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第1篇：財務標準化流程范文

【關鍵詞】電力企業 財務標準化 理論

電力企業財務標準化建設是指在符合國家《會計法》和企業會計準則的前提下，立足電力企業自身經營管理需要和風險防范需要，通過對企業財務工作全過程的規范化管理，實現財務工作流程、工作崗位、職責權限、會計政策、科目設置和工作表單的標準化、統一化，從而形成具有電力企業特征的財務管理標準化體系，滿足各利益相關者對財務信息的各種訴求的過程。

一、電力企業財務標準化建設的重要意義

電力企業具有鮮明的行業特征，一是巨額的電費收入和工程建設投資活動等形成了密集的資金流，二是其所擁有的發電資產、輸配電線路、變電站等形成的龐大固定資產需要精細化管理，三是電力企業管理層級較多，從總部到縣公司跨度有四級，會計核算主體眾多。如果沒有統一、規范的財務標準化體系，電力企業將無法有效地實現從上到下的核算職能和價值管理職能，因此，電力企業財務標準化體系建設需求十分強烈，具體可從以下幾個方面理解：

1.財務管理標準化建設，有利于降低溝通成本。電力企業管理層級眾多，內部各業務部門實行直線式管理，部門間存在著一定的信息孤島效應。以電網企業資產的形成為例，從概念到實現，將依次經過規劃、設計、建設、運行、維護和報廢等多個業務環節，如果沒有打破條塊分隔，做到各業務板塊的高度集成，那么財務部門的相關會計核算和財務管理職能的發揮將大打折扣。因此，財務標準化建設，更多體現出的是企業的管理思想，通過各種財務管理標準化要求，實現各業務部門與財務部門的統一接口，降低部門間的溝通成本，提高經營效率。

2.財務管理標準化建設，有利于提高工作效率。規范化的財務工作標準，能夠使不同會計核算主體使用統一的會計政策，以統一口徑開展會計核算和監督工作，能夠使財務人員在月報、季報和年報的編制和合并工作中大大降低工作量，從而提高工作效率，使財務人員的工作內容逐步由“核算會計”向“管理會計”轉變，更好地服務企業管理層的決策需要。

3.財務管理標準化建設，有利于降低財務風險。規范化的財務工作標準，能夠將“什么才是能干的？”和“怎么干才是合規的？”這兩個方面進行融合，實現“正確地做事”和“做正確的事”的有機統一。財務人員通過運用標準化的工作表單記錄業務事項和會計信息，通過標準化的工作流程實現財務事項的授權審批，每執行一項業務都有相應的規范和操作手冊予以約束，從而降低財務人員的無意識犯錯或者蓄意舞弊的可能性，減少財務風險的發生。

4.財務管理標準化建設，有利于明確崗位職責。規范化的財務工作標準，能夠直觀、清晰地描繪出每一個崗位的職責權限，能夠實現“事事有人管、人人有責擔”的良好工作局面。在崗位職責明確的前提下，能夠有效地對各個財務崗位的工作業績和工作效率進行績效評價，實現財務部門的“內部公平”，從而實現企業的“以崗定薪、按勞取酬”的薪酬分配思想。

二、電力企業財務標準化建設的思路

電力企業財務標準化建設的思路可以概括為：以標準體系為組織形式，以流程管理為實施載體，以閉環管理為優化機制，形成具有“上下統一、協同高效、操作規范、持續優化”的電力企業財務標準化體系。

以標準體系為組織形式，形成標準手冊。從專業管理標準和崗位工作標準兩個角度入手，對財務政策、崗位職責、工作內容等進行統一。電力企業財務的專業管理標準，是對電力企業中重復出現的財務業務活動從程序、職責、方法和制度等方面進行規范；電力企業財務的崗位工作標準，則是要明確財務部門、財務人員崗位的責任和相應的權力。專業管理標準中每一過程節點責任都能在崗位工作標準中找到該職責任務列項，而崗位工作標準中每一項職責任務都能在專業管理標準中找到如何做的規定。

以流程管理為實施載體，搭建流程架構。一方面能夠實現上下級單位財務部門的業務貫通，做到“縱向到底”；另一方面又能夠借助流程接口的管理，理清電力企業各業務部門與財務部門的工作關系，做到“橫向到邊”。與此同時，采取流程管理的好處還包括借助流程的形式能夠將財務標準崗位、工作事項、工作表單、對口部門、系統接口、風險點、控制點等諸多要素予以整合，并借助ERP系統的ARIS流程管理工具，既實現財務工作的跨部門無縫鏈接，又實現管理責任的到崗到人。

以閉環管理為優化機制，實現持續改進。借助PDCA閉環管理，能夠從計劃、實施、檢查、改進四個階段對財務標準化工作進行持續優化和完善。在計劃階段，通過建立標準化建設實施方案，從總體層面對建設工作予以統籌考慮、頂層設計；在實施階段，通過推進標準化建設成果應用，從操作層面對建設成果予以宣貫培訓、強化使用；在檢查階段，通過采用標準化建設檢查手段，從考核層面對建設情況予以全面考察、查漏補缺；在改進階段，通過運用標準化建設優化機制，從監督層面對建設情況予以定期回顧、持續改進。

三、電力企業財務標準化建設的內容

電力企業的財務管理工作主要分為兩個方面，一是會計核算工作，主要是對項目前期、購售電、工程建設、技改大修、資產管理等業務進行及時、準確的會計計量，真實反映相關會計信息；二是價值管理工作，主要是對電網企業的價值創造過程進行管理，涉及以現金流為核心的全面預算管理、EVA績效評價、資本結構管理等多個方面。因此，電力企業財務標準化建設的主要內容將立足核算會計和管理會計兩個方面，從流程、崗位、職權、政策、科目和表單等六個方面入手予以實施。

財務流程標準化是整個財務標準化的重要載體，通過梳理財務業務活動，構建財務流程框架，形成流程管理機制，從而使每一位財務人員和業務部門有關人員能夠按照財務標準流程做事，任何超越流程的動作都無法完成相應的流程目標，實現財務工作真正做到“流程管事”。

財務崗位標準化是財務標準化中對崗位的要求，通過分解最小崗位單元，明確崗位工作內容，關聯標準流程環節，從而使財務人員能夠清晰地知道自己在工作環節中，必須做什么，不能做什么，承擔什么責任，擁有什么權力。

職責權限標準化是財務標準化的崗位權限指引，通過明確每一個崗位的審批權限，借助信息化手段，能夠有效地約束流程審批環節中的跨級審批、越權審批等行為，從而減少由于瀆職、擅權導致的決策失誤和財產損失。

工作表單標準化是財務標準化具體執行的憑據，通過統一每項業務所填制的財務表單，規范財務信息系統中的有關字段，強化非集成業務單據的集中管理，一方面為報表集成帶來便利，另一方面減少手工憑證，降低舞弊風險。

會計政策標準化是財務標準化工作的堅實基礎，通過統一會計政策，建立會計政策變更管理機制，使電力企業各級單位能夠執行口徑一致的核算標準，避免各行其是。

科目設置標準化是財務標準化工作的核算前提，通過統一會計科目設置和具體會計分錄，規范具體賬務處理活動，能夠真實、準確、客觀地反映發生的業務活動給企業經營帶來的影響。

風險管控標準化是財務標準化工作的堅強保障，通過頂層設計，采用風險管理與內部控制理論與方法，對電力企業各層級財務工作風險點進行全方位梳理和細致分析，一體化設計管控措施，合理保障財務風險得到有效控制。

四、電力企業財務標準化建設的途徑

借助組織變革理論，電力企業財務標準化建設可分為以下四個階段予以實施，分別是破冰期、引入期、發展期和固化期，不同階段的重點工作各不相同，企業價值也不同。隨著企業經營管理活動的不斷變化，財務標準化工作必將跟隨著業務活動而發生變動，因此當一個完整的財務標準化建設階段結束后，在新的形勢下，可重復上一個財務標準化建設的四個階段，從而形成適應新形勢的財務標準化體系。

