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第1篇：新媒體公司的運營模式范文

主流傳媒公司能否輕而易舉地適應新技術？能否將正在流失的觀眾從電腦前重新拉回到電視機前？

如今正值電視業敞開門戶、廣納運營模式的時代。 近年來，電視產業的三大盈利支柱――廣告、地方頻道以及辛迪加業務，開始受到包括美國斯靈媒體(Sling Media)、美國電視錄制技術公司TiVo、致力于流媒體軟件與服務開發的公司Orb Networks，以及蘋果電腦公司(Apple Computer)等在內的技術公司的聯合沖擊――他們正在改寫內容分銷的游戲規則。正如沃頓商學院法學及商業倫理教授凱文?韋巴赫(Kevin Werbach)所言：未來，人們不一定非要打開電視機才能收看節目。

“今后十年，視頻內容僅限于單一的時間段和特定的硬件設備的概念將逐漸成為歷史，”韋巴赫說：“我們所知道的廣播，是一種分銷模式具有歷史局限性的典型產物，然而隨著數字化時代的到來，打破局限已不再是問題。”在韋巴赫看來，唯一真正的問題在于，當技術改變人們看電視的時間和空間時，電視業能否迅速過渡緊追而上？

韋巴赫的觀點得到了沃頓商學院其他專家的認同。法學及商業倫理教授丹?亨特(Dan Hunter)認為，電視業發展緩慢，而互聯網一族正在丟下手中的電視遙控器，轉而傾心于MySpace那樣的網絡世界，因此，想要吸引他們的眼球，電視業頗需一番掙扎。而沃頓商學院研究傳媒娛樂業的副教授納爾遜?蓋頓(Nelson Gayton)也提出，技術將徹底改變人們的收看習慣。與此同時，沃頓商學院信息技術部資深主任肯德爾?懷特豪斯(Kendall Whitehouse)指出：一方面，一些傳媒界巨擎將不得不面臨變革，如美國哥倫比亞廣播公司(CBS)、美國迪士尼ABC電視臺(Disney's ABC)，以及通用電氣的NBC電視臺(General Electric's NBC)；另一方面，電視巨頭似乎是愿意接受新技術挑戰的。“目睹唱片業陷入數字時代的困境，電視業十分清楚數字分銷究竟意味著怎樣的風險和機遇。”

實際上，一些王牌電視網或是已經通過蘋果公司的在線音樂店(Apple's iTunes)達成節目分銷協議，從而賺取微薄的收入，或是已經通過美國有線網絡運營商Comcast公司或數字衛星供應商DirecTV提供的個人點播(DirecTV Pay Per View)服務系統推出點播服務。然而人們拭目以待的，是電視業的巨頭們將如何適應多變的未來。

Tivo利用數字視頻錄制技術，讓消費者“改變節目時段”，或者想看的時候再看，甚至能跳過廣告。蘋果公司也通過出售可以從網上下載到iPods上的節目，來改變人們收看電視的時間和空間。還有位于加州San Mateo的斯靈媒體公司(Sling Media)(今年一月募集到4660萬美元的風險投資)搶先推出Slingbox，別看它其貌不揚，卻讓用戶可以按照自己的需要或喜好選擇節目播放的地點，包括在筆記本電腦上收看實時電視。2006年3月23日，斯靈媒體公司推出了一個新軟件，它能把家里接收的所有電視節目傳送到任何一臺與互聯網連接的基于Windows Mobile平臺的手機或掌上電腦中。索尼公司的第二代無線電視“Location Free TV”，也能讓用戶在任何地點用電腦看電視，與Slingbox有異曲同工之妙。

一家電視傳媒公司的運營，要依賴一系列錯綜復雜的安排，包括基于地域與地方臺之間達成協議，將舊節目的播出權分別賣給不同電視臺，以及根據收視率出售廣告時間。然而，像Slingbox這樣的小裝置卻打破了地域性的限制。而TiVo也重新定義了黃金時段；Itunes，又將點播回放的大權交到了消費者手中。還有位于加州曼羅公園(Menlo Park)的大眾傳媒公司YouTube(省略)，也讓業余愛好者能夠分享并分銷視頻節目，因此，有朝一日可能會對電視網構成威脅。而與此同時，觀眾分散的局面愈演愈烈，也導致了電視廣告價格被削低。

沃頓商學院亨特的行為也許可以代表未來――平時不怎么看電視，于是停掉了有線電視。提姆?巴加林(Tim Bajarin)――加州一家調研公司的創意戰略分析師，與亨特的舉動不謀而合：巴加林經常出差在外，最近他身在新加坡，卻能利用Slingbox收看到美國大學生籃球聯賽(NCAA)。“新加坡的電視節目不是最好看的，我更愿意看喬治梅森大學（George Mason University）的比賽，”他說：“如果你經常出差在外，又希望看到家里的電視節目，那么Slingbox的確很有用。”

巴加林表示，這些小裝置正在重新定義娛樂業。“只要有硬件驅動程序，我就能訪問媒體，”巴加林說：“當然挑戰還是存在的，比如數字權限的管理（DRM）以及網絡電視是否可行。但是更為重要的是，消費者可以隨心所欲地收看電視節目了。”

2006年1月31日至今，TiVo已經擁有440萬用戶。2004年至今，有線電視的用戶已達到6600萬，而當年電視觀眾約為2億人左右。

引發業界更多關注的，是“電視業之戰”并沒有產生明確的贏家。韋巴赫認為，也許電視廣播公司最終能夠在變革中勉勉強強活下來，但是很多在今天看似有創新的公司，可能明天就會陷入舉步維艱的境地。例如，TiVo正在受到嵌有數字視頻錄制技術的有線機頂盒的挑戰。同樣，雖說Slingbox擁有“先下手為強”的優勢，但隨著后來者不斷涌入市場，也可能遭遇后來者居上的尷尬。“對于斯靈媒體這樣的公司而言，他們的心血最終將發展為電視業的標準而普及開來，消費者不再需要單獨付費才能享用。這是他們所面臨的挑戰，”韋巴赫說：“和TiVo一樣，斯靈媒體承擔著一個真正的創新者所不可避免的風險，他們要為最大限度的經濟利益而戰。”

蓋頓最關心的問題是，技術將如何引領娛樂節目的觀看方式和分銷模式。“從運營模式的角度看，技術顯然是在重新定義娛樂業，”蓋頓說：“技術讓我們能夠隨時隨地享受家居生活。”

運營模式大變革

蓋頓指出，Slingbox這樣的小裝置讓消費者擁有更大的控制權，可選擇娛樂節目的余地更大，可選擇觀看設備的余地也更大了。這徹底地改變了電視與電視觀眾之間的關系。“一直以來，觀眾都處于被動局面：看什么、什么時候看、如何看，都是電視臺說了算，”蓋頓說指出：“新技術顯然已經讓這一切成為了歷史。”

電視運營模式將如何應對變化，這仍然是一個大大的問號。蓋頓指出，電視業是具備一定的適應能力的。事實的確如此，在過去的30年中，電視從未停止過在市場中的抗爭，從家用錄像系統的出現到有線網絡的問世，再到新的娛樂形式紛紛登場。有線電視分散了觀眾，而家用錄像機又賦予他們選擇節目播放時間的權利。嘗盡酸甜苦辣之后，電視業的巨頭們不但生存了下來，而且有些還飛黃騰達。

然而，只有傳統電視廣播經受住在線等分銷模式的考驗，電視業才算握住了真正的王牌。在數字電視中，高清晰電視（HDTV）面臨著網絡的威脅，盡管有優質畫面，但HDTV在分銷模式上基本上沒有突破。懷特豪斯表示，對于電視業而言，地域仍然扮演著重要的角色。然而那些與互聯網相連的硬件設備卻割斷了節目與地域的捆綁關系。“電視基于地域而建立的整個運營模式，卻被鋪天蓋地的互聯網之風刮得蕩然無存。”

的確，數字分銷的觸角會觸及每一個角落，從地方廣告費用，到由誰付費重播《迷失》(Lost)和《犯罪現場》(CSI)這種熱播節目。“一旦大批觀眾將電視劇的全部情節下載到各自的iPod上，網絡還能賺到多少錢？”懷特豪斯說。同時他注意到，數字分銷也會為那些非熱播節目提供市場。“眼下，《迷失》之類的電視節目，還能在首映時吸引很多觀眾守候在電視機前，可一旦曲終落幕，這些作為商品的節目必然貶值。因此，ABC通常會在電視節目熱播熒屏之時，將節目同時銷售給多個渠道播放，實現利益最大化。”

