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第1篇：班組日常管理范文

xxxxxxxx公司車身1車間車架段現有員工 209 人，主要負責車身底盤焊接工作。車身1車間車架段是一個以年輕人為主體的具有很強凝聚力的團隊，他們把“健康、快樂、向上”的精神融入到日常工作中，塑造出一支素質強、紀律好、作風硬的精品員工隊伍。

一、群策群力，全面確保各項生產指標的完成

生產為企業日常工作中的第一重點，完成生產任務需要多方面的配合。車身1車間車架段群策群力，嚴把質量管理，從設備管理、物料管理等多方面入手，確保生產任務的順利完成。同時針對制約產能提升的瓶頸點，與相關部門共同研究制定解決方案，提升產能效率，并對執行效果進行后續跟蹤，2010年共完成生產任務93188車次，合格率達到99.99%。

二、加強安全工作的督促和教育，確保生產安全。

安全為日常生產中重中之重，一旦發生安全事故會給員工本人及相關負責人帶來很多嚴重的影響。車身1車間車架段建立起一整套完善的安全生產制度，同時在日常安全生產工作中推廣嘴快、腿快、手快的“三快”原則，嘴快即部署各項安全工作要說到、說詳、說細、說清、說明；腿快即認真落實安全制度，對生產辦公區域進行不間斷的巡回檢查，注重細節、不留死角；手快即發現問題，盡量做到現場處理，處理不了的要及時匯報主管領導。

 

車身1車間車架段在不斷完善安全制度的同時，日常工作中利用各種教育手段及安全活動開展形式多樣的教育培訓及安全活動，加大普及安全生產知識的力度，增強員工的安全生產及自我防范意識，為安全生產工作的開展打下了堅實的基礎。

三、大力倡導和推進精細化管理，管理過程突出精、準、細、嚴的原則

細化考核辦法，大力倡導和推進精細化管理，管理過程突出精、準、細、嚴的原則，推行“五個三”法則，夯實管理基礎：即三勤、三細、三到位、三不少、三必談。

所謂“三勤”是指：勤動腦、勤匯報、勤溝通；“三細” 就是：思考問題細、安排工作細、抓工作質量細；“三到位”是：布置工作到位、檢查工作到位、安全隱患防范和處理到位；“三不少”即：班前交接不能少、班上落實不能少、班后跟蹤不能少；“三必談”為：當員工情緒不佳時必談、員工績效成績出現異常波動時必談、每月必須召開一次班組內的談心會。導入“五個三”日常管理模式后實現了班組內部工作經驗的共享，便于及時發現日常管理工作中存在的問題和不足之處并加以改進，有利于營造和諧、團結、高效的班組文化氛圍，提高工作效率。

四、   注重人才儲備、培養，打造精品員工團隊

車身1車間車架段制定了一整套完整的員工培訓方案。一是新員工上崗前必須經過工藝、質量、設備操作、安全、勞動紀律等相關內容的理論與實際相結合的培訓，培訓后經考試合格才可上崗作業；實行師徒協議，新員工上崗3個月內出現問題師傅將接受相關規定的懲罰，3個月后進行理論與實際相結合的考試，考試合格者的師傅將得到嘉獎。二是對員工進行多技能培訓。要求每名員工至少達到熟練完成3個工位的作業，每月將考核排名公示，作為今后員工晉升的依據。三是重視骨干力量的培養和保有。定期對質量關鍵崗位、安全重點工位、設備操作崗位進行專項培訓，做好后備人員的儲備。

第2篇：班組日常管理范文

Abstract： Team management has important significance for safe production. This paper firstly analyzes the inevitable link between the team management and prevention of accident， discusses the effective countermeasures for strengthening team safety management， preventing accidents from two aspects of the "five simultaneous" of team safety management and management responsibilities.

關鍵詞： 班組管理；預防事故；安全生產

Key words： team management；prevention of accident；safe production

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0187-02

0 引言

班組是企業從事生產活動的基本單位，也是企業員工進行生產活動和日常管理活動的主要場所。企業的設備、工具、原材料、輔料等，都要由班組掌握使用和基本管理控制，企業的生產、技術、經營管理和各項規章制度的貫徹落實，也要通過班組活動來實現。因此，班組是企業生產的基本環節，是企業管理工作的基礎和落腳點。

企業在完成了班組安全建設以后，班組的日常管理就顯得尤為重要。如果說各項規章制度的建立是“綱”的話，到位的班組管理就是舉綱張目。

1 班組管理是預防事故的第一關

企業安全管理的重點是事故的預防，事故的預防不外乎抓好人、機、料、法、環五個要素。這五個要素最終要在班組的日常管理中去落實。因此班組管理是安全管理的第一道關口，是管理網絡的基礎，基礎的好壞直接關系著上層建筑。

推行班組安全生產標準化管理，是企業安全管理最行之有效的班組管理方法。在這一管理方法的實踐過程中，可采取以下措施來保證班組管理的成效。

①制定班組安全生產責任制，明確班組長的各項安全生產職責，包括執行各項制度，負責員工生產過程中的安全和對員工的教育，督促特種作業人員接受培訓、持證上崗。制止違章，檢查本班組設備設施、工具和防護裝置完好性，事故的報告、事故現場的保護、并組織班組成員按照四不放過原則進行分析、制定和落實防范措施，執行“五同時”，組織班組安全活動等。

②制定員工生產責任制。明確員工對違章的制止、批評和教育權，拒絕違章指揮權、緊急情況下停止工作、撤離危險區權：規定員工遵章守紀、正確穿戴勞保用品、接受安全教育、班前、班后檢查、清理所使用的設備設施、工具和安全附件等義務。

