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第1篇：公司運營年度計劃范文

隨著房地產市場宏觀調控力度逐漸增強，業(yè)界競爭日益激烈，如何在市場中站穩(wěn)腳跟并謀求發(fā)展，已成為擺在每個房地產公司面前最現(xiàn)實的問題。為提高自身競爭力，強化組織管理能力，各大企業(yè)逐漸將業(yè)務流程體系管理、計劃管理、工程項目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。

房地產行業(yè)有著資金密集、管理密集、生產開發(fā)周期長、生產環(huán)節(jié)多而復雜等特點，同時受宏觀調控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風險。而計劃是企業(yè)管理中一項重要職能，是一個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化。它通過對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導企業(yè)循序漸進地實現(xiàn)既定目標。其本質就是要在降低企業(yè)資源配置過程中的不確定性的同時，使企業(yè)適應不斷變化中的內外部環(huán)境。因此，計劃管理在房地產開發(fā)過程中顯得尤其重要。

二、計劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法

由于房地產開發(fā)環(huán)節(jié)受外部產業(yè)、金融、土地等相關政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業(yè)普遍產生了“計劃無用”、“計劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產開發(fā)環(huán)境的多變性和不確定性恰恰反映出計劃的重要性，沒有計劃何談變化？在沒有計劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結果可想而知：項目進度延期、成本嚴重超支、質量問題層出不窮，最終導致客戶投訴率居高不下，經(jīng)營業(yè)績和品牌形象嚴重受損。

那么什么是致使計劃準確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結及解決辦法有以下幾點：

問題一：領導戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領導的志向高遠，急迫地想在短時間內完成各項工作，定指標、定計劃脫離企業(yè)實際情況，做不可為而為之之事。

解決辦法：領導應該調整心態(tài)，做切合實際的務實戰(zhàn)略。

問題二：計劃沒有考核。有些企業(yè)計劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應的考核與激勵機制，計劃執(zhí)行無人監(jiān)督，結果員工工作熱情不高，企業(yè)士氣不足，執(zhí)行力不強，決策事項實施效果不佳，計劃自然得不到有力執(zhí)行。

解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評分，也是有必要的，否則會造成獎懶罰勤的后果。

問題三：授權度不夠。企業(yè)內部管控環(huán)節(jié)過多，一個小小的決策都需要四、五個環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時，各審批環(huán)節(jié)也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質量不高。

解決辦法：審批環(huán)節(jié)過多，實際上是拉領導下水，讓領導背黑鍋，不愿承擔任何責任。管理環(huán)節(jié)一般不要超過三、四個，將權利和責任同時下放，充分調動各級管理人員的積極性。

問題四：專業(yè)度不夠。通常是知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現(xiàn)在策劃、設計工作等方面，導致營銷、策劃、設計工作常常拖期，與工程管理的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。

解決辦法：加強專業(yè)修煉，引進專業(yè)人才，借助外腦。同時建立數(shù)據(jù)庫，將優(yōu)秀設計策劃成果存儲，方便日后項目借鑒。

問題五：習慣性不夠。企業(yè)內部工作習慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)、各部門工作交接上，專業(yè)習慣是最好的效率。

解決辦法：公司內部工作盡量程序化、流程化。加強企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司作風的轉播載體。

問題六：領導介入度間歇性過深。領導平時管事深度不夠，關鍵時間介入，將前期工作推倒重來，主要表現(xiàn)在策劃、設計、材料設備招標等方面。

解決辦法：向領導多請示多匯報，不要等到最后領導才知道具體情況，同時領導應適當放權。

問題七：組織架構配置度不夠。各部門責、權分工不夠清晰，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，導致專業(yè)溝通出現(xiàn)困難。

解決辦法：明確分工、責任、權限。

問題八：外部環(huán)境復雜，各方面關系難以協(xié)調。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。

解決辦法：做大做強優(yōu)勢區(qū)域，提升資源使用效率，提高風險預控能力。

問題九：各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關心，對項目整體流程關注度不夠，不甚了解，只關心其個人業(yè)務，致使部門交叉工作矛盾多，影響進度。

解決辦法：將公司總體業(yè)績與每位員工考核掛鉤，帶動員工主動為企業(yè)發(fā)展著想。同時，培訓員工熟悉整個開發(fā)流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創(chuàng)造便利條件。

問題十：計劃過細和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會給計劃執(zhí)行帶來困難。太細，計劃難以完成，只要有一項計劃不能按時完成，將導致整個計劃的改變。太粗，部門間工作不能實現(xiàn)完全咬合，不利于工作協(xié)同推進。

解決辦法：計劃編制要明確關鍵節(jié)點，要將不可控的工作內容、工作難點、部門間交叉工作等納入關鍵節(jié)點范疇。同時，計劃的時間要求不應是一個時間點，而應為時間段，方便計劃調整，也方便考核。

三、制定合理的計劃管理體系

計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，再制定工作計劃，進而完成工作任務，并對執(zhí)行過程和結果進行跟蹤反饋，最終對計劃進行不斷調整的過程。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標的實現(xiàn)。

1、編制合理計劃

根據(jù)階段性的不同，項目計劃編制可以分為兩個層次：

一、項目全周期計劃：是項目整個開發(fā)周期的總體計劃，內含公司決策層重點關注的節(jié)點，是公司管控項目生產經(jīng)營目標的工具。

二、年度、半年計劃、階段性計劃、月度計劃：是不同階段對項目全周期計劃的分解、調整。

其中項目全周期計劃以關鍵節(jié)點為主線進行制定，各項目情況不同，關鍵節(jié)點存在差異。關鍵節(jié)點主要包含以下幾點內容：

不可控的工作內容，如某些需多次協(xié)調的手續(xù)辦理工作。

項目難點，如項目開發(fā)過程中開展難度較大的工作。

多部門協(xié)同的工作內容，如跨部門及部門間銜接的工作。

項目主要經(jīng)營目標。

年度（半年度）計劃內容包括生產計劃（開竣工時間及各階段形象進度）、資金計劃（包括資金流入和流出）、報建計劃（以關鍵節(jié)點計劃為基礎細化）。

為保證項目年度、半年度計劃實施，根據(jù)實際需要情況，公司不定期地針對各項目重點工作進展情況召開相關會議，運營管理部門根據(jù)會議決議內容，牽頭組織對重點工作進行階段性計劃的編制，項目部（公司）、各部門對階段性計劃提出修改意見，對存在爭議的問題，召開專題討論會予以定奪，最終形成階段性計劃。

根據(jù)項目全周期計劃、年度、半年度計劃、階段性計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制項目月度計劃。

2、各級計劃的設定與下達

第一步：分析市場環(huán)境并結合公司戰(zhàn)略，以及項目部（公司）、各部門對項目各項工作的安排，編制項目全周期計劃。

第二步：按項目全周期計劃的要求，項目部（公司）、各部門對項目全周期計劃進行細化、分解，編制年度、半年度、季度計劃。按公司整體要求對各項目計劃做出必要調整，形成公司年度、半年度計劃。

第三步：為保證年度、半年度計劃中各項目的工作按時實施，視實際工作需要，對重點工作進行階段性計劃的編制。

第四步：根據(jù)上述計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制月度計劃。公司統(tǒng)一進行溝通、修改，形成公司月度計劃。

3、計劃的執(zhí)行

計劃管理制度和體系是比較容易建立的，計劃做的好的企業(yè)比比皆是，但是計劃最后實行，目標落地的企業(yè)卻屈指可數(shù)。原因很多，如：計劃本身不夠精細、系統(tǒng)；領導信任度不夠；不夠專業(yè)；授權不明；環(huán)節(jié)太多；資源配置不足；領導戰(zhàn)略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執(zhí)行上，歸根結底就是一句話：計劃沒有得到有效執(zhí)行。那么，計劃如何才能得到有效執(zhí)行？應從以下幾方面著手。

首先，應把計劃的制定狀況和落實情況列入考核指標中。考核是按勞分配的依據(jù)，同時也是激勵員工的重要手段。只有將計劃的執(zhí)行情況列入到考核指標中，才能激勵員工積極主動的完成計劃，是計劃得以有效執(zhí)行。

其次，計劃管理必須得到公司領導的大力支持和協(xié)助。我們經(jīng)常討論做計劃的規(guī)則和技巧，卻忽略了公司領導對計劃管理工作態(tài)度的重要性。計劃要想得到很好的執(zhí)行，從計劃編制開始，領導就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導。計劃的制定絕對不是員工個人的事情，它必須經(jīng)過領導的指導和審核，否則個人計劃很可能與部門、公司目標不一致，甚至相差萬里。領導總是抱怨，自己的話常常被當作“耳旁風”，布置的任務經(jīng)常無疾而終，其實最簡單的辦法就是將其落實到員工計劃中，而不是停留在口頭上。但同時，如果領導只重視計劃編制，對計劃執(zhí)行情況無暇顧及，那么員工更不把計劃當回事了，計劃便成了一紙空文。

