的不同類型成本項目風險進行組合，最終對該項目的總成本風險進行確定。對于具有較大風險的項目而言，則需要指派最得力的管理以及技術人員。同時，需要將工程風險責任科學的落實到不同組織單元中，使全體人員都能夠形成良好的風險意識。此外，在設備、人員以及資金方面需要做好保證，并做好嚴密的實施控制。③在工程運行中，要加強對于分包隊伍的管理。首先，要盡可能選擇具有較高管理能力、技術能力較強且具有較高信譽的隊伍；其次，要保證對方提供擔保，以此降低資信風險；最后，可以實施風險準備金計劃。即在計劃中額外加入一筆費用，以此應對不可預見風險。④為了進一步降低風險出現可能帶來的損失，需要由多個部們對工程項目進行承擔，以合作方式共同承擔風險。

5案例研究

工程概況：某高速公路H省中段工程，全長134.45km，其中高速公路主線工程全長94.15km，高速公路聯絡線（二級公路，路基寬度15m）路線全長40.3km，沿線設置完善的安全設施、服務設施和交通管理設施。本項目從2005年11月初至同年12月底進行準備、實地勘察、資料補充收集及現場方案研究，2006年1月初到2月底進行方案優化和工程可行性研究報告的編制。同一年3月~12月完成全線初步設計、施工圖設計及施工準備工作。施工工期為2007年1月~2010年6月，施工期為42個月。項目施工階段，由于資金分配不合理，施工控制也不到位，導致項目施工曾面臨造價超預算的風險。原本施工部分估算總金額為529880.13萬元，但是開工后材料采購價格就與國際市場價格存在差異（如表1所示），僅材料總價將會出現3.8萬元的虧損。施工部門及時發現了這一問題，啟動了風險預警程序，并盡快對材料價格部分重新進行了市場調研，最終穩妥的將材料采購總價控制在了合理的區間范圍，最終節省了4.3萬元材料采購成本，未出現虧損。本工程的材料風險控制案例驗證了上文風險控制措施的可行性和實效性，說明它能夠幫助施工單位有效規避風險因素及其帶來的經濟損失，從而保證工程順利建成并達到預期的經濟效益。

6結論

在公路項目建設中，經常會因為各方面因素的存在使項目的進度、安全以及質量等方面出現風險。在實際工程建設中，需要對風險管理工作引起充分的重視，以科學措施的應用保障項目的安全、順利開展。

作者:管力鵬 單位:中鐵二十二局集團第五工程有限公司

參考文獻：

[1]劉凱.淺談公路工程項目風險管理[J].科技創新導報，2011（03）：192.

第6篇：項目風險分析及風險防控范文

一、施工企業HSE績效管理現狀和問題

1.施工企業HSE績效管理的現狀。①圍繞生產經營中心，嚴格落實安全生產責任制。施工企業按照 “黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”要求，安全生產工作方針和現代HSE基本管理理念得到有效宣貫和落實。如中國石油天然氣第一建設有限公司提出“一切事故可以避免，遵章守紀確保安全”的安全管理理念，開展了全員簽署HSE承諾書和管理崗位簽定安全責任書；加強施工項目HSE體系運行，調動項目分包方積極參與HSE管理，共同創造和保持良好的HSE文化。②加大了HSE基礎管理力度，HSE體系推進不斷深化。近年來，中國石油天然氣第一建設有限公司組織修訂《HSE培訓管理規定》、《HSE妊凳管理規定》和《HSE培訓課件管理辦法》，修訂了《公司機關安全生產與環境保護責任制管理辦法》等制度；進一步明確員工培訓管理職責和要求，完善了安全培訓管理系統，推進HSE體系運行，強化HSE要素審核并順利通過中油健康安全環境認證中心年度審核，為推進公司和諧穩健發展，提升生產經營績效發揮了積極作用。③重視HSE培訓工作，推進了員工HSE素質養成。近年來，中國石油天然氣第一建設有限公司認真開展HSE培訓課件評審編制、HSE管理評審、基層站隊HSE 標準化達標驗收、安全環保履職能力測評。④強化現場安全風險控制，保證了項目現場運營安全。近年來，中國石油天然氣第一建設有限公司嚴格作業許可管理，從準入管理入手，防止超資質、超范圍引進分包商，并將中標單位納入HSE體系管理，強調把培訓工作納入過程管理；強化對現場作業人員與作業環境管理，尤其是檢維修現場的管控、監督和巡視，深入開展隱患排查、問題整改、警示教育和安全專項檢查，有效保證了企業和項目運營安全。