蓋頓承認危機的存在，但也指出數字分銷對運營模式的真正沖擊并非立竿見影，而是尚需年月。“電視的運營模式是圍繞控制權展開的，顯然其廣播的特性已經成為歷史，”蓋頓說：“但它仍然是吸引廣大觀眾的最佳途徑之一。”

然而吸引廣大觀眾可能會失去某些意義，因為如今的消費者變得越來越分散。新的硬件設備如Tivo和斯靈媒體，由于具有更有效的追蹤能力，能為廣告商帶來數量雖少、卻更有利可圖的潛在受眾。沃頓商學院的專家們認為，這些設備更能聚焦實際的觀眾行為，比尼爾森收視率（Nielsen ratings）更能獲取觀眾的收看習慣和內容信息，因此廣告的效果會更明顯。

電視業不會錯過變革，它正在通過iPod交易進行嘗試，有可能和一個斯靈媒體那樣的公司聯手，讓觀眾可以隨時隨地觀看電視節目――只是必須保留廣告。在蓋頓看來，現在還不是細數傳媒英雄榜的時候：“技術將改變我們獲取信息的方式，電視也在不斷自我更新，這是近些年有目共睹的。”

亨特并不十分確定電視業的未來：“這些硬件設備代表了媒體的各個轉型階段。電視不可能再發展壯大成一個行業。雖然它有能力讓如今的電視一族一如既往地支持它，但問題是，現在的這一代人已經將電視置之一旁。隨著時間的推移，傳統的廣播電視必將風光不再，將市場份額拱手相讓。”

媒體內容大搜索

在電視產業日新月異的今天，ABC、CBS 和NBC等主流電視網能否繼續穩坐頭把交椅，還要拭目以待。未來的廣播網絡可能更像搜索引擎Google和雅虎，而不是NBC。“廣播網絡可能會存在于一個完全不同的媒介中。”蓋頓指出。這是因為，隨著互聯網越來越多地扮演娛樂節目的主要分銷機構，搜索需求就會日益彰顯。消費者將更加傾向尋找自己喜歡的娛樂內容，“而不再被動收看節目，”蓋頓說：“搜索將成為不可否認的趨勢。”

對此，巴加林表示認同。傳媒的下一個目標將是建立一個門戶，讓消費者可以一“網”打盡所有娛樂需求。將門戶中的內容下載到優選設備時，可以管理、分配、合并和匹配媒體。“我用Google視頻、iTunes、 Slingbox等等，”巴加林說：“有7、8個設備需要管理。Google、MSN以及雅虎似乎最能幫我解決這個問題。”

建立一個新的數字娛樂“引擎”需要什么？韋巴赫表示：“什么時候像《黑道家族》（The Sopranos）那樣的熱播節目不再通過廣播電視或有線電視進行首映，而是使用互聯網和移動設備進行首播時，那就意味著下一個關鍵發展階段的到來。這是遲早的事情。”

誰將成為實現這一創舉并為數字分銷模式導航的先鋒人物，仍是“不解之謎”。會不會是蘋果公司的CEO史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)？據沃頓商學院的專家介紹：喬布斯――亦皮克斯動畫工作室(PIXAR)公司的CEO，一旦迪士尼完成對皮克斯動畫工作室的收購――將成為迪士尼最大的股東之一，這是一個技術與娛樂相融合的標志。

第2篇：新媒體公司的運營模式范文

據中國新聞出版總署統計:2008年全國共出版報紙1943種、期刊9549種,其他媒體數萬種。引力媒體對CTR上半年的數據分析發現,2009年上半年傳統四大媒體廣告總花費額為3651億,國內的廣告市場總體達到3734億元,如此推斷,下半年至少有4000億廣告花費,根據媒體空置率推算,有近萬億媒體陷入激烈的銷售競爭。

中國廣告業與發達國家、地區相比,尚有一定距離。2007年中國人均廣告消費僅為美國的2%,為日本的4%。2008、2009年因受全球金融危機的影響,增長速度略有減緩,但依舊呈正向增長。伴隨中國經濟的高速發展,中國廣告市場存在著巨大的成長空間。

媒體銷售面臨的問題

諸多數據中不難看出,由于媒體的時效性特征,銷售不暢必然導致經營成本的不斷上升。銷售業績的窘迫,使售價嚴重偏離合理水平,降低了銷售頻次,形成了嚴重的惡性循環。另外,媒體量呈數量級增長,尤其是層出不窮的各種新媒體還在不斷地分流廣告主的廣告投入,更加劇了市場競爭。

由于媒體公司各自為政,形成了信息時代的信息孤島。僅通過自己的業務人員進行銷售,銷售渠道極其有限,致使成交率過低。于是,媒體銷售越來越困難,銷售人員在經驗水平、工作態度上存在各方面的限制,因此如何在銷售環節更大的挖掘潛力,增加銷售收入,降低媒體空置率成為媒體經營公司急需解決的問題。

但是媒體銷售困難的根源在于媒體資源與業務人員間信息和協作的不流通。

有客戶的業務人員沒有更多的媒體可供銷售,有媒體的媒體公司找不到更多的銷售渠道。如果能為媒體資源和業務人員建立一個平臺,讓客戶資源與媒體資源充分對接,必然會極大地提高銷售業績,降低銷售成本和空置率。

廣告王橫空出世

廣告王(省略)利用互聯網構建大型媒體行銷平臺,整合集成全國媒體資源、并以此凝聚全國各地業務員,組成縱橫交織的銷售網絡。幫助媒體資源與客戶資源最大化對接,形成銷售。

廣告王定位于“媒體批零大賣場”,把媒體公司變成這個賣場的供貨商,把他們的媒體資源拿進來放到這個批發市場;再把廣告業務員變成獨立的經紀人,進入零售市場,來幫助媒體公司進行媒體銷售而賺取差價。雇傭過程中,供應商還需按月向經紀人支付非常低的雇傭金。

在這個大賣場,供貨商和銷售人員都是店鋪租客。供應商租的是“批發區店鋪”,銷售人員租的是“零售區店鋪”;只有具備銷售資格的銷售人員才能進入“批發區”選擇拿“貨”,然后再到“零售區”開店。遍布全國的銷售人員會讓媒體資源得到最大限度的分銷。

正如倡導廣告公司副總經理田建華先生所說:“目前媒體銷售普遍不景氣,一方面是運營成本過高,另一方面是銷售效率低下。都是老客戶,開發新客戶難度很大。如果我們雇傭更多的銷售人員,那么必然增加大量成本。況且即便是大量雇人,也根本沒法與廣告王海量級的銷售力量相比。廣告王這種模式非常適合我們公司,我將公司的媒體在廣告王供應商店鋪里,有成千上萬的業務人員可幫我分銷,我可以選擇不同能力的銷售人員,為此我每月只需要支付1―10 元不等的雇傭金,其花費還不到一個業務員的底薪,卻換來百倍、甚至千倍的幾率!能極大地降低銷售成本和擴大銷售量。”

從銷售人員角度來看,廣告王也將給他們帶來更多的機會。資深的廣告業務經理丁飛小姐告訴記者:“其實,廣告業務員手中有很多長期的客戶,但是自己公司的媒體資源和種類有限,比如,我是做電梯廣告銷售的,有部分長期固定的客戶,但是我只能將電梯廣告位賣給這些客戶,而客戶的需求是廣泛的,除電梯外也有戶外路牌、燈箱、公交車體等其他形式的投放需求。通過廣告王平臺,我可以擁有更多媒體的銷售權限,將這些客戶深度開發,而客戶也很高興從我這里等到更多的媒體資訊,降低他們的采購成本,在擴大了宣傳效果體驗的同時,也維護了彼此間長期的業務關系。”

在廣告王上登記注冊的經紀人,都是來自銷售一線的廣告業務員,擁有一定的銷售經驗和客戶資源。

媒體公司通過廣告王找到了合適的銷售人員和豐富的客戶資源,經紀人通過廣告王找到真實可靠的媒體資源,廣告主通過網站和經紀人找到了最適合的廣告與最貼切面對面服務,可謂是各盡所能,各取所需,各得其所。可謂一箭三雕!

