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第1篇：精益生產推進計劃方案范文

關鍵詞：精益生產 推進方法 持續改進

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產是一種現代企業生產管理模式，同時也是錘煉企業管理文化和團隊精神的一種有效途徑。

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到資本、勞動、材料等充分利用的生產方式。

精益生產的實質是管理過程，其主要特征包括：人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式等。

一、精益生產管理體系的導入準備

1.成立精益生產管理體系三級推進組織。推行精益生產管理體系是一項長期、復雜的的系統工程，強有力的推進組織是推動精益生產管理體系成功實施和有效運轉的重要保證。企業在導入精益生產管理體系之初，必須把建立健全精益生產管理體系推進組織網絡作為首要工作來抓。企業應該成立公司精益生產推進領導小組、精益生產推進辦公室、各分廠/生產車間精益生產推進實施組等三級精益生產管理體系推進組織，并要以公司紅頭文件形式明確各級組織在精益生產管理體系推進過程中的職責和權限。

公司精益生產推進領導小組一般應由總經理擔任組長，相關副總經理任副組長，各相關職能部門部長為組員，主要職責是負責資源的調配、把握推進方向、批準推進計劃書、審議和決策公司推進工作的重大事項等。相關職能部門一般包括：生產部門、計劃管理與考核部門、設備管理部門、物料管理部門、安全管理部門、工藝技術管理部門、人事部門、財務部門等。

精益生產推進辦公室是精益生產推進領導小組的常設機構，是精益生產管理體系推進任務的主要承擔者，其主要職責是負責編制設計精益生產管理體系整體推進方案、策劃制定精益生產推進目標和計劃、主導整體推進活動以及各項活動任務的部署、協調處理各種與推進活動相關的其它事項等。精益生產推進辦公室是整個精益生產管理體系推進實施的中樞神經機構，其成員的專業技能、業務素質、管理能力、心智模式將會直接影響整個精益生產管理體系推進實施過程的進度、實施質量，乃至決定推進實施的成敗。因此，必須選拔具有生產管理、工藝管理、設備管理、工業工程、人力資源等專業背景，具有本科以上學歷的骨干人員進入精益生產推進辦公室，擔任精益生產推進專員，專職推進精益生產管理體系建設。人員的選拔最好通過公司內部競聘方式，將本公司內真正具有精益生產推進實施能力和潛質的人選拔到精益生產推進辦公室。

各分廠/生產車間精益生產推進實施組由各分廠廠長/生產車間主任擔任組長，工段長、班組長為組員，其主要職責是負責精益生產推進方案的具體實施。

2.全員培訓和宣貫精益生產理念。精益生產是一種現代、全新的生產管理理念，它與傳統的生產管理方法有著本質的不同，精益生產管理理念是對傳統生產管理理念的顛覆。因此，導入精益生產管理體系初期必須要做好精益生產理念的全員培訓和宣貫，轉變員工現有的生產管理理念，改變其心智模式，這也是決定精益生產理念能否在企業落地和深入人心的關鍵。

比較有效的做法是企業聘請具有豐富實踐經驗的精益生產管理咨詢專家為員工進行授課，從公司總經理到一線員工全員分批參加培訓。培訓內容一般包括推行精益生產管理方式的背景及意義、精益生產基礎知識、精益工具和方法、精益生產的推進實施效果等。培訓形式一般包括理論講授、案例研討、沙盤模擬、紅牌作戰、特訓營等。特訓營是一種互動性強、競爭性強、實踐性強、效果立顯的培訓形式，該種培訓形式能夠有效激發參訓學員的主觀能動性、團隊協以及將精益生產理論進行實踐運用的激情。精益生產推進辦公室應該利用周末休息時間，多次組織由各分廠/生產車間領導和一線員工共同參加的精益生產專題特訓營，每次特訓選擇一個特定主題，比如5S、TPM、標準作業、生產看板等，引導全員切實感受到將精益生產理論運用于實踐所獲得的成就感。

另外，還應通過條幅、櫥窗、展板、企業內刊、企業OA辦公系統等公司內部媒介對公司推行精益生產的戰略意義、精益生產相關知識和理念、精益生產推進實施的成功案例等進行宣傳。同時，要通過召開誓師會、動員會、主題班會等對廣大員工進行動員，引導廣大員工主動和積極參與精益生產管理體系的推進實施。還可以通過舉辦精益生產主題征文比賽、演講比賽、辯論賽等文化活動，營造良好的精益文化氛圍。

3.制定精益生產管理體系推進的方針目標和工作程序。方針目標是精益生產管理體系推進的導向。企業應該根據自身的企業發展戰略規劃、行業和產品特點，運用精益生產管理思想，制定符合本企業實際需求的精益生產管理體系推進總體方針，并依照總體方針制定明確的、可量化的、可測量的、可達成的精益生產管理體系推進目標。在制定精益生產管理體系推進方針和目標的過程中，一定要遵循實事求是、因地制宜、循序漸進的原則，切忌生搬硬套、不切實際。

推進精益生產管理體系是企業全員、全方位、全過程的管理活動，為使推進工作有序、扎實、高效，企業應在導入精益生產管理體系之初就設計好推進工作程序，將推進精益生產管理的主要工作按照一定的時序展開排列，使之程序化、規范化、標準化，形成《精益生產管理體系推進工作程序》，并以公司紅頭文件的形式進行下發，保證其權威性。事實證明，科學的推進工作程序有利于目標計劃、管理運行、效果評估、檢查考核等一系列精益生產管理體系推進行為連貫有序、協調一致、高效運行。

二、精益生產管理體系的推進實施

1.以5S管理和TPM管理為突破口，夯實精益生產管理體系推進基礎。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）活動是制造型企業一切改善的基礎，企業應該把推行生產現場5S管理作為精益生產管理體系推進的突破口之一。推行生產現場5S管理，首先要重點整治生產現場的“臟、亂、差”，并對現場所有物品物料按著時間和空間優化的原則進行科學的定置定位，設置區域和物品標識牌，實現生產現場定置化、秩序化、標準化管理。

TPM（Total Productive Maintenance，全面生產維護 ）是以全員參與為基礎，以全系統的預防維修為過程，以追求設備綜合效率最大化為目標的設備保養和維修管理體系。設備，是制造型企業生產制造產品的基礎，因此，企業也應把推行TPM管理作為精益生產管理體系推進的突破口之一。推行TPM管理， 要首先重點整治設備的“臟、松、缺、銹”和“跑、冒、滴、漏”等現場設備頑疾，并積極開展好設備預防保全，提升設備綜合效率，實現設備規范化、科學化管理。

通過5S管理和TPM管理活動的有效開展，可以快速改變生產現場和生產設備管理現狀、實現現場管理和設備管理水平的提升，同時，可以快速改變員工心智模式、規范員工日常工作行為、增強員工搞好精益生產管理體系的信心和決心，并通過5S管理和TPM管理的持續改進，讓生產現場良好的作業環境、設備狀態和生產秩序得以保持，為精益生產管理體系的成功推進提供強有力的基礎和保障。

2.選擇典型分廠/生產車間為推進試點，成功后再向全公司橫向推廣。企業應根據自身實際，選擇具有代表性的某個生產分廠/車間為精益生產管理體系推進試點單位，集中人力、物力、財力做好試點推進工作，讓精益生產的推進成果盡快顯現。

精益生產管理體系試點推進成功后，企業應該及時通過召開現場經驗交流會、座談會、成果圖片展等形式將試點生產分廠/車間的成功推進經驗橫向推廣和植根于公司其它生產部門，以起到以點帶面、星火燎原的作用。

3.堅持目標拉動，實行周例會和周報制度，做好過程控制。精益生產推進辦公室應該依據本企業精益生產管理體系推進總體計劃，按周分解制訂《精益生產管理體系周推進計劃》。為了確保推進計劃的上傳下達、貫徹落實、效果評估、信息反饋等一系列工作在一個閉環的平臺上運行，企業應該實行周例會制度，每周定時定期召開由精益生產推進專員、各生產分廠/車間精益生產推進實施組成員參加的周推進例會，會議主要內容是逐項檢查本周推進任務完成情況、安排下周推進任務、協調解決各單位計劃執行過程中遇到的各種實際問題、征求各方面的意見以便及時調整推進計劃等。

另外，各推進實施單位每周應編制《精益生產推進周報》，內容主要包括本周精益生產推進計劃達成情況、成果亮點、本周工作難點及下周計劃等，每周定期報送至精益生產推進辦公室，便于精益生產推進辦公室做好整體過程控制。

4.建立健全精益生產管理體系推進相關規章制度，形成長效推進機制。為使精益生產管理體系推進過程制度化、規范化、標準化，企業應制定并持續完善精益生產管理體系推進中的各項規章制度，形成規范化、標準化的制度文件，使精益生產管理體系推進的各項工作和各個環節有章可循，形成長效推進機制。需要制定的規章制度主要有《精益生產管理體系推進工作程序》、《精益生產管理體系推進實施考核辦法》、《精益生產管理體系持續改進辦法》、《精益生產管理體系推進例會制度》等，這些規章制度既是衡量工作質量的尺度，又是工作開展的依據。同時，企業還應該建立與上述規章制度相適應的檢查評估體系，防止規章制度只停留在管理層面上，沒有落實到生產作業現場。