最后，長期計劃必須被拆分、細化為短期計劃。年度、季度等計劃執(zhí)行不到位，往往都是因為人的惰性。沒有緊迫感，就沒有動力。重要的事情總被放到最后做，結果不是草草完成，就是最后才發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境的變化，以前的計劃早已不合時宜。由于年度、半年度、季度預測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內部應該把公司的年度、季度、階段細化為月度計劃，周計劃，甚至日計劃。這樣，目標任務才能更清晰，可執(zhí)行性才更強，同時便于監(jiān)督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結，目標將最終變成現(xiàn)實。[1]

4、對項目計劃執(zhí)行的監(jiān)控

一個沒有檢查、監(jiān)控的計劃就是表面文章，只會淪為形式。員工對于計劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結中，員工才能真正重視，不斷進步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因為所有人都有劣根性，而壞的制度會縱容人的劣根性。監(jiān)控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結進步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對中，員工才能快速成長，企業(yè)決策才能轉化為強有力的執(zhí)行力。在一次次刨根問底、反復核對中，各種隱藏的問題才能被發(fā)現(xiàn)，得失才能得以總結。只有在反反復復的監(jiān)控、核對和總結過程之中，才能發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，使工作完成得更好。

我們可以從以下三個重點方面進行監(jiān)控：

（1）對項目關鍵節(jié)點的監(jiān)控。

由于項目開發(fā)周期長，受外界影響因素多，導致節(jié)點實現(xiàn)存在諸多不確定性，致使企業(yè)目標無法實現(xiàn)。因此對關鍵節(jié)點需要進行監(jiān)督、控制。通過對項目關鍵節(jié)點的監(jiān)控，掌握項目的重大進展，為完成項目整體計劃提供保障。

對關鍵節(jié)點的監(jiān)控，不單純是描述各節(jié)點的完成時間，還需要對應該完成但未完成的節(jié)點進行原因解釋和風險分析，并制定后續(xù)行動方案。通過這種監(jiān)控，可以及時了解重點工作中遇到的困難，并及時上報各級領導，召開專題會議尋求最快的解決辦法。

對涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點的監(jiān)控。通過這種監(jiān)控手段，及時了解涉及多部門的節(jié)點進程，及時協(xié)調各部門完成節(jié)點過程中出現(xiàn)的時間、進度差異，尋找各部門之間的平衡點，調整局部計劃，推動整體計劃的完成[2]。

（2）對與收入達成相關的關鍵節(jié)點和專項計劃的監(jiān)控。

（3）對受外界政府影響的證件辦理進程管理的監(jiān)控。

對證件辦理進程的監(jiān)控，除了可以隨時了解證件進程外，還可以及時發(fā)現(xiàn)辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。

5、對項目計劃執(zhí)行的反饋

對項目計劃執(zhí)行情況的反饋，從三個不同階段向領導反饋進度，及時匯報階段性成果。

啟動階段：強調前期目標的合理設置，各條職能線目標的確認，并將初步結果提供給公司領導作為決定參考和依據(jù)。

執(zhí)行過程：強調前期確定目標的落地管理，針對項目運營具體執(zhí)行情況，設立關鍵性成果報告、月度運營報告，以此作為信息傳達和會議的必備材料。

收尾階段：站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，沉淀項目運營成果，指導優(yōu)化后期運營。

四、協(xié)調計劃管理與績效考核的關系

計劃需要績效管理來驅動，而計劃管理為績效管理提供數(shù)據(jù)支持。計劃管理和績效考核是相互結合、相輔相成的。為什么公司領導硬壓，項目經(jīng)理、各部門雖然心里知道這項任務完成不了，但都默默無語？因為任務和績效考核沒有結合起來。試想，如果領導硬壓，而且壓出來的年度目標是要嚴格考核，項目經(jīng)理會默默接受么？不會。反之，項目經(jīng)理為了完成計劃，而故意將計劃制定得過于寬松，使計劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴肅計劃管理工作，應將計劃管理與績效考核掛鉤。

績效考核應建立有效的獎勵機制與懲罰機制。首先項目全周期及年度計劃等應按照公司正常開發(fā)水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因為部門都希望把涉及自己的工作計劃安排的越松越好；同時也不能將計劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計劃不僅會挫敗員工的積極性，還會是員工產生逆反心理：反正計劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對于高于正常開發(fā)水平完成的部門及員工要積極予以獎勵和表揚，以提高員工士氣和積極性。對于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴重損失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計劃的嚴肅性。

計劃管理與績效考核之間的關系也不能太過死板。由于房地產行業(yè)受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計劃無法執(zhí)行的，考核時應予以適當考慮，否則將嚴重影響員工的工作積極性。

參考文獻：

第2篇：公司運營年度計劃范文

【關鍵詞】全面預算；管理；應用價值

企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現(xiàn)階段，粗放式的管理方式已不能完全適應新的市場和時代環(huán)境，取而代之的應當是精細化的管理模式。全面預算管理作為一種新的管理模式已經(jīng)逐步開始深入到一些企業(yè)當中。從西方國家和本土的一些企業(yè)經(jīng)驗，可以看出全面預算管理的應用不僅可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，而且能夠提升企業(yè)的核心競爭力，更重要的是，全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)的運行中所體現(xiàn)的價值越來越大。

何為企業(yè)全面預算管理？企業(yè)全面預算管理就是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。

因此，企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，如何通過提升對計劃、預算的協(xié)調控制能力，以及對業(yè)績的評價能力來加強風險控制，探索企業(yè)的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業(yè)全面預算管理水平的解讀。

一、全面預算管理的關鍵點

結合全面預算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經(jīng)營計劃的編制、預算的編制和的執(zhí)行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進行說明和描述。

（一）經(jīng)營計劃的編制內容

首先，經(jīng)營計劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，并且依據(jù)企業(yè)的全部生產經(jīng)營活動而定的在一定周期內的綜合活動規(guī)劃；對企業(yè)來說，年度經(jīng)營計劃就是由企業(yè)的年度經(jīng)營目標和工作計劃構成的綜合活動規(guī)劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關注企業(yè)的關鍵節(jié)點計劃，第二層面是項目負責人編制的項目子計劃，第三層面是各個業(yè)務管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設、科技、投資和培訓等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應在制定項目的資源配置計劃，主要應用在計劃各項資源的配置中。

其次，企業(yè)在編制出經(jīng)營計劃的同時，也就為企業(yè)全面預算的編制奠定了基礎。在經(jīng)營計劃執(zhí)行分級管控之后，再將項目經(jīng)營計劃用資金進行分解，并將其應用到企業(yè)的全面預算編制中。這當中需要做到：項目經(jīng)營計劃要對應項目成本預算和項目收入預算；項目的資源配置計劃要對應項目人員費用預算；項目專項計劃要對應職能部門的事項費用預算。這樣以年度將項目收入預算、項目成本預算和部門管理費用預算進行分解，就構成了企業(yè)年度的全面預算，再通過經(jīng)營計劃與預算管理的聯(lián)動機制，就能夠有效管理企業(yè)的現(xiàn)金流。

（二）預算的編制內容

預算的編制是指為了實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標，將企業(yè)的經(jīng)營目標細化分解到具體的時間周期，并對企業(yè)資金運作進行預測。預算主要分三大類，分別是經(jīng)營預算、投融資預算和財務預算。其中，經(jīng)營預算主要包括項目收入預算、項目成本預算、部門費用預算等。

首先，項目收入的預算編制，要根據(jù)項目的產品規(guī)劃確定其收入目標，進而對收入目標進行時間維度的分解，形成收入的簽約預算；再根據(jù)項目經(jīng)營計劃設置收入進度，依據(jù)收入策略設置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預算的編制同樣首先要與經(jīng)營計劃進行有效的聯(lián)動，并在過程中進行實時監(jiān)控，將收入預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發(fā)生調整，可及時重新測算項目預算及年度預算。

其次，項目成本預算的編制要根據(jù)項目成本等指標確定，再進行分解，然后由各職能部門根據(jù)項目經(jīng)營計劃編制合約規(guī)劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標成本后，用于對目標成本按合約規(guī)劃進行“自上而下”的成本分解，并以合約規(guī)劃為中心，對項目進行全過程的管控。同時，以合同為基礎將成本與計劃建立起對應關系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎。