2.施工企業HSE績效管理方面存在的問題。①現場作業人員自我安全行為能力需要進一步增強。對施工企業而言，基于體系推進的員工培訓和班組作業過程安全管理依然存在是否“落地”的問題。在培訓方面，以“體系推進”為導向的培訓多屬于理念的培訓、流程思想的培訓，而現場安全管理人的行為和環境狀態，在培訓課堂上仍然屬于“黑箱”，值得進一步思考和分析。②現場管理人員與作業人員各自的績效目標存在角色差異。企業管理人員的出發點立足于“管控”，常常追求所謂的理念、體制、機制以及技術、工具和方法等；而作業人員則需要面對具體的工作任務、工作環境條件和安全環境風險，其關注的焦點在于個人是否得到培訓、告知，以及安全風險防范的措施是否到位。③現場作業過程安全風險控制能力需要進一步提升。按照HSE管理九項原則，任何決策必須優先考慮健康安全環境，但現場防腐保溫施工和電氣儀表施工常常存在交叉作業問題，如何控制粉塵，事實上是個難題。④現場作業過程安全環境狀態缺乏嚴格的過程確認。現場安全管理的對象強調關注作業人員的不安全行為和作業環境的不安全狀態，所謂的“安全就是效益”、“安全就是生a力”，其本真要義也在于此。對于施工企業而言，作業現場是HSE監督管理的重心和重點，而現場安全管理過程確認的不完善常常會導致安全事故的發生，如何確認，值得進一步思考和分析。

二、施工企業HSE績效管理存在問題的成因

1.通過調研發現，施工企業安全培訓與施工作業現場結合不緊密，尤其是與作業人員崗位工作結合不緊密，是員工自我安全能力成長慢的重要原因。近年來，施工企業安全管理方面的培訓多基于HSE知識體系，即以體系化的知識為教育培訓內容，致力于理念、原則以及責任矩陣、培訓檔案管理等等；而風險分析與應急預案及相關措施不對應的問題，常常卻處理得不夠規范。社會學習理論認為，“個體不僅通過直接經驗進行學習，還通過觀察或聆聽發生在他人身上的事情而學習”。因此說，“傳、幫、帶”的作用、榜樣的示范作用也許更重要，這正是目前HSE培訓需要彌補的方面。

2.管理人員的工作和作業人員各自的績效目標存在主體角色差異，屬于HSE績效管理的前沿性問題。按照作業安全管理流程，作業安全管理涉及到作業作業申請、作業批準、作業實施和作業關閉四個過程；而作業實施過程的動態安全管理比較復雜，涉及到人與環境結合的問題。安全措施到位后，作業環境仍然會發生變化，即具有不確定性。事實上，安全管理人員在業務上強調“管控”，即風險分析到位、措施計劃與落實到位；而作業人員則需要面對具體的任務、環境條件，還有自身的心理因素、防恐怖安全等。

3.現場安全風險控制能力與項目風險管理水平關系密切。隨著我國“一帶一路”戰略的有效實施，施工企業從國內走向國外，項目風險管理壓力越來越大。所謂項目風險管理就是“項目管理組織對項目可能遇到的風險進行規劃、識別、估計、評價、應對、監控的動態過程，是以科學的管理方法實現最大安全保障的實踐活動的總稱”。項目安全風險管理涉及到損失發生前的目標和損失發生后的目標，強調控制和處理項目安全風險，預防和減少因發生事故而導致的損失，并減輕或消除風險的不利影響。因此說，安全管理也是生產力，項目安全運營就是項目績效。

4.現場安全管理過程確認不完善常常會導致安全事故的發生。工作前安全分析（JSA）是一種事故的預防工具，強調通過事先或定期地對某項工作進行分析，發現潛在的危害因素，采取措施對其予以消除或最大限度地減少；強調在班組作業活動實施過程中改善對危害的認識或增強識別新危害的能力以消除重大的危害。然而，班組工作前安全分析（JSA）在工作步驟上的不完善，常常導致工作前安全分析（JSA）形式化，班組作業活動過程中安全溝通、控制與反饋不到位，尤其是現場動態安全監督與確認不到位，常常導致班組作業安全事故難以避免。

三、施工項目HSE績效管理改進途徑

1.完善HSE績效管理體系，突出HSE責任落實和考核，持續提升HSE績效管理水平。施工企業HSE績效管理就是采用科學的方法，如六項管理工具，按照九項管理原則，對HSE績效進行計劃、實施、評估、反饋的管理活動過程的總和。在HSE管理過程中，施工企業要堅持“管工作必須管安全”原則，恪守“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”的理念和要求，對企業安全管理績效水平的提升具有至關重要的作用。

2.完善HSE管理制度，改進HSE培訓工作，持續提升HSE管控能力。就管理的職能而言，HSE管理就是“為了實現安全生產而組織和使用人力、物力和財力等物質資源的過程”；是采用計劃、組織、指揮、協調、控制等措施，控制來自自然界的、機械的物質的不安全因素及人的不安全行為，避免發生傷亡事故，保證員工的生命安全和健康，保證生產順利進行。企業HSE管理是一個自上而下的過程，需要進行責任的層層傳遞；企業各層次領導個人的承諾以及領導力和推動力，從根本上決定了安全工作的成功與否。

3.夯實HSE基礎管理，強化施工現場動態安全管理，切實將HSE投入轉化為生產經營績效。在現場調研過程中，我們發現班組作業活動開始之前能夠完成《班組作業安全分析和風險控制卡》填寫，但作業活動過程中的檢查、溝通與確認不到位。根據GB/T13861-2009《生產過程危險和有害因素與代碼》主要涉及到物理的危害、化學的危害、生物的危害、心理或生理的危害、行為的危害以及其他危害（如：環境）等。研究表明，“空氣中的粉塵還直接影響人的心理，使人產生急躁、缺乏耐心的情緒，成為情緒和動作不穩定的因素，甚至厭惡工作。”為此，項目應加強檢維修現場安全風險分析、安全巡視和隱患排查整改、治理，持續完善好突發事件應急預案，開展好應急演練，不斷提高全員應對突發事件的處置能力。