5.實施政策激勵，激發員工參與精益生產推進的熱情。為了激發員工參與精益生產推進實施的主動性、積極性，企業應該把精益生產管理體系推進實施考核情況與員工績效考核、工資分配、優秀員工評選、職稱晉級、職位晉升等有機結合起來，由此，可以極大地調動廣大員工參與推進精益生產管理體系的熱情，有力促進精益生產管理體系的快速、高效推進。

三、精益生產管理體系的運行管理

1.對精益生產管理體系的運行實施動態管理與持續改進。為保證推進效果和效率，企業可以采用精益生產推進目視化管理看板對精益生產管理體系的運行實施動態管理。精益生產推進目視化管理看板主要內容包括“精益生產推進組織機構及職責”、“推進步驟及項目分解表”、“精益生產推進相關改善提案”、“精益生產推進成果展示”等，使各個推進階段的工作內容、管理目標、實施過程及目標達成情況快捷、準確地傳遞給廣大員工，讓廣大員工切實感受到精益生產管理體系推進實施所帶來的真實變化。同時，要對精益生產管理體系推進過程存在的問題和不足進行分析，按照PDCA思想，實施持續改進。

2.持續做好精益生產知識全員培訓和輿論引導。在精益生產管理體系推進過程中，企業應持續做好精益生產知識全員培訓工作，通過開展全員參與的精益生產知識培訓，引導員工形成“精益生產，勢在必行”、“精益生產就是市場競爭力”、“精益生產，從我做起”、“精益生產是支撐個人與企業生命的一種精神力量”等全新的精益生產管理理念，提升廣大員工對精益生產管理理念的認知。同時，要通過不定期舉辦精益生產管理體系推進研討會、座談會、總結表彰會等多種形式加強宣傳和輿論引導工作，使廣大員工理解領悟精益生產管理體系的精神實質，從思想上達成共識，并積極參與其中，營造全公司精益生產管理體系推進的大氣候，塑造精益文化，為精益生產管理體系的持續推進奠定堅實的群眾基礎，這也是精益生產管理體系能否成功推進、能否有效運轉的關鍵。

四、結束語

精益生產管理體系就是在科學、系統分析精益生產管理特征的基礎上建立的由組織機構、管理職能、方針目標、規章制度、精益工具方法、效果評估與考核辦法、持續改進機制等組成的有機整體。企業推進精益生產管理的實效性如何，取決于這個體系的科學建立和有效運轉。

參考文獻：

[1]劉樹華，魯建廈，王家堯.精益生產[M].北京：機械工業出版社，2009.10.

作者簡介：

陸南耀（1960—），男，漢族，上海人，本科，工程師，現就職于中國空空導彈研究院，主要從事企業管理研究。

第2篇：精益生產推進計劃方案范文

摘要精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化。本文重點思考精益質量文化建設中的原則、關鍵點、難點和實施路徑措施等，為軌道交通裝備制造業實施精益質量文化提供建議和參考。

關鍵詞精益質量文化軌道交通裝備制造業建設重點和實施路徑建議

精益質量文化是企業文化的核心和重要內涵，在當前國家要求大力開展以減少成本、提高效率、增進品質的精益管理理念已達成共識。軌道交通裝備制造企業在培育和發展企業精益質量文化是未來長期引導以高速動車組、城軌列車、機車、貨車以及新產業等以產品和服務為載體的高效率、高質量、低成本等企業核心理念和提升中國軌道交通裝備行業整體國際品牌，使中國高端裝備制造業走向全球、用戶認可、多元化發展的重要保證。

一、精益質量文化概述

精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化是以全體員工為主體、以產品和服務為載體，領導推動，制度保障，建立高效的績效考核和靈活的行為方式的管理理念；是支撐企業以最少的資源投入獲得最大的產出價值，以最集約化的管理投入獲得最高質量的產品，從而獲得用戶的認可，實現企業利潤最大化的文化理念。結合質量文化和企業文化的精益管理得出的企業質量文化先進理念模型，如下圖1。

圖1精益質量文化示意圖

（一）精益質量文化現狀

軌道交通裝備制造業以推行精益管理為契機，在質量方面提出了“質量精益求精”愿景，緊扣精益管理，引領精益質量文化的建設。提出了“六精”建設目標，部分子企業已完成精益管理全方位建設。軌道交通裝備制造業部分企業在精益生產、精益管理的企業質量文化建設已完善，且具備充分條件下，將逐步開展精益質量文化全集團建設。

其中“六精”具體包括：

（1）管理成本精：教育使人知，訓練使人會，科學教育培訓提高管理水平，精確精減管理、管銷成本；

（2）用人用料精：合理安排、統籌人員，減少閑散；用料開源節流，減少物料浪費。

（3）工時效能精：做好PDCA循環，而做到工時縮短的條件下，發揮更大效能

（4）技能品質精：精兵路線，畝提升技術力，生產優質、精致產品

（5）數據進度精：數據銜接（交接）目視化，進度預期可控化

（6）服務管理精：微笑服務，嚴格管制，相輔相成，共同進步！

（二）精益質量文化建設原則

1.以人為本原則。精益質量文化建設要體現“以人為本”的基本思想，要從對“人性”尊重的角度入手。精益質量文化建設必須體現以人為本的基礎上。

2.客觀性原則。精益質量文化建設的施行和考核標準要有客觀性。要有施行的基本要求和貫徹的具體辦法，在制訂質量文化建設工作施行和評價標準要客觀地反映事實，必須具備客觀公正。

3.科學性原則。精益質量文化建設要符合整個企業管理工作基本要求，要具有科學性，才能更好的有序開展企業精益質量文化的宣貫。

4.以客戶為主原則。軌道交通裝備制造業面臨的國內客戶比較單一。在精益質量文化建設中要增加以客戶為主的重要原則。在產品和服務中以客戶為主的思維可將客戶需求、產品質量、企業生產制造水平以及企業整體的品牌提升一定的高度，對客戶要求進行精準分析，得到客戶認可，才能從訂單、產品制造輸出到客戶整個鏈條業務端到端的打通。

5.集團企業全體參與持續改進原則。集團型企業精益質量文化建設中要做到全體參與，共同構建的重要原則。目前國內其他大型企業都非常重視企業文化，質量文化以及精益管理等建設，在具體建設實施從管理、設計、工藝、生產制造、維保服務等部分環節，要不斷優化改進，做到不同的階段精益質量文化建設可持續原則。

二、精益質量文化建設關鍵點

（一）全面推進質量文化建設，夯實基礎

本著不斷創新管理手段和方法，全面推進精益管理、企業質量文化建設，夯實企業文化理念建設基礎。軌道交通裝備制造業以滿足客戶需求、實現客戶滿意作為目標，健全建立符合戰略、高效、持續提升、追求卓越的質量文化是進一步實施開展精益質量文化建設的基礎。

（二）堅決實施精益生產，推廣精益制造文化

把精益思想和先進的文化理念貫穿于生產經營的每一個環節，合理運用精益6S管理、QC活動和六西格瑪工具和方法，結合軌道交通裝備制造業特殊性，全面推進準時化生產、精益設備、標準化作業、精細化加工、精益質量、精益現場、精益成本七大體系建設，為全面推廣精益質量文化做好準備。

（三）組建精益質量文化推廣團隊

精益質量文化團隊在建設過程中將會起到非常重要的作用。打造一支高素質精益人才隊伍進行指導和推廣，使各層級的員工學習并持續改進精益質量文化實施計劃及內容，確保精益質量文化的順利開展。

（四）健全獎懲機制，形成自上而下良性循環

精益質量文化的建設一是充分信任員工，依靠員工，讓文化理念得到廣大企業員工的認同，充分激發員工銳意進取的精神。要激勵導向，獎懲分明，形成自上而下的良性循環，形成一個能夠使全體員工衷心認同的精益價值文化觀，激勵導向正確，考核獎懲公平公正，才可以使精益質量文化理念得以全面貫通。

三、精益質量文化建設建議

（一）精益質量文化建設基本模型建議

針對以上精益質量文化建設原則和關鍵點，對未來軌道交通裝備制造企業開展精益質量文化建設，提出建設模型建議，具體如下：

圖3 精益質量文化建設建議模型示意圖

目前國內軌道交通裝備制造企業眾多，精益質量文化在進行全面精益管理情況下，從客戶到企業員工的精益管理，從生產設備到物料、到工藝方法以及生產加工環境、檢查檢驗數據到交檢交驗交付過程、以及后期的產品質量維護及產品后期服務等全生命周期的質量過程的精益管理過程都應該納入到精益質量文化當中，將精益質量文化的理念在企業整個企業文化傳達過程中做到標準化，流程化，并不斷的持續提升改進，打造出適合本企業的精益質量文化的宣貫和持續改進的文化理念。

（二）精益質量文化實施路徑建議

創建良好的精益質量文化是提升企業核心競爭力的必然趨勢，也是建立優秀的企業文化，品質品牌以及滿足客戶更多需求的重要保證。通過對精益管理、企業質量文化和精益質量文化的初步認識，得出軌道交通裝備制造企業在實現精益質量文化建設中的路徑建議如下：

1.優秀精益質量文化方案借鑒。借鑒國內外優秀的精益質量文化實施方案，探討適合軌道交通裝備制造離散性行業的精益質量文化建設方案，取長補短，精益求精的打造可持續性開展的戰略方案。

2.形成企業精益質量文化實施方案。結合企業自身特點，結合產品制造及特殊性產品生產制造過程以及企業發展方向，建立健全，完整的企業文化、質量文化以及精益質量文化相輔相成，相互促進的綜合型戰略實施方案。并在企業內，行業內進行評估，不斷優化，改進實施方案以得到最佳戰略實施方案。

