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第1篇：財務共享中心的發展趨勢范文

摘要 本文通過對企業財務發展的趨勢背景和專業背景的分析，提出財務共享服務中心是財務管理體系的必然趨勢。同時就財務共享服務中心的建立提出了規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段共五個詳細步驟

關鍵詞 財務共享服務中心 趨勢 實施步驟

隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。

財務共享服務中心的必然趨勢

趨勢背景：全球財務管理發展趨勢與財務轉型

從財務面臨的業務環境來看，企業的運營模式也在不斷發生著變化，不僅規模化帶來網點的快速擴張，同時也在逐步增強客戶的體驗。從企業內部需求來看，財務職能正在從事務處理向決策支持轉型，會計信息質量和財務風險管控能力也在日益提升。

專業背景：財務共享中心建設對于財務管理系統的重要意義

財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求；管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。更多財務人員的精力會集中在財務價值的創造，財務在公司管控、戰略計劃、決策制定的各個層次強有力的影響。

規劃并推進財務共享服務中心建設作為財務轉型的重要組成部分，將為企業實現決策支持型財務奠定堅實基礎。

財務共享服務中心的實施步驟

財務共享服務中心的成功實施需要通過對財務組織、流程和信息系統及數據等各層面進行嚴格的分析和梳理來實現，根據推進的時間進程來看，大致可以分為五個步驟：規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段

規劃階段

與公司整體轉型戰略的舉措相協調，根據各項舉措的優先級，來制定FSSC未來3-5年的規劃和實現的路徑，并取得公司最高層的認同和審批，然后結合企業自身特點、最佳實踐來制定目標模式和過度模式。

地址的選擇是實現財務貢獻服務中心的關鍵環節。在選址問題上，可結合企業自身的情況。人力、物業成本一定是應該優先考慮的因素，管理和交通費用等也需要重點考量。若企業總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優先考慮設在總部，畢竟在人力和物業成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優惠、人力資源豐富、便于自身業務拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項目組成員需要將幾個備選地點分別就人力、物業、交通管理費用等獨立核算項目成本。對不可量化的管理影響與項目推進影響等可考慮設置適度的系數進行加權計算，最終交決策層確定最終地址。

設計階段

設計階段需要考慮共享服務中心的管控和運營，建立共享服務中心的治理、服務管理框架、服務水平、績效考核及內部管理制度。

主要從流程、系統及信息技術、組織和人員三個方面加以規劃。

流程：明確集中的流程范圍和推進路徑；定義集中后的財務作業流程如何在賬務處理中心、集團財務和業務單元財務之間進行互動；手工單據處理和流轉方式的改變。

系統及信息技術：包括業務與財務信息系統的集成；掃描管理軟件的選擇與應用；數據定義的統一和標準化。

組織和人員：明確賬務處理中心與業務單元及其他財務組織的職責分工界面；設計賬務處理中心自身的組織架構；組織賬務中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓。

實施/遷移階段

制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認，對納入遷移范圍的流程和地點，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標準，并根據遷移成熟度實施遷移計劃。

過渡期內

過渡期間的處理對于財務共享服務中心今后的運行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準備。在過渡期之前和期間要對員工進行有效的咨詢和輔導，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設計有效的挽留人員政策和獎勵措施。

運營階段

第2篇：財務共享中心的發展趨勢范文

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

第3篇：財務共享中心的發展趨勢范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第4篇：財務共享中心的發展趨勢范文

關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施

為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：

1.1.1降低人工成本

傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監督成本

財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。

1.2可提高服務質量和效率

共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。

1.3可提高經營決策水平

在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。

1.5可有效規避經營風險

一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。

2.2因權責不清可能導致效率低下

以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。

2.3可能導致其他信息化資源閑置

財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務運行風險

實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。

2.5不利于財務人員的綜合發展

實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。

3應對措施

3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍

財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置

實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。

3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性

流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題

（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。

作者:孔夢 單位:新疆財經大學

參考文獻：

第5篇：財務共享中心的發展趨勢范文

關鍵詞：經濟增加值；中小企業；EVA價值中心；平衡加分卡

進入21世紀以來，中小企業已經成為我國國民經濟發展新的增長點，是國民經濟的重要組成部分。它們在擴大就業、活躍市場、收入分配、社會穩定和國民經濟結構布局等方面發揮著巨大作用，成為促進社會生產力發展和推動社會主義和諧社會建設的重要力量。但長期以來，國內許多中小企業在管理方面存在的問題嚴重阻礙了其發展壯大的進程，因此，必須進行管理上的創新，采用現代科學管理技術和先進的管理理念來促進企業的發展壯大。經濟增加值（EVA）就提供了這樣一種新理念和新方法。本文對經濟增加值在我國中小企業的應用現狀及未來趨勢進行了一些探討。