最后，部門費用預算的編制與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費用預算編制相同，主要還是基于項目規(guī)模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項目的維度。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃將年度費用預算目標分解到月，形成年度費用預算。

（三）預算執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行與控制主要依據(jù)操作流程分為四個步驟，具體來說包括預算執(zhí)行和控制涉及的具體內容，預算執(zhí)行當中的調整，預算的分析應用和預算的考核。

首先，對于預算的執(zhí)行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預算的合約規(guī)劃控制合同簽約，二是通過年度預算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業(yè)預算的執(zhí)行，同時也讓審批過程變得簡單高效。

其次，預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉，預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現(xiàn)預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。

再次，在進行預算分析之前，需進行預算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預算執(zhí)行過程中的變化，一旦產生了變化，就可利用業(yè)務信息流去指導財務現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金計劃的快速調整。

最后，預算考核的指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。靜態(tài)指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標包括費用額和費用利潤率。動態(tài)指標有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。現(xiàn)金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態(tài)投資回收期節(jié)約作為項目總評價的考評指標。

二、全面預算管理的應用價值

（一）通過全面預算管理為決策提供支撐

通過全面預算管理的事實和應用，不僅能夠使財務管控和業(yè)務運營緊密聯(lián)系，而且能滿足財務部門的其它業(yè)務需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數(shù)據(jù)加多套報表；換言之，不論是財務部門還是業(yè)務部門，都應該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運營的真實數(shù)據(jù)開展相關業(yè)務工作，此外，再根據(jù)不同業(yè)務視角，將這套數(shù)據(jù)進行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。通過這種一套運營數(shù)據(jù)加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業(yè)的運營情況，而且能滿足不同業(yè)務對報表的需求。

（二）通過全面預算管理有效管理現(xiàn)金流

在現(xiàn)實中，由于很多企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數(shù)據(jù)和報表，因此很難實現(xiàn)項目進度計劃和預算之間的聯(lián)動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數(shù)字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現(xiàn)實。但是全面預算管理則強調的是全員參與，讓業(yè)務部門與財務部門真正聯(lián)動起來，全面打通企業(yè)的橫向管理，及時刷新業(yè)務部（下轉第92頁）（上接第90頁）門和財務部門的最新數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)現(xiàn)金流管理。

（三）通過全面預算管理保證項目和資金的統(tǒng)一

一般而言，企業(yè)財務部門收到的業(yè)務數(shù)據(jù)不夠及時，統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)完整性沒保障的現(xiàn)狀，讓財務部門的管理和企業(yè)的相關決策很容易產生偏離或失效。但是全面預算管理則能將業(yè)務部門和財務部門進行橫向價值鏈的打通，通過統(tǒng)一的平臺，使財務部門和業(yè)務部門進行有效的信息互動，也使得所有業(yè)務部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，這樣在保證企業(yè)數(shù)據(jù)及時性和完整性前提下，企業(yè)決策也更加有效率、有保障。

總之，企業(yè)的全面預算管理要以項目成本控制為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心。一方面，企業(yè)要不斷深化項目目標成本管理，建立企業(yè)標準，形成規(guī)范化管理體系，并建立全員的企業(yè)成本意識，從而加強成本與費用指標的控制，來確保企業(yè)利潤目標的完成。另一方面，企業(yè)要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現(xiàn)資金運用權力的集中管理。這樣企業(yè)就可以靈活的進行多項目的合理調配，削峰填谷，降低財務風險，從而實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，并提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻

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[2]梁星.基于作業(yè)的全面預算管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2007，12.

[3]侯立新，曹海東.現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理實務與案例[M].企業(yè)管理出版社，2007，3.

[4]張長勝.企業(yè)全面預算管理[M].北京大學出版社，2007，3.

第3篇：公司運營年度計劃范文

一、2011年工作總結

年圍繞公司項目管理的目標及要求，在公司董事長，財務、行政副總的領導及相關部門同事的支持下，我主要做了以下幾方面的工作：

1、積極負責完成公司的項目立項、組織報批的具體實施工作。

年總公司完成9個項目的申報工作。有4個被立項，4個未被立項，

1個項目正處在申報過程中，涉及部門主要為省、市、區(qū)農業(yè)局，省、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，市科技局，市經(jīng)委、市商務局、市資源創(chuàng)新辦等部門，項目申報扶持資金144萬元，實際到位資金102萬元，正在申報的資金有50萬元。

&&生態(tài)園完成13個項目的申報工作。有10個項目被立項，3個項目正處于申報過程中，涉及石林縣財政局、農牧局、水利局、科技局等部門，項目申報扶持資金158萬元，實際到位資金126.4萬元。

兩項共計：年完成22個項目申報，14個項目被立項，申報立項資金302萬元，實際到位資金228.4萬元。

項目的組織報批、立項，確保公司能夠爭取一切有利政策、得到資金扶持是項目部的重要工作內容，在年，項目部的工作得到了各位領導及同事們的大力支持，取得的成績與在坐的各位是分不開的，在此我對大家表示感謝！

2、研究與公司項目相關的產業(yè)信息，搞好對外公關，最大限度提高項

目立項的可能性。

做好項目工作最重要的就是要時時研究整理國家、省、市、縣各相關部門的產業(yè)政策，收集整理與項目相關的第一手的、最新的產業(yè)信息。（例如：相關部門領導，執(zhí)行人員的信息如：姓名、電話、地址、愛好等）。隨時更新、維護，對內及時向公司領導匯報項目信息情況，保障項目執(zhí)行的質量及效率。對外搞好政府相關部門領導及項目負責人的公關工作，抓住每一次機會，做好項目申報書，最大限度提高項目立項的可能性。

大家都清楚，只有項目被立項，最終才能得到相關部門的資金扶持。而要使項目能順利立項，把相關部門領導及負責人的關系搞好才是最關鍵的因素，如果關系不好，再好的扶持項目也爭取不下來。所以項目部的工作就比較特殊些，很多時候都在外面跑，下了班還得去搞公關。在外代表了公司，必須注重個人形象，保持著裝整潔大方，接待約訪領導，在不同的環(huán)境下注意肢體語言的表達、談話的語氣、內容，在工作當中要學會察言觀色，用心觀察周圍的人和事。也就是“在什么場合講什么話，見什么和尚念什么經(jīng)”！

同時，項目部的工作講時效性、靈活性；為此，我盡心盡力，不斷提高自身思想素質，學習、掌握項目專業(yè)知識，及時更新維護好項目信息，提升社交禮儀行為能力，注意每一個細節(jié)，對外公關時按“有理、有節(jié)、有度”的標準要求自己，確保自己良好的形象，不給公司丟臉，積極宣傳、提高公司的知名度、美譽度！

例如，在接待細節(jié)上我是這樣要求自己的：

（1）提前向財務支取錢款，數(shù)額大的請常務副總簽字認可。

（2）提前預定用餐地點，訂包房如有變動臨時再做安排。

（3）如有需送禮的領導，要做到隱秘進行，不可大肆宣揚。

（4）用餐時跟領導保持溝通交流，盡力營造好用餐氣氛。

（5）飲酒不能過量，要時常保持清醒的頭腦，不能喝醉當眾出丑、損壞公司形象。

（6）用餐完畢后快速結帳，如有其它人員陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪費。

（7）迎送好領導，讓領導感受到萬家歡人的熱情，乘興而來，滿意而歸。

3、研究制定公司項目管理制度，工作程序，預算和控制每個項目的費用開支。

作為公司項目部經(jīng)理，我在行政部的協(xié)助下，制定和完善公司項目管理制度，使項目從可行性研究、報批、立項到具體實施的每一個環(huán)節(jié)更加科學合理、制度化，不斷學習和總結工作，按制度要求開展項目管理，詳細做好每一個項目的運營預算，按“量入為出、高效、節(jié)約”的原則做好每一個項目的管理，使公司的收益最大化。

4、重點組織和安排好年度中秋、春節(jié)兩大傳統(tǒng)節(jié)日的送禮公關活動。

中秋和春節(jié)是我們國家歷史悠久的傳統(tǒng)節(jié)日，也是合家團圓、共享幸福的美好時刻，作為禮儀之邦，選擇在這兩個節(jié)日安排公關活動無疑是最好的，公司領導非常重視兩個節(jié)慶的公關工作。

2011年，在行政部的協(xié)助下，項目部提前一個月做出節(jié)慶公關計劃，呈報給上級領導審批。并于兩節(jié)前完成了公司禮品的贈送，因為這項工作泛圍廣、工作量較大，單靠項目部一個人是無法完成的，很多時候都得到了各部門人員的協(xié)助，特別是總、副總、副總等幾位領導，在節(jié)慶前每天晚上都會同我一起忙到晚上10點多鐘，對我的工作幫助很大。