③制定包括安全管理、設備工具、作業環境、遵章守紀等內容的班組安全生產標準化管理考核標準。

④編制班組安全生產標準化管理記錄本，設計班組安全檢查表、記錄表，記錄班組標準化的管理過程。

⑤為確保管理落實到實處，可每年制定計劃對班組長、工段長進行培訓，使他們明確各級人員的責任和義務，掌握安全要求和專業知識，提高班組長、工段長的管理水平。

⑥安全管理人員必須定期檢查相關班組活動記錄，每年對班組安全生產標準化執行情況進行驗收評比，獎勵優秀推動班組，鼓勵員工積極參與，也鼓舞員工的士氣。

2 落實安全生產“五同時”，是班組安全管理的基礎

沒有規矩不成方圓，規章制度歷來是各項管理工作的依據和準則，然而好的規章制度還有賴于好的較強執行力，不被執行的規章制度是廢紙一張。安全生產規章制度的執行，關鍵在于落實安全生產“五同時”。而班前（后）會則是班組落實安全生產“五同時”的一項很重要的管理方式。

班組會要求班組全員參加，在每個生產日都要集中簡潔的召開，且最好安排在班前召開。具體要求是：

①總結前一天工作，找出存在的問題進行分析，提出防范措施。

②安排當天工作，進行班前“三交底”，即生產作業內容交底，工藝流程交底，安全注意事項交底。使員工熟悉當天的生產作業活動，避免不必要的傷害。

③重溫崗位操作規程，有助于員工養成按章操作的習慣，形成遵章守紀的理念。

好的方法有了，一定要堅持。有的企業在生產任務緊時，為了節約時間搶任務取消了班前會，導致班前會成了與生產不能共溶的一種形式。生產任務一忙，原本員工心中繃緊的安全生產弦也就松了，個別班組甚至形成生產任務多了，故障自然會多這一錯誤觀點。由于沒有引起足夠的重視，導致事故和故障苗子出現上升勢頭。

3 落實管理責任，實施責任追究

班組是安全管理基礎，充分發揮班組長的管理作用，調動班組長參與安全管理的積極性，是班組安全管理的核心所在。

班組長，作為企業最基層組織的直接領導者，也是生產勞動的參與者和組織者。公司的各項法規、指令靠他們傳達，本班組的人員狀況、生產狀況、設備狀況、管理狀況他們最清楚，他們肩負著班組員工的安全教育職責、工作過程中的檢查職能、人員及設備設施的職責，是安全生產的基層管理者。他們管理工作是否到位，決定著班組各項生產任務的完成情況，也直接關系到企業的安全生產工作。

承擔班組的管理工作，難免耗費時間、精力，勢必影響到自己的工作。為此，不少人都不愿意當班組長。也因此不少單位都會給班組長一定的津貼，以彌補從事管理工作帶來的工時損失。津貼是固定的，未與班組長管理到位與否掛鉤。雖然對管理好的班組長，公司會給與一定的獎勵，但對于管理不到位的班組長缺少約束，除非發生事故，才會追究班組長和工段長的管理責任，給予一定的處罰，對于班組成員的違章作業卻從未追究班組長和工段長的管理責任。由于責、權、利不相一致，有不少班組長認為能安排好生產，順利的完成任務就不錯了，至于班組成員違章作業，都認為是員工自己的事，往往因不愿得罪人，采取“事不關己，高高掛起”的態度，違章作業的發生也不制止。眾所周知，違章作業時醞釀事故的溫床，姑息了違章現象就等于縱容了事故。

針對這一現象，要加大對違章作業的考核力度，可以實施從董事長到班組長的各級管理人員安全生產風險抵押金制度，對于事故（含苗子）和違章作業，追究從班組長到車間第一責任人的管理責任。制度的實施，使員工對違章作業面臨著來自內心的心里壓力和來自外界監管者的雙重壓力，同時進一步明確了班組長安全管理職責。一旦班組長違章，就要追究班組長管理不到位的連帶責任。通過宣傳教育和責任追究的實施，充分調動班組長和員工參與安全管理的積極性，也幫助員工養成了人人遵章守紀、按章操作的好習慣，形成個人保班組、班組保車間、車間保公司的良性循環的大好局面，使違章作業人次逐年下降。實現了安全管理的“橫到邊，縱到底”，安全管理才能更上一個臺階。

班組安全管理看似簡單，卻考驗著基層管理人員的責任心，能夠把簡單的事情長期認真的去做好就是不簡單。當我們把“嚴”“勤”“愛”的安全文化貫穿于安全管理的“四嚴”理念，我們的班組管理就更趨人性化，也就更易于被人們接收，也更適合企業現代化的管理需要。

當然，現代化企業管理還需要更多更好的管理辦法，讓我們在今后的工作中勇于探索，為實現企業長期的安全生產而努力。

參考文獻：

[1]施朦.新形勢下企業班組管理的探討[J].企業技術開發，2010（19）.