廣告王模式的推行,將是行業的一次重要改革。那么,這個龐大的商業計劃是如何實施的呢?廣告王北方區運營總監孫中鵬先生告訴我們說:“廣告王是要做媒體分銷大賣場,將力爭在3年內成為媒體公司的主要銷售渠道之一,目前北京已經有兩家廣告公司簽約成為廣告王北京區服務商,運營初期我們有很多優惠政策,也將在市場營銷方面給予商更大力度的支持”

談及平臺盈利情況時,孫中鵬給記者算了一筆賬,以北京為例,共有廣告經營單位17800家,以30%為媒體公司計算,北京目標客戶約為5000家。如果每家每個月在廣告王消費1000元計算,北京運營商年僅雇傭費這筆收入獲利將接近6000萬,其中廣告王平臺僅獲得其中20%,其余80%都各級運營商賺取。隨著平臺發展,圍繞信息集成與渠道運營,更多贏利點會不斷涌現,如媒體營銷指南DM,媒體代銷直銷賺取差價等等。

正是憑借其超強的盈利能力,廣告王在進入正式運營之前,就已經有多家公司找上門來,要求參與運營。并且受到國內一家大型傳媒上市集團的關注,雙方正在探討下一步的合作方式。

平臺價值優勢,讓資源由剩變盛

廣告王根據廣告行業的現狀順勢而為,在沒有增加資源和改變銷售方式的前提下,重組了生產資料生產關系,最大限度放大了資源和釋放了生產力,從根本上改變了媒體行銷的困境,促進了行業的健康發展。

首先,讓客戶資源與媒體充分對接,降低了運營成本,提高了銷售率,突破了媒體銷售的瓶頸,從而盤活了空置的廣告資源;同時,信息的高度集成,為業務員提供了豐富的銷售資源,從而使廣告業務員可以實現專業分工細化,廣告類型專營和區域耕耘,實現對用戶的深入開發,最大限度地激活了業務人員的積極性和已有資源,從而盤活了人力資源,由此將惠及整個產業鏈。

第3篇：新媒體公司的運營模式范文

策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容 ，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

第4篇：新媒體公司的運營模式范文

“出于對數字出版的熱愛,而且也是為了一個崇高的理想:用現代技術傳承古老的中華文明,讓人類的閱讀生活更美好。”于是,有了這么一群人,開始了數字出版的最早期的探索,其中包括對網絡出版的探索。現為中文在線董事長兼總裁的童之磊,便是網絡出版的發起人之一。

從數字版權的維權激發靈感

1999年,童之磊與清華大學其他校友共同組成一支團隊,創辦了最早的大學生網站“易得方舟”,并在網站中開設讀書頻道。那段時間,正好遇上王蒙、張抗抗等六位作家狀告某通訊技術有限公司,對自己的作品數字版權進行維權,這些事件的影響激發了童之磊對于創辦網絡出版平臺的靈感:互聯網應該支持有版權的內容,為何不能把有數字版權的作品都放到互聯網上,滿足讀者的需求呢?“沒有授權的傳播行為會極大地侵犯作者利益,如果希望作者寫出好的作品,就要讓他的勞動成果有所回報。”基于這樣的想法,童之磊以“先授權,后傳播”的數字出版理念與出版社和作家進行溝通,立即得到了巴金、余秋雨等文化名人的支持,作家叢維熙還特別發表了《來自天堂的文學使者》一文表示贊賞。

2000年5月,童之磊將這種想法付諸實踐,于清華園創辦了中文在線,同時中文在線也成為中國網絡出版的開創者之一。 “中文在線”四個字,包含了童之磊對未來公司的憧憬。“‘中文’,闡述了公司所處的出版環境,以及擁有的電子圖書語言體系和面對的客戶群體;‘在線’,則是公司經營的行業類型,通過互聯網、手機、手持閱讀器等數字出版方式推出的產品和服務的直接描述,闡述了我公司電子圖書的平臺和渠道。‘中文’的英文為‘Chinese’;‘all’中文意思為‘全部’,代表著我公司電子書覆蓋面全媒體出版;以‘’為網址形式更呼應了‘在線’。”

根據公司的名字,童之磊對公司的logo也進行精心的設計,他說:“目前公司logo有三層含義:‘中’演化的圖案,像是一本打開的書籍,又像是一本飛翔的書,展開的書的形象闡述了公司業務內容,飛翔的設計又喻示了公司從事的數字傳播是沒有空間局限的、自由的,為人類閱讀生活提供了無限的可能;藍色代表著科技、未來,寓意數字閱讀將為人類閱讀生活帶來巨大的變革,我們的使命是數字傳承文明,用現代科技為人類生活創造更美好的未來;整個圖案構圖端正、穩重、和諧,展示了中文在線的行業領跑者風范。”

先授權后傳播,實現多方合作

目前,中文在線已經與大陸400多家出版社達成了合作。據童之磊介紹,中文在線與出版社的合作,主要體現在兩個方面:商務合作與維權。

商務合作方面則分為三種模式:一是分成模式,即中文在線和出版社按照一定的收益比例對內容資源的銷售收入進行劃分。此種模式對授權方和被授權方比較公平,雙方之間可以共擔風險,共同承擔損失和盈利。二是買斷模式,即內容被授權方一次性購買內容授權方的授權內容,并按買斷金額決定買斷期限的長短。此種方式合作不再另行支付內容授權方任何費用。而內容銷售的風險全部由內容被授權方承擔。三是混合模式,預付模式和分成模式結合,先支付一定的預付金,當內容的銷售收入到達一定水平后,按照不同的階梯進行分成。

維權方面:中文在線從成立伊始,就對版權的保護問題極其關注和重視。“數字出版行業要健康發展,首先是版權保護。在業務運作過程中,中文在線一直按照《著作權法》的要求,采取‘先授權,后傳播’的方式,嚴格遵照授權權限,合理合法使用數字版權。”2005年7月,在國家版權局和中國出版工作者協會指導下,由中文在線主導聯合國內十幾家大型出版社、知名作家和律師事務所,發起成立的中文“在線反盜版聯盟”(),目前已經建立起遍布全國的律師網絡,形成北京、上海、廣東、成都四大維權中心,取得了一系列重大維權成果:組織維權訴訟四百余起,涉案作品四千余部,已成為權利人維權的重要渠道。

近年來,伴隨著海峽兩岸經濟文化交流日益深化,中文在線與臺灣各知名文化出版機構開展了廣泛的合作。

在數字圖書的實體化出版領域,中文在線進一步開拓中文數字圖書在臺灣的推廣。2009年11月,中文在線旗下17k小說網與臺灣野人文化合作出版的作品《隋亂卷一:塞下曲》,在出版后短短1個月就沖入臺灣誠品暢銷榜第9名。今年4月,雙方繼續合作出版的《隋亂五》、《隋亂六》,也迅速登上臺灣金石堂、博客來、誠品三大通路排行榜榜單。《隋亂》系列的成功,體現了臺灣讀者群對內地網絡原創作品的認可和喜愛。

在數字圖書的線上運營方面,中文在線今年與臺灣知名出版集團――城邦原創股份有限公司達成戰略合作,中文在線擁有版權的大陸數字圖書將由城邦原創負責在臺灣互聯網上進行運營。

在手持終端閱讀方面,中文在線與臺灣天書科技有限公司達成戰略合作,為天書科技提供手持閱讀服務的一攬子解決方案,內容涵蓋手持閱讀平臺的建設、中文數字圖書內容的采集和供應等。

“中文在線將積極與臺灣知名出版、文化科技創意機構合作,對出版資源進行全方位的開發和運營,將大陸優秀作品推廣到臺灣,同時也將臺灣好的內容引進大陸,相信這對加強海峽兩岸文化交流,豐富兩岸圖書資源,繁榮兩岸出版業,增進兩岸人民感情都會起到積極的促進作用。”

出版產業將迎來“運營至上”全媒體時代

“數字出版是出版產業的發展方向,而不是危機。”面對傳統出版與數字出版的各種爭議,童之磊指出:現代出版業是一個包含傳統出版和數字出版(包括有限網絡、無線網絡出版等)的多媒介出版業態,內容是核心,技術是手段,缺一不可。數字出版通過手機、互聯網、手持閱讀器等方式,而傳統出版通過紙質圖書,盡管是不同的形式,但目的都是要將內容展現出來,用于滿足不同條件下不同的讀者需求,這是市場細分的結果。“在E時代,人們的閱讀方式已經發生了全面的變化,隨著生活節奏的加快,人群的移動性越來越強,人們對信息的獲取需要有更便捷的手段。正是因為數字媒介具備攜帶便捷、體積小,開放性強及互動性等特點,因此能直接面向用戶,打通作者和讀者之間的鴻溝,降低了出版的風險,有利于更多的內容向讀者發行。”

童之磊在接受采訪時說道:“我認為未來數字出版的趨勢就是涵蓋各種渠道的全媒體出版,而且在全媒體出版的環境下,是‘運營至上’的時代。全媒體是指傳播渠道,包括手機、互聯網、數字圖書館、紙質圖書等各種發行渠道,出版指內容。目前我們面臨海量的、紛繁復雜的內容和各種各樣的渠道,運營的價值凸顯。只有通過‘運營至上’的理念,才能把最正確的內容,按最正確的方式,在最正確的時間,以正確的價格和營銷模式提供給最正確的讀者。這是數字出版業未來的方向。因此,傳統出版與數字出版是互補,不是排斥。內容和技術應該有效地結合起來,傳統出版社內容資源豐富,應抓住數字出版的發展趨勢,整合優質資源,與數字出版形成互補關系,同時站到一起,發揮各自的優勢共同去開拓圖書市場。”