一、經濟增加值在我國中小企業的應用現狀

經濟增加值，即經濟利潤，也稱剩余收入，是由美國學者斯圖爾特提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。其理論淵源來自于西方經濟學中的關于經濟利潤的思想，即企業利潤不僅要彌補經營成本，還要彌補資本成本，只有在彌補了全部的機會成本之后的盈利才能給企業帶來真實價值的增長。經濟增加值的計算方法是一個公司扣除資本成本后的資本收益，即稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。經濟增加值是衡量企業業績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。運用該方法能顯著減少經營和財務風險，使企業投資者和管理者更好地衡量收益的數量和持續性。

盡管經濟增加值相對傳統經營管理模式具有許多優勢，但目前我國中小企業對這種科學的管理模式并不熱衷，公開采用該模式的中小企業數量較少。主要原因如下：

首先，中小企業成功實施經濟增加值管理模式的能力不足。

經濟增加值管理體系內容十分復雜，在企業成功實施需要大量的人力和物力的投入，如果缺乏專業的管理人才，會使中小企業在設計管理方案時無法保證足夠的科學性和權威性，最終影響其在企業中的成功應用。例如如何消除由于各種外部因素的影響不能真實反映企業價值的問題，如何制定有效的預算、投資等企業增長戰略的問題，在目前企業的業績評價機制還不是十分合理的情況下，如何設計基于EVA的激勵機制才能夠保證企業能夠吸引并留住人才，如何進行企業文化方面的改革，如何讓廣大員工接受并推行EVA等問題，在實踐中困擾著眾多的中小企業管理者。在沒有聘請專業咨詢策劃公司的情況下，管理者面臨EVA管理龐大體系可能會束手無策。而聘請專業公司與人員又需要投入一定的資金。

從另一方面來說，經過長期的發展，以會計利潤為基礎的傳統業績評價理論不斷改善并趨于成熟。傳統的業績衡量模式是利用會計報表中的相關數據，采用一系列財務指標，如凈利潤、經營凈現金流量、投資報酬率、每股收益等財務指標針對企業在一段時間內取得的財務業績對企業業績進行評價與分析。以會計利潤為基礎的傳統業績評價方法簡單明了、易于理解和掌握，且企業內部的會計報表查找較為方便，用于業績評價的相關財務數據容易獲得。當然，財務數據也存在著被虛假捏造的風險，會計利潤易于人為操縱。同時，以會計利潤為基礎的傳統業績評價體系只需反映會計收益，過于強調企業財務指標反映的成果，從而忽略了企業業績的非財務方面，如企業的自主創新能力、產品與服務質量、顧客滿意度、市場發展前景等指標因素。因此，容易導致企業過于注重短期經營而忽略長期發展，造成企業經營管理者的短期投機行為，不利于企業的正常發展。

其次，經濟增加值管理理念與中小企業傳統理念難于融合。

經濟增加值管理理念是一套以價值增值為導向的業績評價、激勵和管理決策系統，它的運用價值已在國內外許多企業得到驗證，但是我們熟知的成功運用EVA的企業大都是國內外知名的大企業，實施EVA的中小企業很少，更不要說成功實施該管理模式的案例了。并且經濟增加值是以理性人假設為前提的，即假設企業經營者具有洞察未來的能力，并且能夠及時充分地捕捉市場信息，但現實是目前我國中小企業大都是民營的家族企業，其經營者的管理能力參差不齊，許多企業對價值創造的觀念淡薄，企業在利潤最大化的目標下驅使下盲目擴大規模，追求家大業大的陳舊理念嚴重影響著企業經營者的運營行為，導致經濟增加值管理理念與企業傳統理念難于融合。

二、經濟增加值在我國中小企業應用的發展趨勢

隨著我國中小企業管理者經營理念與能力的不斷提升，隨著中國經濟與世界經濟接軌的步伐不斷加快，經濟增加值這樣一種科學的管理理念和方法必將在國內中小企業得到更為廣泛的運用。同時，相關的理論也將根據中國中小企業具體的情況而有所調整和改進。