第7篇：項目風險分析及風險防控范文

工程施工項目風險的防范策略。

【關鍵詞】施工項目 管理風險 防控

中圖分類號： X820.4 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

工程項目施工過程投資大、施工周期長、技術復雜，在相應實施的過程中，風險也就越來越大。因此隨時可能產生這樣或那樣的變數，這些變數可能使原有的實施目標和計劃受到阻撓，并使項目在正常的時間范圍內不能按時完成，這就使項目產生不可控制的風險，工期延長，成本費用增加等，都會造成施工企業經濟效益的降低。因此，項目的風險管理尤為重要，已然成為企業管理中非常重要的一環。良好的風險管理能為企業帶來巨大的經濟效益，同時有助于提高企業自身的管理水平及素質，增強企業的實際競爭能力，從而在同行業中樹立良好的企業形象，為企業做大做強，打下了良好的基礎。

二、工程施工項目主要風險分析

1、業主風險

工程項目的順利實施自始至終離不開施工企業與業主的緊密合作，有的業主實力較弱，相應地工程項目的風險也就加大；有的業主雖然有一定實力，但信譽較差，與這樣的業主合作風險控制就更加重要；有的業主利用虛假工程信息虛假發包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業主風險是項目管理中的一個重要風險。

2、項目風險

工程項目自身的好壞也是一種風險。項目的策劃定位，所處地段，市場環境，各種相關證件是否齊全，土地款是否已付，工程資金是否到位等都會關系到項目管理本身的贏利與虧損。

3、合同風險

當前建筑市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業主利用施工企業急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業在承接工程初期時就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以說合同是施工項目管理一切風險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成以后工程項目實施中的被動。

三、工程施工項目風險的防范策略

身處風險叢林的施工企業，如何有效規避風險，合理減少風險帶來的各種損失，是確保企業生產經營健康安全發展的重要保證。在市場經濟條件下，企業各級領導要切實樹立強烈的風險意識和危機防范意識。在順境中要居安思危，未雨籌繆；在逆境中要居險思變，運籌帷幄。做到風險分析要超前、風險決策要慎重、風險防范要科學。

1、搞好基礎工作，理性分析決策，防范經營投標風險

項目投標不僅是施工企業生產經營的起點，同時也是一個企業生產經營產品選擇和決策的過程。防范這一過程中可能發生的風險，一是要做好市場信息篩選，去偽存真，慎重決策；二是要認真做好前期調研，全方位、多渠道地掌握業主及其項目的有關資金、立項、審批、招標等情況，對不講誠信、確無實力的業主和存在投資風險的項目，企業要敢于忍痛割愛，拒絕誘惑；三是要做好投標策略的選擇，在投標承諾前要心中有數，留有余地，認真搞好項目預測和分析，提出兌現承諾的應對辦法；四是要做好政策研究，吃透國家經濟和產業政策，避免項目政策風險的波及與影響；五是審慎考慮，理性決策，充分發揮法律咨詢的作用，避免飲鴆止渴、饑不擇食。

2、嚴格合同評審。靈活談判技巧。防范合同履約風險

合同是約束雙方行為，履行約定條款的法律文件，一經簽定，任何一方都不能違背，因此，在對經營合同風險進行避害時，一是在合同簽訂前，必須熟悉和掌握國家有關法律法規，做好招標文件和合同評審，認真研讀條款，分析合同文本，盡力排除風險因素；二是通過靈活多變的合同談判方式，對條款進行拾遺補缺，特別是對付款方式和索賠進行約定，以防止商業陷阱；在談判中要沉著應對，處處設防，做到心中有數，取舍有度，安全走出合同談判的風險關；三是以合同為武器，當工程進度款被拖欠或工程竣工后結算久拖不決時，要充分運用《合同法》286條款，及時向業主發出書面催款通知，依法采取工程留置權，并爭取首先提出優先受償的主張，防止工程交工或交出后被動；四是要避免放棄合同約定的權利，在日常施工管理中注意完整保留各種原始記錄、憑證和簽證資料，為日后法律訴訟提供有力的證據。

3、追求過程精品，強化項目管理。防范現場作業風險

在生產組織和現場管理過程中，企業管理水平的高低直接反映抵御風險能力的大小。而強化管理、減小風險的主要途徑，就是把工程項目作為企業效益的源頭，作為管理的出發點和落腳點。項目部要把質量、安全、工期責任指標分解落實到每個人，大力開展標準化作業，堅持動態管理，節點考核，以一次成優確保全面創優，從而有效規避對業主承諾的質量風險；再者，要選準適合企業實際的核心技術作為培育對象，使之發揮持續推動企業技術進步、提高核心競爭力的作用。