兩節(jié)的公關活動，主要以贈送公司生產的禮盒為主，因此，有力地樹立了公司的形象、提升了公司的知名度、美譽度。為項目部的工作開始打下了最堅實的基礎。在今后的工作中，我要不斷總結經(jīng)驗，將這一項工作做得更好！

5、協(xié)助完成行政部的一部份工作

2011年里，公司項目部隸屬于公司行政部管理，加上我，行政部年配置共有4人，但由于公司正處于改制及二次創(chuàng)業(yè)的機遇期，事情繁雜，臨時處理的事情較多，工作較緊張，因而在完成項目工作的同時，我還協(xié)助行政部做一些制度落實、衛(wèi)生檢查、來訪接待等工作。

二、年度項目部工作主要有以下不足之處

1、項目管理制度有待進一步完善，項目的報批立項率及監(jiān)督、反饋工作有待于提高；

2、項目的立項內容單一，今后的工作中須發(fā)掘、更新報批項目，切實促進企業(yè)的生產發(fā)展。

3、對外公關工作自己完全能夠勝任，但對內的項目可行性研究、立項申請書的編制等工作覺得難度較大，這主要是因為自己的文化科學知識水平薄弱，電腦運用不熟練所致。

總結過去，我感到我的工作還有許多不足。關鍵是今后還應該加倍學習，特別是向公司領導和各位同事學習，努力探索，認真總結，積極改進，爭取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成績。

三、2012年項目部工作計劃

1、2012年度工作目標

2012年度計劃申請各項扶持資金項目不少于12個。其中總公司不少于8個，爭取扶持資金180萬元，生態(tài)園不少于4個，爭取扶持資金320萬元，共計劃申請各項扶持資金500萬元。

2、完善項目工作制度、按公司要求作出詳細的項目工作年度計劃，把工作細分到每一個季度、每一個月，做好項目的監(jiān)督和反饋，做到工作有目標、計劃、崗位工作職責和工作考核落實到位。

3、出善的項目預算制度，進一步規(guī)范項目運營費用管理，對每一個項目做好預、決算，保證項目收益最大化。

4、學習海爾公司的“日事日畢、日清日高”精神，使自己當天的工作當天完成，每一天都要比前一天提高效率。加強學習，爭取盡快掌握電腦，發(fā)揮自己善于公關的長處，不斷打造和提升公關技巧、能力，努力學習以彌補自己文化和知識的不足。

第4篇：公司運營年度計劃范文

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，集團企業(yè)作為一種重要的市場經(jīng)濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經(jīng)濟的發(fā)展建設中。作為集團的高層與財務管理者，要對集團財務進行合理的規(guī)劃與科學的管控，實現(xiàn)資金的良好流動與資源的優(yōu)化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發(fā)展，使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。

關鍵詞：

財務管理；集團財務；財管管控

在激烈的市場競爭下，要實現(xiàn)集團的長足發(fā)展，必須把握好集團財務管理的關鍵，建立以財務預算為中心的財務預算系統(tǒng)，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內容的全面財務計劃，使得集團的財務使用率不斷提升[1]。

1企業(yè)集團財務管控的常用模式

1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰(zhàn)略執(zhí)行。集團總部追求整個集團的戰(zhàn)略統(tǒng)一和整體協(xié)調，要求子公司與總部的決策與步調均保持一致。總部通過對子公司的資本、管理、戰(zhàn)略控制、以及技術、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化。控制型模式要求子公司對總部決策做到強有力的執(zhí)行，子公司只負責從事相關業(yè)務的活動執(zhí)行，從事業(yè)務范圍較窄。總部對于子公司的管理已經(jīng)深入到日常經(jīng)營的各個方面，負責各個子公司的戰(zhàn)略計劃與部署指導，負責統(tǒng)一的產品研發(fā)、營銷策略、企業(yè)文化、品牌管理，以及統(tǒng)一的人事管理與考核指標，具有極高的集權性。

1.2財務控制模式財務控制模式的最大特點是高度的分權性，也即集團總部只涉及母子公司的財務控制和整體資本運營，對于下屬企業(yè)與分公司的財務計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務管理自由。下屬企業(yè)與分支機構的戰(zhàn)略謀劃與財務計劃均由各子公司獨立設置，只要總體滿足集團總部要求的財務任務即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經(jīng)營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業(yè)獨立經(jīng)營自己的企業(yè)活動與業(yè)務范圍，具有高度的自治性。總部與子公司之間的控制關系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現(xiàn)對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰(zhàn)略管理機構，其靠核心的財務管理與資本運營來實現(xiàn)對子公司的聯(lián)系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務指標任務，實現(xiàn)資本與現(xiàn)金的回收即可。

1.3戰(zhàn)略控制模式戰(zhàn)略控制型模式界于運營控制型與財務控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務的制定、戰(zhàn)略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業(yè)目標、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰(zhàn)略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執(zhí)行其規(guī)劃內的版塊，接受總部的指導與規(guī)劃，實現(xiàn)分散經(jīng)營。集團總部具有強大的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、財務、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量。總部一般不涉及具體的業(yè)務活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優(yōu)化配置、財務管控、人事控制，績效考核等方式實現(xiàn)對于子公司的控制[2]。這種管控模式?jīng)Q策與執(zhí)行完全分開，總部專注于整體規(guī)劃與資本運營，子公司專注業(yè)務開展與戰(zhàn)略執(zhí)行，二者共同實現(xiàn)集團經(jīng)濟利益最大化。

2集團財務管控中的常見問題

2.1管理者重生產輕財務，對財務工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規(guī)劃與年度經(jīng)營戰(zhàn)略，重視產品與服務的經(jīng)營與銷售，往往忽視了對財務工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業(yè)集團并沒有一套整體而完善的財務管理體系，缺乏對財務計劃的實施監(jiān)控，使得財務管理工作成效一般。財務管理工作并不是財務部門的單一事務，而是每一個部門與分公司共同參與執(zhí)行的過程。財務計劃涉及到的每一個部門，每一塊業(yè)務，均離不開相關部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務工作將無法順利地進行。單獨的財務部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務體系的維系與構建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應有的預期效果。

2.2集團機構龐大，財務管理工作繁冗滯后集團企業(yè)人員眾多，機構龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設眾多的分支機構，這些分支機構與部門的財務既隸屬總部財務又相對獨立，總部財務管理者可以定期對分支機構財務善進行核查與監(jiān)督，但機構的龐大，難免導致財務工作的細節(jié)末稍執(zhí)行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構均能夠及時地上傳與反映出該部門的財?shù)臓顩r，方便總部財務及時作出總結與反饋。只有各個部門的嚴格執(zhí)行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構的財務經(jīng)營狀況得到及時的體現(xiàn)，才能保障年度財務報表的權威性，精準地反映出集團的財務實際狀況。

3如何實現(xiàn)企業(yè)集團財務的良好管控

3.1實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的良好結合，科學量化預算制定科學合理的集團財務計劃，明確地規(guī)定未來集團的發(fā)展目標，實施要則與執(zhí)行步驟，可以更好地實現(xiàn)財務管控。財務計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務規(guī)劃。年度的財務預算制定中，應當考慮當前的戰(zhàn)略計劃，使戰(zhàn)略計劃完整地體現(xiàn)在財務預算中，只有這樣，才能保證財務計劃的實施完全遵行集團的整體戰(zhàn)略，使財務計劃的實施更科學，達到量化考核。財務計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎上，結合各子公司實際經(jīng)營現(xiàn)狀，考量其具體實施細節(jié)，制定可靠的短期與中期財務預算與目標，使財務計劃與管控在可行的量化范圍內。

3.2實現(xiàn)預算與績效的良好結合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業(yè)與員工戰(zhàn)略任務的重要指標。績效考核指標的制度須與子公司的年度執(zhí)行能力、業(yè)務發(fā)展方向、財務風險相結合，必須與子公司的經(jīng)營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務預算的精準性，才能保財務計劃的精準性，才能實現(xiàn)財務管理的科學管控。

參考文獻：

[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務管控模式研究[J].企業(yè)經(jīng)濟.2014(6).