中文在線通過十年發展實踐,在國內首創“一種內容,多種媒體,同步出版”的全媒體出版模式,在這種出版模式下,已成功推出《非誠勿擾》、《貧民窟的百萬富翁》、《見證奇跡的人生》、《我的兄弟叫順溜》、《越獄》、《十月圍城》、《孔子》、《愛?盛開》、《精武風云》等多部全媒體出版圖書。“這種多路出擊的全媒體出版模式使得影視、紙書、電子書相得益彰,互補促進,有效而廣泛地聚合了觀眾、讀者和手機用戶、網民的注意力,熱播圖書被廣泛閱讀的新局面正全面呈現良好勢頭。因此,出版公司應盡早建立有序的運營機制,提升公司的運營能力。”

堅持數字出版是一項偉大的事業

如今,中文在線成立已有10個年頭,這十年,中文在線取得突飛猛進的發展:2002年,中文在線擔綱全國教育科學“十五”規劃教育部重點課題,在全國首次推出中小學數字圖書館產品,實現數字出版行業發展成果首次應用于中國基礎教育領域;2005年,發起成立中文“在線反盜版聯盟”;2006年,成立一起看小說網(),全面進軍原創互聯網文學領域,助力中國互聯網文學飛速發展;2007年,與中國移動合作舉辦第一屆移動夢網原創小說大賽,全面進軍無線閱讀業務,開創了中國正版無線閱讀業務的先河;2008年,在國內首創全媒體出版,其中《非誠勿擾》全媒體出版入選“2008年中國出版業十大事件”之一,掀起了全媒體時代下數字出版業新的革命;同年,與漢王合作推出手持閱讀業務,打造全球最領先的中文手持閱讀服務平臺,同時首創內容供應商和手持閱讀器廠商“內置+分成”的商務模式;2009年,與中國移動達成戰略合作,成為中國移動手機閱讀基地獨家內容運營商,助力打造亞洲最大的無線閱讀平臺;2010年,成為國家圖書館“全國縣級數字圖書館推廣計劃”中技術平臺開發、內容提供整合和整個產品生產封裝的唯一合作伙伴,并首推數字出版運營解決方案,全面引領數字出版進入“運營至上”第三季……

第5篇：新媒體公司的運營模式范文

關鍵詞：吉林移動；電信行業；對策分析

吉林移動公司位于吉林省長春市，成立于1999年，管轄吉林省境內所有移動網店，包括9個市（州）分公司，5個直屬單位和40個縣（市）分公司。主要經營移動語音、數據、寬帶、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口經營權。近年來，吉林移動公司積極把握“互聯網+”帶來的良好機遇，深入推進戰略轉型，加快推進創業布局、創新發展，不斷擴大4G領先優勢，保持了較好的發展態勢，但在企業的經營發展中仍存在一些不容忽視的問題，這在很大程度上制約了吉林移動公司的快速發展。

一、吉林移動公司經營管理中存在的問題及分析

1.經營理念和管理制度落后

吉林移動公司憑借其壟斷地位在市場競爭中缺乏動力，不思進取的市場服務態度，成為了吉林移動公司在市場份額和品牌知名度方面遠遠落后于其他運營商的最大阻力。經營理念對公司的經營管理起著決定作用，只有正確的理念才能保持公司可持續發展的勁頭。判斷經營理念是不是正確，只能在市場競爭中通過多次試錯，不斷在市場中檢驗自己的經營策略，才能在最短的時間內尋找到最佳運營方式。此外，吉林移動公司的激勵晉升制度不合理，職位、工作內容和薪資機制嚴重倒掛，奔波在一線的銷售，營銷以及技術工作人員，加班是家常便飯，但是薪資獎金卻不能完善匹配，這就造成了部分職工漸漸產生了懈怠心理，從而影響了用戶體驗，導致吉林移動公司用戶數量連年下降，人員的流失情況日益惡化，進一步削弱了公司的運營能力，影響了公司的整體經營績效。

2.營銷宣傳力度不足

吉林移動公司采取的媒介宣傳手段，還停留在傳統的宣傳單散發，小區廣告張貼等原始宣傳方式上。與較為普遍采用的路演車、大型特賣會，大規模地推銷等這類利用廣泛社會資源的廣告方式相比，吉林移動公司顯得更為被動和弱勢。造成這種情況的根本原因在于吉林移動公司在成立之初采取了靜默式的運營方式，在與其他運營商的競爭中發力明顯缺乏活力和主動性。在通信類各類產品的裝機份額，產品試用份額，電視媒體形象傳播，品牌影響力等方面，吉林移動公司完全失去了國有企業應有的面貌和風采。用戶的投訴又得不到妥善解決，使得吉林移動公司本來就雪上加霜的企業形象進一步受到損害，一線營業廳網點的稀少，廣告力度薄弱，進一步影響了公司的對外形象，這些問題的解決都需要加大廣告宣傳的力度。

3. 員工綜合素質較低

由于吉林移動公司人員結構安排不合理、公司人員的整體素質低等一系列問題越來越突出，很多員工在知識、技能水平方面比較低下，這樣對企業的健康的發展產生了很多不利的影響。由于吉林移動公司成立較晚，對電信行業的運轉相比較其他運營企業來看，顯得經驗不足，且管理的方法流程比較單一，尤其是對基礎的管理還很薄弱，缺乏規范性，如用戶臺賬管理，機房用戶資料核對等。技術、營銷、維護、渠道等方面的不足也阻礙了市場的快速拓展，全業務形勢下的人員綜合技能和專業技能不足，尤其缺乏網絡技術知識、綜合解決方案知識。客戶經理素質和營銷水平有待培訓提高。受主客觀因素影響，分公司在營銷人員的配備、后臺裝維的支撐、設備物資的支持、營銷人員的培訓、經營數據對接等方面存在諸多問題。員工經營理念不強，市場營銷能力和意識差，缺乏專業營銷培訓。

二、吉林移動公司經營管理對策

1.建立先進經營理念和現代企業管理制度

吉林移動公司應堅持重視市場的導向作用，時刻將客戶擺在中心位置，靠服務為公司贏得效益，加強公司在業務方面的創新、在體制方面的創新、在管理方面的創新、在技術方面的創新以及在服務方面的創新。本著“獨一無二的品質，卓越超群的服務”的經營理念，建立前后臺緊緊連在一起的經營服務鏈條，從而用誠信獲得用戶，用服務將市場做大；將實施流程進行再造，運用科學方法調整企業內部的組織結構以及資源的配置結構，從而塑造一種有清晰職責、流暢流程、井然有序的運作、高效的新型的管理運營模式。

2. 加大營銷宣傳力度

隨著經濟社會的快速發展，各行各業的市場競爭日益激烈，電信行業也不例外，公司必須采取科學有效的措施應對目前的市場需求。為了提高廣大消費者對吉林移動公司產品的認知度，必須通過各種媒體和渠道加大宣傳力度。只有充分了解消費者的真正需求，公司才能有針對性地制定相應政策，不斷謀求進步。公司還要與社會新聞媒體處理好關系，因為產品的宣傳命運掌握在宣傳媒體手中。只有多與新聞媒體聯系，相互了解，誠信交往，才能夠及時利用熱點，從而更廣泛地宣傳公司的產品，實現雙贏。

3.完善員工引進及培訓機制

一個優秀的企業必定有一支優秀的團隊。因此，吉林移動公司要重視員工綜合素質和能力的培養，不能忽視每一個員工的潛力。當今中國的電信市場競爭激烈，要想在市場上脫穎而出，實現可持續發展，人才是關鍵因素，它決定著這個企業的運營和未來的發展。因此，公司必須采取科學合理的人才引進及培訓機制，全面提高員工的素質以及專業能力，定期培訓，將每一位員工的能力發揮到最大，這個企業才能夠呈現出最好的狀態。員工的培訓是一項長期過程，必須持之以恒，才能夠培養出高素質的員工，為企業發展做貢獻。

參考文獻：

[1]林琳.試論移動公司客服信息化管理[J].科技創新與應用，2014（17）

第6篇：新媒體公司的運營模式范文

談到數字電視廣告，不得不提到它的開發和經營者——數字電視運營商。數字電視廣告市場每一步艱難的前行——開發新的廣告形式、推動廣告主廣告公司的使用、促成新的評估體系等等，都是在數字電視廣告運營商的推動下實現的，是數字電視運營商激活了整個數字電視廣告業。