3.開展核心部門精益質量文化講座。通過不斷評估改進后的精益質量文化建設實施方案，在企業內核心部門進行宣傳講座，并在宣傳講座過程中收集可優化部分，不斷改進實施方案，達到企業內宣傳講座和企業內人員全參與改進的目的。

4.優化精益質量文化實施方案。對開展講座之后優化的實施方案，在部分范圍內進行初步實施驗證，通過驗證過程中形成問題，形成可優化項，最終達到全企業，端到端全貫通的可行性實施方案。

5.對形成的精益質量文化集團內宣傳。對形成的精益質量文化在集團內大力宣傳和推廣。并使全部人員得到認可，逐步實施。

6.對管理層精益質量文化進行培訓。發揮領導層的作用，從領導層進行培訓開始，自上而下的全方位精益質量文化培訓。期間建立考核和獎勵制度，發揮培訓高效效果。

7.對基層人員精益質量文化進行培訓。培訓完成領導層管理層之后，大力培訓基層人員，分階段，分業務，分領域的進行精益質量文化全方位培訓，力爭做到精益質量文化深入每個員工的思想理念當中。

8.開展全員精益質量文化宣貫。對各業務板塊，各員工層級，全集團員工進行全方位的精益質量文化宣貫，全員行動，達到高效、高質、低能耗、低成本的生產制造理念宣貫全面鋪開。

9.精益質量文化實施獎懲及管理機制貫穿。在進行精益質量文化實施過程中，在管理機制和實施獎懲方面要貫穿全過程，使實施有方法，建設有標準，獎懲有依據的開展實施，公正、公開、公平的開展全過程，才能得到全部員工的大力支持和認可。

10.逐步形成精益質量文化意識和行為。結合國外質量文化發展過程，在全員宣貫精益質量文化之后，要不斷的加強全部員工精益質量文化意識，使意識變成行為，為企業品牌建設、能力建設做到實質性的提升。

11.提升精益質量文化內涵及目標。不斷提升精益質量文化內涵和目標將使企業發展更加可持續。在實施過程中，以及實施完成后，要持續不斷的改進和完善精益質量文化方案，使精益質量文化的實施適合當前企業的發展，適合企業的可持續經濟戰略發展需求，并不斷修正，避免發展方向走偏造成的負面影響。

12.形成全員精益質量文化行為。形成全員精益質量文化行為是建設精益質量文化的最終目標。要不斷的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛圍，加大基礎層級管理層的人員行為規范，做到精益質量深入人心，形成一種自我行為，企業將會不斷壯大，形成有底蘊，有生機和活力的國際化企業。

參考文獻：

[1] 趙璇.淺談企業質量文化建設[J].社科縱橫，2016.

[2] 張斌.石油企業質量文化建設的基本原則和途徑[J].企業文化，2015.

第3篇：精益生產推進計劃方案范文

（國網四川省電力公司，成都 610041）

（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）

摘要： 班組是企業的細胞，是企業一切工作的落腳點。新形勢下，國網四川省電力公司聚焦提升公司運營質量和運營效率，構建班組精益評價體系，探索班組管理精益提升途徑，為公司事業發展提供堅強的組織保證和人才支撐。

Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.

關鍵詞 ： 電網企業；班組精益管理；評價體系；提升途徑

Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）02-0152-03

1 班組管理精益途徑提升研究背景及意義

1.1 聚焦運營質量和運營效率，支撐省公司八年精益轉型規劃落地 新形勢下，國網四川省電力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上開拓創新、制定了《四川省電力公司精益轉型規劃（2013-2020年）》。開展班組精益管理，讓班組聚焦于消除浪費和創造價值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撐縣級供電企業和地市供電企業實施精益轉型，進而支撐省公司八年精益轉型規劃切實落地。

1.2 夯實班組價值創造能力，以班組卓越運營實現公司卓越績效 班組是企業生產經營活動的重要環節，是創造客戶價值和企業價值的核心執行單元，只有在班組有效配置創造企業價值的資源要素，消除一切浪費，不斷夯實班組創造客戶價值和企業價值的能力，深度激活企業的“細胞”，才能從“最小業務單元”推進“兩個一流”宏偉目標的實現。

1.3 突破內部瓶頸和制約，切實落實班組減負 目前班組仍然面臨工作模塊化程度低，班組員工能力要求不精確，班組日常工作中重復勞動及額外臨時性任務多、班組實際工作有效價值貢獻率低、工作負荷不均衡、工作質量不一致等問題，這些問題已經成為國網四川省電力公司亟待突破的瓶頸。

綜上所述，開展班組管理精益途徑提升研究，意義重大，勢在必行。同時，該公司從2012年開始試點探索精益化，已經形成了領導高度重視、各部門各單位有力推進、員工積極參與的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈來，精益能力日益提升，在現階段實施班組精益化管理，適時應務，成果可期。

2 班組管理精益途徑提升研究思路

班組管理精益途徑提升研究，緊緊圍繞國網公司“一強三優”現代公司發展戰略目標和國網四川省電力公司“12751”發展目標，以精益理念為綱，以八年精益轉型規劃為要，以精益工具為引，通過構建班組精益評價體系，探索班組管理精益提升途徑，系統規劃班組管理精益提升途徑總體目標和里程碑計劃，以“精”促“優”，為公司事業發展提供堅強的組織保證和人才支撐。項目研究思路，如圖1所示。

3 班組管理精益途徑提升研究范圍和研究方法

3.1 研究范圍 重點研究如何減少班組必要非增值活動、消除一切浪費、提升增值活動的價值貢獻，構建班組精益評價指標體系，探索班組管理精益提升途徑，系統規劃和有序推進班組精益化管理。

研究對象為按照《國家電網公司“三集五大”體系建設實施方案》、《國家電網公司“三集五大”體系機構設置和人員配置指導方案》及國家電網公司《關于“三集五大”體系建設實施方案的批復》（國家電網人資〔2012〕69號）文件中市縣公司建制班組，國網四川省電力公司共計43類班組。

3.2 研究方法 課題組以精益思想為指導、以精益方法工具為手段，結合文獻法、典型調查法、案例分析法、專家小組討論法、數量研究法、標桿研究法等廣義的實證研究，進行了深入嚴密的研究。

4 班組管理精益途徑提升研究過程及成果

4.1 研究過程

4.1.1 全面調研分析

4.1.1.1 全面調研班組現狀 全省班組共計43類班組，詳見表1所示。

全省班組數量為3030個。其中生產班組21類，共計1109個；營銷班組19類，共計601個；農電班組1類，共計1170個；其他班組2類，共計150個。

目前班組的管理現狀問題主要集中在：人員配置不足，且流動性差；多頭管理嚴重；不必要的會議、檢查、培訓多；臨時工作安排多；人員技能水平差；崗位職責不明確；多頭管理；報表重復報送；職工薪酬待遇低，人員積極性不高；工作任務重，安全和優質服務壓力大等。

4.1.1.2 選取三類典型班組深入研究 為了深入研究，課題組利用典型調查法，分別從生產班組、營銷班組、農電班組三大類班組中各選擇一類典型班組進行深入研究，即市級二次系統檢修班、縣級營業班和供電所。課題組對這三類典型班組進行了深入的調研分析，全面細致地掌握了班組的基本情況和管理現狀。

4.1.2 搭建班組精益管理架構

4.1.2.1 提取精益型班組核心要素 課題組通過理論研究、文獻研究、案例研究、行業研討、實地考察等方法，進行了大量的研究準備工作。①理論研究。精益生產方式起源于日本豐田生產方式，后來學界進一步從理論的高度歸納了精益生產所包含的新的管理思想，將“精益生產”升華為“精益思想”，并形成了一套完整的管理體系。②文獻研究。課題組研究了64篇電力行業精益運營的文章，55篇其他行業精益運營的文章，100篇班組卓越運營的文章，對各行業的精益研究做了深入的分析，目前本課題研究在國內外尚屬首創。③實地考察、行業研討與案例研究。課題組通過對一汽大眾實地考察，參加全國精益研討會，研究通用汽車、德爾福、上海電力案例，借鑒史丹利百得精益屋，構建了國網四川省電力企業卓越運營系統，如圖2所示。

通過前期大量的理論研究、文獻研究、實地考察、行業研討、案例研究，結合三類班組全省調研結果，最終確定電力企業的核心精益要素，即：供電質量滿足客戶需求，服務優質，成本合理，安全生產，人才精益。

4.1.2.2 構建班組精益管理模型 為構建班組精益管理模型，課題組對國內外最常用的四種管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）進行了深入的研究分析，并采用層次分析法進行比較分析，最終選取GPEM模型并構建班組精益管理模型，如圖3所示。

4.1.3 構建班組精益評價指標體系

4.1.3.1 確定核心專業活動和管理活動 課題組通過五個地市初步調研、專業部門訪談、班組實地調研、全省問卷調研等方式，梳理出了三類班組的所有專業活動和管理活動。利用因果矩陣和帕累托分析，確定班組核心專業活動和核心管理活動，并梳理核心活動對應的核心流程。

4.1.3.2 構建核心專業指標庫和管理指標庫 基于確定的核心專業活動和管理活動，以及活動對應的流程，課題組梳理了各活動對應的所有過程指標和結果指標，形成班組的核心指標庫。