4、強化采購招標，嚴格采購管理。防范物資采購風險

要想防范物資采購風險，一是要建立合格供應商名單，依法簽訂供貨合同；二是實行陽光采購，進行內部公開招標，貨比三家，在保證質量的同時，確保降低材料采購成本；三是對業主指定的供貨商要依法收取合理的工程配合費，明確付款方式，堅決制止業主直接向分包方付款的現象，維護企業合法權益；對于大宗材料，一定要在合同中約定按市場價取費，爭取業主簽認；四是在簽定合同時就要有計劃地將業主有可能發生拖欠的資金風險，按比例地向供應商轉移，防止因工程款拖欠使自己成為被告，承擔不必要的經濟損失和社會信譽損失。

5、規范分包行為。嚴格合同管理。防范分包連帶風險

工程分包和勞務分包是社會化協作與建筑市場專業化發展的表現，也是建筑行業結構調整的必然。但解決其帶來的連帶風險，還必須從以下方面人手：一是要按照有關法律法規要求，嚴格規范分包行為，慎重選擇合格分承包商；二是要堅決抵制業主任意干預企業承包內容范圍內的分項工程承包行為，即使被強行分包，也要制定嚴格的制約和監控措施，防止分包工程質量等缺陷影響到工程整體創優；三是要制定嚴格的分承包商審核磷選制度，及時簽定工程分包合同和勞務合同，在合同中必須明確各自的權利和義務，有條件的要進行公證和備案；四是對分包人實行履約擔保，預防分包人違約帶來的責任，減少分包連帶風險。

6、運用法律武器，增強維權能力

防范竣工結算和法律訴訟風險竣工結算風險，實際上是前期合同談判和施工過程風險的延伸和凸現。預防竣工結算風險，一是在合同談判中，要力爭把后期可能遇到的問題在合同條款中加以細化和明確，以免日后扯皮；對存在的隱患，要從工程開工就要做好打官司的一切準備工作，注意收集和整理相關資料；二是在內部管理上，要實行項目承包責任制和風險抵押金制度，消除項目虧損無人承擔責任的風險；三是對業主常見的拖欠工程款、變更索賠等行為，能通過和談方式解決的，要妥善予以解決；但是對拒不講理單方面進行工程價款審計、縮水和罰款的業主，要痛下決心，堅決訴諸法律，據理力爭，維護企業利益，把風險降低到最低。

結論

總之，在市場經濟條件下，項目管理班子只有增強風險意識，及時找出影響施工項目的風險因素，收集相關數據，進一步估計和預測風險發生的概率及后果的價值大小，制定出相應的防范措施，才能降低項目管理風險，提高企業的經濟效益。

【參考文獻】

[1] 楊存義．論建筑工程風險管理[M]．榆林科技，2006(03)

第8篇：項目風險分析及風險防控范文

推進屬地化建設是降低海外經營風險的有效手段；各類專業人才培養是海外經營風險防范的當務之急。

文 張磊

全面風險管理的經驗做法

構建分級管理、高效運行的風險管控組織體系。2010年初，為強化對海外風險的監控，構建“明確責任、分工協作、全員參與、全過程控制”的風險管理格局，中土集團了《海外風險預警信息管理辦法》，明確了海外風險防范的組織架構，初步形成海外風險管控的三道防線。第 道防線：海外風險防范領導小組，負責對海外重大風險預警的相關應對措施進行集體決策。第二道防線：海外風險監控辦公室，負責對海外風險預警信息進行風險辨識、風險分析和風險評估；對海外經營中的潛在風險進行綜合監控。第三道防線：各海外經營機構。辦法中明確規定各海外經營機構是預警層面的基本單元，是預警信息的第一報告單位，其行政領導是海外風險防范的第責任人。

2011年，中土集團《關于進一步健全內部控制與風險管理體系相關工作的通知》，進一步規范了風險管控體系的工作職責和工作制度。集團總部設立內部控制與風險管理工作領導小組；在海外風險監控辦公室的基礎上，改組設立風險內控管理辦公室，負責內部控制與風險管理工作的實施及日常工作。各海外事業部設置風險管控專職崗位，由專人負責收集匯總海外市場、海外項目風險信息，分析并撰寫海外市場風險管理報告。經過幾年來的實踐運行，初步形成了“統一領導、分級管理、全面防范、重點控制”的風險管理組織體系。

夯實持續監控、定期檢查的風險管控規章制度。2011年，相繼了《重大風險事件分析報告制度》和《重大風險管控措施落實方案》，明確要求各海外事業部謹慎選擇海外經營的國家和地區，從源頭上控制風險。不進入外交部、商務部等明令警示的海外市場和行業領域，不進入不能形成有效監控的海外市場，不進入在一定時期不能形成規模效益的海外市場。

對于經識別認定的重大風險，由風險內控辦公室牽頭，組織海外經營單位和相關職能部門，共同制定具體的風險管控方案，并細化落實各項管控措施。特別要注意的是，總法律顧問、企業法律事務中心要參與重大經濟活動談判工作，提出規避法律風險的建議措施。

2013年，中土集團綱領性文件《內部控制與全面風險管理辦法》，該文件強化了總部各部門、各經營單位各類風險相關信息收報力度，包括風險信息、風險管理動態和風險案例分析，境外1億美元以上的大型項目要定期掃描、備份重要文檔資料，并適時帶回國內交由主管事業部保存、備案。