破冰期的財務標準化建設，主要以梳理現有財務工作問題、形成標準化工作成果為主，具體包括：一是調研企業財務工作現狀，查找影響財務工作目標的各種因素，例如會計科目設置的不一致、工作表單的不一致等等；二是根據調研結果，形成財務標準化建設方案，從頂層設計入手構建財務標準化體系；三是內外協同，充分借鑒先進經驗，形成財務標準化建設成果，如標準崗位設置、財務標準操作手冊等。

引入期的財務標準化建設，主要以導入財務標準化建設成果、變更原有財務工作習慣為主，具體包括：一是從上至下，組織宣貫財務標準化建設成果，形成直觀認識；二是變更現有工作流程、明確標準崗位職責、運用新的工作表單，開展會計核算和價值管理工作；三是通過現場監督檢查，評價各單位標準化建設成果應用情況。

發展期的財務標準化建設，主要以獲得各單位應用反饋意見、優化標準化建設成果為主，具體包括：一是借助成果應用討論會等形式，搜集各單位使用意見；二是經過意見分析，修訂、優化標準化建設成果；三是進一步向基層單位進行推廣實施。

固化期的財務標準化建設，主要以固化財務工作各項要素、提高工作效率和效果為主，具體包括：一是形成財務標準化管理體系，明確優化工作的程序、職責；二是建立評價機制，定期對財務工作效率和效果進行評估；三是持續搜集反饋意見，為下一次標準化建設奠定基礎。

必須注意的是電網企業后續的財務標準化建設工作不是推倒重來，而是在原有財務標準化建設工作的基礎上，通過重復以上四個建設時期的工作階段和工作內容，進一步提升標準化工作水平，從而實現電力企業財務工作價值的持續提升。

五、結語

通過財務標準化建設工作，電力企業能夠規范財務管理操作程序，明確操作環節的具體要求和責任，使參與財務活動的各個層面的人員能明確應承擔的職責及其標準要求，通過標準流程將人為因素可能造成的差錯降到最低。通過財務標準化建設工作，嚴格實行財權與事權分離制度以及崗位分離制度，堅持問責制，持續評價財務管理工作成效，提高財務風險防范意識和能力。通過財務標準化建設工作，實現制度規范、流程到位、監督有力，從而極大地提高電力企業財務管理工作的效率和效果。

（作者為咨詢業務一部主任、注冊管理咨詢師、經濟師、CIA）

參考文獻

[1] 胡逢才.企業集團財務控制[M].廣州：暨南大學出版社，2004.

第2篇：財務標準化流程范文

[關鍵詞] 財務標準化 問題及解決措施 系統模塊

引言

財務標準化，是指將公司財務的整個過程進行規范，在符合企業會計準則和企業會計制度的前提下，對企業業務流程、部門設置、崗位分工及權限劃分進行分析，本著服務業務、理順流程、查錯防弊、強化管理的目的，形成具有自身特點的標準財務管理系統。通過財務標準化，可以強化內部控制，優化財務環境，理順財務流程，規范和細化財務手續，進而提高管理效率，控制稅費支出。實行財務標準化，要求企業一切經營管理活動必須以財務為中心，強調各部門和人員的崗位職責與財務流程設計，通過財務標準化，使各部門乃至整個企業的經營管理活動與財務活動有機的結合，使各級領導能夠清晰地了解本部門的經營業務活動與財務流程，準確把握本部門的關鍵控制點與控制環節，做到心中有數，手續透明，職責明確，權利適當。財務標準化的目標是解決企業管理瓶頸問題，既要提高管理效率，又要獲得管理效益。

一、企業財務管理存在的主要問題

隨著市場經濟的不斷發展，特別是我國加入WTO以后，我國企業得到空前的發展，上市公司、跨國公司、大型企業集團大量涌現。眾多中小企業更是如雨后春筍一般涌現，在我國的市場經濟建設中占有重要地位，發揮了重要作用。然而，隨著經濟快速發展，經濟業務越來越復雜多樣，企業內部管理手段、內部控制、財務標準化等方面，水平參差不齊。特別是一些快速發展的中小企業，其內部控制措施不完善，企業領導的管理水平不高，財務制度也不健全，重生產，重經營，輕管理，輕法規的現象還比較普遍。

1.由于企業規模不大，人數不多，業務簡單，所以，企業無力配備合適的管理人員，沒有建立完善的內部管理制度和控制措施，財務制度、財務流程也不規范，財務收支審批手續不全，造成管理混亂、賬目不清，不同程度地存在影響生產經營、偷漏稅款的現象；

2.企業重生產經營，輕管理。由于市場競爭的加劇，企業領導者把全部精力放在業務的開展上，夯實老業務，開拓新市場，無暇顧及企業內部管理制度建設，出現不同程度的管理混亂現象。管理混亂又反過來對業務的開展和企業的發展造成負面影響，尤其是在企業有大的發展，拓展業務，擴大經營規模的情況下，經常會出現管理瓶頸問題。這時，制度不全，流程不暢，人才缺乏，財務混亂等許多內部管理問題都會凸現出來，這些被認為可有可無，管理者常常忽略的問題往往會成為制約企業發展的主要障礙。

3.一些家族制企業，老板成為企業的中樞，企業的大小事務全部是老板說了算，老板每天處理很多事務，卻難以把所有事情都處理好。因為太多的瑣事纏繞著他，占據了他每天大部分時間和精力，一些重要的業務和關乎企業未來發展的大事，卻常因力不從心而一拖再拖。日常工作中經常出現會上一言堂，簽字一支筆，萬事等一人的現象，雖然業務親自抓，支出親自批，財務親自管，但最終仍然抱怨事情太多，下屬太笨。由于要經常處理在經營管理方面的許多突發問題，使企業管理者和決策層經常扮演救火者的角色。

4.為了最大限度地偷漏稅款，企業負責人想盡了辦法和手段，授意、指使、強令會計人員做假賬，提供虛假會計信息，隱匿或者故意銷毀應該保存的會計憑證、賬冊資料，為多列支出而湊票，為少列收入而盡量少開票甚至不開票，為多開進項抵扣發票打時間差，賬外設賬，偷梁換柱，關聯交易等。

二、解決措施

以上問題在中小企業中帶有普遍性，較為突出，是制約企業發展的主要因素，是頑癥之所在。對于規模較小的企業，由于業務簡單，收支不多，企業負責人有能力兼顧業務和管理。雖然沒有建立明文的財務管理制度，但其日常收支審批手續、業務開展的流程很嚴格很明確，能夠做到守法經營，依法納稅，企業可以維持正常的運營。對于普遍存在的偷稅漏稅的現象，國家財稅部門通過一系列的稅制改革與完善，一系列法律法規的出臺，也一定會有針對性地打擊不法分子，遏制偷稅漏稅行為的發生。企業采用偷稅漏稅的辦法謀取不法之財，既是國家法律所不容，也不利于企業長遠發展，可以說是取一時之利，毀一世之名，是與法治社會、誠信社會的道德規范背道而馳的，也與市場經濟所提倡的公平競爭，誠實信用相悖。雖然能夠贏得短期小利，但也冒著極大的稅務風險和信譽風險，影響的是企業長遠大利，屬因小失大，得不償失的行為。明智的企業家不會這樣做。

其實，真正制約企業發展的是上面介紹的（2）（3）兩個問題，特別是對于處于高速發展期和擴張型的公司，問題更加嚴重和緊迫，而歸結起來還是管理意識淡薄。唯有科學管理，才是企業穩定發展、長盛不衰的法寶。沒有業務何來企業，沒有管理何來效益，企業要提高經濟效益，追求利潤最大化，必須明確市場定位，把業務做大做強，與此同時，必須強化內部管理，理順業務流程和財務流程，經營與管理相輔相成，并駕齊驅。管理是一把雙刃劍，管理到位，會給業務經營推波助瀾，使業務經營順風順水；管理欠缺，會從各方面影響業務經營，造成業務萎縮。