以打造新的資源平臺為基點

數字電視運營商之所以能激活整個數字電視廣告產業，在于它通過對頻道資源的整合，創造了一個新的資源平臺，在這個全新的平臺上運營商能夠創造更多的價值，為數字電視廣告的產生提供合適的土壤。

整合多個頻道資源

通過這個新的資源平臺，數字電視運營商可以將傳統分散的單一頻道整合到一起，在此基礎上開發新的媒體資源，打破原有的廣告跟隨頻道接觸用戶的法則，創造了數字電視廣告跟隨運營商的網絡來接觸受眾的模式。

同時，這個新的資源平臺還可以與運營商的其他媒體資源形成對接，減少了廣告主、廣告公司在投放媒體時的很多麻煩。杭州華數廣告部孫志華接受采訪時就表示：“華數目前不僅能夠整合各個頻道資源，打造一個多頻道的互動電視平臺，同時還可以整合戶外、樓宇、出租車、手機電視、互聯網等多種媒體。昌榮選擇與華數合作正是看好華數這個新的平臺以及華數對自身多種資源的整合能力。”

互動性強

這些依托數字電視平臺，尤其其中依托雙向互動電視平臺的資源，能夠打破原有平臺的單一傳播的模式，實現和客戶的雙向互動，用戶可以根據自己的需求和愛好選擇信息，對于那些感興趣的信息，用戶可以進行進一步的了解。

覆蓋率高

由于這個新的平臺整合多個頻道資源，這個平臺相對于傳統電視單一頻道在單一區域內，能夠實現更好的到達率和覆蓋率。目前杭州華數數字電視廣告已經能夠覆蓋到杭州的150萬數字電視用戶，同時華數還發展了40萬增強交互數字電視中高端消費用戶，平均的ARUP值已經達到了65元/月。華數堅信，數字電視運營商將會在廣告市場中起到更重要的作用。

開發新的廣告形式

搭建數字電視廣告平臺并不是運營商的最終目的，更好地挖掘和實現這個平臺的價值才是運營商所要做的。開發新的廣告形式是數字電視廣告運營商對這個平臺價值挖掘的第一步。

開發符合平臺特色的廣告形式

數字電視運營商根據數字電視廣告資源的平臺特色開發出了多種兼具電視和互聯網特色的廣告形式。以經驗相對豐富的杭州華數為例，經過三年的摸索，它已經開發了導航條廣告、互動門戶視頻廣告、企業門戶定制廣告等多種廣告形式，這些具有互動性、強制性、高到達率等特點的新廣告形式，正逐漸得到廣告主的認可。

以導航條廣告為例，它在用戶切換直播頻道時，內嵌顯示在節目導航條上，所以靜態廣告圖片形式展現出來，顯示時長3秒，能夠覆蓋到杭州地區的所有數字電視用戶，由于用戶頻道切換頻率高，日均切換頻道超過80次/天，所以廣告周到達率80%以上，周到達頻次超過100次/每戶。這種廣告形式受到很多本地廣告主的青睞，華數廣告部在10月份就已經將12月的導航條廣告銷售完畢。

而另外一種比較受歡迎的互動門戶視頻廣告，是在數字電視主菜單門戶時嵌入的視頻中的廣告。視頻長5分鐘，24小時循環滾動播出，每天的播出頻次能達到288次，其中有50%的廣告時間，目前能夠覆蓋到150萬戶數字家庭，該類廣告每月到達數字電視用戶247次，用戶日均停留門戶140.1秒，平均單次停留12.0秒。互動門戶視頻廣告已成為數字電視優質廣告平臺。

華數數字電視廣告部孫志華說：“華數數字電視廣告收入雖然相對廣告收入上億的浙江省臺還有一定的差距，但是隨著廣告主對華數這種整合資源的認可，華數的媒體優勢已經開始顯現出來，目前主動到華數咨詢報價的廣告公司和個人客戶已經明顯上升了。”

擴大“廣告”的內涵

對數字電視廣告經營并不是數字電視運營商的最終目標，數字電視運營商是要尋求更多的盈利方式。目前各地數字電視運營商在廣告資源的基礎上拓展了廣告的內涵，以杭州華數為例，華數設想在房產頻道中設計好板塊，將廣告資源的位置如何分配進行合理的規劃；之后由廣告主直接管理這個端口，同時負責信息的維護，而華數來負責審核。收入上，華數和廣告商進行分成，華數再依托現有的房產資源進行推廣，如召開華數房交會等。華數相關負責人表示：“這種模式的前端開發已經完成，即將投入使用，這種板塊的設計也可推廣到其他頻道。”此外，華數還利用其網絡的社區優勢，開發了社區超市送貨的業務。

促進廣告主和廣告公司介入新的廣告領域

華數副總裁李學東說：“要讓數字電視廣告產業鏈上各個主體的利益均得以實現，才能帶來整個行業的繁榮。”所以，數字電視廣告運營商不僅要通過這些更具互動和更好體驗的廣告形式實現自身的利益，也要推動多個主體的參與，即廣告主和廣告公司的介入。不過由于數字電視廣告是不同于原有媒體資源的一種新型資源，廣告主和廣告公司目前在選擇投放時還比較慎重，“但所有投放過數字電視廣告的廣告主都會選擇繼續投放我們的媒體，”華數廣告部表示，“因為這個平臺是有價值的。”

艱難的說服——推動廣告主廣告公司選擇

目前，廣告主和廣告公司對于數字電視廣告的接受程度比較有限，尤其是大的4A公司對數字電視廣告的接受程度還比較弱。數字電視運營商現在承擔著教育客戶的職責，他們要讓廣告主和廣告公司了解數字電視這種媒體的優勢，以此來推送數字電視廣告資源。

隨著以華數為代表的多家數字電視運營商的努力推進，參與到數字電視廣告中的國際品牌廣告主和大型的廣告公司越來越多。10月26日，昌榮傳播便同華數設立合資公司，共同進行數字電視廣告市場的發展和資源開發，探索多種營銷方式等。同時，數字電視運營商也聚集了一些忠誠的客戶，包括本地和國際知名品牌的客戶。華數廣告部孫志華提到：“在這些客戶中，本土的客戶比較多。因為本地化企業對產品有直觀的體驗，廣告主自身就使用這些媒體，能夠很容易接受新的廣告形式，同時廣告主也能夠看到競爭對手在上面投放的廣告。本地廣告主的類型主要集中在快消品行業、商場超市等，這類廣告主選擇直接和華數接觸，選擇先試投一個月，如果效果不錯的話，再續簽全年的形式。而那些全國公司，如通用、歐萊雅等一般都是通過公司與運營商接觸，他們比較看重傳統媒體的測評標準，要根據傳統媒體評測標準選擇媒體。但是數字電視運營商的大部分的數字電視廣告收入還是來自這些知名品牌。”

有選擇的合作——篩選廣告公司和廣告主

雖然在數字電視廣告發展初期，客戶的發展很重要，但是數字電視運營商并不是一味擴展合作范圍，他們也會對其客戶進行篩選。華數廣告部孫志華表示：“我們很珍惜現有的廣告平臺，對于廣告主會有篩選的過程，那些與平臺形象不符的廣告主的廣告我們會婉言拒絕。”對于廣告公司，各個運營商也都有不同的選擇標準。比如華數選擇廣告公司時，表示要選擇行業第一、第二的公司合作，“對于昌榮和思美的選擇都是這個道理，思美是杭州地區的NO.1；而華數和昌榮基于新媒體全網業務的合作，華數看中的是昌榮在全國客戶上的能力。”華數相關負責人如是說。

推進新的評估體系形成

華數傳媒副總裁李學東接受采訪時表示：“數字電視運營商在推進廣告主廣告公司接受這種新的廣告形式時，面臨著一個重要的問題，就是對數字電視廣告的評估。要真正實現數字電視廣告的價值，只有為這個行業引入一套新的價值評估體系。”

現存的評估體系弱化了數字電視廣告價值

李學東進一步介紹說：“其實客戶對數字電視廣告評估有自己的一套思路。華數的客戶評估方式有三種，一種是憑借直觀感受進行的價值評估，一種是以傳統電視媒體評估體系為基準進行的價值評估。此外，還有一種目前華數和很多數字電視運營商一直渴望建立和推廣的，就是適合數字電視廣告行業的評估標準。”

第一種，客戶憑借直觀感受進行測評的體系，一般不需要規范的第三方數據，這種方式受到本地客戶推崇。在杭州，華數的一些大客戶，并不購買第三方數據，他們懷疑數據的真實性，因此他們對數字電視廣告效果的評估主要是根據對效果的直觀感受，這些客戶會通過電話的接入率、到店率等標準來測評效果，之后再決定是否進行連續性投放。

