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第1篇：公司經營規劃范文

[關鍵詞]規劃 環境影響評價 問題 思考

[中圖分類號] X828 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2014）-1-157-1

規劃環評是指某規劃項目需做的環境影響評價工作，具有前瞻性和全局性。規劃環評包含對規劃項目所在區域的環境現狀進行評價、規劃項目實施中、運行中甚至運行后的環境影響進行預測評價，最終確定該規劃項目是否在環境承載允許的范圍，以確定該區域規劃是否能進行。

1規劃環評的發展歷程

2003年9月1日頒布實施的《環境影響評價法》中的第二章對規劃環境影響評價做了規定，初步確立了我國的規劃環境影響評價制度。2009年10月1日《規劃環境影響評價條例》正式實施，這是我國環境立法的又一重大進展，標志著環境保護參與綜合決策的新階段。

2規劃環評實踐中遇到的問題

由于我國引入戰略環境評價較晚，雖然規劃環評已得到廣泛地推廣，但在實踐中無論是環保主管部門還是行業從業人員，都感到規劃環評在實施過程中尚存在一些問題，具體表現在政策決策導向、部門認同、作用發揮等各個方面。通過自身的工作實踐，筆者對規劃環評實施過程中存在的主要問題進行了整理總結，具體如下。

2.1規劃環評實施的法律效力問題

完善的法律制度是規劃環境影響評價有效開展的保證。雖然《環評法》的出臺，確立了規劃環評的法律地位，但對專項規劃的審批機關只是要求應當將環評結論以及審查意見作為決策的依據，若不采納環評結論和審查意見時，只需作出說明并存檔備查。根據上述規定可以看出，規劃環評結論只不過是政府決策時的參考，并沒有法律強制力。

2.2規劃環評的管理問題

近10年來，我國頒布了一系列的法律法規和規范性文件，規劃環評工作已基本上有法可依、有章可循，但在某些方面上卻仍不夠完善，具體表現在以下方面：

根據《環評法》，環境影響評價文件可由規劃編制機關自行承擔，但實際過程中卻證明此舉存在一些弊端。一方面，如果規劃環評完全由規劃編制機關自行編制、自我評價，往往容易走形式，達不到規劃環評應有的目的；另一方面，環評是一項專業、技術性較強的工作，尤其是專項規劃的環評往往涉及比較復雜的環境技術問題，需要相對專業的技術機構進行客觀、公正的評價[1]。

2.3規劃環評的介入時機問題

據調查，大部分的規劃環評是在規劃草案形成后開展的，另有部分規劃環評是在規劃實施后應政策要求補做的。就正常程序而言，若介入時機過晚，此時規劃方案已定，在選址和布局已確定的情況下所做的評價工作便成為反應性評估，其預測不具備前瞻性，只能在已有的推薦方案和替代方案之間做出選擇，并提出相應的環境保護建議或者意見；甚至有的規劃方案沒有推薦方案或替代方案。

2.4規劃環評的公眾參與有效性問題

公眾參與是環境影響評價的重要組成部分，一般性規劃在編制、審批和實施過程中應當開展公眾參與，特別是對于和公眾利益密切相關的內容，更應及時向社會公開并聽取公眾意見。但在具體實踐中，目前規劃環評公眾參與的有效性較差，透明度不高，參與面不廣，往往工作不夠全面到位，方式方法有待進一步拓展。

3對規劃環評實踐運行的一點思考

3.1通過抓重點行業，推動規劃環評的整體開展

目前規劃環評的重要性并未得到足夠的認識，部分規劃環評都是迫于項目審批的需要而進行。在此形勢下，應廣泛宣傳規劃環評制度，加強與發改、建設、水利、交通等部門的溝通，盡快聯合制定不同領域規劃環評報告書的審查辦法，增強《條例》的可操作性[2]。

其次，應通過抓重點行業、強化規劃環評的執行效力，逐步推動規劃環評的開展，在國家和地方兩個層面繼續抓住一批重點行業、重要專項規劃，并建立規劃環評執行情況定期通報制度，促進起步晚、進展慢的行業和地區抓緊開展試點工作。

3.2進一步明確評價主體和審查方式

考慮到規劃環評的專業技術性、獨立公正性等特點，除非涉及到保密問題，否則一般情況下，應由具備相關技術條件的中介機構編制為宜，尤其是專項規劃的環境影響報告書，更應由專業咨詢評價機構進行第三方評價；關于規劃環評的審查方式，主要是對報告書組織相關專家進行技術審查。

3.3推動早期介入，實行全程評價

規劃環評介入決策越早越好，這樣才能真正實現從決策的源頭保護環境，避免因決策失誤而導致在計劃或項目層次上難以挽回的錯誤，以實現可持續發展。在規劃編制的初期階段，規劃編制機構就應積極創造條件促進規劃環評單位早期介入，從資源環境承載力、規劃規模、布局等方面對規劃編制的必要性、整體思路進行研究，實行全程評價，與規劃編制形成“同時啟動”、“同時編制”、“同時實施”的三同時制度[3]。

3.4加強公眾參與的有效性建設

公眾參與的程度與環境影響評價和規劃決策的類型密切相關。傳統的理想規劃和項目環境評價模式下，公眾并非關鍵的角色，可以通過小型聽證會或網上公開咨詢等低成本的方式進行；而交往型規劃和分析型戰略環評模式則要求更為廣泛的公眾或公眾代表團體的參與，并充分吸納其合理意見。尤其是規劃實施可能對其環境權益產生重大影響的民眾，參與到環評工作中去。

4結語

規劃環評是政府綜合決策科學性的重要前提保障，是建設資源節約型與環境友好型社會的重要工具。然而，規劃環評的實施過程中也確實存在一些制約因素，影響了規劃環評的有效性。在我國目前正在經濟轉型的時期下，應更加認清影響我國規劃環評有效性的驅動力，識別出實施過程中的癥結所在，為提高規劃環評有效性提出科學的建議和意見。

參考文獻

[1]駱天慶.中國規劃環境影響評價機制的實踐思考[J].科學管理研究，2006（3）.