筆者認為，企業管理控制點很多，涉及到業務經營的方方面面，而真正能夠把各個部門、各個環節的控制點串聯起來，起到穿針引線作用的是財務管理。財務管理是企業管理的核心、切入點和突破口，是以資金為導線的綜合性管理。財務管理就像是人體的血液循環系統，對企業的各個部門、各個環節都起到監管控制的作用。針對不同企業業務特點和管理弱點，設計財務流程，制定崗位職責，明確審批權限，實行財務標準化管理，使企業管理與業務經營有序銜接，各職能部門協調配合，各級領導權限分明、分工負責，從而消除中小企業管理障礙，形成企業良性循環、和諧發展的理想局面。通過財務標準化，可以解決企業管理瓶頸問題，可以理順業務流程，減少漏洞，消除隱患；可以通過崗位設置精簡人員，做到人盡其才；可以明確權責劃分，做到合理收放；可以將高層領導從紛繁的事務中解脫出來，集中精力謀大計；可以通過會計標準化設計，增收節支，開源節流，經濟核算。

三、財務標準化系統模塊

財務標準化系統，一般包括5個系統模塊。

1.財務流程模塊。財務流程必須結合各部門業務流程制定，首先根據各預算單位或者部門的業務實際，制定科學合理的業務流程，并繪制業務流程圖，流程圖中注明關鍵控制點和控制環節，并重點關注財務收支的手續，明確財務收支的責任人，簽字審批程序，并設計標準統一的單據及傳遞程序。

2.崗位設置與權限劃分模塊。崗位描述的范圍包括財務部全部工作崗位，如財務總監崗位、財務經理崗位、財務主管崗位、主管會計崗位、出納崗位、分戶會計崗位等，各預算單位的會計和物資保管人員。該模塊應根據財務流程的描述，設置財務崗位，并進行權限劃分，應特別關注關鍵控制點、單據傳遞和審批手續。

3.財務信息標準化模塊。財務信息標準化在公司中的實施包括如下步驟：標準設計、具體執行、控制與監督。標準設計主要包括：公司內部控制標準化設計、公司會計流程和賬務處理標準化設計、數據分類匯總的標準化設計，這3個部分分別從信息的采集，匯總和反映等方面對信息進行控制，形成公司的財務信息規范。

4.財務預算模塊。財務預算具體包括現金預算，財務費用預算，預計利潤表，預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。要實現增收節支、增產節約的目的，必須實行嚴格的財務預算管理。

5.考核與獎懲模塊。考核主要關注財務監督和財務信息利用2個方面。財務監督方面的考核，包括費用報銷，提請收款，對賬及時準確，差錯舞弊方面等，對現金、存貨、固定資產等監督管理方面，同樣可以考核；財務信息的利用，包括對內部控制方面的反饋意見，對籌資、投資等方面決策提供的信息資料等，對財務人員的考核標準可以包括這些資料(信息)的準確性，提供的即時性等。

四、結 語

財務標準化也有一些弊端。規范的制定使執行人員處理問題比較機械，過于依賴制度，缺乏創新與活力。即使公司已經實現恰當的財務標準化，也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果沒有一個良好的反饋通道，使標準不斷地根據經營變化調整，—個原本有效的財務標準就會漸漸失效，甚至成為企業發展的阻力。現代市場靈活多變，新的經濟業務和經營方式不斷涌現，更優化的管理理念層出不窮，必然導致以往設計的標準不適合新的財務要求，所以公司財務標準化進程是永遠沒有終點的。

參考文獻

第3篇：財務標準化流程范文

一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業未來發展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升

企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。

2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。

第4篇：財務標準化流程范文

Abstract： Since the reform and opening up， the equipment management of geological exploration unit is faced with a lot of problems. This article tries to analyze from the aspects of process management and standardization and put forward countermeasures to fuse the two different management ideas to the equipment management system so as to improve the efficiency of equipment management.

關鍵詞： 地勘單位;設備管理;流程管理;標準化

Key words： geological exploration units;equipment management;process management;standardized

中圖分類號：TU195 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0115-02

0 引言

地勘單位經過六十多年的發展，所面臨的環境諸如經營區域從原來的局限于某個省份、地區變成現在的跨多個省份、跨多個國家，設備在種類上、數量上和技術上都發生了巨大的變化，但地勘單位的設備管理起步較晚，發展較慢，面臨諸多問題，而且設備管理在經濟價值、技術維修和內部管理多方面都面臨著較大的挑戰，其管理模式必須改進才能符合并適應地勘行業的現代化，才能為地勘單位獲得穩定的核心競爭力提供有力的基礎保障。

1 地勘單位設備管理面臨的問題

1.1 流程少、流程模糊：首先，缺乏前期規劃管理，重視設備審批管理而忽略設備使用及后期管理;各級部門領導在離、調崗位的時候，只進行財務收支方面的經濟責任審計，忽視資產移交，即使移交也只是形式和賬面上的移交，對本部門的設備“家底”不清楚，年度盤點多流于形式;其次，只重視計劃審批和采購流程，在計劃審批流程中缺乏相應的支撐性論證記錄，由于采購計劃表僅僅反應了設備需求的強烈程度，而不足以全面反應設備需求及投資收益分析，在實質上并不體現出決策依據;再次，設備管理考核缺乏相應管理流程，設備管理考核沒有納入到部門領導考核指標之內，使得部門領導對設備管理不重視甚至忽視該項工作。

1.2 人力不足，使得設備管理人員少，多是兼職設備管理人員，對于設備管理人員來說，一則缺乏現場實踐經驗，二則沒有相關機械設備理論知識。且缺乏相關機械理論知識。在管理和實際生產之間存在盲區，表現在有經驗的維修技工缺乏，直接負責日常維修和保養的技工只對班組或者項目部負責，對于設備維修記錄幾近空白！

1.3 設備管理在財務部門和生產部門口徑不一致，各自為政，不能進行信息動態共享，財務部門只管賬面，只注重其資金信息而忽視相關技術信息，且對折舊到期設備直接進行減少處理;生產部只管實物，注重的是相關技術信息。兩者之間對設備管理分類也不一樣，既沒有統一的設備編碼進行銜接，也沒有相關規格型號互相印證，財務的賬面與生產部的臺帳之間沒有有效的銜接，賬面與實物核對比較困難。另外，當設備信息發生變動的時候，雙方沒法實現及時聯動，賬面與實物總是出現這樣那樣的不一致。由于財務部不參加實際盤點工作，并不對實物盤點的盤盈、盤虧結果進行總結和分析。另外，缺乏對設備的投資收益分析和總結。

1.4 缺乏點檢程序和考核機制缺乏相應的實施細則。設備管理方面缺乏相應的點檢流程和操作指南，設備的使用者也缺乏點檢的意識。在考核機制上，雖然有總的考核方法，但是都是定性的評價，而缺乏可操作性較強的實施細則。

2 解決設備管理的對策

通過PDCA過程方法對設備管理從流程上進行梳理。

首先要梳理設備管理的整個流程。設備管理的第一步是規范設備的規劃審批流程，確定設備的性能范圍、標準、投資收益分析等，并形成一定的記錄和文件;第二步就是設備的選型和采購，需要市場信息以及技術人員的技術支持，在選型和采購過程中，必然涉及到設備的評估流程、采購申請流程，需要諸如財務等相關部門的支持，這其中就需要有相應的諸如選型報告、采購合同、供方評價等文件支撐;以上都是屬于事前控制，隨之便是事中控制，通過檢查或者實驗等方式對采購的設備進行檢驗，驗收過程需要建立驗收的流程，并且有輸入輸出，輸入就是驗收的標準，輸出就是驗收的結果，記錄相關驗收數據和滿意程度;設備的安裝使用，需要有明確的作業指導書和作業標準，可以成為一個單獨的流程;然后就是比較重要的設備維護流程，也需要明確的作業指導書和點檢標準，設備維護不但技術性要求高，而且需要一定經驗的積累，這就需要通過標準化將隱性的經驗轉化成顯性的知識讀物或者卡片;其他的設備盤點、報廢、處置也均需要流程的控制和管理，有著其固定的輸入與輸出，整體而言其明確的輸入輸出關系如表1。