第3篇：班組日常管理范文

班組設置是否合理、科學，將直接關系到班組管理的有效性。班組布局設置從根本上講，既要考慮班組管理全覆蓋，不留死角，也要突出班組現場作業安全控制重點。堅持從實際出發，按照有利于班組日常管理、作業流程和安全控制劃分相應班組。首先，鐵路改革后不少一、二等車站改制為車間，車間改制為班組，班組設置布局必須與這種新的行政隸屬關系和管理幅度變化相適應，特別是對行政工班設置與作業班組的劃分應充分考慮其作業的現場控制而靈活調整，不能簡單地把行政工班劃分為作業班組，否則不利于班組作業的聯控互控；其次，要與不同專業特點組織方式相適應。進入高鐵時代后鐵路行業門類更多，專業性更強，作業方式差異大，班組界定設置，應該把不同行業特點、組織方式作為重要因素加以考慮，按照管理效率和安全可控最大化原則決定班組的布局和設置；第三，要與不同班制和作業流程相適應。班組布局設置一般要考慮班制的同一和作業流程的緊密，原則上不同班制工種不能編為一個班組，作業流程不相關工種不編入同一班組，使班組長對現場生產作業，看得見，管得住，控得牢，為加強班組管理，提高班組自控能力打下良好基礎，創造有利條件。

2、適新應變，完善班組管理機制，為班組建設增添活力。

對班組管理機制完善不能搞一刀切，既要有共性要求，也要有個性特色，具體管理機制、辦法的建立完善要適應不同專業、不同作業方式的基層班組，具有可操作性。首先要準確定位不同層面的班組管理機制、辦法，突出適應性。一般來說上級的規定辦法比下級要原則，宜粗不宜細，具有明確的導向性，給下級管理層留下自選動作的空間，基層站段制定的細化辦法和措施需更加適合自身班組管理的特點和要求。同時班組管理機制優化要突出可操作性?；鶎诱径卧谥朴啺嘟M管理實施辦法時要便于操作和落實，班組日常管理考核細則、職工技術培訓制度，都要從生產現場實際出發，既要符合上級的管理標準，也要適合班組管理實際，不圖形式，講究實效，使制訂出臺的班組管理制度、辦法獲得職工認可，有利于貫徹落實，收到實際效果。

3、與時俱進，強化班組學習培訓，為班組建設積聚能量。

創建學習型班組，提高班組成員的技術業務水平，與當前新設備、新技術運用和技術規章制度快速更新相適應，這既是著眼當前職工崗位履職盡責需要，更是鐵路事業長遠發展的根本之舉。要改變目前班組由于人員緊缺、年齡老化、學習培訓工作滯后現狀；要從長遠和大局的角度，思考解決班組學習培訓中存在的困難和問題。首先要注重吸納高素質人才充實一線班組。既要接收復退軍人、高職人員，也應吸納一定比例的大學本科畢業生到一線工作，改變目前大學生難留班組的現狀。其次要完善學習培訓激勵機制，搭建學技練功平臺，營造比學趕幫氛圍。在業務學習培訓中，要注意選拔業務尖子、技術能手，并給予一定物資和精神獎勵。引導教育職工自覺學習新技術，研究掌握新設備，不斷提高技術業務能力，實現職工業務學習培訓工作良性循環。第三要適當投入改善教育培訓設備設施，尤其是行車新設備教育模具，要盡快開發購置，便于職工對這些新設備新知識的學習演練、掌握運用。

4、以人為本，改進班組思想工作，為班組建設凝心聚力。

第4篇：班組日常管理范文

關鍵詞：鐵路；班組；執行力；提高措施

1鐵路班組工作的特點

1.1工作內容繁雜

班組作為各項任務執行的最末端，生產任務、勞動紀律、勞動安全、設備使用、技術業務培訓、思想政治教育等在班組都要得到具體的落，各種指導思想、工作思路都在班組實現。所謂“上面千條線，下面一根針”。作為具體的執行單元，班組長必須考慮全面、統籌安排，具有一定的管理能力和執行能力。

1.2標準制度眾多

每項具體生產任務的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某臺具體的設備去完成某項工作，都要有明確的工作流程、操作方法、勞動紀律、考核機制等各種規章制度作為保證，并且組織監督嚴格執行，做到“有章可依、照章辦事、違章必究”，實現作業標準化。

1.3人員管理難度大

作為生產任務最終的執行集體，班組要面臨人、機、環等各種因素對任務完成造成的不確定影響。特別是人的因素，怎么調動班組全體人員的主觀能動性去積極處理設備和環境帶來的困難，在保證安全的前提下保質保量地完成生產任務，這對整個班組的管理而言是一個嚴峻的考驗。

1.4作業知識技能更新快

鐵路快速發展，尤其是通信技術的迅猛發展，必然帶來技術、人員新老交替，表現出技術更新快和人員更新快的特點。新技術的應用、新人員的引進、新標準的制訂，都對班組的工作內容、工作要求、工作標準、工作重點等帶來持續的沖擊，要適應鐵路快速的發展，就要求班組做好隨時接收新事物的準備。

2影響班組執行力的因素

2.1站段管理不協調

站段管理不協調主要表現在兩方面：一是段科室布置部分生產任務時，直接針對班組進行工作安排，結果常常造成信息倒流，工作安排不銜接，最終對工作的實施造成影響，長時問的積累就形成一種思維上的定式，班組就直接與段科室對接，車間就處于“真空”狀態，不利于班組的管理。二是段各科室間缺乏協調，布置任務只從本部門的需要出發，沒有考慮到班組在這期間內是否有其它的生產任務，造成班組同時面對眾多的安排，手忙腳亂，不利于生產任務的完成。

2.2車間管理不科學

車間在班組的日常管理中，對班組的日常生產、管理存在過度干擾的現象：一是在對班組人員具體情況不了解的情況下，進行人員分工安排；二是隨意調度班組人員，影響班組的正常生產任務；三是對班組人員進行培訓不征求班組意見，而是根據印象抽調進行培訓。造成班組不能根據自身的實際情況來進行日常生產任務、人員分工的安排，影響班組整體執行力。