首先，經濟增加值相關指標數據信息系統將得到改進與完善。

思騰思特公司在最初計算EVA指標時確認了160多項調整問題，國內中小企業在實際應用中一般僅涉及到20項左右，對于具體哪些項目需要調整目前沒有統一的規定，需要根據實際情況自行判斷。并且資本成本是計算EVA的一個關鍵因素。EVA值計算是否準確，能否反映中小企業真實的業績，還取決于資本成本能否反映中小企業的實際水平。而計算資本成本的關鍵就是計算權益資本成本。對于權益資本成本，思騰思特公司是采用資本資產定價模型來計算的。這一模型只有建立在半強式或強式有效市場假設之上的，才能準確地獲得系數。而我國的資本市場還很不完善，無法準確地計算權益資本成本，從而影響了EVA的準確計算。

此外，目前我國大多數中小企業管理信息系統缺乏必要的數據支持，難以獲得EVA計算時所需的數據信息。EVA業績評價方法的運用面臨諸多困難，如中小企業的信息管理系統較為分散、信息資源的共享性不強，不能及時準確地提供EVA評價指標所需的數據資源。另外，大多數中小企業的會計信息系統只能反映經營主體的成本發生情況，無法對產品、客戶和分部門的成本耗費進行精確計量，業績評價對于部門、產品層面的成本和利潤核算還難以細化，EVA業績評價數據信息的科學性和合理性有待進一步提高。因此，經濟增加值在我國中小企業應用的發展趨勢之一勢應該是加快改進與完善數據信息管理系統，盡可能地提高EVA業績評價的科學性與準確性。

其次，將構建企業EVA價值中心。

一個企業包括許多二級經營單位和部門，需要對每個單位或部門真實地度量業績，便于考核。首先應該合理劃分EVA價值中心，EVA價值中心是企業內部的一種組成單元，具有相對獨立的經營業務，這樣的劃分便于將每個中心所擁有的資本情況詳細檢查登一記，將各經營業務的收入和成本合理劃歸各個EVA價值中心，以真實記錄各價值中心的業績。公司的價值中心可以劃分為不同的層級，下級的價值中心為上級的價值中心的價值創造服務，根據劃分目的不同，EVA價值中心可以分為EVA價值衡量中心和EVA激勵中心。EVA價值衡量中心指的是可以用EVA作為衡量標準來衡量和評級業績的內部單元，目的是根據測算結果所能提供的信息指導企業決策者進行正確的價值決策；EVA激勵中心是激勵體系的基礎，是企業治理機制的管理單元。

EVA價值中心的劃分，可以強化中小企業價值創造的責任機制，使管理者和員工對各自的價值創造和價值毀損負責，以使整個企業可以在經營中有效管理。EVA價值中心的合理劃分，也是中小企業建立EVA激勵計劃的基礎，只有價值中心明確了，才能夠明確決策權責，更好的衡量和評價價值中心的業績。

第三，將經濟增加值管理與其他管理手段相融合。

前文已述，經濟增加值是一個短期財務指標，是歷史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。企業只有以經濟增加值管理系統為核心，結合其他戰略執行與管理提升手段，才能更有效地提升企業核心競爭優勢與持續發展能力，達到股東價值最大化的目的。

例如可以引入平衡記分卡方法，以構建關鍵價值指標體系。企業價值由其增長性和盈利能力決定，中小企業要實現企業價值最大化，管理層應將工作落實到價值創造的每一個環節，結合企業自身的特點，制定以價值創造為核心的企業關鍵價值指標評價體系。結合平衡積分卡的設計和應用，通過對經濟增加值因素的逐層分解，可以從財務、客戶、業務、學習和成長層面構建中小企業的價值評估體系。在財務層面主要是通過考核企業盈利能力指標、資產營運能力指標和成長能力指標，在客戶層面可調查客戶滿意度、客戶市場占有率或相對市場占有率等指標，業務流程方面則應考察產品的生產周期、流程錯誤率以及企業的產能指標等，在學習與成長層面可以從新產品導入率、新品訂貨比率和員工流動率等指標考核。