4.1.3.3 鎖定核心專業指標及核心管理指標 利用因果矩陣和帕累托分析，選擇評分前80%的指標作為班組的核心專業指標和核心管理指標。

4.1.3.4 對核心專業指標及核心管理指標賦權 利用單準則構權法，對各指標進行賦權。

4.1.3.5 構建班組精益評價指標體系 課題組選擇5-6西格瑪水平作為班組專業精益指標和班組管理精益指標的目標值，確定了評價指標的單位、數據精確度、權重、定義及計算公式、權重、精益指標值等內容，構建了班組精益評價指標體系。

4.1.3.6 驗證與修正班組精益評價指標體系 課題組對班組精益管理水平進行試測，驗證指標體系對班組精益現狀的探測度。根據驗證結果，適當修正班組精益評價指標體系。

PLi分別表示n個專業精益評價指標的現狀值（i=1，2，…，n）；PLSi分別表示n個專業精益評價指標的標準值（i=1，2，…，n）；pi表示分別給n個專業精益評價指標賦予的權重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。

MLj分別表示m個管理精益評價指標的現狀值（j=1，2，…，m）；MLSj分別表示m個管理精益評價指標的標準值（j=1，2，…，m）；pj表示分別給m個管理精益評價指標賦予的權重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。

班組精益管理指數=P1×專業精益指數PL+P2×管理精益指數

P1和P2分別是根據班組專業精益指數和管理精益指數的重要程度給予的權重。

班組專業精益指數給予的權重P1=0.8，班組管理精益指數給予的權重P2=0.2。

4.1.4 提煉班組精益管理途徑提升途徑

4.1.4.1 輸出三類班組精益化管理工作指南 對班組的精益現狀進行評價，了解班組精益水平，分析弱項指標，針對性制定提升舉措，最終提升弱項指標。

根據典型班組精益提升試點結果，總結提煉輸出所選取三類典型班組精益化管理工作指南。

4.1.4.2 制定班組精益管理總體規劃及里程碑計劃 課題組分別從生產類班組和營銷類班組中選取縣級輸電運檢班和市級抄表催費班兩類班組進行精益評價指標試測，驗證了班組精益評價方法切實可行、行之有效，能客觀準確反映班組的精益管理現狀。

根據典型班組試點結果，目前全省班組精益水平位于2-3西格瑪之間，尚不精益。如圖4所示。

課題組根據目前班組現狀，制定了班組精益化管理的總體規劃和里程碑計劃，即用六年時間，全面實現班組精益管理指數達到5西格瑪水平。如圖5所示。

4.1.4.3 輸出班組精益化管理工作指南 再次高度總結提煉，輸出適用于所有班組的《班組精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班組定義、班組精益化管理總體思路、班組精益化總體規劃和里程碑計劃、班組精益化管理實施步驟和方法。

4.2 研究成果 研究取得了豐碩的成果，如圖6所示。具體包括：構建班級精益管理模型、構建班組管理精益評價指標體系、輸出班組管理精益途徑提升總體規劃及里程碑計劃和形成班組精益化管理工作指南。

5 班組管理精益途徑提升研究成果應用及價值

①他山之石，為其他網省公司實施班組精益化管理提供借鑒。研究形成系統的方法論和工具，可以直接為國網系統內其他網省公司借鑒，應用于實施班組的精益化管理，以點的優化，推動線、面的優化，繼而實現系統的整體優化。②看板展示，準確把握全省班組精益水平現狀。省公司可以繪制班組精益水平地圖，準確把握全省班組精益水平，針對性制定改善規劃，引導班組關注過程改善，持續提升過程能力，不斷激發班組活力，不斷提升班組精益管理水平。③取法其上，有力指導地市公司提升班組精益管理水平。市（縣）供電公司可以根據自己的實際情況，調整班組精益評價指標體系，以班組精益評價指標體系更好牽引班組改善活動，提升班組運營質量和運營效率對市（縣）供電公司管理指標和業績指標的支撐度，對班組精益化管理工作的指導、監督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班組自主開展精益化管理。有效支持班組自主開展精益提升活動，有序規劃自身精益提升路徑，把握自身精益提升軌跡。

6 結束語

班組管理精益途徑提升研究，通過構建班組精益評價指標體系，用班組精益評價指標體系牽引班組提升過程能力；通過探索班組精益提升途徑，改善班組運營質量和運營效率；通過班組精益規劃和里程碑計劃，支撐市（縣）供電公司整體轉型和國網四川省電力公司八年精益轉型規劃有序實施，用班組整體精益化管理打造以卓越運營為根本、以市場和客戶需求為導向的精益型班組，以“精”促“優”，以點帶面，以班組精益支撐公司整體精益，為公司事業發展提供堅強的組織保證和人才支撐。

參考文獻：

[1]鄭士貴.車間精益管理的研究和應用[J].管理科學文摘,1999(08).

第4篇：精益生產推進計劃方案范文

在精益生產的基礎上，經過管理方面不斷地吸收與提煉，從而產生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以最少的投入獲得最多的產出。精益生產的基本思想是消除浪費，降低成本；精益管理思想的關鍵出發點是價值，它將浪費定義為“如果不增加價值就是浪費”。企業推行精益思想沒有固定模式，重要的是結合本企業所在地域、產品對象和產品特點、生產組織形式等多方面的具體情況，因地制宜、循序漸進地執行精益改善。從某種程度上講，精益不僅僅是哲學，更是一種實踐。大批量生產使每個人和每臺設備都忙碌起來，精益思想不反對忙，但反對瞎忙、亂忙和沒有價值的忙，認為“精”是手段和過程，“益”才是目標和結果。2013年，蒙東能源大力推進企業精益化管理，大板發電公司作為電力板塊中的推進試點，現結合電力企業及公司的實際情況談幾點認識。

一、構建“一體化”管理體系，實現精細管理

管理是企業發展的基石。要通過構建科學、規范、統一、高效的“一體化”綜合管理體系及信息管理平臺，實現企業的持續健康發展。

1.建立規范的規章制度。結合自身管理生產經營實際，對現有規章制度進行全面梳理。對不適應行業要求、企業發展的規章制度，要及時做好“立、改、廢、釋”，推進管理制度內容協調、程序嚴密、配套完備，努力形成橫向到邊、縱向到底、環環相扣、逐級負責的管理架構；要對企業部門、員工的工作職責、義務、程序等做出詳細界定，使每項工作、每個流程都有明確、具體的衡量標尺，既能客觀公平地衡量每位員工的工作成績，又能及時糾正其不足。

2.建立科學的業務流程。要運用信息技術把管理體系文件與日常生產經營管理、工作業務流程等緊密結合，搭建一套涵蓋安全生產、經營管理、財務管理、內部監管、紀檢監察、文化建設等主要工作的“一體化”管理流程體系，把企業生產經營管理的各項規章制度固化到工作和業務流程中，使環與環合理銜接、崗與崗相互咬合，實現企業科學化、精細化、規范化、高效化、痕跡化管理。

3.融入企業文化加以推進。要把精益理念嵌入企業文化的核心價值觀、行為規范體系，通過多層次、多角度、多形式的宣貫培訓，使廣大干部和員工樹立起精益意識，對精益管理的內容、要求、流程熟記于心，自覺遵守，并在企業內部形成按制度辦事、按流程辦事的良好風氣。

二、構建“標準化”生產體系，實現精益生產

要按照中電投集團和蒙東能源的要求，全面構筑精益生產體系，實現安全、運行、檢修的科學化、規范化、標準化。

1.實現安全生產標準化。建立安全生產責任制，制定安全管理制度和操作規程，排查治理隱患和監控重大危險源，建立預防機制，規范生產行為，使各生產環節符合有關安全生產法律法規和標準規范的要求，人、機、物、環處于良好的生產狀態。要充分體現“以人為本”的科學發展觀，強調企業安全生產工作的規范化、科學化、系統化和法制化，強化風險管理和過程控制，注重績效管理和持續改進。

2.實現運行操作標準化。建立運行管理制度和操作規程，制定運行操作流程和標準，規范運行人員的操作和行為，實現整個機組機、爐、電的協調控制與調整，實現“四化”管理，即：例行工作程序化、運行操作規范化、指標控制精細化、崗位工作全能化。

3.實現檢修管理標準化。檢修的管理行為和作業行為均以標準為依據，按照“預防性檢修逐步向預知性檢修過渡”的原則，嚴格執行檢修作業指導書標準化作業，推行現場6S管理，實行檢修安全質量、工期、作業環境全面監督，建設更加規范、完整的作業現場管理體系，通過深化定置管理、改善作業環境、固化工序、強化安全、優化流程，實現機組檢修全過程標準化管理。

三、構建“低本高效”經營體系，實現精準經營

在精準定位的基礎上，對照一流找差距，優化管理流程，有效控制費用，實現企業精準營銷和低成本高效益運行。

1.費用管理力求精確。要在全面預算的基礎上，結合生產經營及管理實際健全完善運作機制、費用管理方式和績效評價體系，從機制上理順各項管理關系和業務流程，做到各項費用精算嚴管細摳。流程管理上求“精化”，要按照流程最優，效率最高的原則論證現有業務流程和工作流程的科學性，改善其中不合理不順暢的迂回作業，通過不斷簡化環節，優化流程，固化模式，達到精化流程管理。