2_3班組管理方式陳舊

班組管理的主要任務落在工班長身上，但是部分工班長還是老思路、老辦法，認為本職工作就是領著班組的人員進行日常生產，沒有用管理的思路去看待班組的管理問題。主要表現在：一是缺乏對生產過程管理，在生產過程中不能對作業的全過程進行督促、控制、檢查、檢驗并對發現的問題進行糾正、總結分析；二是缺乏協調和溝通，班組都是由一個個職工組成，每位職工的成長經歷、家庭背景、人生觀、價值觀等都各不相同，面對生產任務都有自己的想法，這樣就難免產生矛盾，面對工作中出現的矛盾不能夠很好地協調溝通解決，不是簡單粗暴就是置之不理；三是基礎管理薄弱，部分班組各類原始數據記錄和臺賬不準確、更新不及時、混亂，班組長對班組的材料使用、工作量完成等內容的概念非常模糊。

2.4職工缺乏良好工作習慣

班組在生產中沿襲了以前粗獷式的工作方式，工作缺乏計劃，工作中常常出現頻于應付各種故障，忙得不可開交，但是故障仍然不斷。究其原因，就是缺乏良好的工作習慣。主要表現在：一是對于各類班組日志的填寫不認真，對班組日志在標準化作業中的作用、隱患的對比排查、工作量的體現、施工方案及影響范圍的確定、上級作出決策等方面沒有清晰的認識，而是把填寫班組工作日志及臺賬當做一種負擔；二是對新思路、新工作方法的采用存在抵觸，不愿意接觸新事物；三是對廠家的過度依賴，出現故障時下意識首先想到的是廠家，對故障前期的處理無從下手，這樣就浪費掉很好地動手機會，長此以往就形成沒有廠家就不能處理故障的思維定式，對班組自身能力的提升非常不利。

3提高班組執行力的措施

3.1段科室加強溝通調研

段相關科室要相互多溝通，首先是在任務的安排上要落實逐級安排、逐級負責。段科室布置生產任務（非緊急情況下）先通知車間再由車間針對具體任務對班組進行工作安排，這樣就形成工作安排連續性、持續性，信息暢通；二是布置任務考慮鐵路生產的季節性等特點，把非緊急的工作安排在冬季等生產任務相對少的時間，盡量不要在同一時間內多個科室下達多個任務，使班組把更多的精力用在提高維修質量上。

3.2車間科學合理引導

車間對現場的實際情況、維修的具體內容、施工的具體細節不是特別的了解，為此要給予班組足夠的空間和時間，讓班組自行處理自身能夠解決的問題，不要過多地干預班組的日常生產任務，讓班組通過自身調整提升自己的執行力。一是找準定位。車間是組織者而不是具體的實施者，給予班組生產正確的引導、組織；二是建立合理的抽查制度，對班組的工作進行檢查、監督，給予班組一種正向的壓力。三是給予班組長一定的職權，班組長有權對班組成員的優化組合、獎懲、培訓、使用提出建議，有權調整、分配班組人員工作，給班組長留出一定的空間，為其抓好日常管理創造有利條件。

3.3提升班組自身執行力

3.3.1班組長執行力的提升

從縱向來看，班組長位于生產指揮的“兵頭將尾’’地位，在鐵路生產經營管理中處于承上啟下的重要作用；從橫向來看，班組長在鐵路生產和管理中處于“樞紐”位置，既是管理者又是生產者；從班組內部來看，班組長在鐵路生產中處于“核心’，地位。班組長的眾多身份因素，導致對工班長的執行力提出更高的要求，工班長執行力的提升從以下6個方面入手：

1）具有過硬的思想素質和心理素質。班組長作為帶領班組直接進行生產的執行者必須具有過硬的思想素質，要熱愛鐵路事業，能夠堅持原則和群眾路線，遵守國家法律、法規和鐵路企業的各項規章制度；同時班組長要具有很好地心理素質，要扛得住壓力，要做好車間與班組之間的溝通。

2）具備堅決完成任務的信心。鐵路是半軍事化管理，班組長面對上級安排的工作，首先要想怎么組織班組人員去完成任務，而不是找借口推諉，要根據具體任務內容和要求保質保量的完成，確保鐵路運輸任務安全完成。

3）站在管理者的角度看待班組。摒棄“家長式”工作思路，充分認識到管理在班組的日常生產中無處不在，認真執行上級各項管理制度，并監督班組職工遵守執行。了解掌握職工的思想動態，調動職工的工作積極性；對班組職工的工作進行抽查，并進行指導，形成良性循環。

4）善于交流和溝通。多與上級溝通，了解上級的工作思路和方向；多c其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗、心得體會，共同進步；多與班組老職工溝通，了解他們的家庭狀況、思想狀態，幫助有困難的職工，得到老職工的支持；多與年輕職工溝通，了解他們的工作進展、生活，督促他們勤學習，盡快掌握崗位技能。同時結合班組工作實際，找到班組管理的最佳切入點和結合點。

5）注重過程控制和總結。仔細分析研究日常生產、施工中的每一環節，對每個環節中的薄弱點進行分析總結。在具體的實施過程中進行過程控制，同時對每一個環節中的薄弱點做到有效控制；針對日常工作中出現的問題要認真總結，從中吸取教訓、總結經驗，避免類似問題的重復發生。

6）善于接受新事物。班組長立足崗位，根據班組工作內容的變化，積極學習新技術、新業務、新的管理理念，思考現有管理方法、手段在不斷變化業務面前表現出的不足，接受新的理念，并在實踐中驗證它的先進性和有效性。