其次，設備管理的標準化。

設備管理在于管控，而根據PDCA過程管理思路，管控的意義在于控制，管控的手段在于控制記錄，設備管理的標準化即是設備全壽命周期的標準化管理，主要體現在技術標準、工作標準和管理標準等幾個方面，具體如下：

①設備選型采購的標準化，按照設備的分類，設定選型采購標準;②設備安裝調試的標準化，制定明確的安裝調試作業指導書，根據設備的特點，需要專業安裝調試的，要求廠家或供應商全程安裝和調試;不需要專業安裝調試的，按照作業指導書或者使用說明書進行安裝和調試，做好相關記錄;③設備運行維護和維修的標準化，一方面是技術操作的標準化，制定統一的操作使用說明書;一方面是設備點檢和維護的標準化，根據設備的使用和維護說明書結合設備運行的實際特點制定對應的點檢、維護保養作業指導書和運行記錄表格;④報廢處置的標準化，明確報廢處置的條件和標準;⑤設備規劃管理的標準化，在設備管理制度中明確設備規劃的戰略目標，設定設備規劃的標準，在什么條件下需要進行設備規劃，設備規劃需要哪些方面的材料論證;⑥通過制度建設，將設備管理的基礎管理、術語、各階段的流程、作業指導書、考核指標、標牌標識等標準化和規范化，每個階段都有相應的流程和制度規范，確定標準，制定制式記錄表格，使得每個階段都會產生相應的單據憑證和記錄，通過每一份記錄，在不增設崗位的情況下，我們看可以看到設備的每個階段的動態信息，一則使得日常工作有“法”可依，二則使得設備管理考核有“據”可查。如果條件允許，每一份記錄和單據憑證都通過電子化借助企業網站上傳到企業數據庫中心，這對企業設備的實時動態管理有很大的提升作用。

3 結束語

標準化體系和流程管理雖然有著各自的范疇和系統，但是二者并不沖突，針對企業整體而言，可以這兩種管理思想的精髓融合在一起，過程方法和標準化方法應用到企業單位每一項具體的工作中去，將每一項具體工作目標化、標準化和流程化，建立系統的綜合管理體系，統籌企業短期利益和長遠戰略，這才是企業現代化管理的基礎。只有在完成了對科學管理本質上的認識，走過科學管理的階段，才能更好的邁進現代企業管理的叢林。

參考文獻：

[1]梅紹祖.（美）鄧（Teng.J.T.C）著.流程再造：理論、方法和技術[M].北京：清華大學出版社，2004.

[2]李春田主編.標準化概論[M].五版.北京：中國人民大學出版社，2010.

[3]趙艷萍，姚冠新，陳俊編.設備管理與維修[M].二版.北京：化學工業出版社，2009.

第5篇：財務標準化流程范文

【關鍵詞】 財務共享模式； 會計檔案管理； 路徑

財政部的一項研究(2006)勾勒出財務組織的未來：工作重心開始轉向以股東價值創造為基礎參與公司戰略，財務變革呈現出以決策支持為導向、面向經營提供服務、優化財務組織降低成本等趨勢，并最終構筑出一套高效精簡的企業財務系統。財務共享模式的建立正是這些變化中的重要一環。

企業建立財務共享模式必然導致企業財務體系、企業會計檔案管理環境發生變化，引導企業會計基礎工作、特別是企業會計檔案管理工作進行變革。

一、會計檔案管理環境：基于財務共享模式下的變化分析

一般認為，財務共享是成立專門內部機構（即財務共享服務機構，Financial Shared Service Center，以下簡稱 “FSSC”），在企業內部提供標準化、高效率的財務服務――基于企業集中處理規模化交易的成本效應。吳一平（2009）進一步認為，除了提供基于規模成本效應的事務性處理功能為主的服務外，財務共享所提供的服務內容還應包括以提高價值為主的專業建議，如稅務、資金管理等。財務共享模式的運用具有廣泛意義，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等（張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷，2008）。

2005年，由于急劇擴張帶來的管理壓力，國內大企業集團中興通信等開始推行財務共享模式，財務共享服務理念開始風行。財務共享模式在企業財務組織中的推行，為會計基礎工作，特別是會計檔案管理――環境帶來重要變化。

1.從會計檔案的管理體系上看，財務共享模式的建立往往導致財務管理體制重心從原來依賴經營實體的屬地化財務管理體系變遷到依賴FSSC構筑的標準化管理體系，在新體系尚不完善的情況下，推行財務共享模式可能會對傳統的屬地化財務管理體系、特別是屬地化會計檔案管理體系形成沖擊。

2.國內大部分FSSC建立的財務共享模式大多借鑒西方模式，即依賴建設影像系統遠程提供的影像資料（電子會計檔案）進行操作，紙質會計檔案在形成影像資料后受重視程度降低，其收集、整理、保管方式及時間安排，以及與FSSC生成的記賬憑證是否匹配裝訂等問題既受國內相關法規管理，也受企業建立共享模式后的成本預算約束。財務共享模式下的會計檔案管理在完整性、合規性方面受到考驗。

3.從會計檔案形成過程上看，會計檔案形成鏈條正在加長。推行財務共享模式的大企業集團財務管理模式從橫向的屬地化財務管理體系過渡到縱向的FSSC標準化流程管理體系，會計檔案的形成從單純在屬地變成從屬地一直延伸到FSSC，過程長、環節多、鏈條長，其間介入多種崗位角色如收集、影像化、審核、傳遞、稽核、歸檔、整理、成檔等崗位增多，而各崗位和職責可能分別隸屬于FSSC或屬地主體，存在交叉現象，使原來基于屬地主體的管理責任開始模糊，甚至隨著財務變革和共享模式建立過程出現缺失。屬地化管理可以輕易發現剔除的風險問題往往到會計檔案歸檔或歸檔環節后才發現，甚或一直無法發現。

4.會計基礎工作、會計檔案質量控制和責任主體發生變化，FSSC作為會計檔案質量控制的最終主體參與到會計檔案形成過程中，并對會計檔案質量承擔整體責任，會計檔案質量控制已經成為FSSC加強內部控制并滿足外部監管要求的重要環節。

5.除紙質媒介外，會計檔案的形成、保管、調閱環節還出現了電子媒介會計檔案。生成電子會計檔案可以為會計檔案信息存儲、利用等方面創造條件，但也產生了諸如新內控防范點設置、會計檔案完全數據化（影像化）難度、電子文檔存儲利用合法合規性、大量自動或半自動生成的過多集成、系統、清賬憑證等新問題。

二、環境變遷條件下會計檔案管理工作的特點與內涵

（一）會計檔案管理環境發生的變遷，導致財務共享模式下的會計檔案管理工作呈現以下特點

1.從工作地點上看，由于財務共享模式建立是變橫向的屬地財務管理體系為縱向的FSSC標準化流程管理體系，為符合《會計基礎工作規范》的會計檔案裝訂、完整性等要求，并滿足企業基于共享模式下紙質和電子會計檔案并行情況的內控要求，紙質和電子會計檔案會從屬地流向FSSC所在地，完成其空間轉移過程，無論其轉移發生時間是會計檔案發生當期還是以后各期。

2.從工作范圍上看，財務共享模式下的會計檔案從屬地流向FSSC所在地的過程還伴隨發生會計檔案收集整理、數據化（影像化，掃描）、流轉過程管理、質量管理、風險控制、成檔等多項工作。會計檔案管理的工作范圍與從前局限在成檔后的紙質會計檔案管理相比，又向前延伸到會計檔案成檔前的多個環節；從以前僅僅局限于某屬地，進一步延伸到FSSC提供財務共享服務的全范圍。