在規章制度的落實方面，中土集團每年組織一次對重點海外市場的內控與風險管理專項檢查，對重點市場的重大、重要風險進行評估并提出調整和改進建議。

推進多層次、無縫隙的風險管控報告機制。一是各海外經營單位定期（每季度）對所管轄市場的宏觀系統性風險與微觀經營性風險進行風險信息的收集和報送工作，報送的內容須包括風險預警信息、風險案例、風險管理工作動態等內容。

二是風險內控辦公室定期（每半年）召開一次海外風險預警信息專題會議，分析海外經營各類風險的潛在因素，研究海外經營各類風險預警的應對措施。

三是對于重大風險事件，在風險爆發的24小時內，海外項目負責人將第一時間向駐外機構分管領導和主管領導進行工作匯報。在重大風險事件處置完畢后，各經營單位按要求向總部風險內控辦公室提交專項報告。

四是對于緊急風險事故，各單位需按照相關規定，啟動風險預警并按程序提交上報。突況報告可以采用口頭報告、電話溝通、電子郵件等多種形式。

五是對于海外特定市場不便于評估的特定風險，海外經營單位可聘請專業風險測評機構運用定量化的測評方法進行專項風險評估，評估結果直接向內部控制與風險管理工作領導小組匯報。

完善海外風險管控的遠程信息平臺。自2012年成立信息化管理部以來，中土集團信息系統建設上了一個新臺階。風險信息系統的建設以集團公司總部辦公自動化平臺為依托，逐步滿足集團公司整體和跨職能部門、業務單位的風險管理綜合要求。尤其是對于海外經營單位，將各海外市場．海外項目的風險預警指標納入集團公司辦公自動化平臺，可通過信息集成的方式實現海外風險信息的高效綜合管理。

另外，中土集團搭建了內控與風險管理。。群、微信群等，做到國內國外各層級風險信息的隨時溝通和資料共享，較好地避免了國內外時差和通訊聯系不便等不利因素。

相關體會

全面風險制度建設是防范海外經營風險的根本舉措。根據多年國際工程管理的經驗，海外經營的市場風險，要依靠健全風險預警、風險防控的各項管理程序來防范。特別是作為總承包商，要通過對企業在各海外市場經營得失的分析，逐步形成各市場海外經營風險的規律性認識。對于新開發的海外市場，要對其進行全方位情報分析和風險分析，謹慎考察項目所在國的政治風險、經濟風險、法律風險和財務風險等，最終形成該市場是否是一個值得進入的“好市場”的科學評價。

加強前期商務運作能力是預防海外經營風險的關鍵環節。從事海外經營的企業要建立相對完善的項目信息收集、篩選系統，與各目標市場駐外使館、所在國政府、當地合作伙伴保持良好的公共關系，能夠按照項目信息的來源、項目資金渠道、項目商務條件、技術標準等不同層次進行逐級篩選，以保證項目立項信息的真實性和有效性。

在項目投標階段，總部職能部門要對不同海外市場、不同規模的海外項目進行分級管理，靈活采取多種報價策略，有效平衡合理報價與報價競爭力之間的關系，確保報出有競爭力的價格。

選擇聯合體方式承攬國際工程可以有效化解海外經營風險。當下的國際工程市場，如果一個總承包項目，其所在國經營環境復雜、項目實施難度大、項目規模超過單一承包商的承建能力或需要承包商為項目融資時，為規避或分散風險，承包商往往會與其他工程公司、金融機構等組建成聯合體，共同承攬實施該項目。

實踐證明，聯合體方式承攬國際大型工程項目，由于聯合體內各成員所處的環境不同，具有不同的專業能力和資源優勢，能夠促使大型項目的潛在風險得到有效的規避和降低。如與當地公司合作，可以部分規避政治風險、經濟風險、法律風險、外匯風險、治安風險等；與國際知名大企業合作，可以部分規避或轉移商務風險、技術風險等；與各類金融機構合作，可以部分規避或轉移金融風險等。

海外項目風險防范需以合同管理為主線。國際工程的風險管理，要以合同管理為主線，制訂風險防范的各項措施。尤其是對海外大型項目的合同管理，各海外經營機構要通過認真、細致的合同要件研究，結合海外市場實際狀況，組織技術、商務、財務、法律、項目管理等相關專業人員對合同的具體內容進行逐條、逐款的仔細審核，識別對外合同中的潛在風險，并抓住源頭，防患于未然。承包商要盡可能爭取對自身有利的合同條款，企業總法律顧問、法律事務中心要參與重大經濟活動談判工作，并提出規避風險的法律意見。

推進屬地化建設是降低海外經營風險的有效手段。從事海外經營的企業要有計劃地實施多種形式的屬地化建設，充分利用當地各類資源，在運作模式和管理方式上向當地公司看齊。

第9篇：項目風險分析及風險防控范文

【關鍵詞】BSC；QFD；R&D；項目風險管理

1.引言

風險管理的普遍意義在于企業通過風險管理以最小代價將風險損失減少至最低限度，達到最大的安全保障，保障生產經營活動順利進行，實現企業經營目標。對高新技術企業的R&D項目而言，風險管理有助于提高R&D項目的成功率，使企業的投入獲得最大限度的回報。R&D項目是高新技術企業創新性、科技性和成長性三個本質特征的物化體現，R&D活動作為高新技術企業發展的主要推動力之一，在企業總體戰略之中占有舉足輕重的作用。同時，高新技術企業高投入、高風險和高收益的經營特征要求企業小心謹慎的運作每一個項目，良好的風險管理是R&D項目成功的有利保障，有助于高新技術企業發展戰略的執行和實施。