2.精細把握市場需求。要建立適應當前市場環境的營銷工作體系，及時掌握電力市場的需求特征及變化趨勢；要建立搶發電激勵措施，開展值際搶發電競賽活動，提高機組利用小時數，爭取多發具有邊際利潤的電量；要強化與政府相關部門及電網公司的協調，合理安排發電計劃，優化電量結構；適時調整電量營銷策略。

3.實施全面計劃管控。以對標管理為手段，發揮全面計劃統籌經營活動的作用，實現與全面預算、全面風險和全面責任管理有效銜接。強化計劃和預算執行的剛性，綜合計劃和預算方案一經下達就要嚴格執行、特殊情況要按照管理權限，嚴格履行決策審批程序。要加強對計劃、預算執行情況的全過程跟蹤分析與考核。

四、構建“績效激勵”考核，實現精實評價

1.要健全考核評價體系，構建一套綜合性、規范化、可操作的綜合績效考核評價體系，綜合全面反映部門、員工在各個時間段的工作情況，從而保證精細管理的有效性。

第5篇：精益生產推進計劃方案范文

關鍵詞：班組安全工器具；生產班組；精益化項目；管理

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）21-0145-02

班組安全工器具管理情況與要求之間存在偏差， 某供電企業發現在班組安全工器具的管理中存在精益改進的機會，比如在配置驗收、試驗及檢驗、檢查及使用、保管及存放等各環節在具體執行過程中，在現有人員配置的條件下，通過優化流程資源，提高工作效率；通過精益改進可以改善班組安全工器具管理，提高班組工作效率，并且可量化為班組安全工器具購置計劃準確率的提升、班組安全工器具試驗超期數的減少、標準間隔安全措施準備效率的提升。班組安全工器具管理的有效提升，能夠最大程度地保障區域電網的安全穩定運行，從而提高電網堅強。

1 工作機制

在項目組織機構方面，某供電企業成立了精益轉型工作領導小組，下設精益轉型辦公室，并成立了專門的精益轉型項目組，由某供電企業總經理、安監部主任牽頭，其他項目核心成員以及項目支持人員共同組成工作團隊開展項目具體工作。

在工作機制方面，制定項目總體計劃及工作方案，通過月工作計劃及工作總結、周工作計劃及工作總結，保障項目合理、有序的開展。采用項目總結匯報、項目各階段工作匯報、項目月度溝通匯報等方式，為項目的開展提供有效的保障。

在項目宣傳培訓方面，通過外部宣傳與內部宣傳相結合的方式宣傳某供電企業精益化工作動態，通過參加電力企業培訓、市供電企業自主培訓及各階段專項培訓促進公司全體人員轉變思想觀念、強化精益轉型意識、掌握精益方法和技能，推進精益轉型工作的順利開展。

2 過程與經驗

①定義階段。首先，通過內部客戶訪談研討，了解流程現狀，繪制了SIPOC圖，分析流程環節關鍵輸入和輸出；同時對內外部客戶進行了問卷調查，了解客戶的滿意度及期望，明確其需求。其次，根據內外部客戶的期望及需求，綜合得出實現期望的關鍵質量因素，明確改善指標。最后，總結提煉出班組安全工器具管理精益化項目章程，為項目提綱挈領。

②測量階段。項目組首先根據SIPOC圖中的高階流程細化流程，其次使用因果矩陣流程環節和關鍵質量因素（CTQ）篩選出關鍵流程步驟，然后進行歷史資料和現場觀察，使用價值流圖分析流程數據表現能力，最終總結環節價值流圖分析，發現流程效率低下有待提升的不良問題和浪費。

③分析階段。首先項目組根據浪費和不良問題組織專業人員進行頭腦風暴，找到浪費和不良問題產生的原因（輸入），其次使用魚骨圖對浪費和不良問題及產生原因進行梳理，然后使用因果矩陣和帕累托分析對浪費和不良問題產生輸入進行篩查，找到核心輸入，對近期改進規劃進行故障模式分析（FMA），設計改進解決辦法，匹配負責人。

④改進階段。改進階段主要是通過對失效模式分析提出的：班組安全工器具臺賬管理精準化、班組安全工器具配備標準精細化等九項改進舉措進行具體細化，制定具體可行的改進方案，選取合適的改進工具：按照改進方案進行實施，并開展改進結果的效果評估。

3 舉措分析

3.1 班組安全工器具購置計劃管理精益改進

3.1.1 方法

①供電企業安監部制定將原有庫房改造成標準化智能安全工器具庫房的計劃，引進智能化的工具庫臺賬管理系統，對安全工器具進行日常的管理；定期組織班組對安全工器具臺賬管理的認知培訓，且對班組安全工器具的臺賬進行檢查考核。

②通過現場調研與訪談，按照現有的管理模式、技術水平、現場情況等，更新變電站的安全工器具配備標準。

3.1.2 內容

①安監部規劃未來幾年班組的安全工器具室改造計劃，把原有的班組的安全工器具室改造成標準化智能安全工器具庫房，便于安全工器具的管理。

②在精益化實施過程中，通過調研發現，現有的變電站安全工器具配備標準，已不滿足班組實際對安全工器具的需求，故對現有的配備標準進行更新，更新后的變電站安全工器具配備標準。

③制定了安全工器具臺賬管理辦法。

3.2 班組安全工器具試驗管理精益改進

3.2.1 方法

①根據供電企業的實際情況，選擇合適的地點建立班組的安全工器具試驗室。

②明確劃分市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（線路運檢）試驗室進行拉力試驗的安全工器具范圍，實現班組安全工器具拉力試驗的分層分級管理。

③供電公司安監部將供電企業所轄班組劃分成幾個網格，在各個網格單元中選取一個條件較好的班組建設設施設備齊全的安全工器具試驗室，培養專業試驗人員，負責所屬網格單元各班組的220 kV以下安全工器具的周期性試驗。

3.2.2 內容

公司在市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（變電運維）、市檢修公司（線路運檢）等公司設置十個試驗室；其中市檢修公司（線路運檢）負責全公司所有安全工器具拉力試驗；市檢修公司（變電檢修）負責全公司所有基層單位220 kV安全工器具絕緣試驗，可承擔部分安全工器具拉力試驗；其他公司負責本單位220 kV以下安全工器具絕緣試驗，特此規定，請相關部門和單位嚴格遵照執行，確保安全工器具的試驗管理規范。

3.3 班組安全工器具使用精益改進

①方法。建立班組安全工器具――接地線的取用指南；標準間隔安全措施裝設的安全工器具的提前準備。

②內容如表1所示。

4 結 語

通過精益改進，實施改進措施，并對關鍵控制點進行控制，提升了購置計劃填報的準確性，且填報和購買前置、及時，滿足了班組對安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期檢查試驗率，安全工器具的試驗不存在超期現象，且領導對安全工器具的試驗能夠通過系統進行監督管理；縮短了標準間隔安全措施的準備時長，降低了倒閘操作的總時長，保障了的可靠性，降低了因倒閘停電所帶來的經濟損失。由此也可以看出，實行班組安全工器具管理精益化項目在供電企業的生產、安全、管理等方面具有顯著成果，對于促進企業發展具有積極作用。

第6篇：精益生產推進計劃方案范文

關鍵詞：精益管理；鋼鐵企業；轉型升級

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002202

1 前言

1.1 選題意義

鋼鐵產業是國民經濟的重要基礎產業。經歷改革開放三十多年的發展，特別是“十一五”時期是我國鋼鐵工業發展速度最快的五年，鋼鐵工業有效滿足了經濟社會發展需要。

黨的十七大提出，把轉變經濟增長方式上升到轉變經濟發展方式，正式提出轉變經濟發展方式的三個內涵，其中之一是由主要依靠物質資源消耗向主要依靠科技進步，勞動者素質提高，管理創新轉變。鋼鐵工業“十二五”發展規劃，對鋼鐵產業轉型升級也進行了部署。完成鋼鐵企業轉型升級需要有先進的管理思想，需要管理創新。在此背景下，研究企業精益管理具有十分重要的意義。

1.2 本文研究的目的

通過對精益思想的理論研究，結合鋼鐵企業的實踐，探求符合企業自身行之有效的管理方法，在為客戶創造價值的同時，實現自身的卓越。通過管理創新實施精益管理，科學地推動企業轉型升級，進而提升企業的核心競爭力和國際一流鋼鐵企業地位。

2 精益管理的相關概念

2.1 精益管理的內涵

精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”（Lean Thinking）。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。

2.2 精益管理的目標

精益管理的目標就是要保證企業精益戰略的有效實施，實現企業利潤最大化，提升企業在市場強大競爭地位。

3 基于精益管理思想的精益管理

精益管理是以精益思想為核心，達到企業經營活動中投入最少、創造價值最高的一種生產經營活動，全面有效的實施企業精益管理戰略。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用。精益管理主要有九個方面內容：

3.1 以人為本的企業文化

人是企業最重要的生產要素。理想的企業文化，應該是使員工感到寬松和諧的、有一定的壓力也有更多的動力，能夠不時取得成功感和成就感的愉悅的工作氛圍。當企業實施新的政策或理念時，能把企業的發展與個人的自我實現有效的統一起來，與團隊成員之間互相協作，實現企業與個人的共贏。

3.2 創建學習型組織

整合學習、工作與知識的方法，就是創建學習型組織。企業只有不斷強化學習型組織的創建才能持續提高員工的整體素質，保證精益管理的有效執行。

3.3 精益管理戰略

企業必須有科學可行的精益管理戰略，才能保證企業在實施精益管理過程中的有效性。精益管理戰略是動態的，目的不是制定而是重在實施，要在實施中不斷得到檢驗和調整。戰略決定了企業生存方式，不僅是計劃和設想，是變擁有多少價值為如何創造價值。戰略不僅是在競爭環境中的定位，如何戰勝競爭對手，更是企業的未來。