3.從工作內容上看，財務共享模式下的會計檔案管理不僅僅是事后收集整理，以及由此延伸出來的標準制訂和執行監督工作，還包括組織、協調會計檔案流轉各個環節對會計檔案中可能體現、包含的各種風險進行甄別、處理、控制，包括會計檔案信息的整合及多角度、全方位、長距離的充分、有效利用，包括會計檔案存儲保管模式、標準的研制與革新。

4.從政策條件配合上看，財務共享模式下的會計檔案管理對管理觀念、歸檔手段、存儲方式等的改革要求與現行相對滯后的法律法規要求存在一定差距，仍需要一定時期的磨合；政策方面對財務共享模式下的會計檔案管理工作的內涵、方式、范圍、觀念、要求等方面缺乏認識，短期內難以突破和創新。

5.會計檔案介質從傳統的紙質媒介為主轉向紙質和電子媒介并重，從屬地化紙質會計檔案流轉走向紙質和電子會計檔案流轉并行且日趨分離。由于財務共享模式下工作的流程化、標準化，日趨分離的會計檔案并行流轉流程實際上成為會計稽核體系和會計檔案管理工作重構的客觀條件。

（二）財務共字模式下，會計欄案管理工作的內涵

根據對財務共享模式下會計檔案管理環境變遷的認識，以及會計檔案管理工作的特點，筆者認為會計檔案管理工作的內涵已經發生了實質變化。財務共享環境下的會計基礎工作應該跳出傳統會計檔案管理觀念，從會計檔案的縱向流程和成檔鏈條上的多環節、多崗位角度考慮，從風險控制、質量保證和會計檔案基礎服務三方面重新確定會計檔案管理工作的內涵。

1.財務共享模式下，原來屬地財務管理體系下的會計稽核責任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算會計依賴影像系統會計資料進行局部會計稽核，進入FSSC的各種紙質會計檔案的真實性，其與相關影像資料是否保持一致，是否遵循統一的法律法規或內部規定，對原來不相一致的業務處理和會計檔案標準重新標準化等問題成為財務共享模式下需要面對的新的內控防范點，不加以防范可能會影響核算整體質量并造成支付風險。

因此，風險控制成為財務共享模式下會計檔案管理工作內涵的第一項，主要解決隨會計檔案流轉進入FSSC的外部風險。

2.財務共享模式是基于流程化、標準化的基礎業務規模化處理，以求節約成本。大量存在均衡性、標準化差異的會計檔案進入FSSC進行處理，其處理結果和質量是否能保持基本一致、并且在對外輸出時不影響核算質量及內控監管成為需要考慮的重要問題。質量保證就是希望通過標準化、專業化手段控制在FSSC內部流轉的會計檔案的加工處理質量，防止處理偏差，防范自身操作失誤可能帶來的風險，最終保證財務共享整體服務質量。

因此，質量保證是財務共享模式下會計檔案管理工作內涵的第二項，主要解決FSSC內部會計檔案處理質量瑕疵、失誤或不一致性的風險。值得一提的是，財務共享模式下出現的紙質和電子會計檔案并存情形，使保證雙方品質和一致性并得到政府行業管理部門認可成為日后推廣以電子會計檔案調閱為主、紙質會計檔案調閱為補充的檔案使用模式的基礎。

3.剔除和控制會計檔案外部風險和內部質量問題后需要考慮的是集中化管理會計檔案服務質量和感知如何提升、延伸和革新會計檔案基礎和規范管理等問題，具體包括紙質和電子會計檔案存儲、備份、日常保管、調閱及遠程調用、整合利用，以及原有存儲模式革新和低碳化問題等。

會計檔案基礎服務屬于傳統會計檔案管理工作范圍，但結合會計檔案管理工作電子化、低碳化、遠程調閱和決策支撐等行業變化新趨勢，這項工作被賦予新的內涵。

究其實質，財務共享模式下的會計檔案管理工作其實就是財務共享實施過程中各類會計檔案信息的標準化、數字化及檔案信息綜合利用，是基于會計檔案生成、流轉等環節形成的會計稽核和內控系統。

三、未來之路：基于共享模式的判斷

20世紀80年代，西方經濟發展緩慢，為追求成本節約，福特汽車在歐洲設立第一個財務共享服務中心。從那時起，財務共享模式成為全球絕大多數跨國公司、500強企業節約成本的重要工具，經濟全球化及網絡經濟推動了這一趨勢不斷增強。

中國企業推行財務共享模式對節約企業成本、增強企業集團財務管控力度等方面也有很大好處，但由于傳統管理理念以及特殊的發票管理體制等原因，中國企業推行財務共享模式的同時也面對國家對會計基礎工作、特別是會計檔案工作更加嚴格的管理，構成了中國推行財務共享模式不可避免的成本。

既然不可避免，就要努力轉化。可能路徑有：

（一）擴大處理規模

在財務共享的基本模式下，進一步整合與會計檔案各環節相關聯的會計基礎工作，在綜合平衡寄送、存儲、溝通的成本基礎上，建設統一的會計檔案標準化、數字化處理平臺，通過規模效應平衡與會計檔案處理工作相關的會計基礎工作成本；而在規模基礎上的標準化形成國家及行業標準后，大型企業FSSC會計檔案基礎處理能力甚至可以考慮對外承接更多會計檔案標準化、數據化處理工作，加快回收建設FSSC所投入的成本。

（二）增加處理事項

在財務共享的基本流程上，綜合利用會計檔案的生成、流轉等環節增加提取或處理審計、風險控制、其它業務管理等部門所需要的基礎信息或事項并進行初步加工，作為上述部門日常管理和發現問題的數據來源，減少上述部門日常基礎檢查工作成本及頻繁調用會計檔案導致的成本。比如在檔案形成后進行檔案稽核，不僅可以檢查以前環節會計基礎工作質量和存在的問題，還可以通過統計手段和標準化方式提取、記錄、整理會計檔案中體現的、不同業務處理可能存在的問題、瑕疵或征兆，尋找業務風險點，并定期出具檢查結果報告提供給相關職能部門進行共享。

在中國特定國情下推行的財務共享模式，企業會計檔案管理工作從原來橫向、屬地化處理特征轉化為縱向、流程化處理特征，并與縱向處理流程各環節進一步融合。無論從形式還是內涵上看，會計檔案管理工作都已發生變化，需要以新的眼光審視和積極把握。在財務共享模式剛剛起步的今天，最需要的就是盡快探索并推出基于新環境、新內涵的會計檔案基礎工作行業標準。

【參考文獻】

［1］ 上海國家會計學院.成為勝任的CFO

――中國CFO能力框架研究報告[M].經濟科學出版社，2006.

第6篇：財務標準化流程范文

關鍵詞：財務集約化；發展趨勢；財務共享服務

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、財務集約化的內涵及演進

(一)財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。

財務管理是企業管理的核心，相應地，財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

(二)財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統工程，有一個持續推進深化的過程，不可能一蹴而就。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。財務集中管理在中國企業里的應用呈上升趨勢，許多大型企業都已經在集團層面大力推動財務核算集中管理。

有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質量的檢查、核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。

2.財務數據業務化

信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化。傳統模式下，財務人員獲取業務信息必須向業務單位提出申請，業務單位從自身的角度出發提交數據后，財務人員將這些數據轉化為財務信息后并予以記錄。在采用信息系統替代傳統的手工記賬模式后，財務人員和業務人員之間的交互方式出現了改變的可能。在這種情況下，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。

二、財務共享服務的體系

(一)財務共享服務的概念

張瑞君等(2010)將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織-財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

(二)財務共享服務的實施

企業財務共享服務的實施，在企業內部是一個浩大的工程，需要從根本上改變企業的管理決策思想。企業財務共享服務的成功實施，至少包括以下幾個要素：

1.財務管理制度的標準化。將整個集團財務管理制度的標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分(子)公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分(子)公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。

2.服務端和客戶端分離。這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分(子)公司之間的業務界面和業務關系。

3.再造財務流程。財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。

4.構建統一的財務平臺。財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

三、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。

在全球范圍內，財務共享服務得到了充分的應用，而且正逐步從發達國家普及到發展中國家。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。已有的實踐案例說明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。

參考文獻：

[1]丁文欣.大型企業集團如何建構財務共享服務中心[J].上海國資,2010(9).