第5篇：公司運營年度計劃范文

制定年度營銷計劃應始終保持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。年度營銷計劃必須承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須貫徹落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下完成年度營銷計劃的制定工作。

年度營銷計劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施路徑的年度分解，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能是一個空架子，沒有具體的年度計劃分解，充其量只能稱其為戰(zhàn)略構想；年度營銷計劃又不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的簡單年度分解，因為市場是瞬息萬變的。目前，我國醫(yī)藥行業(yè)面臨有史以來最為嚴格的行業(yè)監(jiān)管階段：基本藥物制度、新版《GMP》《GSP》的施行、藥品價格形成機制的調整、統(tǒng)一招標采購、貨票同行、電子監(jiān)管碼等等行業(yè)政策密集。同時，現(xiàn)階段是“資本圍繞企業(yè)走”的階段，競爭對手的資源、能力無不在發(fā)生快速的變化，雙方或多方的競爭平衡在不斷轉化。而企業(yè)戰(zhàn)略一般3～5年制定一次，幾年前制定的企業(yè)戰(zhàn)略顯然不能完全符合當前的市場狀況。

因此，企業(yè)制定年度營銷計劃，既要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又需要根據(jù)市場發(fā)展、行業(yè)政策、競爭對手的情況做出適當調整。

明確年度經(jīng)營思想

制定年度營銷計劃首先需要明確年度經(jīng)營思想，并將年度經(jīng)營思想貫徹到年度營銷策略、行動方案、運營管理等各個方面。同理，年度經(jīng)營思想應該在整體上與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的年度體現(xiàn)；同時，年度指導思想也應該密切關注市場、監(jiān)管、競爭對手的變化。這里主要解決五個關鍵問題：

利益的一致性　企業(yè)的經(jīng)營過程，是所有者、管理者與普通員工的三方合作與博弈的過程。所有者都希望企業(yè)獲得跨越式快速增長，傾向于大幅提高年度目標、大幅度提高經(jīng)營利潤，傾向于降低費用投入比例。而管理者和員工更加傾向于有一個合理的年度目標、更好的激勵政策，傾向于增加費用投入以實現(xiàn)目標。所有者傾向于兼顧企業(yè)的長期目標，而管理者可能更加注重于實現(xiàn)企業(yè)的短期目標。因此，只有在企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期目標做到有機結合，只有三方利益得到充分的體現(xiàn)，才能形成無往而不克的合力，有效地貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略與年度計劃。

目標的科學性　制定年度目標，切忌“拍腦袋”。年度目標的制定，必須建立在對企業(yè)的資源和能力做出準確的判斷，對行業(yè)的發(fā)展、競爭趨勢做出準確預測的基礎之上。年度目標應具體化、體系化。應根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、業(yè)務發(fā)展狀況、產品競爭狀況、區(qū)域開拓情況、任務期限，按子公司/事業(yè)部/業(yè)務單元、產品線、市場區(qū)域及年度、季度、月度逐級分解，且必須在各個層面上制定具體的量化目標，以便于跟蹤、檢查、評估與調整。

策略的合理性　策略的合理性，體現(xiàn)在策略的正確性與可行性兩個方面。策略的正確性要求企業(yè)的決策者對醫(yī)藥行業(yè)、市場和企業(yè)有全面正確的理解和強有力的掌控能力，保證企業(yè)所有員工的思想、行為以正確的方向和速度向一個明確的目標邁進；策略的可行性體現(xiàn)在營銷策略是腳踏實地的、可以落實的、可以發(fā)揮效能的，并能夠對可能的風險進行必要的控制。

第6篇：公司運營年度計劃范文

關鍵詞：軌道交通 建設期績效管理體系

在企業(yè)活動中，管理是對企業(yè)的生產經(jīng)營活動實施計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列職能，管理活動的根本目是為使整個組織活動更加富有成效,而最終檢驗管理成果的是企業(yè)的績效。

軌道交通企業(yè)在建設初期要完善管理架構，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)建設目標與經(jīng)營效益，進而使戰(zhàn)略目標逐步落地，建立軌道交通建設期全員績效管理體系是至關重要的保障。

1.軌道交通建設管理初期企業(yè)特點與建立績效管理體系的實踐

軌道交通企業(yè)建設發(fā)展初期，管理架構逐步建立，內部運營機制及業(yè)務職能逐步運作磨合。同時，軌道交通建設項目急需開展立項研究、建設資金籌措、工程管理模式與交通運營研究實踐，產業(yè)多元化拓展等工作。內部和外部的建設管理需求和建設目標的實現(xiàn)，對企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績效體系對管理成果的檢驗都提出了建設與完善的要求。

處于軌道交通建設初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設、運營、資源開發(fā)”四位一體的實體型集團公司為戰(zhàn)略目標，在發(fā)展建設過程中的績效管理建設實踐，為建立軌道交通建設期績效管理體系的研究提供了實施經(jīng)驗和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計劃為指導，各部門制定季度計劃落實、定期總結的目標任務績效管理模式的實踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標任務績效管理體系對企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標為指導，以年度工作報告作為績效管理工具下達到各業(yè)務部門，以季度總結同時訂立下季度計劃的閉環(huán)目標任務績效管理模式，推動各項工作的落實。在此管理理念的指導下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運會前建成通車的目標，實現(xiàn)軌道交通建設升級和企業(yè)管理升級。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績效引導員工個人績效，開展360度的員工年度績效考評的實踐。

面對不斷擴展與深入的軌道交通建設管理任務，組織績效目標的落實需要逐步細化到員工與基層，以保障目標實現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績效評價的工具，對員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個人品德和團體協(xié)作精神等方面做出考核評價，重點考核工作業(yè)績。360度的績效考評方法，通過被考評者本人、同事、上級和下級分別進行評價，對各崗位員工考核期內的工作過程和工作業(yè)績成果進行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實現(xiàn)企業(yè)對員工優(yōu)秀行為導向的引領，從最基層的員工開始引導落實公司的經(jīng)營管理目標。

1.3量化部門績效考核指標、規(guī)范組織績效管理流程，建立計劃考核管理體系的實踐，實現(xiàn)管理的“計劃、落實、考核”。

在建設目標與實現(xiàn)時間明確的前提下，軌道交通建設企業(yè)不僅要對經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)進行考量，更要對項目建設管理各階段節(jié)點的落實進行考量，以確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。因此，由對組織績效的量化分解與對實施情況的考核回顧組成的計劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設階段軌道交通建設企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務和管理流程，制定計劃與績效考核結合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標和項目工程總體籌劃等編制總體年度工作計劃，并以定性、定量、定時等指標具體分解量化到各部門；同時，每季度以公司下達的年度計劃、各部門分解季度計劃的執(zhí)行及相關工作記錄，各部門職能管理工作的評價等進行規(guī)范的部門績效評分考核。

通過對部門目標計劃的管理實踐，有效地發(fā)揮組織績效管理對實現(xiàn)企業(yè)總體目標的推動作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實現(xiàn)地鐵一號線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設規(guī)劃》獲得國務院批復，二、三號線工程設計等前期工作全面鋪開等目標，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標邁進了一大步。

2.建立軌道交通建設期全員績效管理體系，進一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對F地鐵公司在發(fā)展建設過程中的績效管理實踐的總結，啟發(fā)了對軌道交通建設期全員績效管理體系建設的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學合理地設定企業(yè)整體目標、組織目標和個人目標，為企業(yè)員工指明方向，促進組織和個人績效的提升與建設管理目標的實現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機制，促進集團公司戰(zhàn)略目標和年度工作任務的分解落實、有效監(jiān)控和最終完成，促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，不斷提高集團的戰(zhàn)略管理水平，增強集團管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實現(xiàn)責任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調動各級組織的積極性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構建完善的績效管理體系，實現(xiàn)全員績效管理的思考。

要實現(xiàn)全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關鍵績效指標的設計，以及績效管理通用方法的運用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績效管理體系的構建。

2.2.1對績效管理層次的思考。績效管理是整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個人績效指標與組織績效相結合，而在評估制度上更著重于以組織績效引導個人績效，以期實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標。從績效管理層次上可分為：對企業(yè)的整體績效管理，對各業(yè)務部門的組織績效管理、對員工個人的崗位績效管理：對企業(yè)高層管理者，由董事會對其實現(xiàn)企業(yè)整體績效作考核；對業(yè)務部門負責人，由高級管理層對其部門績效指標完成情況作考核；對各崗位人員，由部門負責人及工作流程對具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對績效管理體系總體構建模型的思考。績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行的語言，通過目標的層層分解及關鍵績效指標的考核回顧，把戰(zhàn)略轉化為員工的日常工作。績效管理體系總體構建模型分析如圖：

2.2.3對科學設計關鍵績效指標體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標與指標體系，從績效管理的廣度與深度實現(xiàn)全員績效。F地鐵公司引入計劃考核管理體系，實現(xiàn)從上級管理部門對企業(yè)下達的績效任務的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標，使組織績效具體明晰、可測可控。為進一步實現(xiàn)全員績效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關鍵績效指標之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務。