第2篇：公司經營規劃范文

第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。

第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。

公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。

公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。

年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。

戰略的制訂與修訂

第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。

第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。

戰略規劃的實施和監控

第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。

第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。

第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。

第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。

第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。

第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。

第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。

第3篇：公司經營規劃范文

總結多數弱勢區域通過市場走訪調查發現，市場經營時間常，多數消費者、經銷商基本都知曉其品牌，但在市場上使用過此產品的消費者卻非常少。既市場有品牌知名度而無產品知名度，有品牌個性而無產品個性。此類市場前期經營時，多數業務和客戶注重通路建設，而缺乏消費者溝通，與競品在通路上拼資源，最終兵敗。

公司全國媒體對品牌的宣傳，使產品在市場具有非常高的知名度。然而經銷商只重點進行通路建設，而消費者拉動少，導致產品在終端回轉慢，從而使經銷商對產品經營信心大減，多數經銷商最終選擇放棄經營，致使市場元氣大傷，變成弱勢區域。

弱勢區域多數決策者選擇聚焦經營，策略重點為：聚焦經營，建立局部優勢，后快速擴張。

但是在選擇聚焦市場選擇上，多數人認為選擇經營多年且意愿強的老經銷商市場做為聚焦市場，還有人認為選擇市場潛力大的空白市場經營聚焦經營，對比兩者的觀點均有其道理。

但筆者認為根據不同之市場，制定不同之經營策略，均可達到聚焦經營之效果，弱勢區域市場整體可以分為三類，簡單分析及淺談我的經營觀點如下：

第一類：經營多年、市場相對穩定，但銷量一直難突破之區域。

1、 經銷商經營多年，信心足，但經銷商對產品利潤要求高，穩步經營，成長企圖心不強，業績成長困難。

2、 經銷商現有產品銷售網絡健全，但擴張網絡困難。

3、 經銷商主要依靠公司人力經營市場，自身投入人力和精力少，本公司業務人員穩定，但成長困難。

4、 公司過去啟動多次，市場投入資源大，因慣性，經銷商持續要公司投入大資源經營。

第二類、市場癱瘓、經銷商抱怨大，市場遺留問題多

1、 經銷商基本已停止經營，但市場遺留問題多，客戶抱怨大。

2、 業務人員信心不足，多不愿繼續經營此市場。

3、 公司不愿繼續投入資源，基本無產品銷售。

4、 業績成長極其困難。

第三類、潛力大的空白市場

1、 過去未經營或未重點經營、市場無遺留問題的市場

2、 市場無銷售基礎，屬于新產品新市場。

3、 經銷商前期未經營，但卻從別的市場客戶聽到本品的口碑不好，不愿主動經營。

以上3類市場是弱勢區域最常見的市場現狀，可根據不同市場制定不同的經營策略，筆者就淺談下自己的經營觀點

第一類市場經營策略

1、 調動經銷商經營積極性，激情再次燃燒

2、 市場穩步經營，穩固基礎銷量。

3、 加大消費者促銷活動，以消費者為核心之經營，提升產品知名，擴大消費者嘗試性購買率，再提升消費者重復購買率。

4、 提高單點效益，擴大銷售網點，提升銷量。

5、 業務人員不再依靠經銷商管理，而是協助經銷商經營，由區域主管對經銷商業務人員進行培訓，調動經銷商業務人員對本品的經營信心。區域主管同時協助經銷商公司經營發展。

6、 業務人員加強基礎培訓、時間管理、路線管理，要求提升客戶拜訪數、成交率、到成交量。

7、 進行營業競賽，激發業務人員激情和斗志。

8、 與經銷商研討制訂市場全年度經營規劃，每月進行檢討、改善，促使經營規劃順利執行，銷售目標按時完成。

第二類市場經營策略

1、先處理經銷商遺留問題，增加人力，重新啟動市場。

2、如果市場遺留問題大，一時無法處理，且經銷商經營意愿不強，可選放棄經銷商經營，轉為公司直營。

3、組建新業務團隊或特攻隊進行市場二次啟動，遇到一階遺留問題全面處理，恢復通路經營之信心。

3、加強消費者促銷，擴大與消費者之間的溝通，拉動回轉。

4、市場啟動成功之后，再交經銷商經營或重新開發經銷商經營。

5、此時產品銷售順暢，市場前期遺留問題，基本都可以迎認而解。

第三類市場經營策略

1、 開發經銷商，通過老客戶開發（其他公司任職時的客戶）、朋友介紹、終端尋找等方法尋找合適之目標客戶。

2、 經銷商洽談前先制定市場年度經營規劃（因經銷商會詢問過去經營本品的老經銷商，老經銷商會有抱怨，影響新經銷商經營信心），讓新經銷商確認本公司經營之信心，有長遠規劃，對市場經營信心足，勝在必德（具體洽談技巧各位都是高手）。

3、 經銷商開發完后，與經銷商研討，修訂年度規劃，確保年度規劃確實可行。

4、 經銷商首批打款不可壓貨，應以第一個月市場鋪貨需求產品和安全庫存量進行打款出貨，使經銷商始終認為產品暢銷無庫存。

5、 充分利用經銷商之網絡，制定合理的首批鋪貨政策，將本品在經銷商網絡中全面展開銷售，同時配備消費者促銷活動拉動回轉。

6、 指定標準的SOP，對促銷員、業務員、經銷商業務人員進行培訓，確保上下溝通一直。

7、 每月與經銷商開展經營規劃檢討和改善，確保年度規劃順利進行和目標完成。

第4篇：公司經營規劃范文

為深入推進城鄉環境綜合治理工程，促進再生資源有序回收和綜合利用，加快縣域經濟可持續發展步伐，按照市納入第三批再生資源回收試點城市以及《市財政局、市商務局關于開展再生資源回收體系建設項目實施的通知》有關要求，結合我縣實際，現就加強再生資源回收利用體系建設有關事項通知如下。