第二種是以傳統媒體的價值評價標準為參照系，大的4A公司一般都會使用這種評測體系，這樣一來數字電視廣告運營商就要把媒體價值評估體系轉化為傳統媒體評估。但是傳統媒體的評估標準并不能完全解決問題，只是去折中了價值體系，所以數字電視廣告運營商們想要將數字電視廣告的價值展現出來，勢在必行的就是要推出符合自身特色的評估方式。

第三種客戶了解這種廣告形態是和傳統媒體不一樣的，愿意接受新媒體，認可新的數據價值評估體系，認為數字電視應該有自己的評估體系，不過這樣的客戶很少，只有百勝和一些很少本地的客戶可以接受這種形式。

在對運營商采訪中，我們了解到對于新的評估體系的搭建，運營商更側重參照電視的標準而非互聯網的標準；因為在運營商看來，依照互聯網的體系進行定價實際上是降低了數字電視的價值，廣告形式也是貼近直播電視的廣告形式，所以希望擁有第三方媒體的價值評估。

資源平臺的特殊性推動新的評估體系的形成

數字電視廣告運營商手中的廣告媒體資源是特殊的，它既不同于傳統電視媒體的資源又不同于互聯網媒體。它可以整合多個頻道的資源，打破傳統電視頻道不能實現多臺資源整合的限制；同時，由于它是在受眾高關注度和高家庭覆蓋的情況下進行傳達的，從這點來看，雖然數字電視廣告有些形式和互聯網廣告相似，但是監測上又不能和互聯網相同，因為畢竟數字電視廣告面對的是家庭用戶，這是互聯網這種個人媒體無法企及的。

因此針對數字電視廣告的評估指標和體系，應該是一個綜合性的，全方位的價值衡量系統。目前國內在該領域做的比較成熟的是由尼爾森網聯研究形成的數字電視廣告價值評估體系。借助尼爾森在傳統電視媒介數十年的研究經驗和尼爾森網聯自身長期的數字電視領域跟蹤研究所形成的這一評估體系，已經與華數、北京歌華、深圳天威等重點城市的網絡運營商開展了一定程度的合作，并對這些運營商的廣告經營、市場拓展和價值估算起到了重要的決策支撐作用。

數字電視廣告發展受到的制約

廣告形式難統一

隨著數字電視廣告逐漸得到更大范圍的認可，數字電視運營商也面臨著一個重要的挑戰：由于各地運營商和機頂盒有所不同存在著很大的差異，各區域的數字電視廣告的形式和形態存在很大的差異。杭州華數指出：“上海東方有線和華數的數字電視廣告形式就有所不同，而百視通雖然廣告形式和華數接近，但是數字電視廣告的布局、廣告形態還是有所不同的。”

機頂盒型號的不一致

這種差異化不僅出現在區域之間，區域內部也存在著很大的問題，以杭州地區為例的，雖然在整個城區是以雙向網改造為基礎的，單向網用戶在總體用戶比例中很少，廣告形式一般不會受到影響，但是由于機頂盒的型號不同，這對廣告統一的投放也會產生一定的影響，從這一點來說通信運營商的終端雖然不同，在業務的推廣上就不會存在這個問題。針對這一問題，雖然有些風投開始收購各地的頻道切換廣告，目前已經收購江蘇大部分地區，但由于各地運營商獨立為政，全國很難統一，因此廣告形態的差異化也正成為制約數字電視廣告發展的重要因素。

第7篇：新媒體公司的運營模式范文

韓穎曾選擇放棄:不再擔任納斯達克上市公司高管,卸去中國網通集團北京分公司副總的光環……如今,他卻心甘情愿做一名仍“在路上”的普通創業者,乘火車、住如家、吃快餐……而目標卻異常清晰,直奔“手機新媒體”。VIVA在8月宣布,已與占領國內半壁江山的手機廠商諾基亞達成戰略合作伙伴關系,同時“聯姻”國內數千家雜志及出版社。

“3G時代,手機將成為繼報刊、廣播、電視、互聯網之后的‘第五媒體’,其作為網絡媒體的延伸,不僅互動性、即時性強,因而且非常便于攜帶。如今國內手機用戶已接近7億,手機的媒體作用正日益凸顯,而整個產業鏈蘊藏著巨大商機。”作為北京維旺明信息技術有限公司(VIVA)的創始人兼CEO,韓穎對手機新媒體行業的未來滿懷信心。

近幾年,一些傳統媒體包括網站都進行了許多和手機媒體相關的嘗試:2004年,《中國婦女報》推出全國第一家“手機報”――《中國婦女報?彩信版》,掀開了手機與報紙的聯姻序幕;臺灣作家黃玄的“中國一部真正意義上的手機小說”――《距離》正式上線,曾引發手機文學的一陣討論熱潮;空中網在電影《功夫》的發行方舉行首映式之前,先將手機版電影《功夫》與觀眾見面;人民網推出國內首家以手機為終端的“兩會”無線新聞網,首次實現手機報道國家重大政治活動新聞的歷史性突破……

舍“大”抓“小”

三年前,已步入不惑之年的韓穎做了一個職業生涯中的重要決定:離開待遇優厚上升空間卻較小事業單位,再次創業。而他的“進攻”領域,就是具有“全時、一米、個眾”特性的手機新媒體。

2006年韓穎“砸下”100萬美元成立了VIVA。

然而,這個新興行業并沒有現成的商業模式可供韓穎和創業團隊模仿或學習,盯上手機新媒體領域的公司也不止VIVA一家,還有同樣成立于2006年的深圳掌媒科技有限公司和北京三代動力軟件技術有限公司(),以及其他一些大大小小的手機媒體網站。

“一開始VIVA曾走過一段彎路。”韓穎坦言,“由于沒有成功的商業模式可以借鑒,而是在發展的過程中不斷調整、摸索,最初我們做了一個類似3G門戶的綜合性網站,但由于人員較少、內容龐雜、精力分散,整體推進起來很有難度。不過在這個過程中我們發現,手機電視、手機雜志、手機電臺是三個發展方向,因為這三類都有比較好的內容提供商可以進行深度合作。由于網絡廣告、手機廣告的時代還未到來,在現階段,指望廣告商一點點試驗性的廣告費用,難以形成穩定的盈利模式。”

因此2007年底,韓穎開始調整戰略,舍棄一些不太重要的內容和業務,提出專注在可以和內容提供商進行深入合作,并進行收入分成的手機電視、手機雜志、手機電臺板塊。

2007年12月,VIVA與央視網達成戰略合作伙伴關系,成為央視網手機客戶端獨家合作伙伴;2008年7月,為央視網開發基于WAP2.0技術的無線網站官網,成功通過FreeWap的方式轉播北京2008奧運會;同年9月與東方龍新媒體達成戰略合作伙伴關系,共同開發手機電視客戶端業務。如今,用戶已經可以通過VIVA的客戶端,直接在手機上觀看中央電視臺以及上海文廣新聞傳媒集團同步播出的20余個電視節目頻道。

“由于奧運,去年我們的主要精力放在了手機電視領域;而今年我們的主要精力則在手機雜志板塊。因為據現在的情況看來,手機電視和手機視頻的發展環境還不夠成熟,由于3G的無線寬帶還未全面鋪開,硬件和技術還不夠完善,用戶體驗并不是很好,手機電視包括視頻的內容及定位還有待探索,整體來看發展時機還不夠成熟。”韓穎說,“但手機雜志的時代即將到來,一來,彩信的容量目前已增大數倍,包含的信息量已足以容納一份傳統報紙的內容,從技術上已不是問題;二來,國內有上千家雜志社、出版商,有著豐富的內容資源,如果包月,每月僅交5元或者10元,就可享受相應的對等流量服務,成百上千本正版雜志和書籍便可任意下載和閱讀。”

其實早在2007年3月,VIVA就已經與《北京青年周刊》達成長期(5年)的戰略合作伙伴關系,共同發展手機電子雜志業務。至今,VIVA已經和逾1500家媒體建立合作關系,其中還包括《時尚》、《國家地理》、中國體育在線等多家主流媒體。“至于手機電臺,目前還在探索之中,隨著公司的發展將在未來做進一步的推進。”韓穎說。