第二，以SMART原則設計績效考核指標。一方面，無論組織績效和個人績效指標，都需要運用SMART原則及科學的方法選取對總體工作目標影響程度大的關鍵績效指標。使績效指標符合明確具體的、可衡量的、可以達到的、現(xiàn)實的、有時間限制的，保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，保證績效考核的相對公平和公正性。另一方面，指標體系設計要從多維度考慮選取指標：要考慮企業(yè)長遠與短期發(fā)展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環(huán)節(jié)；內部與外部的平衡，既要關注投資人及社會、市場的需求，也要關注企業(yè)的運營；結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現(xiàn)。

2.3有效運行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學合理、透明公正、切實可行的原則，選擇適應企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團隊的參與和推進，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領導下的績效考核領導小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調整，對企業(yè)資源進行統(tǒng)籌，對跨部門的工程建設工作進行協(xié)調。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應結合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績效管理實際情況，建立基于企業(yè)不同時期軌道交通建設目標的績效計劃、績效輔導實施、績效評估反饋以及績效應用獎勵，細化梳理員工崗位價值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設計具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標成為不同業(yè)務崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵機制的驅動下形成從組織到個人績效實現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅持全程溝通及時進行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設管理目標、績效指標的設定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對績效目標的共識；在實現(xiàn)目標的過程中，定期召開會議進行績效回顧，對不同層級建設目標及個人指標完成進展情況進行討論分析，及時糾正偏差，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成完整的績效管理閉環(huán)過程。

第7篇：公司運營年度計劃范文

2015年，全國IPTV和網(wǎng)絡視頻用戶規(guī)模大幅度增長。相比之下廣電運營商的有線電視業(yè)務用戶規(guī)模則日益萎縮，營業(yè)收入持續(xù)下滑，并因此紛紛開始尋找轉型之路。

值得提醒的是，廣電運營商切勿因市場競爭加劇而倉促進行業(yè)務轉型，而是應該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機進軍智能電視終端市場，陜西廣電網(wǎng)絡宣布與北京光環(huán)新網(wǎng)科技股份有限公司合作成立云服務公司，甘肅廣電網(wǎng)絡與中科曙光合作推進智慧城市建設，湖南有線布局云媒體平臺。業(yè)務轉型固然重要，但是在內部管理掣肘較為嚴重時倉促上陣，可能使廣電運營商陷入“不轉型等死，轉型找死”的泥沼。

廣電運營商的內部管理尚未完全滿足業(yè)務轉型的需求，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構。早在2002年，電信運營商就推動了組織架構的改革，以加快對市場的響應速度。相比之下，多數(shù)廣電運營商目前采用的還是業(yè)務導向型的組織架構，尚未意識到業(yè)務部門作為企業(yè)的利潤中心的戰(zhàn)略性地位，統(tǒng)籌、調動、協(xié)調資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰(zhàn)略的運營能力。一些廣電運營商缺乏對公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的思考和重視，對行業(yè)發(fā)展的前瞻性認識不足。不僅如此，廣電運營商還面臨著部門本位主義嚴重和跨部門溝通困難等影響公司運營效率的管理問題，難以快速響應市場需求的變化。

因此，賽迪顧問認為，由推動業(yè)務轉型向推動管理轉型轉變才是廣電改革步入深水區(qū)的標志，廣電運營商要沉著應對市場沖擊，冷靜思考，全面認知轉型內涵，杜絕只追求業(yè)務轉型、忽視管理轉型的“恐慌式”發(fā)展。

具體來說，應該從以下幾個方面著手：

第一，戰(zhàn)略化布局。應該構建由五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動發(fā)展計劃和年度計劃組成的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確戰(zhàn)略方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進戰(zhàn)略性布局下的戰(zhàn)略性成長。在具體操作上，一要組建由高層領導組成的戰(zhàn)略委員會，負責提出戰(zhàn)略構想與目標，以及進行重大戰(zhàn)略決策；二要整合既有職能部門，成立戰(zhàn)略經(jīng)營部，負責落實戰(zhàn)略構想，統(tǒng)籌制定戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經(jīng)營計劃，并與經(jīng)營考核進行對接，使戰(zhàn)略目標能夠層層分解至每個員工的績效考核中，真正推進戰(zhàn)略落地。

第8篇：公司運營年度計劃范文

1系統(tǒng)投資分析功能模塊分析

結合RCPMIS系統(tǒng)建設和推進現(xiàn)狀，按照鐵路建設項目投資管理子系統(tǒng)要求，投資分析功能模塊面向以中國鐵路總公司、鐵路局(鐵路公司)、中鐵建設投資公司(以下簡稱“投資公司”)為主的多用戶需求[4]，實現(xiàn)投資分析權限設置、基礎數(shù)據(jù)維護、數(shù)據(jù)采集與上報、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與匯總等功能。其中，由中國鐵路總公司工程管理中心(以下簡稱“工管中心”)承擔全路基建大中型項目的管理職責；鐵路局、投資公司是投資計劃下達單位，負責管理建設項目和執(zhí)行投資計劃；鐵路公司是由中國鐵路總公司直接管理，包括高速鐵路股份有限公司、客運專線鐵路有限責任公司、城際鐵路有限責任公司和其他鐵路有限公司，負責管理建設項目和執(zhí)行投資計劃，在投資分析功能模塊中納入屬地鐵路局，與屬地鐵路局合并為一個用戶。

1.1權限設置

投資分析權限設置主要包括項目訪問范圍、項目信息填報、設計數(shù)量采集、計劃數(shù)量采集、月度完成采集、月度考核指標、投資完成統(tǒng)計分析、基礎數(shù)據(jù)維護8個部分。為了保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確、及時、可靠，防止多用戶在使用過程中隨意添加、修改、刪除數(shù)據(jù)，需要按照用戶不同身份和權限，控制系統(tǒng)各項功能的使用和數(shù)據(jù)的訪問權限。中國鐵路總公司作為投資分析功能模塊的主用戶，擁有用戶訪問系統(tǒng)的所有權限；而鐵路局(鐵路公司)、投資公司只具有設計數(shù)量采集、計劃數(shù)量采集、月度完成采集等權限，使不同的用戶進入不同的界面，提高投資分析的安全性和可靠性。

1.2基礎數(shù)據(jù)維護

基礎數(shù)據(jù)是支撐投資分析功能的重要組成部分，是統(tǒng)計、匯總、分析數(shù)據(jù)的基礎單元，包括單位基礎信息、項目結構信息、屬性數(shù)據(jù)信息，由用戶提出這些信息的具體內容和維護需求，然后根據(jù)項目不同的隸屬、屬性等關系，分別按項目所屬線路、鐵路局、類別、類型、屬性進行分類，形成項目結構樹，以此完成數(shù)據(jù)采集和匯總活動。項目結構樹分類規(guī)則如圖1所示。（1）單位基礎信息。按照現(xiàn)有的系統(tǒng)網(wǎng)絡架構，包含計劃下達單位和建設單位2級。一級為計劃下達單位，包括全路18個鐵路局和投資公司；二級為建設單位，包括與18個鐵路局和納入屬地鐵路局的鐵路公司及投資公司。（2）項目結構信息。將項目結構信息劃分為項目、子項目、分項目3級項目。一級項目，為國家或中國鐵路總公司批復可研報告的建設項目；二級子項目，以鐵路局、投資公司為投資法定代表的建設項目；三級分項目，建立與子項目同名的建設單位(鐵路局、鐵路公司)管理項目，包括鐵路局管項目、鐵路公司管項目及分項目工程類型(鐵路局、鐵路公司互相委托代建項目)。（3）屬性數(shù)據(jù)信息。項目按屬性分類，同時建立對應的屬性信息。①項目類別。包括新建鐵路、復線及擴能、電氣化工程、樞紐客站等項目。②項目類型。包括新開工、續(xù)建、建成投產、銷號等項目。③項目屬性。包括客運專線鐵路和普速鐵路。（4）基礎數(shù)據(jù)維護。系統(tǒng)具有信息的添加、修改、刪除等功能。