第7篇：財務標準化流程范文

會計集約化管理是我國會計管理體制和會計核算方式的一次重大變革，它實現了從粗放型核算方式到集中核算方式的重大轉變。實現會計集約化管理是電網企業財務管理的重要里程碑，對目前正在實施的“三集五大”改革提供了必要的基礎條件。

1.會計集約化管理的基本內容

1.1它是財務集約化管理的一項重要內容

財務集約化管理是指以現代信息技術為手段，以“精管理、創效益”為核心理念，以手段網格化、業務流程化、核算標準化、資金集中化、預算模型化、監控實時化為特征，以提高經營效率和經濟效益為目標的集中、精益、高效的財務管理方法。企業內部資源包括資本資源和信息資源，而企業要實現財務集約化管理，需要做好兩方面的工作，一個是資本集約化管理，一個是會計集約化管理。

1.2會計集約化管理的表現方式是會計集中核算

會計集中核算是指集團公司成立會計中心，在資金所有權、使用權、財務自主權不變的前提下取消同級企業單位的銀行賬戶、會計機構和會計崗位，以會計核算中心為單位集中辦理會計核算工本文由收集整理作和實行會計監督，是會計委派制改革中融會計核算、監督、服務于一體的一種形式。與過去粗放型的會計核算相比較，會計集中核算實現了由部門分散核算向集中核算的轉變，所有的經費集中管理，統一開戶，由中心分戶核算。

2.我國電網企業會計集約化管理的重點

2.1標準化管理

標準化管理是電網企業在推進會計集約化管理過程中的工作基礎。在推進會計集約化時，首先要在企業內部建立統一、標準的業務流程，在此基礎上建立企業標準化的組織體系，除此之外，信息標準、政策標準的制定同樣要做實、做細、做好，否則將嚴重制約后續工作的開展。目前在電網企業業務流程統一方面，統一部署網省公司erp成熟套裝軟件和財務管控系統，逐步研究制定產業、金融單位標準流程，積極推動前端業務部門建立標準流程，完善業務規范，推進財務與業務一體化運作；在標準化組織體系建設方面，全面落實財會人員定崗定編方案，建立財務組織機構在線跟蹤機制，健全完善集中、統一、精益、高效的財務組織體系；在政策標準方面，建立會計政策的審核、和控制機制，實現會計政策的集中統一管控；在信息標準方面，健全完善財務與業務集成信息標準。

2.2集中化管理

集中化管理是發揮企業資源規模優勢和企業總部管理優勢的重要舉措。財務集中是集中管理的重中之重，通過會計集中核算，企業可以實現信息資源實時和全面的共享，使集團信息資源得到充分的應用，為企業決策提供及時、準確的財務信息。電網企業將會計集中核算作為會計集約化管理的核心和重點，依托財務信息系統和兩級數據中心，一是在會計基礎工作中試點推行原始憑證電子化，逐步實現在線展示、在線審核；二是持續推進前端業務協同處理，重點是推進營銷、交易等前端業務按財務規則進行核算和管理，確保集成業務的會計憑證全部來源于業務處理環節；三是進一步規范關聯交易處理。完善關聯交易業務處理規則，分級建立關聯交易爭議解決機制，強化集團對賬考核，實現內部關聯交易協同確認、賬務協同處理和抵銷的自動生成；四是優化完善集團報表編審方式。全面實現由賬到表“一鍵式”生成各級會計主體的會計報表和合并報表，加強會計決算的集中匯審和在線審核；五是提升財務分析、洞察能力和提升對公司經營決策的支持能力。

2.3信息化管理

信息化管理是會計集約化管理的平臺，是實現集約化管理的載體。在信息平臺的選擇上，國內外企業集團普遍采用erp系統，該系統不僅可以實現會計信息的有效集中，還能實現財務與業務的有效集成，實現橫向貫通。在信息系統的功能上，不僅要滿足常規財務管理需要，還應具有自動對賬功能，能夠滿足集團內部自動編制合并報表的需要，使企業能夠實時掌握集團的經營狀況。電力企業要進一步完善和推進財務與業務系統集成，提升財務信息平臺一體化、實用化水平。

第8篇：財務標準化流程范文

【關鍵詞】 保險集團 會計核算 信息管理 統一

統一會計核算和信息管理系統是完善保險集團財務管理體系的客觀要求，是實現保險集團“集團化管理、一體化運營”的基本保障。因此，有必要深入研究如何進一步推進我國保險集團的信息化進程以實現保險集團財務管理體系的重構。

一、統一會計核算與信息管理對保險集團發展的意義

1、有利于保險集團加強控制，形成集團合力

保險集團會計核算和信息系統的集中統一，有利于集團公司通過信息共享及時向成員企業傳遞集團的戰略管理目標、預算管理規劃等信息，明確各方責權關系，使各成員企業的經營目標和發展規劃符合集團整體發展戰略。同時，集團公司通過財務信息管理平臺實時掌握集團內各成員企業真實的財務狀況和經營成果，并對成員企業的經營業績進行控制、評價、考核，促使各成員企業共同實現集團的近期目標和中長期目標，切實保證集團經營目標的落實，通過形成集團合力提高整個集團的市場競爭力。

2、有利于提高保險集團會計核算的效率，降低核算成本

研究表明，財務共享有利于提升企業的會計核算效率，降低核算成本。保險集團會計核算和信息系統的集中統一，可以實現集團內關聯交易的實時統計、逐筆核對，在月度結束后的幾個工作日內快速、準確地編制合并抵消分錄并生成集團合并財務報表，一舉解決年度決算中困擾廣大財會人員的、占用大量時間和精力的關聯交易對賬和合并抵消工作，極大提高會計核算的工作效率，并降低財務核算的成本。

3、有利于滿足保險集團會計信息披露的監管要求

會計核算和信息系統的集中統一，有利于提高保險集團會計核算的效率，并提升集團企業財務報表的質量，滿足集團整體上市對財務信息及時性、完整性和客觀性的披露要求。建立統一的會計核算和信息管理系統，還可統一保險集團內部各獨立法人單位的賬務處理，對所發生的科目異常金額進行實時監控，發現問題后可直接與分支公司財務人員直接溝通，避免跨年度調節保費、長期未達賬項等賬務處理問題的發生，提高財務核算工作的合規性。

4、有利于及時進行保險集團的財務分析，警示風險

保險集團會計核算和信息系統的集中統一，特別是財務分析平臺和財務預警指標體系的集中統一可使集團公司管理層在第一時間全面快速地掌握保險子公司的關鍵業績指標，如各保險子公司準備金的提取、金融資產減值準備的計提及分保等重要財務信息，避免信息層層上報的時間滯后性，識別子公司經營中的潛在問題，及時發出風險預警信號，加強風險管理。

5、有利于提升保險集團的資金管理效率

以保險集團會計核算和信息系統的集中統一為基礎，保險集團可進一步建立科學統一的資金管理平臺，以實現資金的集中管理，最大程度地降低集團內的在途資金及資金在各個層級的沉淀，對整個集團的資金進行統一有效的配置，擴大投資資產來源和規模，提高整個集團生息資產的占比，使得集團公司內的資源配置效率達到最優，保障保險集團財務管理目標的實現。