R&D項目的不確定性決定了高新技術企業的風險和損失不可避免，而風險管理利用科學系統的方法，管理和處置各種風險，并使企業在面臨風險時將損失降至最低限度，直接或間接地減少企業的費用支出，保障企業的正常運行。

從整個社會來看，對R&D項目進行風險管理，有利于資源有效配置。風險管理不單單消極地承擔風險，更重要的是其積極的防止和控制風險，并在很大程度上減少風險損失，避免資源浪費，促使更多的社會稀缺資源合理的流入社會需求部門。因此，對高新技術企業R&D項目進行風險管理還起到避免社會資源浪費，提高社會資源利用效率的作用。

2.R&D項目風險管理概述

2.1 R&D的定義

R&D，即：Researcher and Development，意為研究與發展，又稱為研究與開發，是國際上通用的科學技術領域術語。不同的研究機構，不同的研究目標對R&D的定義表述不同：

國際經濟與合作組織(OCED)對R&D所下的定義為：R&D活動是在系統研究的基礎上所從事的創造性工作，其目的是為了增加知識儲量，并將這些知識儲備運用到新技術的開發上。R&D活動按其性質可分為三類：基礎研究、應用研究和開發研究。

國際會計組織為了對不同賬戶進行核算的需要，將R&D細分為研究和開發兩個階段，《國際會計準則第38號》中將其分別定義為：研究，指為獲取新的科學或技術知識而進行的具有創造性和有計劃的調查；開發，指在開始商業性生產或使用前，將研究成果或其他知識應用于某項計劃或設計，以生產新的或具有實質性改進的材料、裝置、產品、工序、系統或服務。

我國科技部對R&D的定義為：R&D活動指為增加知識總量(包括人類文化和社會方面的知識)，以及運用這些知識去創造新的應用而進行的系統的、創造性的活動。包括基礎研究、應用研究、試驗發展三類活動。我國科技部對R&D定義內涵與世界經濟合作組織的定義內涵是一致的

從以上R&D的定義我們可以歸納得出，R&D活動是為了進行知識創造和知識應用而進行的具有系統性和創造性的工作，是不斷探索，發現和應用新知識的連續過程。創造性、新穎性、科學方法的應用以及新知識的產生是R&D活動所具備的四大基本要素。創造性和新穎性決定了一項活動是否屬于R&D活動范疇，產生新的知識或創造新的應用是創造性的具體體現。盡管不同的組織機構對R&D活動的定義不同，但其本質特征是一致的。

2.2 R&D的項目風險管理

R&D項目的風險同一般風險一樣，是一種客觀存在的對企業價值創造產生損害的事件，貫穿于R&D項目各個階段。由于高新技術的高難度和復雜性，項目本身的不確定性，以及開發者本身能力的有限性，使得R&D項目在進行過程中風險發生的概率較一般項目更高，更有可能達不到項目預期目標。因此，在研究R&D項目風險管理前有必要掌握其風險特征，以便更好的識別和應對項目過程中所出現的各種風險。

R&D項目風險具有以下特征：

（1）R&D項目風險客觀存在性；

風險是不以人的意志為轉移的客觀存在，雖無法消除，但可以通過科學手段預測、發現和掌握風險發生發展的客觀規律。R&D活動是一種不斷探索與創新的過程，因而總是面對諸多不確定性。這種不確定性既是高新技術企業的活力所在也是企業風險的源泉所在。因此，R&D項目的風險是客觀存在和無法回避的。

（2）R&D項目風險階段傳遞性；

R&D項目的階段性決定了項目后階段的推進必定以前階段的成果為基礎，在R&D項目不斷推進的過程中，風險具有從前向后的單向傳遞作用，即前一階段的風險因素可能會對后續階段產生影響。

（3）R&D項目損失遞增性；

對R&D項目的投入是一個分階段，不斷進行的過程。因此，當一項R&D項目失敗或終止的時間越往后，則累計投入越大，風險損失也會隨之遞增。

（4）R&D項目不確定性因素的階段遞減性；

R&D項目不斷推進的過程中，諸多不確定性會隨著R&D項目技術的穩定或產品的成型被逐步排除，換言之導致風險發生的不確定性因素隨著項目的推進而逐步減少。不確定性衰減的比率和速率受產品類別或技術難度等等因素影響。

（5）R&D項目風險可控性；

R&D項目風險在一定程度上是可以防范的，R&D活動作為一種有目的、有組織的技術經濟活動，通過嚴格的組織管理，樹立風險意識，完善風險管理措施，能夠在一定程度上防范風險發生；R&D項目風險是可控制風險，影響R&D項目成敗的一部分風險可以控制的，在改變某些可控因素之后，可能改變原先失敗的結果，從而提高R&D項目的成功率。

結合上述對R&D項目的風險分析，可以看出，R&D活動的階段性以及R&D活動風險的階段傳遞性決定了對R&D項目的風險管理是一個周期性過程，風險管理者需要在項目的每個階段之初甚至進行階段中重新進行風險識別、風險評估和風險措施制定一系列工作，以保證對新近發現的風險提出新的評估標準和應對策略，以全面掌握R&D項目風險水平，并逐步減少研發活動中的不確定性。