1.3數(shù)據(jù)采集與上報

數(shù)據(jù)采集與上報應全面反映建設過程，全面滿足投資管理工作要求[5]，為投資分析提供準確、及時、可靠的基礎數(shù)據(jù)。（1）數(shù)據(jù)采集與上報。反映建設項目從立項到竣工驗收全過程相關投資的所有活動內容，定期采集與上報以下主要數(shù)據(jù)。①建設項目信息。工管中心依據(jù)可研、初設批復文件，以子項目為單位采集項目建設依據(jù)，主要技術標準，投資規(guī)模，建設規(guī)模，投產規(guī)模，建設工期，開工、竣工日期等主要數(shù)據(jù)。②月度完成投資指標。工管中心負責編制下達月度完成投資指標，并以分項目為單位采集。③投資實物完成。建設單位按照工管中心提供的《投資、實物工程量完成統(tǒng)計表》[6]，以分項目為單位采集以下主要數(shù)據(jù)：投資、實物工程量設計數(shù)量(依據(jù)初設(或可研)批復，審核施工圖，修改、補充初步設計批復，變更設計、清理總概算批復采集上報)；投資、實物工程量年度計劃(依據(jù)年度投資計劃和施工組織安排采集上報)；投資、實物工程量月度完成數(shù)量(依據(jù)工程實際進展情況每月按時采集上報，并以符合規(guī)定的驗工計價報表及時修正相關數(shù)據(jù))。（2）數(shù)據(jù)采集類別。按采集數(shù)據(jù)的作用劃分為以下3種。①指標型數(shù)據(jù)。是實現(xiàn)投資管理目標的數(shù)據(jù)，包括項目建設規(guī)模，投資規(guī)模，投產規(guī)模，建設工期，年度投資、投產計劃，月度完成投資指標等。②記錄型數(shù)據(jù)。是反映項目建設過程中投資完成、建設進度和成果的數(shù)據(jù)，包括投資、實物工程量月度、年累、開累完成等。③表述型數(shù)據(jù)。是記錄數(shù)據(jù)與相應的指標數(shù)據(jù)比較后產生，用以表述建設項目投資運行活動結果是否合乎目標要求的數(shù)據(jù)，包括月度、年累、開累完成率，投資完成同比(環(huán)比)分析，建設單位、建設項目完成投資任務排序等。（3）數(shù)據(jù)采集與上報方法。鐵路建設項目投資管理從工管中心、建設單位到施工單位，都有其各自不同的管理職能，不同管理級別傳遞信息的數(shù)量和性質不同，采集與上報數(shù)據(jù)方法也不盡相同。①系統(tǒng)需要的大量數(shù)據(jù)主要來自施工單位，施工單位根據(jù)工程建設實際進展情況，按照建設單位要求，及時上報最基礎性的數(shù)據(jù)。②建設單位按照《投資、實物工程量完成統(tǒng)計表》內容，審核、統(tǒng)計、匯總施工單位上報的基礎數(shù)據(jù)，并以分項目為單位采集投資實物設計數(shù)量、年度計劃、月度完成數(shù)據(jù)，同時對系統(tǒng)生成各級、各類統(tǒng)計匯總報表進行檢查、分析，對系統(tǒng)導出數(shù)據(jù)的準確性、真實性負責。③工管中心負責建立、維護全路基建大中型項目臺賬，并以子項目為單位采集建設項目信息，動態(tài)增加、修改數(shù)據(jù)；同時依據(jù)年度計劃編制下達月度完成投資指標，以分項目為單位采集月度完成投資指標。

1.4數(shù)據(jù)統(tǒng)計與匯總

為滿足用戶需求，需要以單位基礎信息、項目結構信息、屬性數(shù)據(jù)信息為統(tǒng)計單元，按照項目結構樹分類對建設項目信息，投資、實物工程量完成，投資完成考核等進行統(tǒng)計、匯總、分析。（1）建設項目信息。包括建設依據(jù)、建設規(guī)模、投資規(guī)模、投產里程、建設工期、開工日期、初始運營日期等數(shù)據(jù)。（2）投資計劃完成。包括批準總投資，年度計劃，本月、年累、開累完成投資計劃等數(shù)據(jù)。（3）投資實物工程量完成。包括投資、正線及站線鋪軌、路基土石方、橋梁、隧道、接觸網(wǎng)、牽引變電所、房屋建筑、征地及拆遷等主要實物工程量數(shù)據(jù)。（4）鋪軌投產完成。包括新線、復線鋪軌，新線、復線、電氣化鐵路投產等數(shù)據(jù)。（5）投資完成分析。包括建設項目投資完成按項目分類排序，建設單位完成投資排序，年累投資完成分別按資金來源進行同比分析等。（6）投資完成考核分析。包括投資完成考核，月度完成投資指標按項目分類統(tǒng)計分析，月度投資完成同比、環(huán)比分析，全路月度指標同比分析，建設單位投資完成分別按完成年度計劃、指標進行排序等。（7）投資匯總。按照全路和三級項目結構信息分別匯總《投資、實物工程量完成統(tǒng)計表和月度完成投資指標》。

2投資分析功能應用

2.1投資分析信息處理流程

為了將采集數(shù)據(jù)轉換為服務于用戶需求的有效信息，通過對采集數(shù)據(jù)進行深加工[7]，完成《投資、實物工程量完成統(tǒng)計表》，投資計劃完成、投資實物工程量完成、鋪軌投產完成、投資完成考核等派生報表。在此基礎上，依據(jù)投資分析管理數(shù)據(jù)信息，開展投資完成分析、月度投資指標分類分析、月度完成投資指標分析及建設單位投資完成情況，涵蓋了建設項目從投資計劃下達到投資任務完成及考核評價的全過程，有針對性地對建設項目投資完成情況進行投資進度分析、專題分析和綜合性分析，及時、準確地為各級領導及有關部門提供決策依據(jù)。鐵路基建大中型項目投資分析信息處理流程如圖2所示。

2.2投資分析功能應用

截至2014年底，按照投資管理工作需要，投資分析功能模塊建立起涵蓋全路62個項目管理機構、401個鐵路基建大中型項目(含104個路網(wǎng)配套及運輸急需項目)的基礎數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)了全路基建大中型建設項目投資、實物工程量數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計、匯總、分析、考核和評價功能，為推進、監(jiān)管全路基建大中型項目建設發(fā)揮了重要作用。（1）實現(xiàn)對全路基建大中型項目基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、調配和應用信息的共享。（2）具有相對獨立性、互換性、通用性的投資分析功能，數(shù)據(jù)信息層次清晰，管理目標明確，實現(xiàn)了以項目結構樹分類的投資數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計、匯總、分析和考核，在全路各級建設項目投資管理中得到廣泛推廣和應用。（3）具有存儲建設單位信息、建設項目信息、項目類別信息、項目類型信息、項目屬性信息等各類信息的功能，可以根據(jù)權限進行數(shù)據(jù)查詢，及時了解建設項目投資信息，便于全路加強建設項目的投資管理。（4）匯集歷年全路基建大中型下達投資計劃項目，同時將項目管理機構上報的數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)中，形成基礎數(shù)據(jù)庫，通過對基礎數(shù)據(jù)深加工，實現(xiàn)了對建設項目投資分析、預測、評價、調控功能，降低了管理工作強度，減少了工作人員的差錯率，提高了投資管理效率和水平。（5）支持多角度、多范圍對全路基建大中型項目進行統(tǒng)計和分析功能，為領導提供決策支持。①按月對各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行計劃值(包括年度投資計劃和月度完成投資指標)和實際值比較，實現(xiàn)了對項目投資的動態(tài)控制，發(fā)現(xiàn)偏差，能夠及時采取糾偏措施，是調整目標計劃值(包括年度投資計劃和月度完成投資指標)的主要依據(jù)。②按月對投資完成情況進行同比分析，可以確切反映出計劃年度某一時期的投資發(fā)展情況；環(huán)比分析，可以動態(tài)掌握月度投資完成實際進展情況。通過對比分析，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題，針對性很強地對建設項目提出協(xié)調組織、督導檢查建議，成為推進全路基建大中型項目建設的有力工具。③按需對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行專業(yè)分析、階段性對比分析、項目比較分析和全路投資趨勢分析，客觀、準確地反映投資實際情況，實時把控和調整建設項目投資，已經(jīng)成為保證全路投資任務完成的重要手段。

2.3需要解決的問題

（1）用戶需求方面。由于不同的用戶需求對RCPMIS系統(tǒng)建設影響較大，實現(xiàn)的管理目標也不同，會直接影響到投資分析功能模塊的開發(fā)和應用。（2）數(shù)據(jù)的準確性方面。目前實現(xiàn)從施工單位直接采集數(shù)據(jù)難度較大，而建設單位統(tǒng)計匯總來自施工單位的數(shù)據(jù)如果存在對數(shù)據(jù)的準確性把關不嚴、統(tǒng)計不全面、填報不規(guī)范、分析不到位的現(xiàn)象，會直接影響投資分析的準確性和可靠性，對投資決策層造成一定程度的影響。（3）信息化建設配套方面。在投資管理子系統(tǒng)建設推進過程中，還有很多功能模塊需要不斷完善，加快數(shù)據(jù)信息的集成和共享[8]，實現(xiàn)建設項目投資的全過程管理。