3.3.2班組職工執行力的提升

班組整體要形成很強的執行力與每個職工好的執行力是分不開的。個人執行力的強弱，取決于本人是否有良好的工作方式和習慣。職工要提高自身的執行力就要有正確的思路和方法。

1）管好自己的工作。在時間日程安排上根據工作內容的變化安排自己的日計劃、周計劃、月計劃，并盡最大努力按照計劃去執行；抗干擾，在工作、學習中要能有效的“屏蔽”電話、手機等外界因素；總結分析，對自己干過的工作都認真總結，找出規律，提高同樣工作的效率和效果。

2）做好每件事。要明確做每一件事的目的、計劃和相關信息；工作中發現問題要深入分析，找到原因，想辦法克服并要注意外界條件的利用。

3.3.3班組整體執行力的提升

1）強化工作落實強制。當班組確定工作目標后，班組長對班組職工進行分工部署。明確作業分工、時間節點、匯報制度、執行紀律、反饋總結方法、獎懲辦法，就必須要無條件執行，要形成“完成任務、不找借口”的工作作風，決不允許個人意見與班組決策出現矛盾時就不執行或陽奉陰違。

2）加強溝通交流。班組長在對生產任務進行安排時要根據情況與每一位參與的職工進行交流，明確生產過程中的每一環節，聽取職工的意見，讓大家獻計獻策，共同努力安排好前期準備工作。

3）及時反饋信息。參與生產任務的每一位職工都要把執行情況反饋給班組長，班組長進行匯總分析，有問題時及時解決。

4）強化監督檢查。在生產中車間要同步檢查，發現錯誤及時改正，并提供指導幫助。一是建立問題庫，落實到人，盯住銷號；二是針對周期性、季節性問題制定解決方法、增加檢查力度。

5）完善獎懲機制。任務完成后，參照作業內容、時間節點、作業紀律等進行獎懲。一是建立相對公平的獎懲機制；二是堅決按照獎懲機制對班組職工的日常工作進行獎懲；三是把獎懲機制形成一種常態化的管理機制。

第5篇：班組日常管理范文

【關鍵詞】火電廠；檢修班；績效；考核；優化

1.火電廠檢修班組績效考核現狀

1.1 火電廠生產及檢修班組績效考核基本情況

1.1.1 火力發電廠的生產特點

火力發電廠主要由四大關鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機、凝汽器、發電機。燃料燃燒將化學能轉換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動汽輪機做功，將熱能轉化為機械能，機械能再通過發電機轉化為電能，從而完成整個發電過程?；痣姀S主要生產崗位分為運行和檢修兩大類。其中運行人員負責設備的正常操作；檢修人員擔負設備的檢修、維護、調試等工作。

1.1.2 檢修班組績效考核情況簡介

火力發電廠系統結構復雜，檢修班組主要分為鍋爐、機務、電氣、控制等多個不同專業。本次我們主要就某廠機務檢修專業汽輪機檢修班（簡稱汽機班）作為主要調研對象，進行剖析。

該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績效獎金、年度績效獎金三部分組成?，F采用工時制考核的方法對班員進行績效評定。其中，工時數在設置中綜合考慮檢修設備的技術難度、任務量、質量因素（若該項檢修不合格則不得工時）、出勤情況（含出勤工時、加班工時）等，并通過月度、年度員工的總工時數額占全班工時的比重來分配績效獎金。

該考核方法對設置工時的各項任務起到了較好的引導作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個人總工時在班組所占的比重進行考核，對鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，具有一定的促進作用。

1.2 檢修班組上述績效考核方法主要問題的剖析

工時制對該班組完成階段性檢修任務起到一定引導、促進作用。同時，由于設備檢修過程人員素質的參差不齊以及工時制考核的局限性，個人認為，班組績效考核尚存在一定的問題。

1.2.1 生產班組的實際現狀

該班組主要負責汽機專業所有設備的日常消缺、緊急搶修、停機消缺、集中檢修等任務，其工作任務甚為繁重。由于該行業的特殊性，24小時搶修、節假日加班等現象非常普遍，年人均加班天數超過80天?；谄髽I歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達40%。繁重的工作任務和日復一日的長時間加班使部分員工心態發生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應付現象時有發生，故此放松了對檢修質量的自我管控，導致設備健康狀況容易陷入重復檢修的局面。與此同時，伴隨著激烈的發電市場競爭，單位對檢修質量及進度的要求力度不斷加大，班組現狀與企業的緊迫要求偏行漸遠，亟需改進。

1.2.2 班組績效考核存在的主要問題

1.2.2.1工時分配的平均主義較明顯

工時分配制中單個檢修項目在工時分配上平均主義思想較明顯，難以促進員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項工作除負責人工時單獨剔除外，其它工時均按照有效工作天數平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項目工時來拉開差距。這樣，高級檢修工與初級檢修工的技術水平差別難以在現行工時制分配中體現。

1.2.2.2 對工作完成的及時率沒有明確要求

該分配制度中，未對工作完成率提出明確要求，對檢修工作效率的約束只表現在刺激員工多做工時的層面上，對其各項管理活動未具體制訂評價措施。

1.2.2.3 對檢修質量的相關指標考核不夠明晰

從檢修角度來講，“質量就是生命”，絕不可敷衍塞責、馬虎了事，對返工班組絕對應該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現人為原因導致設備返工，其績效獎金與檢修質量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。

1.2.2.4 分配制度未與部門對班組的考核指標直接掛鉤

該企業落實上級單位全面負責管理、全員業績考核的工作要求，實行公司、部門、班組三級責任制，力求將企業經營業績責任與壓力層層分解、落實到人。而在現今分配制度中，工時分配制中側重檢修任務完成但不與部門對班組成員的其它考核指標（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗評資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動的閉環管理。