3.BSC、QFD方法概述

3.1 BSC方法的介紹

平衡計分卡始于1992年，Robert Kaplan與David Norton在哈佛商業評論上發表《平衡計分卡：驅動績效的量度》一文――對財務報表過分看重的傳統方式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），卻無法評估企業戰略性的投資（領先的驅動因素），因此，應該使用一組由四項觀點組成的績效指標來衡量組織的遠景。此四項指標分別是：財務、顧客、企業內部流程、創新與學習。后經Robert Kaplan與David Norton及其團隊十多年的研究，對該工具不斷完善，逐漸形成了以“平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織”為核心的第三代平衡計分卡體系，其具體的表達形式主要包括：圖、卡、表等。

Robert Kaplan與David Norton提出的BSC方法主要分為五個步驟：（1）將公司戰略轉化為可執行項目或可衡量的指標；（2）將各個部門與公司戰略相聯系；（3）使每個員工明確自己在公司戰略中應承擔的責任；（4）將公司的戰略的執行和落實作為一個連續不斷的過程始終貫穿于生產工作之中；（5）高層管理者發起從上至下的革新。高層管理者通過五個步驟的實施，從一個“平衡”的視覺將員工表現，部門績效和公司戰略相關聯，以審視部門活動及公司運行是否與公司戰略相背離，以及管理活動是否有所偏頗。

可以看出，BSC方法通過將績效管理和公司戰略有機的結合，可以有效的提高R&D活動質量，因而在R&D活動的評價和管理上越來越受到重視。再加上R&D活動在技術以及市場反應上的不確定性，R&D活動的每一階段所得出的成果都與預先的計劃存在一定偏差，因此，有必要通過BSC方法建立與公司總體戰略相符合的R&D活動風險評價與管理體系，從而減輕來自企業內部或外部對研發活動的各種不和諧因素，提高R&D活動成功率。

3.2 QFD方法的介紹

質量功能展開（quality function deployment，QFD）起源于1966年的日本，由日本質量管理大師赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)共同提出，旨在時刻確保產品設計滿足顧客需求和價值。從創始之初的理論到“質量表”形式的普及進而到后來向“開發管理工程學”理論拓展，QFD已經發展到現在的第三代。日本《質量管理》雜志以“第三代QFD的最新動向”為題發表了長篇專題論文，系統的論述了QFD的7個應用領域，而新產品R&D活動也位列其中之一。

QFD方法的最大貢獻在于提高效率、降低成本、減少前置時間、減少推廣及售后服務成本以及更好的顧客滿意度，由于其在產品設計和研發等方面的有效性，已被廣泛應用社會生活的各個領域。而之所以將QFD推廣并應用到R&D活動，原因在于QFD方法能夠高效計劃，有效的組織R&D活動。

QFD方法可簡述為七個步驟：（1）發掘客戶對產品的需求或是這些需求表現出來的技術特征，以及需求的相對重要度；（2）從客戶的需求形成產品概念；（3）評估產品概念，選擇最佳概念；（4）進行新產品市場競爭力調查；（5）將新產品概念轉化為技術指標；（6）技術指標匯總并理清各指標間關系；（7）確定技術指標間的相對重要性及達成難度并估計完成成本。

4.基于BSC與QFD相融合的R&D項目風險管理框架構建

由于本文旨在提出一種新的風險管理框架，故將風險分為兩類處理：一類是所有R&D活動的共性所決定的普遍存在的風險，主要從風險投資評價框架和風險管理文獻中獲取；二是細化到不同R&D項目技術類風險，由于專業和時間的關系，本文僅對此類風險舉例說明，具體風險識別和防控細則可在現實工作中由R&D項目的技術人員通過“頭腦風暴”等方式得出。

BSC和QFD結合的R&D項目風險管理框架是一種自上而下，既著眼于公司宏觀戰略，又重視微觀項目細節的風險管理手段。BSC方法從財務、顧客、企業內部流程和創新與學習四個方面衡量R&D項目與公司整體戰略的契合度，著眼于項目普遍風險。QFD則是從微觀入手，著眼于R&D項目的技術類風險。關系圖如下：

對于整個風險管理過程，總共可分為七步進行：

（1）基于公司總體戰略，使用BSC方法定義R&D項目的風險評價指標

BSC通常用于制訂公司整體戰略，對R&D項目而言，透過公司總體戰略，制訂自身的平衡計分卡，通過財務、顧客、企業內部流程和創新與學習四個方面的展開，使R&D項目目標與公司總體戰略高度契合，在R&D項目風險管理中是非常重要的一環。例如，將公司戰略角度所考慮R&D效率問題可細化到平均研發時間、產品合格率和平均上市時間等方面。需要注意的是，對所選取指標評價標準的制訂須符合經濟發展現狀和行業通用標準，以及公司自身發展水平，并取得相關工作或技術人員的認可。