3結束語

第9篇：公司運營年度計劃范文

關鍵詞：煙草行業(yè) 戰(zhàn)略 OGSM

企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中面臨的主要問題

戰(zhàn)略的本質是依據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，構建企業(yè)當前的能力，做到未雨綢繆，確保企業(yè)在發(fā)展過程中能夠不斷超越競爭對手以及自己，做到永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青。

從AMT長期咨詢的經(jīng)驗來看，戰(zhàn)略設計是否合理以及戰(zhàn)略目標的執(zhí)行是否到位，這兩個問題都是當前國內企業(yè)普遍面臨的問題。在市場競爭日益激烈的今天，戰(zhàn)略與執(zhí)行關乎企業(yè)的生死存亡。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中會面臨以下幾個方面的問題。

1.戰(zhàn)略目標設計不合理。

企業(yè)戰(zhàn)略的設計一定要充分考慮兩個方面的問題，外部市場的要求和企業(yè)自身經(jīng)營管理的能力，只有兩者相結合，戰(zhàn)略才有執(zhí)行的基礎。

大多數(shù)企業(yè)對于外部環(huán)境有較清晰的認識，而對于自身的資源和能力卻認識不足，要么過高地估計了自己的能力，要么過低地估計了自己的能力，這就造成戰(zhàn)略的設計出現(xiàn)偏差。戰(zhàn)略目標的不合理讓戰(zhàn)略執(zhí)行無所適從，目標定的過高，即使執(zhí)行計劃看上去很完美，由于資源和能力的限制，只能成為一紙文章。目標定的過低，即使不用制定詳細的執(zhí)行計劃就能實現(xiàn)，戰(zhàn)略的導向性意義就不復存在了。

2.目標的分解不科學。

企業(yè)在制定了明確的戰(zhàn)略目標之后需要將目標向下進行層層分解，讓企業(yè)的目標直接體現(xiàn)到基層員工的生產操作中，形成內部協(xié)同一致的目標體系，減小內耗，提高組織整體效率。通過AMT的咨詢實踐，目標分解過程中通常會出現(xiàn)兩個方面的問題，首先是目標分解沒有關注到目標之間的相互影響，構建出來的目標體系不科學，組織目標與個體目標不統(tǒng)一。其次，目標沒有落到實際責任人，造成部分目標長期無法實現(xiàn)。

通過我們的調研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在目標分解過程中最容易產生問題就是目標的橫向協(xié)同，具體表現(xiàn)為：指標的設置沒有做到精細化，多個部門承擔一個大指標，例如庫存指標讓銷售、生產、采購倉儲多個部門去承擔，沒有將庫存指標進一步分解，責任主體的不清晰會造成各部門的積極性不夠。A部門錯誤地扛了B部門的指標，權責不對等，目標無法實現(xiàn)和改進，目標的設定就失去了意義。

3.沒有相應的目標達成計劃。

企業(yè)在進行目標的分解之后，每個層級、每個崗位的員工就明確了各自需要達到的目標，但目前大多數(shù)的企業(yè)僅有目標而沒有相應的執(zhí)行計劃。

執(zhí)行計劃的缺失會造成兩個方面的問題。首先是企業(yè)無法對資源進行最優(yōu)配置，不知道應該在哪些方面進行重點投入，投入多少，資源的使用缺乏效率。某些部門資金很充沛，某些部門資金嚴重短缺，資源分配的不合理最終會影響計劃的完成。其次，執(zhí)行計劃的缺乏會造成公司對計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督困難，不知道計劃執(zhí)行的情況如何，往往只有通過年中或者年末的統(tǒng)計結果進行判斷，目標完成的過程處于不可控狀態(tài)。如果企業(yè)有強大的信息系統(tǒng)作為支撐，企業(yè)雖然能夠每月或者每個季度了解到執(zhí)行的效果，但是仍然無法對目標實現(xiàn)的過程進行過程監(jiān)督。

OGSM目標管理工具

在不久前，本人參與了AMT為國內某企業(yè)提供的一項管理咨詢服務，在調研診斷階段，項目組就發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在戰(zhàn)略與執(zhí)行方面所面臨的問題與國內大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題一致，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略設計不嚴謹，目標分解不科學，同時執(zhí)行計劃缺乏。為了解決這些問題，項目組建議其導入OGSM目標管理方法，通過OGSM目標管理方法的導入提高企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行方面能力。

1.OGSM是什么？

OGSM是由四個英文詞語Object（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的首字母組成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要達到什么樣的狀態(tài)？ G （Goal）即要實現(xiàn)的目標有哪些？該目標有哪些指標？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各個策略成功與否的可量化的標準是什么？

OGSM是一項目標、策略管理工具，將目標、策略和資源緊密地結合到一起，能夠很好地改善企業(yè)在目標制定、目標分解和目標管理方面的問題。正是由于OGSM目標管理方法具備以上特點，目前其在諸多跨國公司中進行使用，并取得較好效果。

2.導入OGSM的價值和意義。

OGSM目標管理方法與其他的目標管理方法相比有三大顯著特點。第一，能確保公司目標、部門目標和員工工作任務之間的高度一致性，形成邏輯嚴謹、層次清晰的目標管理體系。第二，能增強部門間的橫向協(xié)同，有利于打破部門壁壘，提高企業(yè)運營管理效率。第三，OGSM是一個動態(tài)管理過程，是一個涵蓋了目標設定、目標執(zhí)行、目標測量與目標調整的PCDA循環(huán)，能夠幫助企業(yè)持續(xù)改進目標管理能力。

確保目標的縱向貫通：OGSM目標管理方法的縱向貫通性體現(xiàn)在其目標分解的原理上。確定公司OGSM之后，各部門根據(jù)公司的OGSM制定本部門的OGSM，在這個過程中，公司的S和M與部門的O和G直接對應，形成緊密的目標分解關系，保證了目標的縱向貫通性。確定部門的OGSM之后，各部門以本部門的OGSM為依據(jù)制定部門年度計劃，再根據(jù)部門年度計劃編制季度計劃，最后以季度計劃編制月度計劃，并將這些行動計劃落實到具體責任人，實現(xiàn)部門年度工作計劃與部門的目標和舉措緊密相關，確保部門工作計劃與部門目標的一致性。通過這樣的目標分解邏輯，企業(yè)的目的和目標被分解到部門，再分解到個人，形成邏輯嚴謹、層次清晰的目標體系。

增強部門間的橫向協(xié)同：編制部門OGSM，部門的O和G來源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部門自己提出的年度O和G，三是部門為了完成公司目標而需要其他部門配合或需要配合其他部門的配合事項，這些與其他部門的配合事項也是構成部門OGSM中O和G的重要組成部分，通過三個方面的綜合形成部門年度OGSM。因此可以看出，OGSM的編制原理體現(xiàn)出在公司大戰(zhàn)略目標的牽引下，各部門需要相互協(xié)同、共同努力，以完成公司的戰(zhàn)略目標，能增強部門間的橫向協(xié)同。

形成目標管理的閉環(huán)：OGSM目標管理方法涵蓋了戰(zhàn)略目標制定、目標分解、目標監(jiān)控、差異分析以及目標改進多個環(huán)節(jié)，是一個完整的PDCA閉環(huán)。通過閉環(huán)式的目標管理，公司能夠在目標的設定、目標的完成上進行持續(xù)的改進，不斷提高公司目標管理水平。

如何導入OGSM目標管理工具？

1.導入步驟。

在OGSM導入的步驟上，項目組建議其分三步走，首先制定公司級總體發(fā)展目標和策略，通過戰(zhàn)略地圖對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和舉措進行四維度描述，即從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度考慮公司未來發(fā)展的目標和舉措。然后逐層編制OGSM表格。將戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年度的目標作為公司總經(jīng)理的OGSM文件，基于總經(jīng)理OGSM確定各部門的OGSM文件；再將各部門OGSM分解為每個具體可執(zhí)行的工作，并指定相關責任人。利用OGSM管理工具進行的目標的層層分解，能夠形成至上而下的目標和執(zhí)行體系。通過這三個步驟將公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標、部門目標、個人目標以及執(zhí)行策略統(tǒng)一起來。

2.案例示意。

第一步，明確企業(yè)的OGSM表單。以某企業(yè)煙葉處為例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目標是對重點卷煙品牌煙葉調撥占國內銷量的80%以上，我們在與煙葉處溝通的基礎上，形成了實現(xiàn)目的舉措和對舉措的測量標準，如表1。

第二步，以確定的省局OGSM文件為依據(jù)，將省局OGSM中的S和M轉化為部門的O和G，使部門的年度目標直接承接省局的重大工作，縱向上公司目標得到了有效貫穿，見表2。