“新兵”晉級

2008年11月底,成立不到兩年的“新兵”VIVA獲得來自高原資本、法國VENTECH基金,以及中國寬帶產業基金的1000萬美元投資。同時隨著戰略投資者的介入,VIVA進入了快速發展期。如今VIVA的員工已從原來的二三十人發展到上百人,其中40%負責技術開發,30%負責媒體運營,30%負責業務開發。網站注冊的800萬用戶中,有200萬已發展成為付費用戶。據韓穎介紹,2008年公司的營業額達到了900萬元人民幣,今年預計將突破2500萬元,并實現盈利。

高原資本合伙人涂鴻川認為,VIVA的核心競爭力主要體現在三個方面:第一,創業團隊的學習力、執行力比較強,尤其韓穎作為一個有豐富實戰經驗及行業資源的成熟創業者,不但理解媒體,還十分清楚如何與運營商深入合作;第二,商業模式和定位比較清晰、務實,收入來源也比較多元化。除了與運營商的合作分成之外,還有數千家內容合作媒體的業績分成,以及付費用戶收入、手機廣告收入、手機終端廠商的合作收入;第三,VIVA的技術平臺相對領先。

“今年7月,VIVA成為諾基亞3G戰略合作伙伴。諾基亞有一個3G研究團隊,他們從手機社區、手機視頻、手機閱讀等領域在國內分別挑選一家合作伙伴,VIVA成功‘晉級’。”韓穎開心地說,“雖然我算是行業里的‘老兵’,也有一定的運營商資源和渠道資源,但如果VIVA的技術做不到領先,運營商和這些品牌手機廠商一樣不會照顧你的‘面子’,相反,他們的要求反而會比一般的企業更苛刻。”

第8篇：新媒體公司的運營模式范文

關鍵詞：廣告公司；管理；服務

一、專業化

高度專業化是廣告公司存在的根本，對于綜合性的廣告公司來說，提高其營銷傳播服務的專業化是其核心所在。隨著營銷傳播環境的變化，廣告主對于廣告公司的要求也越來越高，不僅需要廣告業務，而且更希望獲得整合營銷傳播服務，或其中的某些服務。這些領域的發展，要求廣告公司的服務更加專業、全面。綜合性的廣告公司一方面可以加強自身的營銷傳播服務能力，另一方面可以運用資本，對有優勢的營銷傳播機構進行兼并、收購，擴大其服務的范圍，為廣告主提供全面的服務，幫助企業建構長期品牌規劃，從而提高自身的整體競爭實力。

二、內部管理

內部運作環境的合理與否，對一個廣告公司來說是很重要的。至于內部管理的完善，主要是從三個方面進行:組織架構、人力資源管理、企業文化。

1.組織架構

綜合性廣告公司大多都是采用直線垂直式組織結構，層級較多，不利于部門之間的合作。為了提高公司的服務能力，加強部門之間的溝通與合作，可以采用團隊式、網絡式的組織結構模式。團隊式的結構適合內部增設營銷傳播部門的公司采用，這樣將公司內部不同部門的人員組建成不同的團隊，有針對性的為客戶提供全方位的服務。網絡式的模式適合建立戰略聯盟的廣告公司采用，作為一種最新的模式，為廣告公司的發展提供了新的活力。它是通過一個個的組織形成的網絡模式，每個組織都是獨立的，并與核心組織聯系在一起，形成優勢互補。總之，廣告公司的各組織機構應該形成一個有序互動的整體，應根據自身的實際情況，采取相應的組織架構，加強各部門之間的合作，強化團隊協作的精神，使公司的服務高效地進行。

2.人力資源管理

在廣告公司的管理中，人力資源的管理是非常關鍵的，也是其賴以生存和發展的核心動力。人力資源管理主要是如何建立起企業吸引人才、培養人才、使用人才和留住人才的機制，是一種長遠的規劃和戰略。首先必須明確廣告公司的管理模式是一種人的管理，應該為員工營造良好的工作環境，給予他們相對的自由空間。其次是對各崗位進行科學規劃，完善各崗位的職責制度。發掘員工的潛力，對每個員工盡可能做到科學的統籌安排，讓每位員工都能在自己的崗位上發揮他最大的價值，壯大人力資本。最后就是要建立一系列的體系例如招聘、績效考核、薪酬、培訓等來激發員工的積極性，提升員工的能力。

3.企業文化

廣告公司應注重對企業文化的培養。因為企業文化就好比企業的靈魂，大公司之間的競爭越來越集中于自身品牌、企業文化的較量。因此，加強企業文化建設勢在必行。一個良好的企業文化不僅能夠增加員工的凝聚力，而且還能增強員工的團隊精神。在廣告公司的經營過程中，首先得有一個明確的目標，使全體員工都能朝著共同的目標邁進，其次注重培育共同的企業價值觀與理念，從深層次上來調動員工的積極性，激發他們的潛能，這種激發需要在以精神支持為核心，物質鼓勵為輔的情況下完成，即重視員工的觀念、道德、文化氛圍等精神層面的同時，對員工進行物質鼓勵。與此同時，團隊精神的培養是非常關鍵的，只有努力培育團隊精神，才能提高員工的辦事效率，增強公司內部的凝聚力，增強他們的認同感與歸屬感，從而提高廣告公司的市場競爭力。此外，廣告公司還可以運用資本的力量來擴大規模，同時也可以圍繞整合營銷傳播產業鏈，進行上下游的延伸，培育新的經濟增長點。

3.加強新媒體的管理應用

新媒體的出現不僅擴大了廣告公司的業務，要求廣告公司朝更專業化、更精細化方向發展;而且也促使廣告公司機構調整，增加相關部門(如網絡廣告部)來接手新媒介廣告業務。對于本土廣告公司而言，應利用新媒介走媒介資源開發之路。新媒體領域，如分眾媒體、網絡媒體、手機媒體以及流媒體等等，這些領域的國有成分比較少，這就給廣告公司較大的空間和可能。本土廣告公司可以通過創建新媒體機構或資本運營等模式開發和購買新媒體資源以擺脫對傳統媒體的過度依賴，提升自身的核心競爭力。同時，本土廣告公司一旦擁有自己獨有的新媒體資源之后，在與傳統媒體及廣告主之間的博弈中將會處于有利的位置。對于本土中小型廣告公司而言，應在某一新媒體領域尋求自己的專業業務定位。首先，拓寬專業的服務范圍。本土中小型廣告公司模式靈活，可以很快適應市場需求。在新媒體環境中，可以為廣告主提供市場調查、網絡公關、新舊媒體整合傳播策略及廣告效果評估等服務。其次，可以依靠某類型新媒體資源成為專門化的網絡視頻廣告公司、手機廣告公司、游戲植入式廣告公司、數字化戶外廣告公司等。

三、結論

總之廣告公司首先得明確自身所處的位置，并對內外部環境進行分析，弄清自己所擁有的核心資源、最終要實現什么目標以及目前面臨的困惑等問題，進而為自己制定合適的發展策略，以提高在廣告市場上的競爭實力。

參考文獻:

[1]廖秉宜:中國專業廣告公司的生存現狀與模式創新[J].中國廣告，2010(7).

第9篇：新媒體公司的運營模式范文

“它還活著？”大多數上世紀九十年代便接觸電腦的國人，在聽到Realplayer這個名字后，都會條件反射地說出類似的話。這款曾經壟斷了PC平臺的視頻軟件，在互聯網浪潮中沉沉浮浮，一度從中國市場銷聲匿跡，導致國人以為它已經像眾多同時代的軟件一樣，不是“死在了沙灘上”，就是被巨頭一口吃下，消化得沒了蹤跡。

實際上，它不僅活著，還在微軟、蘋果這樣的巨頭的夾擊中以“小而美”的姿態越活越年輕。據其今年Q1財報顯示，當季營收為5600萬美元，而2012年總營收為2.57億美元。同時，英特爾還于2011年花費1.2億美元向其購買了190項專利。不得不說，它是老PC軟件企業中的另類。

在風云詭譎的互聯網大變革時代，它究竟是靠什么，走到了今天？

作為Realplayer的研發和運營商，Real Networks曾經的商業模式，是典型的雙邊平臺模式：一邊是消費者從它這里免費下載多媒體播放器；一邊是內容提供商為它的服務器軟件付費。

這種模式在上世紀九十年代初尚能輕松吃遍天下，但自1995年起，互聯網急速發展，微軟一躍而成巨無霸，不僅針對性地推出了免費的媒體播放器軟件——Windows Media Player（簡稱WMP），還在它的NT服務器上捆綁這個流媒體軟件。微軟這一套“組合拳”，與它當年進入瀏覽器市場如出一轍。很快，還沒有做好準備的Real Networks就被揍得“鼻青臉腫”。截至2003年，北美42%的互聯網用戶已經把WMP作為了首選播放器，而只有19%的用戶首選Real播放器。