二、保險集團統一會計核算與信息管理體系的實施步驟

目前保險集團的母子公司架構，及集團公司下屬產、壽險公司，產、壽險公司又下屬省級、地市級和縣支級分支機構的多層級組織架構，必然增加集團會計核算和會計資訊管理集中統一的難度。保險集團應按照統一會計核算制度、統一會計核算系統、建立財務分析、實現標準化作業后援管理、集中資金管理五大實施步驟循序漸進，穩步推進。

1、統一集團會計核算制度體系

建立統一的會計核算和信息管理體系，首先要實現保險集團各成員公司會計政策、會計估計的一致性，各級會計科目的設置和會計報表科目體系的統一性。

首先，應制定保險集團統一的財務管理制度和會計制度，明確經濟業務的核算和會計信息披露的標準。財務管理制度和會計制度是財務管理工作的基礎，對于各法人單位具體的財務管理事項和會計處理將發揮指導性作用。

其次，在統一的會計制度下，制定集團統一的會計科目編碼和一、二、三、四級會計科目設置，確保各子公司會計系統中的會計科目編碼、名稱的完全一致，以使會計信息系統中生成的財務報表可以直接進行合并，不需要再進行人工調整核對。

再次，在統一的會計制度和科目體系下，針對財產險、人身險、資產管理、保險經紀、投資等保險集團所涉及的業務，逐項業務制定詳細的會計分錄編制要求，形成《會計賬務處理工作手冊》，以規范集團公司總部至各保險子公司、分支公司的會計賬務處理行為，做到集團的整體統一，為編制集團合并財務報表奠定基礎。

2、統一會計核算系統，實現與業務系統的無縫對接

會計制度體系的統一雖然可以提高集團合并財務報表的質量，并為下一步的財務分析工作奠定基礎，但集團公司仍無法針對自身特定的管控需求對子公司的具體業務發展情況進行跟蹤、分析和監控。因而，統一會計核算系統勢在必行。

首先，應按照統一的標準和格式，并嚴格遵守《會計賬務處理工作手冊》，開發建立保險集團統一的會計核算系統，實現與各子公司核心業務系統的無縫對接。會計核算系統中除傳統的日記賬、收入費用核算、固定資產、長期股權投資管理等模塊外，還應建立關聯交易賬務處理模塊，實現對關聯交易的專項管理，確保關聯交易雙方賬務處理總金額的一致性，在系統中徹底消除關聯交易對賬問題。

其次，應建立完善的授權審批制度，集團公司、子公司總部、子公司省級分公司、子公司地市級分公司四級機構，嚴格控制系統中有登錄權限的人員數量，實行授權審批責任制，賬務處理問題一經發現，可以直接問責責任人。

再次，是在建立統一的會計核算系統的基礎上，開發集團合并報表模塊，通過對會計核算信息系統中關聯交易模塊數據的審核并形成抵消分錄，最終實現在短時間內甚至是實時完成集團合并報表的編制工作。

統一會計核算信息系統后，集團公司即可隨時跟蹤、監控子公司的財務數據，一方面可實時提取需關注的財務信息，高質量、快捷地為公司管理層提供財務分析數據;另一方面能動態識別子公司經營中的潛在問題和風險，及時發出風險預警信號，進一步豐富集團公司控制影響子公司經營決策的手段和方式。

3、建立符合保險集團戰略導向和財務規律的財務分析系統

建立符合集團整體戰略導向和財務業務規律的財務分析系統，為集團公司和子公司的戰略制定和業務發展提供強大的數據和分析支撐，是在統一保險集團會計核算系統的基礎上下一步應開展的又一重點工作，具體工作內容包括：

首先，應搭建全面完善的保險集團財務分析指標體系。由于保險集團業務范圍較寬，而財險、壽險、資產管理等業務涉及的財務指標不同，如衡量財產險經營主要是綜合賠付率、綜合費用率和綜合成本率等財務指標，衡量人身險經營的主要是費差、死差和利差等財務指標，衡量保險資產管理的主要是資產規模、年化投資收益率、浮動盈虧等財務指標，因而財務分析指標的數量較多，在提供多重信息的同時，也將為保險集團整體的財務分析工作帶來巨大挑戰。為使財務分析成為一項常態化工作，應在統一會計核算系統的基礎上，積極探索建立統一的財務分析指標體系，形成既有綜合性、概括性的總括發展指標，又有分析各個板塊經營狀況的明細指標，以及深入分析各子公司收入明細、費用明細、各省、地市級分公司業務發展情況的多層次指標體系。

其次，應建立以財務分析指標體系為基礎，與會計核算系統相對接的財務分析系統，將各種指標、數據，通過形象化的圖表展示出來。在展示過程中，應注意與保險集團“集團決策層――公司領導、管理層――中層管理人員、操作層――財務分析人員”的三層級管理架構相適應。其中，面向集團決策層的展示應更強調圖形直觀、重點突出、縱覽全局，面向中層管理的展示應提供更為深入、全面的數據和圖表資料，面向操作層的展示應在直觀圖形、數據指標的基礎上，提供更多信息量大的普通報表展示。通過財務分析系統的展示功能，可將保險集團的財務狀況、經營成果和現金流量等通過直觀的圖表形式展現出來，集團各層級財務管理人員可以輕松地獲取基本財務信息，使各級財務分析人員從指標計算的泥淖中徹底解脫，投入真正的財務分析工作中去。

再次，集團公司和各子公司財務管理人員應以系統化的財務指標體系為基礎，充分結合預算指標下達情況，深入分析公司的資金運營情況、資產負債狀況、各板塊盈利情況及投資情況等，真正實現財務分析與企業發展戰略的有機結合，及時反映業務發展中存在的問題并積極查找改進和修正的方法，以對公司戰略制定、業務發展規劃、短期經營績效激勵等形成切實有效的信息反饋作用，充分發揮財務管理工作對保險集團整體快速健康發展中的基礎性、支撐性作用。

4、實現標準化作業的后援集中管理

由于保險集團為多層級法人治理結構，總分架構下的各保險子公司已經或者正在建立統一集中的財務管理體系，并在逐步建立自己的財務標準化流程集中作業管理中心，實現財務流程的標準化、財務風險的統一管控和總部對分支機構的垂直化管理。如果站在集團化的角度，將各子公司的統一財務平臺納入集團整體的統一平臺中去，可在有效節約資源的同時，實現集團整體會計核算作業的統一、財務風險在集團層面的有效管控、后臺服務效率的顯著提高及人員成本的有效降低。尤其是在保險集團完成了會計核算系統統一，實現了財務系統與業務系統的無縫對接后，建立保險集團統一的后援集中管理中心將成為可能。

首先，應全面梳理各子公司及所屬分支機構的會計核算工作，以《會計處理工作手冊》為基礎，將會計核算按經濟性質劃分為若干個標準化的作業流程。例如可以將餐費報銷作為一個標準化的會計處理流程，其他如保費收入入賬、賠付支出、資產購置、資產處置、投資收益、固定資產折舊、其他費用等都可以制定為標準化的會計作業流程，詳細規定每一項標準化作業流程的審批手續、會計處理、所需附件資料等內容，形成《會計核算標準化作業流程操作手冊》，經反復征求子公司意見后，在集團范圍內嚴格按照操作手冊的規定進行規范流程的試運行，并匯總試運行中出現的問題對操作手冊進行修改完善。

其次，應依托保險集團財務信息中心，建立起初期的標準化作業流程集中管理中心，將費用報銷、固定資產折舊、投資收益等若干個相對簡單的作業流程的會計處理權限上收至作業流程管理中心。如以費用報銷為例，全面實現報銷審批手續和會計處理的系統化，各子公司業務部門人員在系統中向主管領導提交需審批事項，主管領導審批后提交作業流程管理中心，由專門的會計核算人員完成賬務處理。作業流程管理中心應設有若干會計核算人員，每人負責一個或幾個科目的日常維護和管理，以實現全集團內同一經濟業務全部由一人進行賬務處理，既保證會計處理的一致性，節省各子公司及所屬各級分支機構保有大量會計核算職位的成本，也將大大降低系統維護人員的成本。