3.4 精益營銷

消除不給產品或服務增加價值的活動，并對營銷資源進行合理而有效的配置，把重要而關鍵的資源集中到主要客戶上。在營銷過程中，樹立起精益的觀念，持續改進營銷活動，獲得投資收益最大化。

3.5 精益財務管理

精益財務管理是精益思想與企業財務管理的有效結合。在籌資管理活動中，消除不必要的資金需求量，在適當的風險條件下，最優化籌集企業所必需的資金；在投資管理活動中，根據企業發展謀略進行合理的投資規劃，優化投資質量，以最小投資獲得最大價值；在成本管理活動中，追求最小供應鏈成本，達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，使企業的競爭力不斷增強。

3.6 精益供應

精益供應是在精益思想指導下的供、需雙方的關系。在精益管理中，企業的供應方式和傳統的供應方式不同之處：一是從為庫存而采購到為訂單而供應的轉變；二是采購管理向外部資源管理的轉變；三是一般買賣關系向戰略合作伙伴、戰略聯盟轉變。

3.7 精益生產管理

精益生產管理是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。

3.8 精益設備管理

精益設備管理是從設備生產資料入手，直接參與生產，通過持續改進來給企業帶來更多的利潤。涉及維修技術、質量檢查、生產工藝、人力資源、備件管理、產業鏈合作等多方面的領域協同管理。

3.9 精益人力資源管理

精益人力資源管理需要企業的人力資源管理部門有精益意識，在恰當的時候，將適合崗位的人員安排到位；在人才管理上要有大局觀和前瞻性，注重員工的培訓和激勵，避免任何閑置的人員浪費。

4 精益管理有助于推動企業轉型升級

武鋼通過推行精益管理，促進了發展方式的轉變，提升了經濟效益，增強了核心競爭力。2012年《財富》世界500強排行榜已正式，武鋼以343億美元年營業收入位居321位，這是武鋼連續第三年進入該榜單，標志著武鋼經營實力和國際影響力的顯著提升。

轉變發展方式的最終目的也就是更好地生存，企業生存最根本的是具有較強的盈利能力。近年來，武鋼由生產經營型向質量效益型的轉變，由資源、能源消耗向集約、低耗、高效化方向的轉變，不斷提升高強度、耐腐蝕、長壽命等高性能鋼材產品研發和生產技術，注重提高生產效率、增加附加值、增加新產值，來提高企業的盈利能力。武鋼的生產經營實踐證明，鋼鐵企業轉變發展方式必須對管理重視和強化，強化全面精益管理能有效實現企業戰略的科學實施。

4.1 精益管理推進組織機構

成立了推進委員會和推進辦公室。推進委員會職責是負責精益理念的指導和精益管理目標的制定。推進辦公室職責：一是負責策劃精益管理實施方案和年度推進計劃；二是負責精益基礎管理，制定公司精益管理制度；三是負責組織精益各類專業人才的培養和考評；四是負責組織精益項目的立項、授權和評審；五是負責推進精益項目實施，組織評審精益項目成果；六是負責組織精益管理工具的推廣和應用。

4.2 精益管理的應用工具

4.2.1 準時化生產

要求企業在準確的時間，生產出準確數量、滿足客戶認可價值的產品或服務。目標就是消除生產過程中的一切不為最終產品增值的工序和流程以及無效勞動。

4.2.2 全面質量管理

指一個企業中的各個部門和每個員工都以質量為中心，目的是通過滿足顧客所認可的價值和本企業所有成員及社會受益而實現企業持久的擁有核心競爭力。

4.2.3 對標

通過與行業先進企業的最佳實踐對標，尋找企業生產環節改進空間，發掘生產效率提升潛力，通過對標發現企業在生產環節的改進空間是實現精益生產的有效手段。

4.2.4 價值流程圖分析

繪制企業價值流程圖，細化至每個生產環節以確保及時發現流程瓶頸及改進空間。

4.2.5 團隊工作法

不同于傳統的團隊概念，精益管理中的團隊打破了職能或部門的界限，一個人可能屬于很多不同的團隊即柔性團隊。“柔性團隊”是企業在市場環境不斷變化、競爭環境日益激烈的情況下，迅速對顧客的需求做出反應，不斷重組其人力和技術資源形成新的團隊，獲得競爭優勢和利潤的管理模式。

4.2.6 拉動式生產管理

前一作業根據后一作業的需求進行生產，通過良好的信息傳遞，合理有效掌握各環節原料及半成品的供應，從而實現零庫存零浪費。

4.3 精益管理，系統提升

（1）分六大模塊全力推進和實施。即產品組合——客戶細分、產品定價優化、整體設備效率（OEE）、訂單與生產計劃、能效提升、績效管理等模塊進行精益化管理。形成相應的100多項改善舉措并全力推進實施。部分舉措已初見成效，如通過避免帶出品低價銷售節省1133萬；5燒OEE提升了4個百分點，折合年化收益約2000萬元；二熱軋煤氣單耗同比下降6%、電耗下降2%，折合年化收益約1700萬元。

（2）在管理上轉型升級，向管理要生產力、要效益。一是緊貼市場調結構。HiB鋼、CSP薄材、汽車面板、高端簾線鋼等效益品種產銷量同比分別增長4.7%、11.6%、31.3%、115%。二是全體動員降成本。優化煉鐵操作模式，保持燒結優質高產，開發應用低成本制造技術。采取錯峰錯時等采購策略，實現大宗原燃料采購價格低于行業平均價和市場價的目標。備件零庫存比例達到65%。推行整體設備效率OEE管理。成立汽車板設備保障專班，汽車面板產線設備運行指標達到國內先進水平。三是加強質量管理。鋼材綜合帶出品率較去年下降31%，其中改判品率下降22%。質量異議綜合萬元損失率創歷史最好水平。

5 結論

推行精益管理模式，對于促進鋼鐵企業轉型升級有非常重要的意義。第一，精益管理，是一項復雜的系統工程，要根據企業的實際，深入研究、實踐，形成一套適合本企業發展的精益化管理方法。第二，精益管理，要求企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。第三，精益管理，要求貫徹精益管理思想要“自上而下”，使經營管理者和員工能正確的理解和準確的實施精益化管理。第四，精益管理的核心就是減少浪費。第五，實踐證明了鋼鐵企業轉變發展方式必須對管理重視和強化，必須先在管理上轉型升級，向管理要生產力、要效益。

參考文獻

[1]董軍虹.加強成本控制推進精益管理[J].山西建筑，2012，（15）.

第7篇：精益生產推進計劃方案范文

關鍵詞：SWOT、企業物流、發展戰略、實施策略

近年來，我國汽車產業高速發展，形成了多品種、全系列的各類整車和零部件生產及配套體系，產業集中度不斷提高，產品技術水平明顯提升。在金融危機的背景下，國家出臺了十大產業調整振興規劃方案，其中包括汽車產業和物流業，體現了現代制造業與現代物流相互融合、聯動發展的思想，為汽車制造企業提供了難得的發展機遇。

在新形勢下，一汽轎車股份有限公司(以下簡稱一汽轎車)對物流進行了SWOT分析，并對發展策略進行了深入研究，對于企業的自主發展有著深遠的戰略意義。

一汽轎車企業物流SWOT分析

自2007年以來，一汽轎車探索、應用精益物流的經驗，提出了適合一汽轎車的物流發展策略。經過一年多的努力，物流方式發生了變革，建立了KD和國產兩個配送中心，總裝車間物流方式從以前的以批量供給為主、SPS方式為輔轉變為目前的以SPS方式為主、批量供給為輔，外物流逐漸實現了順引、電子訂單要貨和循環取貨，物流管理水平大大提高。

在此基礎上，一汽轎車對企業物流系統進行SWOT分析，分析現行物流系統的優勢，瞄準機會，克服威脅，從而適時調整現行物流戰略，如表1所示，結論為企業物流迫切需要運用精益思想進行優化，應用精益物流優勢大于劣勢，機會大于威脅。因此，企業高層領導做出決策：精益物流是企業自主發展的必然選擇。物流發展戰略作為企業總體戰略的組成部分，是與生產規劃相匹配的，并與外部環境的發展相一致。

一汽轎車企業物流發展策略

1　管理思想轉變策略

一汽轎車管理思想轉變策略包括5個方面。

(1)由模仿創新向自主創新轉變

30年來，一汽集團一直在推行精益生產的5s管理、目視管理、持續改善、生產線“一個流”等，不斷消化、學習先進經驗，但物流成本仍然很高。2007年，一汽轎車開始策劃、試運行具有轎車公司自身特點的現場生產管理體系(HPS)體系，2008年初步形成自己的生產管理體系，2010年將實現精益型生產方式。

隨著HPS體系的構建，一汽轎車的生產方式由剛性轉變為柔性，精益物流應用的思想和組織體系基礎逐漸建立。通過物流方式的變革，一汽轎車于2009年4月具備總裝一條生產線生產4種車型4950種零部件混流生產能力。

(2)由降成本向戰略性成本意識轉變

自2005年開始，一汽轎車全面加強成本管理意識，開展降成本工作，其中包括布局優化、路徑優化和作業優化、包裝優化等物流改善，以降低物流成本。但內部成本的下降空間是有限的，要進一步降成本，必須有戰略性成本意識。