1.3 原因分析

造成現有局面的原因很多，從班組績效管理的角度而言，主要有兩點：

1.3.1 工時制評價原則對員工的考評過于片面

在班組推行工時制過程中，管理思路主要定義在對員工計件檢修上，而在實際的班組管理中，對檢修員工的評價和引導建立在對癥下藥、完成工作的及時性、標準化、精細化、團隊精神、激勵機制等多個方面，單純的對某一方面進行考評難以對員工進行綜合管理、評價。

1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤

工時分配制度僅側重生產任務的完成，但對應班組的日常管理少有體現。因此，表現在汽機班日常管理中班員的執行力不夠到位。雖已制訂班組各項規章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項工作，造成班組對廠部、部門下達的其他工作任務不能有效完成，班組管理較為被動。

2.檢修班組績效考核指標優化

鑒于班組管理現狀和所產生的實際問題，很有必要引入管理績效考評理念，針對班組管理部分制定評價標準及考評方法，充實工時制考核的內涵。主要是定期評定員工的工作履職情況，對照評價結果調整下游員工的薪酬設計，制訂階段性的評價標準，作為員工崗位考評的重要依據。

2.1 考評方法的比較及選擇

第6篇：班組日常管理范文

【關鍵詞】管理信息系統；信息；資源管理；權限控制

一、開發背景

達州電業局成立于1966年。46年的發展歷程，積淀和培育了豐厚的班組建設與班組管理經驗，為企業實現“四化”管理提供了堅強的基石。特別是進入新世紀的八、九年間，企業員工（含控股供電公司）目前已增至4000余人，班組數量已經達到100多個。如何深化班組管理工作，促進企業健康快速發展，成為達州電業局不懈的管理追求。近年來，隨著國家電網公司班組建設工作的大力推進，達州電業局認真落實國家電網公司“三抓一創”的工作思路和“精細化”的管理要求，健全班組建設組織機構，深入基層班組廣泛調研，制定實施科學、系統的班組建設方案，著力改進班組建設與管理模式。在各班組之間建立起嚴密、快捷的信息溝通、共享機制，通過管理信息系統手段實現管理現代化和信息化，以減輕班組負擔，為班組解決工作中的實際問題，提升整個企業的管理水平，真正實現“基礎管理規范化，專業管理流程化，工作要求標準化，工作考核數據化，團隊建設和諧化，數據資料信息化”的現代企業班組管理的要求。

二、主要功能

本系統采用先進的“三層結構”信息技術，創新建立客戶端、應用/WEB服務器、數據庫服務器模式多層的B/S架構，將網站與管理分開管理，與瀏覽器無縫連接，對用戶完全透明。（1）信息快速化。借助系統平臺，使企業與班組建設相關的通知、資訊等信息得益以快速，員工可登錄系統查看相關的企業管理動態，解決了傳統紙質文件或電話告知的滯后性、繁瑣性。（2）資源管理兼容化。針對企業班組數量眾多、班組日常管理資料條目不盡相同等特點。班組標準化規范化管理信息系統對資料信息的分類，特別研發了公共分類和班組私有分類相結合的方式，使某一班組身份登錄后，可以看到班組自身的資料分類以及系統設置的所有公有資料分類，而無法看到其他班組的私有分類。從而保證最大程度共享資料信息，合理保護班組的私密資料不致泄漏。（3）權限控制機制化。針對本系統使用人員多，而實際工作流程中并不希望所有的使用者都具有完全相同的操作權限等訴求。我們設置了完美的三級權限控制機制，即：電業局領導或主管部門可查看所屬單位和班組的資料；所屬基層單位領導或主管部門則只能瀏覽本單位所屬班組的資料；而基層班組只能查看本班組的資料。從而使系統貼切地模擬實際工作流程，實現了班組管理的逐級督查功效。（4）操作記錄精確化。從用戶登錄開始，進行數據或文件的添加、修改、刪除、下載等操作，本系統都會自動記錄用戶的操作歷史記錄。（5）數據導出快捷化。信息化系統最基本的作用是提高工作效率。本系統對于人員名單、備品備件、常用電話等日常用數據，提供導出和打印功能，從而最大程度提高了工作的簡便性，使員工工作更加輕松快捷，避免不必要的重復勞動。截止目前，本成果所在系統的附件容量已經增至25G。（6）數據驗證安全化。一是系統實施時，每天中午12點和下午17點30分，對數據庫制定自動備份維護計劃，8個星期以前的備份數據自動刪除，確保數據的安全性。二是本系統使用技術手段盡可能解決操作時出現的非主觀性錯誤。例如，在用戶提交數據前，系統會判斷一次用戶輸入的數據格式是否正確，再提交正確格式。否則，將給出修改提示。從而實現輔助用戶錄入的作用，避免惡意攻擊對數據庫以及硬盤上的文件數據和資料造成破壞。（7）負載能力優越化。系統盡最大可能對程序和數據庫的部署實施性能優化，使用緩存機制和ajax技術，有效降低服務器負擔。

三、實施效果

第7篇：班組日常管理范文

神華包神鐵路有限責任公司是神華集團的控股子公司，所轄包神鐵路，是國家為開發神府東勝煤田，由中國神華、、陜西省共同出資修建的企業I級專用鐵路，北起包頭萬水泉南站，向南跨越黃河，經鄂爾多斯高原至陜西省神木縣大柳塔鎮；正線全長192公里，共設18個車站，其中14個車站設有專用線32條，總長166公里；1986年5月1日開工建設；1989年3月開通運營，是神華第一條鐵路。