一、再生資源回收網點規劃

根據《縣政府關于開展廢舊物資收購網點整治工作的通告》精神，我縣再生資源網點規劃如下：

（一）建設再生資源回收專業分揀中心1個。該項目規劃于省道302線旁潼江河以西位置，占地約20畝，建設年交易處理廢舊物資達10萬噸的再生資源回收專業分揀中心，主要用于經營生活和生產廢舊物資、廢舊金屬、廢舊機器的回收、分類、整理、交易等，并對全縣再生資源回收市場進行規范管理。該項目于2013年開工建設。

（二）對現有的70戶廢舊物資收購站點進行全面清理，重新設立經營準入條件，分鄉（鎮）規劃回收網點和交投站。

1.設立再生資源回收網點、交投站準入條件。

（1）經營地域：的再生資源回收網點規劃于距國道108線300米以外、距省道302線200米以外區域；文昌鎮四個社區和經開區兩個社區設立的交投站必須在各自社區區域內遠離縣城主要街道區域100米以外且建立2.5米以上的圍墻與周邊環境隔離；各鄉（鎮）場鎮設立再生資源回收網點盡量規劃在場鎮中心區以外區域。

（2）經營場地：再生資源回收站經營場地一般要求達到150平方米以上（人員較少的鄉（鎮）場地要求可適當放寬），文昌鎮、經開區設立的社區交投站經營場地須達到100平方米以上。

（3）符合工商營業登記和再生資源備案登記的條件要求。（4）經營者須參加由縣再生資源行業主管部門或其授權機構舉辦的經營者上崗資格培訓且合格。

2.再生資源回收網點和社區交投站規劃。

（1）風景區設收購網點2個。其中：在適當位置設收購網點1個；水觀音適當位置設收購網點1個。

（2）文昌鎮：設專業收購網點22個，即：連枝村設4個，城郊村（武裝部70米以東）設6個，沙河村6個。縣城4個社區各設再生資源交投點1個，即：城南在縣公安交警大隊隔壁設1處；城北在縣養路段后面設1處（即西壩村3組）；城西在原先鋒村旅館內設1處；城東在城郊村6社（縣魚場地段處）設1處。城北行政集中辦公區設置2個再生資源分類回收點。

（3）經開區：設專業收購網點5個。即按規劃在現有收購專業戶中視其條件優劣選擇設立。另設社區再生資源交投點2處，即南橋村2社設1處，幸福村3社設1處。

（4）人口近萬人的鄉（鎮）、緊臨主干道（108國道、302省道等）的鄉（鎮）規劃網點2個以上，其余各鄉（鎮）規劃網點1個（詳見附件）。

（5）今后除規劃內的，凡要新增或改建再生資源回收站點的，必須經縣再生資源回收體系建設領導小組批準同意后方能實施，否則依法予以取締。

3.具體實施規劃。

（1），按照全市規劃，新建、改建回收站點35個。

（2），新建、改建剩余回收站點以及分揀中心建設。

（三）加強縣再生資源回收網點規劃的組織領導。

1.組織領導：成立縣再生資源回收體系建設工作領導小

組，名單附后。領導小組下設辦公室于縣發改商務局，由張劍平同志兼任辦公室主任，李建忠同志兼任辦公室副主任，具體負責日常工作。

2.具體實施：我縣再生資源回收采取市場運作的辦法實施，由縣鴻鋅物資回收有限公司為我縣再生資源回收的管理組織實施主體，具體負責對全縣再生資源回收網點的收編綜合整治和社區交投站的設立建設等工作。

3.明確責任：根據《縣政府辦公室關于印發﹤縣再生資源回收管理辦法﹥的通知》精神，進一步加強管理，明確任務，扎實推進我縣再生資源回收管理工作。

（四）實施縣再生資源回收網點規劃的要求?？h工商局不再對新辦再生資源回收經營網點注冊登記；現有再生資源回收經營網點由縣級有關部門聯合執法檢查，嚴格按再生資源回收經營網點規劃條件和要求，進行全面清理、整頓，進一步規范再生資源回收經營網點，取締不符合條件、不符合規劃的原有網點，由縣發改商務局授權委托的縣供銷社實行統一管理。

二、再生資源回收工作管理要求

我縣再生資源回收經營者須執行商務部“七統一”要求進行規范管理。

（一）統一規劃。由組織實施公司根據前述回收網點規劃意見具體統一實施。

（二）統一店招。由組織實施公司統一重新制作店招，如《縣××××物資回收有限公司××社區交投站》、《縣××××物資回收有限公司××鄉（鎮）收購站》等規劃網點招牌。

整治后，新建各網點的營業執照由組織實施公司統一辦理，并對所有原有網點進行收編、整頓后統一申辦、年審營業執照等證照。

（三）統一價格。由組織實施公司根據市場行情，制定廢品收購價格，報縣發改商務局，統一執行，不準亂壓價、亂抬價，嚴厲打擊撓亂回收市場的行為。

（四）統一衡器。由組織實施公司統一定制大小衡器（稱），各網點的各類衡器經質監部門統一年審后發放各收購網點，樹立再生資源經營者誠信、公平、公正的良好形象。

（五）統一著裝。由組織實施公司統一定制服裝，標明網點名稱、地址，注明監督電話，使經營者不亂收國家明文規定的違法財產，使再生資源經營公開透明，嚴厲打擊借收廢品之名行盜竊詐騙之實，起到既監督又樹形象的效果。