（2）確定各評價指標權重

評價指標的重要程度取決于其與R&D項目的相關程度，可以通過調查問卷、專家評分等方法實現。此外，在獲取信息渠道暢通的前提下，可將競爭對手的相關信息納入評價指標權重確立的過程中來，特別是在確定與R&D產品特點相關的評價指標權重的時候，賦予反映公司產品技術特色的指標一個較高的權重，有利于明確R&D項目的研發目標，降低產品的市場風險。同時，也可將與競爭對手相似的技術指標進行對比，并賦予能夠優化或改良的技術指標一個合適的權重，以提高最終產品的市場競爭力。

（3）確定各個階段R&D項目的具體評價標準和指標

通常R&D項目都具有分階段進行的特點，R&D項目每階段的成果都最終決定著整個項目的成敗。因此，從風險管理的角度出發，有必要對R&D項目每個階段進行風險評估和控制，使其最大程度與公司總體戰略相符，將項目風險降至最低。

在制定階段性目標評價指標時，將圖1中內部流程縱向排列的各指標使用QFD方法展開為橫向的具體技術標準或相關指標，形成QFD矩陣。整個過程除了需要R&D項目各階段相應的人員參與以外，如果R&D項目在某階段與外界發生聯動，則相關外部人員也需要參與指標確立的過程。

（4）完成QFD矩陣，并對R&D項目各風險因素進行評估

本文對R&D項目技術風險因素的評估采用三角分布進行模擬。R&D項目的技術風險在此定義為技術實際達成效果與預先制定技術標準的可能性，由此將技術風險可分解為：1）可能出現的結果；2）不同結果對R&D項目的影響。

盡管R&D項目有不確定性高的特點，但就技術風險層面而言，我們仍可根據現實狀況，得出項目技術層面的最優值、最差值，以及根據企業自身研發實力得出的最可能值，因此可用三角分度的概率密度進行描述。

a：最小值；b：最大值；c：最有可能值；x：實際值

對于不同結果對R&D項目的影響，可以使用效用理論進行描述。令效用函數為：

U(x)代表技術風險每種可能性所對應的效用，數值越大效用越大。如果有：，則表述人們對y的偏好大于或等于x。

由此，我們可以得出R&D項目在技術風險層面不同技術結果的相應技術風險函數：

其中：為目標值，為實際值，為未達到目標值所損失的效用。

（5）根據評估結果將風險排序

風險識別和評估階段往往會涉及很多方面的風險，但對于風險管理團隊來說，有限的時間、精力和資源使其無暇將所有風險都納入管理范圍，因此，對風險進行合理排序對風險管理過程來說有非常重要的意義。

對R&D項目來講，將風險排序既要考慮風險對R&D活動現階段的影響，也必須考慮風險對整個R&D項目的影響，因而可用QFD矩陣所得出各橫向指標相對權重W與第四步中得出的風險值R之積對各風險指標進行排序。

（6）制定風險控制計劃

通過第四步的風險度量與第五步的風險排序，可以幫助管理人員認清R&D項目的關鍵風險，未雨綢繆――召集各方責任人及相關人員明確自身職責，制定詳細的風險控制和應對計劃，在風險或風險事件發生之初及時掌控或轉移風險，避免損失；在風險發生之時，迅速反應，力求將風險損失降低到最低限度。

（7）密切監控已識別風險

風險監控是一個永續的過程，貫穿于整個R&D項目的存續時間之中。由于對R&D項目的風險管理重在技術風險的監控，而技術風險在前文中的衡量是根據技術標準設立相應的目標值，同時，R&D項目每階段或特定時間點的技術指標值也非常容易獲取，因此，風險監控可以采用量化風險追蹤圖的方式進行。在R&D項目的每個階段或每個特定的時間點，對相應的風險重復進行上文中四、五兩個步驟的量化處理，并將其繪制在同一個圖形上，可以明確的展示出風險大小變化及其所反應出的風險控制成效。

5.結論與展望

本文在分析BSC、QFD和風險管理理論的基礎上，結合高新技術企業R&D項目特點，提出了一種新的高新技術企業R&D項目風險管理方法。在理論方面，BSC方法為風險管理和企業戰略提供了一個良好的接口，QFD方法的使用保證了風險管理的客觀性、針對性和可操作性，案例研究證實了該方法的現實可行性，所得結論如下：

（1）平衡計分卡的應用將企業的R&D活動風險管理與企業戰略緊密聯系，避免企業在R&D活動和風險管理過程中出現與企業戰略相偏離的行為出現，強化各階層人員在風險管理中的戰略意識。

（2）質量功能展開的應用，保證所構建的風險管理框架具有較強的針對性和可操作性，在提高風險管理效率的同時，利用質量功能展開方法中的數量化關系使風險能夠客觀明了的展現在管理者面前。

（3）由于R&D活動自身的不確定性，許多風險在R&D的初始階段不容易被發現，本文強調風險管理應與R&D活動階段相適應，定時定期的進行風險識別、評估和應對措施的制定，以保證管理者對風險的全面認識和掌握，并通過采取適當措施將R&D項目風險降至最低。

由于風險管理是一個跨學科的系統性工程，所以本文有許多地方還有待進一步的加強和深化。例如，在R&D項目的推進過程中，風險作為一種不確定性有可能會為項目同時帶來威脅和新的機會，如何發現風險帶來的機會并正確的衡量和評價這種機會對R&D項目的價值，還有待深入的學習和研究。

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