更糟糕的是，在Real Networks艱難招架微軟進攻的同時，一個同樣兇狠的對手又從背后襲來了，那就是蘋果公司。在本世紀初，蘋果推出iPod加iTunes的模式之后，由于可以為用戶提供曲庫豐富的iTunes訂閱服務，還可以從它利潤豐厚的iPod上補貼這一服務，因此也迅速獲得了海量的用戶。

面對前狼后虎的局面，Real Networks既沒辦法提供類似微軟的捆綁服務，也不具備蘋果那樣的硬件設計和生產能力，因此它在這場平臺包圍戰中可以說只要一步踏錯，便是萬丈深淵……

革自己的命

在這樣的生死關頭，Real Networks決定不等微軟、蘋果下手，自己先革掉自己的命。不過它并沒有盲目地大刀闊斧，而是選擇了有計劃的小步快跑。

在初期，它先是修煉內功，尋找新盟友——通過強化自身在媒體領域的積累，尋求差異化競爭。它不斷加大對上游內容提供商的服務器軟件銷售力度，把它作為主攻方向。和一般消費者對價格高度敏感不同的是，這些企業級客戶對于網絡播放的品質，以及媒體格式的多平臺兼容性更加看重，而相對于微軟來說，Real Networks可以支持Windows、iPod和Linux等各種大型平臺。另外，當時美國媒體界的主要內容制造者七成以上都還是使用Mac，Realplayer也得以在Mac使用者的庇蔭情況下，仍然在流媒體的市場中占有一席之地。

第二步，Real Networks拋棄過去單一的盈利模式，四面出擊。它一改過去單純補貼消費者的做法，轉而直接從消費者身上直接獲利。2003年它推出音樂訂閱服務，建立了一個收錄有50萬首樂曲的音樂庫，允許用戶以每月10美元的價格無限量欣賞音樂庫的樂曲。此外，它還和CNN、ABC、BBC以及運動頻道上的電視節目合作提供音樂、視頻和廣播的訂閱服務。與此同時，它還進入了游戲領域，收購游戲公司，開發了一些在線游戲和單機游戲。最近，它還和Facebook合作，開發相關的社交游戲。

通過對自己商業模式的顛覆性調整，RealNetworks的收入結構發生了很大的變化，現在它的收入中超過70%來自面向最終消費者的內容銷售額，其中50%來自于視頻銷售，30%來自于音樂銷售，20%來自于游戲銷售。

這種從內到外的自我革命，是在兩大強敵夾擊之下，Real Networks仍然能夠生存下來的根本原因。

“火燒烏巢”

Real Networks的革命還沒有結束，完成了自我盈利模式革命之后，它開始在市場份額上挑戰兩個巨頭。但它自己也明白，正面戰場上它沒有生還的可能，所以選擇了“奇襲”。就像當年面對袁紹七十萬大軍的曹操，劍走偏鋒，一把火燒了對方最要命的糧草囤積地——烏巢。這把火，找了幾個新“戰友”一起燒。它們就是手握流量這一核心資源的有線電視運營商和移動通信運營商。

由于消費者下載音樂或視頻，都需要使用寬帶，因此音樂服務事實上有助于提高寬帶的使用。因此從這個意義上講，多媒體播放器與有線電視和電信運營商的服務是有組合價值的，運營商是RealNetworks的理想盟友。它把自己的互聯網收音機產品和Sprint公司的移動通信服務、流媒體視頻服務捆綁在一起，這些運營商也愿意花錢在手機上增加一些數字音樂的播放功能，因為這樣可以降低消費者換手機的比例。這種合作模式，是當時各家同行都沒有嘗試過的。

2009年，它還宣布與四川電信共同推出手機信息推送門戶（MIPP）服務，該服務面向四川電信的500萬用戶。通過該服務，用戶可以在便攜移動設備上獲取新聞、娛樂、天氣、體育、財經等信息。RealNetworks亞太地區副總裁Jay Kim稱他們將在中國市場實現本土化和定制化。

合作協議達成后，四川電信的MIPP用戶只要從現有頻道中進行選擇，每天就會數次收到短信或彩信消息。通過回復簡單的文字，用戶還可以收到一條WAP鏈接，進而獲取有關特定主題的詳細信息。推出的頻道包括新聞、天氣、娛樂（電影音樂信息）、體育和財經。未來Real Net works還將定期加入更多頻道。

作為運營商，中國電信四川信產公司也認為這是一筆共贏的買賣：“我們很高興將這一有吸引力的新業務推向我們的四川用戶。Real Networks在手機數字娛樂方面的專業性使我們獲益，我們希望與他們維持長期的成功關系。”

目前，全球42個國家的80個運營商均引入了該公司的ASP服務，使該服務的用戶數達到7.971億人。Real Networks面向運營商提供多種手機服務，包括點播音樂、點播視頻、鈴聲和回鈴音，以及多媒體回鈴服務等個性化功能，還有信息服務等。開放式組合拳

在歐美互聯網市場，“你買我的軟件，我收你的錢”，是最古老、最正統的運營模式，但市場份額已被微軟、蘋果大量蠶食的Real Networks開始意識到，它與兩巨頭形成差異化最核心的一點就在于，要盡可能地開放。

這個“開放”同樣是一套組合拳，第一拳叫做“源代碼開放計劃”。在2002年Real Networks公布了一個名為Helix的產品系列，包括網絡平臺和網絡社區，其中網絡社區的作用，是能夠為授權的企業提供媒體播放器的底層源代碼。企業用戶、政府機構以及獨立軟件開發商都能夠利用Helix開放資源，開發免費版本的播放器，并使之運行在Windows、iOS、Linux等多種操作系統之上。

第二拳叫做“格式兼容”，Real Networks的Helix產品系列幾乎支持所有的流媒體格式，包括競爭對手的流媒體格式，如.nov.wmv等。甚至，Real Networks為了最大化地兼容更多的流媒體格式，還運用了逆向工程技術破解了iPod，來進入iPod與iTunes這樣的封閉系統中，它可以將消費者從iTunes手上購買的音樂和從Real音樂庫中購買的音樂放在同一個音樂列表中進行播放。通俗地講，Real Networks通過把自己徹底開放出去的策略，在兼容性上形成差異化，與Windows和iOS相抗衡。

與巨人亦敵亦友

在面對行業中的巨人級對手時，運用好“反壟斷法”這樣的武器，有時候可以以“弱者”的身份達到四兩撥千斤的奇效。

2003年，Real Networks一紙訴狀，對微軟提出反壟斷訴訟，指控微軟非法利用Windows的壟斷限制消費者在數字媒體軟件方面的選擇。

據Real Networks當時遞交給加州圣何塞聯邦法院的訴狀中稱，微軟在過去的幾年中采取了大量損人利己的做法，實際上給自己的收入和業務都造成了損失。

這個訴訟指控微軟運用其“壟斷的實力限制電腦廠商安裝競爭性的媒體播放軟件，同時迫使每一個Windows用戶都使用微軟的媒體播放器，而不管用戶是否需要。”

Real Networks副總裁和法律總顧問Bob Kimball稱，我們的案子是以微軟已經被宣布是非法的那些行為相類似的行為作為依據的。這些行為包括不披露接口信息和對電腦廠商進行限制以及其它很多損人利己的行為。

同時，對手還積極聯系、溝通社會媒體，在輿論上為自己造勢。Kimball在同記者舉行的電話會議上說，由于微軟的行為給公司造成了業務虧損，RealNetworks將要求微軟賠償10億美元的損失費。這個訴訟還要求法院下達禁止令，禁止微軟采取“進一步的非法行為”。Real Networks還對外稱，這訟是對歐盟委員會正在對微軟商業行為進行調查的補充，它們在這項調查中將與歐盟進行合作。

過去，一些小型的流視頻公司曾抱怨微軟在市場中的影響，但是一直沒有采取法律行動。Real Networks首席執行官曾在美國司法部微軟的反壟斷案中作證。司法部的案子主要是針對微軟對付網景公司的商業行為。

那個案子的審理結果因為不足以限制微軟在市場上的實力而一直受到批評。網景公司單獨對微軟提起了訴訟，微軟賠償了7.5億美元和解了那個案子。

在耗了兩年后，面對Real Networks沒有任何停手意思的兇猛攻勢，在輿論與行業協會的巨大壓力下，微軟公司不得已只好選擇“花錢消災”，2005年，它宣布向Real Networks賠償7.61億美元，以了結雙方在媒體播放器上的糾紛。在微軟7.61億美元賠償金的誘惑下，Real Networks也見好就收，與微軟達成和解。按照雙方的和解協議，其中的4.6億美元為預付現金，而剩下的3.01億美元則用以對Real Networks的Rhapsody音樂服務軟件提供技術支持。