第5篇：公司經營規劃范文

從當前國內金融市場發展狀況、金融監管政策和金融業發展趨勢看，保險集團公司應定位為以保險為主業并具有核心競爭優勢的金融控股集團公司。積極適應金融混業經營的發展趨勢，充分發揮現有品牌和資源優勢，著力搭建新的發展平臺，不斷拓展新的業務領域，逐步發展成為多元化經營的大型綜合金融服務集團。

這樣的金融控股公司將具有“集團控股、多元發展；法人分業、專業經營”的特點。作出這樣的戰略定位主要是從應對競爭和更有效滿足市場需要兩個方面的考慮。從競爭的角度看，中國加入世界貿易組織后，全球競爭的本土化特征日益顯現，大量跨國保險集團進入中國保險市場，直接與我國保險企業展開競爭，這些大型保險集團多是以保險為主業的全能型金融集團，具有多方面的綜合競爭優勢，國有保險公司應對其競爭，同樣需要集團化經營；從市場需求的角度看，隨著中國經濟的發展，客戶全面金融服務需求與日俱增，這要求金融保險企業通過不斷的業務創新予以滿足。國際經驗表明金融混業經營的核心動力來自業務創新，這種業務創新則必須依托集團平臺，通過整合不同子公司的業務，向客戶提供“一站式”保險金融服務。

建設金融控股集團，通過控股多個經營不同業務領域的子公司，可以實現多樣化發展，追求利益最大化和集團資源的有效利用。金融控股集團公司在組織經營活動中，具有多方面的優越性，一是金融控股集團公司對資本的經營管理比較便利，只要把設立、兼并或收購的公司置于控股公司的傘下即可，無需解決像一般企業在實施兼并或收購過程中所遇到的母公司與新公司在技術、財務、法律及人事方面的諸多問題。即使在出售傘下子公司時也只需要轉讓控股股權就行，這種便捷的資本經營方式有利于金融控股公司對子公司的資產實行集約化經營。二是可實現資本擴張效應的放大。母公司對子公司擁有控股支配權，子公司又可以通過控股“孫公司”，依此類推，形成被放大的資本擴張效應，即多重資本杠桿效應。三是有利于形成金融產品的品牌效應。金融控股集團內部實行控股公司系統管理，執行的是法人分離原則。在這種原則指導下，集團公司傘下各子公司是分別相對獨立的專業公司，它們具有專業金融公司和金融產品的品牌優勢、質量保證和人才優勢。從集團公司整體來講，既有專業金融公司的產品優勢，又有控股集團的規模經濟及提供一站式金融服務的優勢。四是有利于進行合理財務安排。集團內部各個子公司經營能力不同，其邊際收益和邊際成本也不一樣，集團公司可以有選擇地平衡各子公司的收益水平，通過合理調度集團內部的資金和財務資源，實現集團收益最大化。

在集團公司實行多元化發展戰略的同時，下屬子公司應強化專業化經營。這樣做一方面是要適應目前國內金融業嚴格的“分業經營、分業管理”監管模式；另一方面，也是提高專業化經營水平的需要。目前國內專業保險公司與國際大型保險公司相比，在專業化經營水平上仍有很大差距，因此，各子公司應集中精力做好自身業務的專業化經營。此外，通過子公司的專業化經營，保證集團公司在專項業務上的競爭優勢，同時強化“防火墻”機制，防范風險。

二、集團公司必須合理確定管理思路和正確處理母子公司的關系

公司制企業中的母子公司關系歷來是最難處理的問題之一。劃清母子公司各自的權限及相應承擔的責任，是集團系統正常運行的重要保證。根據集團公司的戰略定位，集團公司組建后對下屬全資和控股公司的管理必須進行創新，一方面要防止成為以往國有企業主管機構的翻版；另一方面要充分考慮目前集團公司與所屬專業保險股份公司資產聯系和業務關系的實際情況，按照有利于下屬公司建立現代企業制度、有利于加強集團公司合理管控和有利于資源共享、實現協同效應的原則，加強對集團系統的管控。

為了保證集團公司經營管理職能落到實處，保證集團公司經營決策權、人事管理權和投資收益權能夠得到充分行使，要重點把握好以下幾個環節：一是發展戰略管理。集團公司要統一制定集團的遠景目標和總體戰略，編制集團中長期發展規劃和年度經營計劃，各下屬公司要依據集團總體戰略、中長期規劃和年度計劃，相應編制本公司的戰略規劃和年度計劃。二是財務預算管理，集團公司要向下屬全資和控股公司下達國有資產保值增值指標，并對其經營狀況和財務狀況進行全過程監控，并采取必要的方式和手段進行審計監督。三是建立運營監控體系，掌握下屬公司業務運行情況，并進行必要的審計監督。四是建立健全人力資源管理制度。

此外，為了保證國有資產的保值增值，集團公司要建立產權事務管理制度。為了確保集團所屬的物權、債權、股權和知識產權等各類國有資產的安全和保值增值，按照建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度的要求，集團公司要加強對所屬國有資產產權的管理，統一進行產權登記，進一步明確歸屬和權責，履行和保護出資者權益。

通過上述制度建設，使集團公司和下屬公司之間實現權利、義務和責任相統一，實現管資產和管人、管事相結合，形成分層管理、分級負責、高效運轉、和諧有序的新的國有資產管理和經營體制

三、集團公司必須健全公司治理結構和完善系統內部控制

法人治理結構是現代企業的基本制度，集團公司的成立為完善法人治理結構提供了必要條件。首先要實現所有權與經營權的分離。資產所有者的代表組成股東大會和董事會，負責企業發展和經營管理中的重大決策，以及對經營活動的監督和控制，公司日常經營由經理層具體操作。其次要確保集團公司對重大決策的實際控制權。目前，有一種看法認為，實現所有權與經營權的分離，就是要盡量減少資產所有者對經營者的干預權力，盡量擴大經營者的自力。這實際上是一種誤解，因為所有者權力的減少，“內部人控制”現象將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結果來看，企業也很難具有較好的發展前景。所以，對于建立有效的法人治理結構而言，集團公司掌握有效的控制權和監督權具有十分重要的意義。國內外大量實踐證明，僅靠少數代表參與企業董事會，而缺少對控股和參股企業的宏觀管理，往往使法人治理結構流于形式，不能真正建立起現代企業制度。