由于物流系統內的服務、效率和成本之間存在效益背反的規律，一汽轎車確定了具有前瞻性的精益物流發展戰略。實現精益物流，必須利用物流系統論的觀點進行供應鏈整體的物流規劃。不僅要增強企業自身的物流管理能力，還要培育供應商和物流商，帶動他們提高物流技術和管理水平，使供應鏈整體利益最大化。目前，一汽轎車物流技術人員已無償支援數十家供應商進行TPS改善和物流規劃，供應商物流優化后，對轎車公司的供貨保障能力大大提高。

此外，實現精益物流必須將隱藏在水面下的物流成本“冰山”顯現出來。目前，一汽轎車將物流外包給第三方物流公司，將原來識別不清的倉儲保管、裝卸、運輸、人工、管理、物流車等費用加以明晰，并增加了“物流服務費”會計科目。隨著循環取貨的運行，供應商的物流費用也將逐漸清晰。這樣，行業內普遍存在的企業物流成本難以核算的問題，隨著精益物流的應用和物流成本剝離最終得以解決。

(3)由單一的橫向或縱向對標向科學對標轉變

橫向對標是和先進企業進行對標，包括流程對標、職能對標、技術指標和關鍵管理要素對標等。通過對標，收集大量的信息和數據，找出管理工作中存在的問題和“短板”，分析原因。制定改進措施，提升業務管理水平和工作效率。

縱向對標是企業自身的對標，通過對標找到自身現狀和長期目標、中期目標、近期目標等不同標桿之間的差距，通過持續完善和積累，形成標準化作業和管理體系，最終實現精益物流管理的目標。

對標不是簡單的對比，要在不同階段和情況下，選擇應用橫向對標或縱向對標，逐漸提高對標的深度和精度，真正發現差距、解決問題。

(4)由事后糾正向事前預防轉變

在應用精益物流的過程中，一汽轎車提出事前預防的物流管理思想，將質量檢查納入到物流的標準作業中，在配貨過程中增加物流人員質量檢查的責任、職能、動作，在配貨時就避免了配錯和劃傷，從而將質量管理活動進行前移。目前錯漏裝質量缺陷已實現零缺陷，臟、傷問題降低了64％。

(5)由單純工藝規劃向工藝與物流整體規劃轉變

以往在新工廠設計和工藝改造時，一汽轎車只重視純制造工藝的規劃和設計。而忽略了物流的規劃，致使在產能提升過程中常常占用物流區域實施改造。影響正常、合理的物流環節，延長了物流距離，增加物流作業人員，甚至造成不必要的物流原因停線。精益物流在一工廠的成功應用，保證了新工廠在設計規劃初期就按照精益生產和精益物流的方式進行生產線工藝設計。

2　技術應用策略

(1)物流原單位應用

物流原單位是進行物流規劃和制定標準作業的前提，包含零部件原單位和作業原單位。零部件原單位包括零件號、零件名稱、車型比例、單車使用量、包裝規格、類型、收容數、運輸路徑、供應商、物流方式、各環節庫存及對應存儲地點等，通過設計和調查獲得。作業原單位包括人員行走、叉車、牽引車行走、手工操作時間，通過測時得到。

一汽轎車在應用順引、順建、SPS和批量物流方式、電子訂單分割、循環取貨、建立KD和國產件配送中心時，物流規劃過程中根據零部件原單位計算器具、托盤、包裝箱需求量，將零部件原單位和作業原單位結合使用，計算出叉車、牽引車和運輸車數量，在此基礎上進行物流平面布局和路徑設計。最后制定物流標準作業。通過原單位的應用，使物流管理精細化、標準化，成本可視化，投資預算精度大大提高。

(2)作業指示應用

為保證物流作業人員準確、高效地作業，一汽轎車強化了作業信息指示的作用，制作了零件庫區庫位標識36版，貨架標識4160張，1546張配貨指示票，編制了4種車型4000多種零件庫

區庫位管理簡碼，實現了零部件和器具的定置管理，方便了零件查找，減少了零件選擇確認時間，提高了庫存管理精度。另外，SPS配貨和牽引車向生產線發件都可觀看信息指示屏上的生產線進度信息和根據節拍倒計時信息，外來送貨車在卸貨棚的等待、納入，可從待機指示屏上車位空滿信息得到明確指示。

(3)IT技術應用

過去，物料計劃員通過ASCM系統(物料計劃與管理系統)只能向供應商發出月訂貨計劃，2008年ERP系統與ASCM系統順利切換后，ERP系統可以將月計劃分解到日，供應商可以查詢到一汽轎車的日生產計劃信息。ERP系統也是SPS物流方式運行的中樞，倉庫保管員實時查詢ERP系統需求點、指示內容、表達方式和輸出方式，并不斷地對倉庫實際庫存進行確認和跟蹤，實現對供應商和配送中心的看板信息電子化，取消了原有電話和紙介要貨方式。通過對系統功能的進一步完善，實現了2個配送中心的電子訂單分割，信息傳遞更加準確、及時，物流作業高效、標準化，庫存管理精細、有效。

(4)物流裝備應用

2008年，一汽轎車通過推進包裝標準化，實現了配送中心和部分供應商的零部件包裝標準化，從新產品零部件包裝設計階段即統一包裝的規格標準，大大提高了總裝車間內部物料揀選效率。總裝車間與配送中心之間還應用鐵質標箱，代替托盤，使運輸積載率提高，零部件品質保障增強。包裝和貨架標準化提高了總裝物流現場面積利用率。

一汽轎車還將物流作業與人機工程有效結合，根據每名操作者的身高、工作高度，遵循零部件及工具取放手元化原則，自行設計并制作隨動設施、標準件臺車、SPS臺車、SPS貨架。SPS配貨區采用線棒滑移式貨架傳送SPS料箱、地面安裝導軌引導臺車腳輪運行方向。發動機、變速箱配貨區和生產線旁采用輥道輸送裝置、保險杠裝配工位旁使用自動輸送裝置、標準件采用超市化管理，物流優化效果顯著。

3　管理模式創新策略

通過6種管理模式創新，一汽轎車形成了有自主品牌特色的企業管理模式。

(1)自主品牌物流模式

面對復雜的混流生產問題，一汽轎車從自身的生產運作實際出發，兼顧控制整條供應鏈的物流成本，設計并分步實施了一整套科學的物流解決方案，通過順建、順引、SPS方式及其組合方式，對總裝50％以上的零部件實現了順序供貨，小部分零部件(即標準件和部分品種較少的大物)采用批量上線方式。通過平衡成本、面積與效率的矛盾，應用多種物流方式，形成自主品牌企業的物流管理模式。

(2)業務流程重組

隨著管理思想和物流方式的變化，一汽轎車對物流業務進行整合、集成，對物流和相關業務流程進行重組，形成了《零部件原單位作成、維護與管理》、《空箱返回管理流程》、《零部件入庫及驗收流程》、《零部件包裝設計、管理和變更管理程序》等203個流程。為了流程的順利實施，還進行了崗位調整，為物流標準化管理奠定基礎。

(3)決策和執行

在物流變革過程中，一汽轎車確立了“立足現場，決策要慢、執行要快”原則。提高了決策的準確度和執行力。

(4)物流初期管理

新車型投產要經過初期流動管理，物流也需要初期管理，需要試運行。總裝車間新物流方式正式實施前，一汽轎車確定試運行與運行改善的物流初期管理制度，通過投入1120工時、68人次模擬SPS物流方式的實際工作環境、裝置和流程進行試運行，發現方案中的21項問題并加以改善，試運行后物流作業人員的熟練度提高了10％，為正式運行SPS方式奠定了基礎。2008年12月，在總裝車間生產線順利運行SPS方式時，物料停臺比沒有試運行就切換縮短了80％，減少了不，必要的浪費。

(5)物流運營模式

隨著精益物流的推廣應用，2009年2月，一汽轎車開始進行組織機構變革，將內物流劃為車間自主運營管理，大多數外物流業務外包給第三方物流服務商。以總裝車間物流做試點，放棄自營物流業務，把物流作業從主營業務中剝離。通過轎車公司提供物流管理標準和管理方法、第三方物流公司承包物流服務，提高供應鏈運作效率。總裝外物流外包后，形成了“商流、物流、信息流”合理分離又高度協作的供應鏈管理模式，人工成本降低了50％。下一階段，將由點到線、由線到面進行物流外包。隨著循環取貨的大面積推進和異地配送中心的建立，供應商送貨的物流模式也將發生變化，最終形成第三方物流為主導的自主品牌物流管理模式。

第8篇：精益生產推進計劃方案范文

一、課題背景

2019年是貫徹落實公司第一次黨代會精神的開局之年，是加快新舊動能轉換、全面深化精益運營的關鍵之年。對于運輸部來講， 同時還面臨公轉鐵政策的推行，“雙轉”工作，既是一種壓力，更是一種機遇和動力。抓好這個機遇，將對鐵路運輸可持續發展打好堅實的基礎，同時也將為萊鋼的增產提效發揮重大作用。

 TnPM是以設備綜合效率和完全有效生產率為目標，以檢維修系統解決方案為載體，以員工的行為規范為過程，全員參與，面向智能制造的生產和設備維護體系。推行精益TnPM工作的進一步落實，就是圍繞著主題系列活動開展的一項重要工作。推進這項工作，就需要有工匠精神的心（精神）和工匠精神的技（技能）。