將平衡記分卡與經濟增加值相互融合，可以把企業價值管理融入到管理的每一個環節中。

在我國中小企業推行經濟增加值管理，具有美好的應用前景。但是，由于傳統經營體制下利潤指標已成為企業經營的核心，利潤將在一段時期內維持其主導地位，加之目前我國資本市場還不完善，中小企業的管理尚不規范，因此，在中小企業中全面推行經濟增加值管理還需要一個比較長期的過程，需要我們進行進一步的探索和研究。

參考文獻：

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第6篇：財務共享中心的發展趨勢范文

關鍵詞：信息化；企業集團；管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03

集團化是企業發展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業集團，國有經濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業，創新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發展趨勢具有重要的理論和現實意義。

一、信息化條件下集團管控模式類型

按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

（一）財務管控型

財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數優勢或表決優勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經營活動中起核心作用、具有較大經營自。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產經營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優缺點分析。有利于子公司經營能動性的發揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統一的控制。（4）應用環境。一般資本型企業集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經營的集團企業，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰略管控型

母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協調戰略立場，服從母公司戰略安排。這種控制貫穿于子公司生產經營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發展戰略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統一配置的職能機構，服務于集團統一的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓協調、財務分配及人力資源開發；設有科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統一提供服務。（3）優缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經營自的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運營管控型

運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經營活動進行直接控制，子公司沒有自主經營權力，只負責執行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產品和經營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經營自，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經營。（3）優缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優勢獲得迅速發展；母公司資產、經營一體化使得母子公司產權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業集團往往都從事大規模產品生產或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。

總體上講，不論企業集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。

二、信息化條件下集團管控模式特征分析

信息化條件下集團管控呈現出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化；（3）集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；（4）整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。

三、信息化條件下集團管控模式發展趨勢

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發企業組織架構的改變和業務流程的重組。在企業信息化發展的條件下，集團管控模式發展趨勢如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變

扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數據，及人力資源的協同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業集團的內外部環境發生變化后，能很快的進行變革，適應變化。

網絡化：在傳統的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網絡方式實現了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優勢。信息技術和網絡技術的發展，有效地實現組織網絡化，實現在組織基礎上以任務為中心的管理。

學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續學習的能力，是企業可持續發展的基礎。學習型組織必須要以系統思考為核心，信息系統為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。

（二）管理思想發生改變

公司管理決策時刻以協同為出發，進行系統思考，從戰略到具體的經營管理都要有協同意識，在戰略及戰略實施過充中，充分考慮協同實現協同效應，提高集團競爭力。

每項管控內容都存在有限資源協同、無形資源協同和能力協同，即每項管控內容都存在協同機會。包括縱向的母子公司的協同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業務的協同。按照系統論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協同點。

（三）企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協同效應

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術的發展，人力資源管理管理也呈現出一些新的發展趨勢。企業人力資源管理經歷了從“人事”管理向績效管理、員工發展、企業人力資源戰略規劃和決策支持的發展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優化管理流程、簡化管理環節、實現資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現系統效益最大化。

2.供應鏈管控模式

信息技術的發展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業集團供應鏈發展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產管控模式

集團生產管控主要是進行生產系統內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產的日程管理和在制品管理。信息化的發展將打通核心業務鏈，解決生產過程中數據生成和傳遞的瓶頸問題，實現核心業務的集成。同時，信息化的發展能強化企業運行過程監控功能，提升生產管理的精細化程度，使企業風險防范能力顯著增強。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準確統計，精準反應，為集團企業管理龐大的銷售組織、跨區域銷售提供了有效支撐。在現代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業集團采用。

5.財務管控模式

網絡技術的發展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優化配置公司整體資源為目標的集團化、網絡化、一體化財務信息系統，進而運用先進的經營管理思想，推行現代化財務管理制度，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化。

四、結束語

本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化，集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現出組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變、管理思想發生改變以及企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源整合效應與管理協同效應等趨勢。

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第7篇：財務共享中心的發展趨勢范文

（一）經濟發展與醫療體制改革促使需求不斷釋放

近幾年來，我國醫療行業保持穩速增長。行業的平穩發展與國民經濟的快速發展以及居民生活水平的提高密切相關。隨著醫療保健制度的完善和人們生活水平的提高，居民的消費需求將進一步被釋放出來。

（二）需求結構變化

需求現狀：人均醫療保健支出大幅增加，門診和住院人數持續增加，醫療機構診療人次達近年高峰；費用方面，人均醫療費用繼續增加，但漲幅呈下降趨勢；門診及住院病人藥費比重下降，檢查治療費比重上升，“以藥養醫”比重下降。