完善公司法人治理結構，應把握好以下幾個重要環節：一是嚴格按照有關法律法規健全股東大會、董事會、監事會和總裁（或總經理）班子等決策和運行機構。二是按照國際慣例實行一級法人和事業部體制，以決策中心、管理中心、利潤和成本中心這三個板塊，對公司的各職能部門和分（子）公司進行職能定位，加強集中決策和優化運作。三是充分發揮外部董事和外部監事的作用。四是要確保公司信息披露的真實、準確、及時和完整。

在建立健全法人治理結構的同時，必須強化集團系統內部控制，有效防范經營風險。集團公司管理體系使內部管理與風險控制難度加大，集團內部既有法人機構、業務活動機構，也有管理機構，機構種類繁多，規模龐大復雜，集團公司對各機構的內部管理容易出現失控現象，因此，完善集團系統內部控制是十分必要的。在現代企業制度中，內部控制機制分成兩個層次：一是作為法人實體公司的內部控制，二是對下屬控股公司的內部控制。控股公司的內部控制功能是雙重的，既要對自身業務活動進行內部控制，又要監督下屬的股份制子公司，從而保證整個集團的經營安全。參照巴塞爾委員會關于內控制度的框架性文件，金融控股公司的內部控制應當有三個方面的目標：一是形成集團的協同效應，實現效率目標。二是提高集團的透明度，保證內外信息的準確性。三是集團范圍的經營活動要符合監管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集團公司要建立各類資源共享平臺，為集團多元化發展提供有力支撐和綜合保障

集團化綜合經營優勢的根源在于資源共享和整合帶來的協同效應，而這種整合效益和協同效應的獲得是需要建立各類資源共享平臺以及相關制度安排來保障的。只有這樣才能做到整個集團統籌規劃、協調發展，否則綜合經營的優勢就無法發揮。建立各類資源共享平臺要從以下四個方面著手：

首先，切實加強品牌建設，全力打造統一、強勁的品牌。要根據集團總體發展戰略的要求，組織制定和實施品牌戰略，確定適應集團發展需要的品牌內涵，形成各公司共同建設品牌、共同維護品牌、共同受益于品牌的協同效應。

其次，加強信息技術的統一規劃，構建信息互聯、資源共享的先進信息技術平臺。要根據集團總體發展戰略，組織制定和實施信息化戰略，加強對信息技術建設的統一規劃、領導和管理。按照統一規劃、共享服務、有償使用的原則，逐步建立起各公司和業務單元統一共享的信息技術平臺。

第6篇：公司經營規劃范文

從現狀分析，我市在國有資產管理和國有資本運營方面進行了大量的探索，初步構建了國有資本運營管理新體制。但由于政府的投融資價值取向和資產經營公司的投融資行為取向難以統一，組建國有資產經營公司的初衷和實際運作的效果很難取得一致。國有資本運營機制及投融資方面存在的問題主要表現在三個方面：

一是公司職能定位模糊，運營主體活力不夠；二是國有資本流動性差，資本運作缺乏手段；三是自身機制缺失，融資功能低下。

要進一步完善我市當前國有資本營運和投融資問題，要著力做好以下幾方面的工作：

1、完善現有經營公司功能，增強運營實力

依法完善資本金注入制度,增強董事會的獨立性，提高對公司重大事項的決策能力和水平；建立和完善對國有企業的監管機制，強化和落實監事會的監督作用；強化授權經營公司的市場投資主體地位，建立“誰投資、誰負責、誰收益、誰承擔風險責任”的機制，全面確立授權經營公司的市場投融資主體地位。政府行使對國有資產經營主體的外部監督職能，著力營造企業平等競爭的投資環境。經營公司應根據政府制定的產業政策和國有資產保值增值的目標，進行投資決策，運營國有資本；建立科學的考核體系和評價機制，考核的內容要以經濟效益和國有資產的保值增值為主要指標。

2、規范政府行為、科學劃分投資領域

1）切實轉變政府職能，規范政府行為。改變政府既要負責投資建設，又要承擔維護和管理職責的做法，規范政府行為，處理好政府、企業與市場的關系，政府的主要職責是承擔“統一規劃、培育主體、制訂政策、依法監督”的職能。

2）合理劃分投資領域。要有計劃、分步驟地對社會投資領域進行分類界定。國有資產經營公司除完成正常工作外，按政府意圖從事的專項投資，應當是非競爭性投資項目，政府要給政策和手段；有收費機制、收益穩定的公益項目和基礎項目，按市場化運作的原則，公開競爭，交給社會投資者投資，政府給政策和環境；對有收費機制但投資收益無法平衡的投資項目，政府要通過適當的補貼政策，鼓勵社會資金規范、有序地進入，使政府成為投資市場的培育者、組織者和監護人。只有這樣，才能有效地落實科學的發展觀，在加快社會進步的同時，減輕國有資產經營公司的壓力，從而降低政府本身的管理風險。

3、建立健全投資管理法規，強化政府宏觀管理職能

1）實行統一的投資規劃。投資規劃權限應統一到市政府一級，制訂投資規劃時要充分征詢社會意見。政府發展計劃部門應科學制定本市產業政策和中、長期投資發展規劃，引導投資者的投資方向，防止當局短期行為和社會盲目投資。

2）建立健全投資管理法規。通過完善制度建設、健全監管機構，為投融資長效發展機制提供法律保障。維護市場秩序，規范投資行為，加強執法力度，依法保護各類投資者的合法權益。