再次，是將集中作業拓展至全部會計核算業務，將資產負債表、利潤表科目進行合理分割，由作業流程管理中心完成對全部會計科目的賬務處理和年底結賬工作，從而將各子公司及所屬分支機構的會計核算職能全部上收，在提高效率的同時大大降低人員成本。

5、實現資金的集中管理

保險行業的資金收支呈現出“四多現象”，即分支機構多、銀行賬戶多、收支筆數多、客戶數量多，這使得保險行業的資金管理較之其他行業有其自身的特點，面臨更大的困難。因此，在實現保險集團標準化作業集中管理的基礎上，統一會計核算和信息管理工作體系的下一個目標就是實現資金的集中管理。

首先，應建立集中統一的資金管理平臺，與標準化作業流程集中管理中心實時對接，通過與多家銀行建立合作關系，實現對集團公司、子公司總部、子公司省分公司和子公司地市支公司銀行賬戶的統一管理。例如，賠付支出申請經業務員提出并上報主管領導審核無誤后，提交資金管理平臺由系統自動支付給被保險險人，支付完成后由標準化作業流程集中管理中心實現賬務的及時處理，從而實現業務、財務、資金的實時對接和數據統一。

其次，應通過資金管理平臺，實現對各子公司及所屬分支機構業務收款的每日自動歸集，對賠付支出和費用報銷需求的集中分配管理，以盡量減少流動資金在各級分支機構的沉淀，從而降低各子公司的貨幣資金存量，提高集團整體的生息資產占比，擴大投資資產規模，提升集團的整體投資收益。

再次，是實現對各子公司及所屬分支機構銀行賬戶的上收和集中統一管理。通過與各大主要銀行建立戰略合作關系，實現資金支付的全國大集中，全面上收各子公司及所屬分支機構對銀行賬戶的管理權限，其保費收入直接進入集團公司統一資金賬戶，賠付支出和費用支出直接從集團公司統一資金賬戶中支付，從而實現各子公司及所屬分支機構的零現金管理，最大程度地降低在途資金及資金在各個層級的沉淀，提高集團對資金管理的效率。

【參考文獻】

[1] 李冬梅：集團企業財務管理信息系統構建探討[J].財會通訊，2009（3）.

[2] 魚建光：保險集團公司經營風險管控的途徑[J].中國金融，2010（21）.

第9篇：財務標準化流程范文

關鍵詞:電信行業;財務共享;優點

中圖分類號:F302文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業提出進一步提高集團財務控制力的要求和電信行業競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務機制體制創新,向管理要效率,更好地支撐企業發展。財務共享服務作為一種新的財務管理模式,對傳統的企業財務管理模式產生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰。

在財務共享服務的管理模式下,通過建立財務共享服務中心(Shared Service Center,以下簡稱SSC),將企業的所有核算業務全部集中到SSC,按標準化的流程和方法進行統一處理,從而實現了財務職能的重組,財務管理和管理會計職能相分離,形成戰略財務、業務財務和共享服務三分天下的局面。財務共享服務是財務更好地支撐企業發展的重要舉措,是財務管理體制對集中統一與靈活支撐如何進行有效結合的積極探索,是一項復雜的系統工程。財務共享服務中心的出現,以其特有的優越性吸引了電信企業的注意力,財務共享服務成為了企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經濟效益上,都使企業獲益匪淺。

企業實行財務共享后,將不同分公司和事業部中基礎性的、日常性的、重復的財務職能抽離出來,通過組建財務共享服務中心,實現會計核算的規范化和標準化,獨立地為企業各分公司和事業部提供專業的財務會計核算服務。采用財務共享管理模式之后,企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。首先,戰略財務將更側重于關注企業的總體戰略,負責制定財務政策和標準,為各分公司設定目標,評價他們的經營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業務財務的產生,形成了財務業務一體化,財務與業務的交流有了更好的平臺,業務財務更多地參與到業務經營中,從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議,大大提高財務對業務的支撐。最后,財務共享服務中心主要負責對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。

目前,許多世界級的跨國企業都已經運用財務共享管理模式,并獲得了巨大收益。據統計,目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構,90%的跨國公司已經在實施共享服務。財務共享管理模式作為實現公司內部財務流程標準化和簡約化的一種創新手段,已經演變成為現代企業發展的獨特競爭優勢。

二、電信行業實行財務共享在核算及管理方面的優點

(一)提升整體財務水平

提高財務核算質量。財務核算業務是財務工作中最為基礎和核心的業務,電信行業業務類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業務進行會計核算,正確反映各項業務的經營情況至關重要,因為這將直接關系到企業對各類業務經營業績的評價,以及對公司經營方向的引導。

實行共享服務中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業務可能會有不同的會計處理方式。實行財務共享中心后,SSC針對工作中出現的新業務、新事項能夠及時規范相關會計政策,統一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實,執行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執行有了高度的統一性,一經確定即可及時在SSC內部統一執行,避免出現不同地點對同類具體業務的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經營方向。實行共享服務中心后,財務業務較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合,能更準確地反映各項經營業務的經營成果,為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下,無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善,提高財務核算質量。

提高財務工作效率。實施財務共享服務以前,由于電信市場競爭激烈,新業務不斷涌現,財務內部上級與下級、財務與業務之間頻繁的溝通和協調使服務質量難以得到保障。實行財務共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來,統一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質量得到大大提高。其次,通過財務共享信息平臺,上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據,隨時監督各項經濟業務的發生情況,財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算,極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。再次,由于財務基礎性的工作由SSC集中處理,各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來,工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐,大大提高財務管理核心工作的質量和效率。最后,通過財務共享服務,企業有了更大的靈活性。當電信企業集團在新的地區建立分公司時,財務共享服務中心能馬上為新建的分公司提供財務服務,而不需要再另外配備機構、人員,達到在不增加人員的基礎上適應公司發展,提高了效率和效益,增強了電信企業競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產經營管理的需要。實行財務共享服務后,SSC可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產經營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創造低成本競爭力

電信企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創造低成本的核心競爭力。首先,實行財務共享管理模式之后,電信企業將分散在各分公司的基礎性、重復性的財務工作集中到財務共享中心,統一進行標準化處理。財務共享中心的一個財務人員可以處理幾個相同崗位的業務,使得在業務量不變的前提下人員減少或者是業務量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務核算崗位、人員的設置。據資料顯示,通過實行財務共享服務,企業可以獲得可觀的規模效益,使企業在人員數量上減少30 %以上。其次,實行財務共享之前,電信企業各分公司擁有多套財務系統和自己的財務部門,多個獨立的財務“小流程”使得統一協調變得越來越困難。實行財務共享之后,由于對業務規則標準化和業務流程優化,減少了多余的協調以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務共享之前,電信企業各分公司都設有財務部門,并且對會計人員的素質、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務共享中心之后,實現了業務的細分,業務規則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節,大大降低了對相關核算人員的要求,通過業務外包形式將大大降低企業人工成本。

(三)加強企業財務監控

在傳統的財務管理模式下,一方面,電信企業各分公司的財務信息不能高效、精確地到達企業上級單位,上級單位無法對分公司的財務情況進行實時、動態性的監控,很多時候都是在問題出現之后,才進行事后性的監控。另一方面,財務共享實施之前,各地分公司對業務核算維度、多級明細科目設置不統一,給統計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監控。

電信企業采用了財務共享管理模式后,實現了標準化流程管理,加強了對分公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺,實時掌握準確的財務數據,達到對各項經濟業務的監督、管控和預測,通過財務信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發現問題、解決問題。

(四)推動員工素質提升

財務共享服務的出現,改變了財務人員的業務結構,隨著財務職能的重組,對戰略財務、業務財務和共享中心人員素質、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰,使會計人員有了更大的發展機會與發展空間。