二、工匠精神與精益TnPM

當下，提到“工匠精神”，我們往往將目光更多地集中于“大國工匠”以及在各類技能大賽中脫穎而出的“技術能手”身上。毋庸置疑，他們是高精尖領域的佼佼者，他們專業技術過硬，工作追求極致，他們身上所散發出的精益求精、一絲不茍的精神正是“工匠精神”最好的詮釋。但是，我們所倡導的“工匠精神”絕不僅止于少數具備高超技能的職工身上，而應該在我們身邊越來越多的普通職工身上體現出“工匠精神”。

“工匠精神”是一種職業精神，它是職業道德、職業能力、職業品質的體現，落在個人層面，就是一種認真精神、敬業精神。工匠精神與精益TnPM兩者相輔相成，是驅動運輸保產高速推進的“雙輪”。

電務段的設備維修和管理工作，有著點多面廣、系統復雜的特點，與鐵路運輸效率和安全密切相關。更需要利用好TnPM 這樣一種工具，做好精益管理工作，更需要每一名職工，以工匠的精神，對待我們的設備，對待我們的工作。也只有我們每個職工，都投入到TnPM 這項工作的推進中，我們才能更好地把精益工作，在雙轉雙提工作中有所體現，有所收獲。

在工作中踐行工匠精神，就是把自己的本職工作做好、做細、做精。這正與精益TnPM的理念相吻合，全員參與，開展6s活動，改善6源，培養員工精益求精，一絲不茍的工作態度，不斷強化崗位技能知識的學習，積極開展創新的精神，在實踐中學習，在學習中進步，在進步中打造精益工匠。

三、融合步驟

1、導入TnPM體系，轉變原管理模式

思想是引領和指導工作的關鍵。我們在TnPM推進之初，遇到了非常多的阻力，阻力最大的還是職工的思想觀念，通過重新建章立制，反復的培訓，廣泛的宣傳，精心搭建改善和精益活動獎勵平臺，創建段TnPM管理微信群等方式，激發員工主動參與管理的熱情，形成了良好的文化氛圍，為TnPM的深入推進和有效落地打下了基礎。現在技術骨干和大部分職工已經慢慢接受。通過逐步的推進，這項工作也在慢慢的改變我們的思想和習慣。突破了思想和習慣上的障礙，我們就是走在了工匠的路上。

2、借助班組建設，確保體系工作有效落地

將精益TnPM全面導入班組管理中，黨員和班組長要帶頭去踐行TnPM，從思想上高度重視，行動上做好示范，要把“精益”當成大事去做，在班內形成爭做 “精益工匠”的良好氛圍，看誰的精益做的更好，具體工作重點要比設備檢修質量，看誰的設備檢修更好、更安全；要比誰的服務更好、更到位、更貼心；要比標準，看誰的操作更精、更細、更準；要比復合工種培訓，誰學得更多、更全面；要比誰的點子多、點子好、成果多；實現員工由"被動管理"到"自我提升"的轉變，實現管理工作有效傳導到基層神經末梢，確保TnPM管理工作有效落地。踐行 “工匠精神”，工作一絲不茍、精益求精，更要注重堅守擔當、堅持不懈、持之以恒。

第9篇：精益生產推進計劃方案范文

【摘要】包鋼供電廠生產管理中引入精益管理理念是非常有必要的，對此本文從精益生產小組的組建，精益物流的實施，生產流程優化的實施，生產現場管理優化四個方面展開系統分析。

【關鍵詞】精益管理 包鋼供電廠 生產管理

一、精益生產小組的組建

要做到精益思想在包鋼供電廠的全面推行，需要做的第一步就是建立起精益生產的功能小組，讓所有的員工都了解到公司堅決的要走上精益化的道路。

功能小組的組成必須要求由調控中心主任及各個專業小組核心人員來組成，也就是說組長由中心主任擔當，副組長是由一些比較精通精益生產的人員來擔任，比如地區調控專職工程師，小組組員主要由各個專業小組的班組長加上部分生產經驗豐富的老師傅來組成。

以此類推，上升到全公司層面上，精益思想推進小組的組成則要求由公司的高層領導及各個部門核心人員來組成，也就說組長由高層領導擔當，副組長由一些比較精通精益生產的專職人員來進行擔任，其組員主要是由各個部門的主管和專職人員，再加上部分懂得相關的知識的職員來組成。有不少人設計這個功能小組的組成僅僅主要是以各部門的經理作為組員，這樣一來肯定是得不到好的效果的，主要的原因是經理在開完小組的一些會議以后就會回到了部門繼續坐進辦公室內，將一些工作任務轉手交給下屬去執行，這樣一來還不如將它的下屬直接納入小組中來。

二、精益物流的實施

就是要保證包鋼供電廠能夠做到物流配送方面的JIT，也就是說在正確的時間，采用一種正確的方式，依照一些正確的路線將正確的物料送到了正確的地方，每次都需要剛好并且及時，為下面環節打下良好基礎，減少不必要的浪費。因為在包鋼供電廠中在各項目的完成上，需要采用的物料達上千種，另外，再加之如果管理上出現一些問題，就回導致項目在生產停止時待料所帶來的大量浪費。當前，包鋼供電廠的物流配送可以做到在需要的時候提供一些正確的物料就已經非常不錯了，這就需要在今后的每一次物流環節中總結經驗，發現問題，逐漸改善，最后盡可能向JIT方式看齊。

采用怎樣的方式才可以將倉庫的一些物料可以及時的運送在了需要的地方，讓公司的整個供應鏈從形成一種無縫的連接，以便更好的服務于企業，這是當前包鋼供電廠對于供應鏈的管理上的一個基本的要求，所以精益物流方面的管理內容也是精益生產實施的主要內容之一。2015年初，包鋼供電廠經數月的前期準備，由生產技術部牽頭，全面起用了ERP系統，通過該系統的全面應用，不但可以獲得客戶的相關需求，同時還可以依據需要來導出導入生產計劃等，就算客戶的要求臨時有了很大的改變，有了ERP系統的大力協助，這些問題也都能迎刃而解，可以說ERP系統成為了生產技術部門的左膀右臂。自此，包鋼供電廠便開始進行了對于庫存降低的行動。

三、生產流程優化的實施

在線路計劃工作或事故搶修工作流程中，省去了安監部門的審核這一部分，由生產技術部門設立一名工作許可人，該名工作許可人可直接與配電工區、變電運維工區或者輸變電檢修工區的專職進行業務接軌，整個工作流程中如存在問題，由他向安監部門提出，同時他在整個工作過程中接受安監部門監督。這樣一來可以省去安監部門在一線生產上耗費的大量的不必要時間，而是更好的落實上級安全監察、質量監督和應急管理方面的標準、規程、制度和辦法，制定本單位相關制度和辦法。

調度部門將需停電設備停役之后，直接許可該名受安監部門監督的工作許可人，由他許可現場工作，由于該名工作許可人是在現場許可工作的，線路停電后到現場正式工作之前這段做現場安全措施的時間內，他都在現場，可以說他對現場的情況是非常了解的，他可以在線路上每掛一副地線的時候就記錄下來，這樣許可工作時間將會明顯縮短；而不是像以前調度員許可工作時需要核對現場的十幾副甚至幾十副地線。

調度員將線路停電或者送電之后，直接通知到生產技術部門備案，由生產技術部門原有的生產專職直接通知客戶服務中心，相關線路設備己經停電或者送電完畢。

四、生產現場管理優化

本節以包鋼供電廠調度控制中心配調班組為試點進行全面5S管理，具體推進方案實施如下：

（一）推進整理步驟：

1.現場檢查

對工作現場進行全面檢查，范圍包括調度室、會議室、班長室、吸煙室、廚房。看得見和看不見的地方都要檢查。

2.區分必需品和非必需品

根據使用頻率來判斷重要性，根據規章制度判斷其存留。用恰當的方法保存保管，便于尋找和使用。

3.清理非必需品

雜物的清理需要班組所有成員的配合，從班長管理改變為人人管理，才能調動積極性，維持勞動成果。

4.處理非必需品

在非必需品堆放區設置分類堆放點，統一打包分類，聯系公司物業部門對這些非必需品進行處理。

（二）整理流程確定之后，實行包干制度，并設立負責人，按周期輪換。

1.具w分工：調度室內由當值調度員負責。在不影響正常工作的前提下調度員對調度室內環境進行實時整理，保持工作環境的整潔，包括調度臺、資料庫、打印設備、水平臺等。

班長室以及運方工作室內，個人辦公桌由個人自行負責整理。如果由于特殊原因，如開會等情況未來得及整理，則由班長室內另外成員負責整理。公用資料柜則由班長室內人員共同負責。

2.“5S”負責人輪換制，制作負責人工作牌。可以說，整理永無止境，現場每天都在變化，整理貴在堅持，日日做、時時做，臨時突擊便失去了實際意義。

經過大篇幅的分析研究以及配網調控班組試點的推行，可以看出生產的現場5S管理對于包鋼供電廠各個方面的效率和質量的進一步提高具有直接的聯系，所以，下一步就需要先將5S現場管理做好，必須做到位，精益生產的其他改善才能夠順利的完成，才能更成熟地推行到公司其他部門中去。

參考文獻：

[1]柳紅. 供電企業班組精益化管理探討與實踐[J]. 管理觀察，2015，03：67-69.