3）按照責權利相統一的原則建立自主投資決策體制。各類投資主體都要建立科學的投資決策制度，嚴格按照規范程序自主進行決策，投資者以其出資額對投資風險承擔有限責任。

4、大力開拓國有資產經營公司投資主體多元化格局，完善投資激勵機制和約束機制

第7篇：公司經營規劃范文

一、理論部分

（一）關于戰略人力資源管理

將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。

（二）關于戰略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰略規劃調整情況

1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析

（一）保費收入和市場規模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比

在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。

結語

第8篇：公司經營規劃范文

湖南省電力公司（以下簡稱湖南電力）是湖南省境內以經營電網為主的大型國有企業集團，是國家電網公司的全資子公司，擁有設計、施工、發電、供電、修造、科研、學校等企事業單位34個。其中分公司27家，主要是發電、供電單位；子公司7家，主要是設計、施工、修造企業。2005年末，公司資產總額344.07億元，當年實現銷售收入230.55億元。

獲獎理由

為適應社會主義市場經濟和電力體制改革的需要，適應建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”現代省電力公司的發展戰略目標，湖南省電力公司財務工作者積極探索，以財務戰略為導向、以財務信息化為突破口，通過創新財務管理體制、資產經營責任制、預算管理模式，建立了以價值管理為核心的財務管理模式，全面提升了管理能力，促進了公司全面協調可持續發展。 2002年以來，湖南電力在電網建設還本付息任務繁重的情況下，利潤平均每年以15%的速度增長，盈利能力快速提升；資產規模在迅速擴張的同時，有效資產比重快速上升。

一、以財務戰略為導航促進公司可持續發展

財務戰略的制定和實施必須促進公司發展戰略目標的實現。2004年，湖南電力提出了建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”現代省電力公司的戰略目標，根據整體戰略公司制定了“權衡收益與風險，謀求最大與最優”的財務戰略，實現省公司的資產規模擴大，資本結構和財務狀況最優，最終實現企業價值最大化。

在戰略制定過程中，公司財務積極與各方面溝通，從公司價值最大化的角度對公司戰略進行全面闡述。公司戰略目標的四個方面是有機聯系的整體，但如果沒有衡量標準，各部門（或單位）之間就有可能只從有利于本部門（或單位）工作開展的需要，扭曲對“一強三優”戰略的解釋。為了清晰地表達“一強三優”戰略目標，公司財務與其他部門一道共同制定了“一強三優”的具體標準，為公司上下貫徹戰略目標樹立了標桿。

在戰略實施過程中，公司財務與業務的良性互動，建立了優化資源配置機制。電網發展要與國民經濟發展相適應，但公司財務不是被動地去適應，在電網發展的同時，要確保公司價值穩步增長。國民經濟五年計劃出來之后，公司相應地編制電網發展五年規劃。隨著國民經濟的快速發展，電網建設必須保持較大規模，另一方面，國家對電價管理越來越嚴格，新增電網資產還本付息任務必須依靠增量電量來消化，電網公司是資金密集型企業，資源的合理配置對公司未來價值影響十分關鍵，電網不能無限制擴張。公司在制定五年規劃時，先商定一個可以接受的資產回報率，然后再來決定電網投資規模結構等等，同時根據分層次管理原則，要求基層單位自行承擔新增資產還本付息任務，確保資金流向合理，資源配置有效。

為了貫徹財務戰略，湖南電力建立了全面預算管理戰略支持保障體系。全面預算管理以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，具體表現為將年度預算、三年滾動預算、五年財務規劃和公司遠景財務目標有機結合起來，使日常預算管理成為促進公司長期發展戰略的基石，實現物理規劃與價值規劃，項目計劃與預算安排的有機統一，財務預算與專業規劃的有機銜接。

二、以信息化為突破口推動財務管理現代化

財務管理現代化包括五個方面的內涵：理念現代化、組織現代化、方法現代化、手段現代化和人才現代化。財務管理信息化是財務管理現代化的重要組成部分，融入了現代化的理念、組織、方法、手段和人才，因此，湖南電力選擇了從信息化入手積極推進財務管理現代化。

湖南電力財務信息系統建設的目標是堅持以價值鏈為主線、以預算控制為核心的原則，建立統一的財務信息化平臺，實現財務信息與業務信息的高度融合，總分公司信息合一，母子公司信息實時穿透，確保能夠實時查詢到所屬各單位詳盡的財務信息，為公司經營決策提供及時準確的信息支持，確保公司價值不斷增值。

在可行性研究的基礎上，湖南電力制定了財務信息化統一的發展規劃和統一的信息標準；有計劃、有步驟、有重點地穩步實施，沒有搞重復建設;充分發揮現有財務網絡資源的作用，積極整合，使財務信息由分散管理轉為集中監控，由事后統計轉為實時共享，徹底扭轉了由于缺乏數據整合，存在“信息孤島”，部分數據不能融合到整個管理信息平臺上的問題，使湖南電力管理能力大大增強。

在決策支持能力建設層面，湖南電力建立了“財務管理信息門戶系統”，在集團層面建立管理數據平臺，該門戶系統既能從各層級單位垂直取數，同時也可從集成的各業務系統中取數，確保了數據的高度集成，為綜合分析、交叉分析提供了數據基礎。數據的展現與簡潔、直觀，以“數字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實時、可層層深入分析挖掘的、以財務管理信息為主的企業管理信息，利用數據、評價指標體系和決策模型庫，對公司的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果進行客觀、有效的評價和判斷，并通過分析結果反饋指導業務運作,為管理者和決策者提供決策支持。