包神鐵路是神華集團神東礦區煤炭外運的裝車基地，也是神朔、朔黃西煤東運主要運輸通道的重要集裝線，同時擔負著地方物資運輸和鄂爾多斯地區其它企業的煤炭外運任務。

“十一五”期間，包神鐵路公司緊跟神華集團快速發展的步伐，對既有線機車、信號、電力、站場、線路和行車指揮系統等設施設備進行了更新改造。北線年運輸能力由設計初期500萬噸、遠期1000萬噸，提高到5000萬噸，東線達到1億噸。2007年，貨運量首次實現過億；至2010年底，實現連續8年千萬噸級增長；2011年底，全線完成貨運量14，372萬噸，實現連續5年過億噸。

根據神華鐵路“十二五”發展規劃，新準鐵路、塔韓鐵路專用線建成后，包神鐵路向北將與京包鐵路、甘泉鐵路相連；向南通過神朔鐵路與朔黃鐵路相接；向東經大準鐵路與大秦鐵路、經準池鐵路與朔黃鐵路貫通；向西通過東烏鐵路、三新鐵路服務于烏海、寧煤礦區，在形成甘泉、東烏兩個“入口”和京包、神朔、大準三個“出口”的同時，包神鐵路將由神華煤裝車基地轉變為神華鐵路重要的集疏運通道和樞紐，在神華一體化發展格局和地區交通路網中的重要戰略位置將進一步凸顯。

一. 班組及存在的問題

班組建設是企業管理水平的一面鏡子，企業一切工作都要在班組中得以落實。班組臺帳既是班組建設的記錄，又能從中折射出班組建設的實施水平。班組臺賬資料的記錄、整理過程，不僅是對過去安全工作的反映過程，同時也是班組安全生產知識和經驗的積累過程，將安全、生產工作的各類資料有序的歸納，為安全、生產工作持續開展提供基礎。隨著包神鐵路公司由生產經營導向轉化為管理創新導向，從粗放型管理提升到精細化管理等發展戰略的涌現，五型班組建設不斷深入，基層各項管理制度不斷完善，使得以往的班組紙質臺賬管理與基層班組建設之間的矛盾日益突出。以往的班組管理模式存在以下幾個重要弊端，主要體現在：

（一）班組資料手工填寫、錄入效率低下

各單位結合實際生產工作情況，制定統一班組建設的標準資料目錄，編制相關資料、打印之后分類保存在班組管理資料盒，在完善了基礎資料之后班組員工再根據班組日常工作對相關資料進行手工填寫記錄，進行相應修改和更新。這種管理模式最大的弊端是資料錄入速度緩慢、不全面、不及時，同時在需要查詢資料時操作不便、效率較低。

（二）班組管理資料不易保存，浪費資源

以運輸段為例，紙質的五型班組臺帳有1個活頁文件夾和11個文件盒組成，雖然全段上下統一了文件夾和文件盒的存放歸檔要求，但是相關紙質資料需要經常人為翻閱、錄入信息等，不利于保存；并且隨著班組管理工作的持續開展，相關資料累積越來越多，其檔案盒管理、年度資料規檔保存、歷年資料查詢等工作全靠人工執行，不僅效率很低，而且難度大、易出錯；若在更新紙質資料的同時對電子資料也同步更新雖然能解決紙質資料不易保存的難題，但是重復勞動會形成較大的人力資源浪費，也不利于班組管理的常態化進行。

（三）班組臺帳占用了班組長大量的工作時間，效率低下

基于以往班組管理模式下全部靠人工來完成班組管理工作，要真正準確、全面、及時的做好班組管理工作難度較大，部分基層班組甚至存在著平時將班組管理工作置之不理，臨近檢查了才集中突擊補充相關資料和記錄等，班組管理工作難以形成常態化機制實際困難，迫切需要結合班組日常

圖三 休假管理

（6）班組考試管理：組織員工學習、出題、考試更方便。

第8篇：班組日常管理范文

關鍵詞：貨運改革 班組設置 班組長隊伍 隊伍建設

中圖分類號：F532 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0231-02

班組是鐵路運輸企業的最前沿陣地，是保障安全生產、提升經營效益、實現健康發展的落地依托。班組長作為班組的核心人物，是安全生產和運輸經營的直接組織者[1]，是班組職工與車間領導的溝通紐帶，既承擔著管理者角色，又是技術業務的多面手[2]。所以，加強班組長隊伍建設是貨運中心加快適應貨運組織新方式，提高運輸質量和效益，保障生產安全穩定的重中之重。

1 班組設置及班組長隊伍現狀分析

（1）隨著鐵路貨運組織改革不斷地深入，在貨運生產流程、受理方式、經營模式等方面均發生了深刻變化，即，班組設置已不能適應實現貨運組織改革“四個轉變”和日常管理的需要。

（2）班組長水平參差不齊。以上海貨運中心為例，現有班組長146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學4人，大專以上學歷只占15.1%。現有班組長中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過以上數據可以看出，現有班組長隊伍文化和技能水平參差不齊，無法適應鐵路貨運組織改革的需要。

（3）缺乏統一科學的選拔機制。班組長選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現象。貨改前大部分班組長選拔缺失競聘環節，由上級直接指派，主觀性強，另外選拔標準不夠科學，難以有效地挖掘出優秀班組長。

（4）班組長的責權利不統一。班組長責權利的不匹配，使得班組長管理難度加大，“責任重、權不大、利很小”問題的客觀存在阻礙了班組長核心作用的發揮。班組長職位不在管理層級中，存在部分組員不服從班組長指揮調度現象，需要上級領導協調，增加了溝通成本。班組長對班組成員的績效考核缺失或薄弱，且分配時班組長主觀性強，很少結合班組管理的要求對成員進行考核，考核權的薄弱或缺失一定程度上影響班組長威信的樹立，直接導致班組長管理班組的難點。此外，班組長管理津貼較低，如果班組成員出現問題，班組長負有連帶責任，而如果班組管理得當，卻沒有相應的獎勵措施對班組長予以肯定。