湖南電力特別注重利用現有財務信息系統的潛力，通過信息化載體規范公司系統財務基礎管理工作，優化和固化主營業務與管理流程，循序漸進推進財務管理現代化。

三、以財務管理創新為手段提升企業價值

一是創新了財務管理體制。適應建設“一強三優”現代省公司的需要，湖南電力構建了“責權明確、機制健全、手段現代、運轉高效”的現代化財務管理新體制。

二是創新了資產經營責任制。湖南電力資產經營責任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標考核”，但具體內容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講，通過核定內部轉移價格，建立內部電力市場，將基層單位從成本中心轉變為利潤中心，直接在財務報表上反映企業經營成果；根據效益完成情況兌現工資和留利；另外還要考核安全生產等關鍵指標。在市場經濟大環境下，作為市場參與者的個體利益非常強，湖南電力既認同公司是一個整體，同時也承認每個所屬單位是相對獨立的經濟主體，公司借鑒市場運作機制對基層單位進行引導，在建立內部電力市場的基礎上，建立了內部資金市場，借助公司集團賬戶，資金集中度大大提高；建立了投入產出機制，新增資產還本付息任務由基層單位自行承擔，并納入資產經營責任制考核，對于穩定公司價值發揮了積極的作用。2005年，湖南電力公司資產經營責任制被列入國家電網公司同業對標最佳實踐庫。

三是創新了預算管理模式。湖南電力預算管理逐步從利潤目標管理模式過渡到“戰略導向、集分結合、環環相扣”的管理模式?！皯鹇詫颉笔侵敢詢r值最大化為目標，協助公司確定戰略目標，編制戰略規劃，實施戰略規劃，評價戰略管理業績。“集分結合”是指集權與分權相結合。對于具有獨立法人資格的子公司，實行以分權管理為主的模式，主要是考慮子公司很早就進入市場，成為了“四自”主體，具有比較強的市場競爭能力，并且主輔分離馬上要實施，除了按規定需要省公司審批的重大事項外，其余事項由各子公司自行確定；而對于分公司，主要是發供電企業，由于受國家政策管制，對分公司采取相對集權的管理模式，對分公司嚴格執行收支兩條線，建立了預算集中審批制度，省公司除了下達預算總金額外，還要規定具體的項目，規定資金的使用方向。環環相扣是指預算管理不是僅僅停留在預算指標的設定，更重要的是通過預算的執行與監控、預算的分析與調整、預算考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。在預算編制環節，在內容上要求財務與業務高度融合，在體系上包括公司各層次預算以及各類別預算。在預算執行環節，強調通過資金調撥牢牢控制公司系統的生產經營活動；借助財務管理信息系統，主要信息實現了適時反饋；同時建立了預算執行分析檢查匯報制度，財務與其他相關專業部門共同監督基層單位預算執行情況，確保了預算管理在公司生產經營中的龍頭作用。在預算考評環節，將主要預算指標納入責任制中考核，通過責任制與預算的有機結合，既管好了結果，又管住了過程。

四是努力倡導優良的理財文化。在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，受計劃經濟慣性思維影響，湖南電力一些人對財務工作重要性的認識不足，財務知識也比較粗淺，影響了財務工作的正常開展和公司價值創造，湖南電力以總會計師為首的廣大財務人員特別注重與其他業務部門進行溝通，爭取理解和支持，加上外部寬松的政企關系、銀企關系等，統一了公司上下對財務工作重要性的認識，保證了理財措施的有效落實，價值管理在公司經營中的中心地位得到認同。

四、以依法理財為保障防范公司經營風險

第9篇：公司經營規劃范文

【關鍵詞】 業財融合； 財務職能； 企業管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業財融合的重要性

財務管理是企業管理的重要組成部分，和生產管理、營銷管理等職能活動一起為實現企業價值最大化形成支撐。只有財務部門與業務部門密切合作，才能發揮企業整體力量，實現價值最大化目標。特別是在經濟進入新常態、企業經營環境日益復雜、商業模式不斷更新的情況下，業財融合的作用更加重要。

（一）有利于發揮財務戰略支撐作用

財務部門掌握企業所有的收入、支出、資金運作等數據，產出的財務數據可以消除經營活動中的模糊性，集中反映和傳達價值增值的信息，為公司戰略決策提供支撐。但是財務數據產生的根源是業務活動，只有和業務數據結合分析，才能充分發揮財務部門的運營評價職能，反映企業價值創造的全貌。

（二）有利于增強企業戰略執行力

企業的生產經營活動，大到投資并購，小到費用報銷，都涉及資金流入流出，需要經過財務部門的審批。如果財務部門與業務部門不能形成良好的溝通機制，部門之間的摩擦可能影響企業正常的生產經營活動，削弱企業的執行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價值管理理念

推動業務鏈與價值鏈全面融合，將業財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉變，可以強化企業內部對價值管理的共識，強化財務對于日常經營的專業性指導，將效益、效率等價值管理理念融入業務管理活動。

二、業財融合存在的問題

在企業管理實踐中，財務部門與業務部門的關系往往比較緊張，財務與業務并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業務管理與財務管理的目標和思路存在差異

從工作目標來看，財務部門傾向于穩健，認為業務活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業務部門認為財務工作應服從于企業發展目標，先定業務需求，財務的任務是根據業務需求籌集資金。從工作思路來看，財務部門認為，財務活動受會計法、稅法等國家財經法規以及企業內部管理制度的剛性約束，業務部門不講制度，不守規矩，造成了企業經營風險；業務部門認為，為了實現企業的發展，需要靈活變通，部分財務制度、流程、考核方式未能充分考慮業務實際經營的特性，導致一些特殊業務情況在實際操作中缺少制度規范依據，財務部門設置的冗長繁瑣程序，耗費了業務部門大量的時間精力，制約了企業發展[ 2 ]。

（二）業務部門無法提供價值管理需要的信息

價值管理信息是經過加工并對生產經營活動產生影響的數據。信息的使用價值必須經過轉換才能實現，轉換及時的信息才能實現其價值。當價值管理理念未能貫徹到業務部門日?；顒又?，業務部門就不能提供價值管理信息。財務需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業之間的投入方案，但企業管理實踐中，業務部門往往僅從自身專業的發展出發進行規劃。