2 加強貨運中心班組長隊伍建設的有效途徑

2.1 優化現場班組設置

筆者所在的貨運中心深刻分析當前班組設置中存在的問題，圍繞貨運站生產流程再造，推動貨裝工組融合，分3種類型重新設置了現場班組。

（1）經營部所在地的貨運站。根據勞動班制、作業性質、工作區域設置班組，不設作業小組，有貨場的貨運站設置貨裝、營業大廳、營銷、綜合維修、集裝箱等班組。

（2）非經營部所在地、工作量較大的貨運站。按作業性質、作業分工等設置若干班組，如，將北郊經營部的桃浦貨運站由一個班組調整為內勤、外勤和綜合共3個班組。

（3）非經營部所在地、工作量較小的貨運站?？紤]任務量、人員等因素設置一個班組，如，閔行經營部的嘉善、松江貨運站等。

2.2 明確班組長選拔任用條件

基本條件要求政治素質好、技術業務精、組織能力強、具備較高的文化素養、較強的團隊意識、較好的身體素質和必要的工作經歷，新任班組長應達到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經驗，崗位星級評定2星以上。職務（技能）條件要求是預備班組長、現任副班組長或經營部內高工種高級以上技能等級人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個班組除了班組長外，一是按班次劃分的班組，超20人時設置1名副班組長；二是混合班次或常日班作業的班組，超過10人時設置1名副班組長。

2.3 建立班組長競爭上崗機制

發生班組長缺員時，由經營部向中心提出申請，經中心同意后，下發招聘通知，動員符合條件的人員進行報名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個部分，成績各占50%，考核結果按規定公示。經招聘產生的班組長候選人，由中心黨委組織勞動人事科、黨群辦公室有關人員進行考察，考核合格、并經路局任職資格培訓合格后由中心任命。

2.4 對班組長進行動態考評

每月對班組長日常工作進行考核評價，班組長評價結果分4個等級，即：優秀、良好、合格和不合格，主要根據標準化班組創建等級、安全生產、完成指標、教育培訓、環境衛生等對班組長的工作進行綜合考核評價。如，明確了班組長對班組8項制度的制訂、本人抽考不及格、本人發生違章違紀、班組內分工協作等情況的具體考評標準，年度對月度評定結果進行累加，形成對班組長的年度工作評定結果。

2.5 完善班組長獎懲激勵辦法

一方面將班組長津貼與班組長評價等級掛鉤。班組長的津貼與發放標準、班組等級系數和班組長評價等級系數進行加權，合理拉開班組長津貼差距，形成有效激勵。如，一個30人以上標桿班組的優秀班組長，月度津貼可達1 180元，而評為月度不合格的班組長將免發津貼。另一方面，要做到評聘優先、“能上能下”。評為年度良好及以上的班組長，在管理及技術崗位招聘、技師評聘中優先錄用，1年內班組長考評等級2次“不合格”或年度總評“不合格”的，解聘其班組長職務，且1年內不得參加班組長的競聘。

2.6 強化班組長的教育培訓工作

通過對班組長日常表現的掌握，針對其存在的傾向性問題，分門別類地舉辦補強培訓班，并定期抽調所有班組長和班組管理相關人員，進行崗位技能、管理知識等為重點的集中培訓，進一步提高班組建設相關人員的業務素質和管理能力，盡快適應班組管理的新要求。同時配齊配強班組長預備隊伍，結合生產實際需要制訂送培方案，提前解決預備班組長任職資格，保障班組長隊伍儲備人員的充足。

3 結語

通過優化班組設置，建立班組長競聘上崗機制，規范班組長日?？己耍哟蟀嘟M長考核獎勵力度，完善班組長管理辦法，有效地促進貨運中心基層班組適應貨運組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進貨運上量提效，實現增運增收目標。

參考文獻

[1] 汪海燕.班組長隊伍建設的實踐與創新[J].中國電力教育，2011（33）：52-53，57.

第9篇：班組日常管理范文

我當班組安全員。這既是公司的崗位安排。也是領導對我的信任與期盼。做好財務統計工作固然是我的職責;抓好安全生產更是必不可少，關系著公司的日常管理和正常運轉。我深知:當了班組安全員,我需要“關注生產、關愛生命、保護財產”。

我當班組安全員,我能勇挑肩上的擔子，當了班組安全員，我要默默奉獻自己的心血。班組安全員是我們公司最直接面對安全生產的人員，崗位普通但崗責重要，工作平凡但工種需要。我當班組安全員，我用“三心”抓好它：

一是對安全工作的信心。既然當了班組安全員，就要增添班組安全責任感，堅定抓好班組安全生產的信心。

二是對安全工作的恒心。“持之以恒抓安全，安全生產才保證” 。

三是對安全工作的愛心。“愛心獻工作，愛拼就會贏。”

有了對安全工作的愛心，我就能熱愛班組安全員的工作崗位，煥發出對班組安全工作的熱情與激情，充滿著對班組安全生產的希望和愿望。

我當班組安全員，還得用“五勤”干好它,

一是心勤，心系班組安全活兒,學好安全知識，謹記安全職責;

二是口勤,口中常問安全事,關心安全不含糊;

三是眼勤,眼觀安全工作活，發現苗頭立馬制止;

四是腿勤，腿跑安全工作,把好安全生產關;

五是手勤,手記安全檢查記錄,搞好安全事故分析;做好安全工作匯報。