（三）財務部門無法掌握業務活動的具體狀況

客觀上，業務部門不愿意財務部門對本部門的活動發表意見，財務人員也缺乏相應的知識儲備，不能對業務活動有深入了解。主觀上，財務部門更多地強調對業務部門的管理和監督，忽視了對業務部門的服務和指導，導致對業務活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結構，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價不能反映業務經營狀況

業務管理方式方面，未形成有效的業務管理維度，績效指標考核以財務指標為主，缺少針對業務活動的效率評價指標。業務信息記錄方式方面，現有預算及核算方式均未按業務管理維度歸集相應的業務信息，數據維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細化的需求。部門信息集成方面，各系統間數據的交換尚未實現自動化，關鍵數據完整性較差。企業管理方面，各級管理責任主體結構不清晰，責權利不完全匹配。

三、財務部門在業財融合中的措施分析

從業務視角出發，根據所需技能和前瞻性高低的要求，財務工作在業財融合中的管理定位可分以下大類：“業務反映”職能對應業務處理和記錄；“績效評價”職能對應業務評價分析；“監管控制”職能對應管理規則制定和規則執行與監督；“資源調控”職能對應業務決策支持。詳見圖1。

上述財務職能定位中，業務決策支持是業財融合中的財務工作重點。各業務環節下財務部門可采取的措施如下：

（一）戰略規劃環節

一是制定總體戰略規劃。協助對公司資源能力進行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經營結果、成本等的歷史數據和趨勢預測值等；建立恰當的財務模型，協助管理層對公司擬采取的不同戰略的經營結果進行預測分析，以平衡長短期規劃；根據長短期規劃，制定財務子規劃，如長短期融資計劃、財務服務水平提升措施等，確保與公司其他規劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當的測算方法，協助業務部門對發展規劃方案進行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經營結果預測。根據國家法規及監管要求，明確項目分類依據標準，按項目類型明確投資項目排序時應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協助完成投資項目的評審機制。

三是制定年度經營計劃。協助管理層確定公司年度經營目標，確保年度經營目標與公司戰略規劃一致；協助管理層將年度經營目標分解到各業務部門，作為其業務計劃的編制基礎；在整體經營框架下，協助業務部門根據業務計劃確認資源分配計劃，實現預算與業務計劃的有效勾稽及進度一致；定期為各業務部門提供預算執行實際結果與預算目標的差異數據（總量及進度），以作為業務部門對自身經營策略執行的評價分析基礎，最終為管理者提供相應的經營分析和需關注的業務管理要點；協助管理層完成未來6―18個月的經營預測，評估重大業務假設的變動以及對公司經營結果的影響，為公司經營目標、業務計劃及資源配置計劃的調整提供依據；基于年度投資計劃編制整體現金流預測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規模，并據此制定或調整年度投融資方案。

（二）物資采購環節

一是做好資金支持。根據物資部門明確的采購計劃進度與項目計劃進度進行對比，識別現金流的調整需求；協助項目管理部門對項目成本是否符合標準進行評估分析。

二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規范、流程、授權審批制度等，包括對預算調整、現金流量預測調整等，以更好地為預算管理、資金管理提供相關信息。

三是明確物資的處置規則。確保物資處置符合會計準則及公司物資管理規范，降低物資處置中的潛在風險。

（三）產品銷售環節

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業務采用的經營分析模型的合理性，協助業務部門對潛在市場機會（新產品、新服務）的投入產出進行量化分析；建立恰當的財務模型，評價現有產品方案的商業可行性及未來方向，協助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻度，協助制定客戶化產品及服務方案。

二是協助制定市場拓展具體方案。根據公司現有資源和預期實現效果，協助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風險與信用政策，將相關風險控制固化在營銷系統中；協助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規性。

三是協助進行營銷過程管控。協助營銷部門在營銷系統中建立異常賬單識別規則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進行分析；協助營銷部門建立恰當的財務模型，協助營銷部門進行相應的成本效益分析；分析營銷計劃對財務的影響，確定營銷預算目標的合理性，確保公司經營目標的達成。

（四）績效評價環節

績效考評的核心是確定、分解并執行關鍵考核指標（KPI）。財務部門需要協助管理層細化各維度下用財務信息評價的KPI，完成對當年KPI整體目標的確定以及多維度的分解；向各業務部門提供由財務信息反映的KPI實際值，協助提交相關責任人進行評價分析；識別實際執行中的KPI異動現象，提交相關責任人進行分析。根據評價指標與管理決策間的相關性，可將評價指標分為全相關、部分相關和不相關三類，從而確定財務部門的參與方式。

一是全相關績效指標。財務部門要保證績效指標計算的準確性及相關財務數據錄入的準確性；優化指標設計，強調績效指標與管理決策間的相關性；優化目標值確定方法，強調目標值對實際業務活動的引導職能。

二是部分相關績效指標。財務部要保持密切關注，除了不負責績效指標計算的準確性之外，其他工作與全相關績效指標相同。

三是不相關績效指標。財務部需要與相關指標的責任部門保持聯系暢通；當績效指標發生變動時，衡量是否需要財務參與配合。

（五）基礎管理要求

一是明確公司各業務的財務處理規則（包括預算編制、物資領用、在建工程轉固、決算等環節），確保各類業務的處理符合會計準則及管理要求。

二是協助業務管理部門制定業務計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務信息，包括經濟假設的細化信息，如現金流預測、稅務籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎。

三是與業務管理部門共同制定一套完整的管理規則（各部門職責、授權審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準則、監管要求及公司管理需求。

【參考文獻】

[1] 劉剛.企業財務管理中的業財融合問題芻議[J].會計師，2014（6）：30-31.