居民需求結構變化：病譜變化，腸胃病等慢性疾病發病率持續上升；居民醫療消費習慣逐步改變，主動醫療、保健醫療、美容醫療等需求增加。

發展趨勢：在醫藥衛生總費用=全國醫療機構總診療人次數（量）*每人次就診平均費用（價）的假設以及理想狀態下預測，理想狀態為：價平“量”增，醫療市場需求總量放大；激活中低端消費潛能，釋放被長期壓抑的醫療服務需求；全國醫療機構總診療人次數有望大幅增長。

（三）供給平穩增長

總量：我國衛生基建投入、事業費支出以及固定資產投資比重相對穩定增長，總量供給有所保障。

我國衛生機構數量逐年緩慢增加，基層醫療機構增加，衛生體系基本健全。2008年底，全國衛生機構數達29.9萬個，其中，非營利性醫療機構在醫療服務體系中占主導地位。

結構：醫院以及社區衛生服務中心(站)數量有所增加，療養院、婦幼保健機構和疾病預防控制機構變動不大，衛生院有所減少。衛生院數量上雖然有所減少，但其床位數增加，數量減少是由于鄉鎮區劃調整，減少的數量并未影響其供給能力。醫療機構的結構變化越來越貼合居民日常實際生活需要。

二、行業效益分析及預測

（一）資產規模、收入、毛利潤增加

醫療機構整體發展態勢較好，資產規模以及收入水平穩步增多。隨著資產規模以及收入水平的穩步增加，醫療機構凈資產以及毛利潤均有所增加，但增速緩慢于相應資產、收入增速；尤其是醫療機構毛利潤大幅下降。2006年我國醫療機構凈資產達到6244.5億元，比2004年增加近1379.5億元，年平均增長13.2%。

（二）行業經濟運行能力下降

行業盈利能力降低。由于藥品降價、反醫療賄賂等醫療體制改革的進行，以及醫療機構普及化、競爭加劇，醫療行業暴利空間減少等原因，醫療機構銷售毛利率、成本利潤率以及資產報酬率三年來小幅降低。

營運能力降低。流動資產周轉率以及總資產周轉率都有不同程度的降低，表明醫療機構行業營運能力有所降低。

發展能力降低。雖然銷售增長率有所增加，但是利潤總額增長率以及總資產周轉率下降，且利潤總額增長率為負。表明醫療機構雖然市場需求巨大，銷售收入增加，但是獲取利潤的能力很差。

（三）如何有效提高利潤率成為醫療機構重要課題

雖然我國醫療機構收入以及資產規模不斷增加的同時，醫療機構獲利能力并不盡如人意。隨著醫療體制改革的進行，社會保障制度的完善，醫療機構擁有更大的需求市場，但同時也面臨更加激烈的市場競爭。

三、醫療機構行業發展趨勢

（一）醫院規模將分為大型和小型化兩種趨勢

今后醫院將逐步分化為大型化、設備高精化、高新技術成熟化和小型化、專業化兩種趨勢。病人可享受高層次專業化的醫療服務，藥物簡化，檢查簡化，高新技術普及，醫生專業化，科學分工細化，每一所醫院都會為病人提供全面的優質醫療服務。

（二）社區衛生服務組織、綜合醫院和專科醫院合理分工的醫療服務體系逐步形成

未來的醫療服務體系，將是社區衛生服務組織、綜合醫院和專科醫院合理分工的服務體系。社區衛生服務組織主要從事預防、保健、健康教育、計劃生育和常見病、多發病、診斷明確的慢性病的治療和康復。綜合性醫院和專科醫院主要從事疾病診治，其中大型醫院主要從事急危重癥、疑難病癥的診療并結合臨床開展教育、科研工作。醫院的醫療、教學和科研中心的地位將更加突出。

（三）醫院間的協作化步伐加快

隨著醫療市場競爭的加劇，各醫院要充分考慮資源的合理配置和有效利用，大小醫院之間會建立各種形式的協作關系，達到資源共享的目的。比如醫院集團、醫院公司以及各種以合作、合資形式出現的醫院等。

（四）醫技保障會出現社會化服務機構

為醫院提供醫技保障的部門：如影像中心、檢驗中心、制劑中心、血液供應中心、醫療器械維修中心等，都會有專門的機構出現，從而實現資源共享。這種資源共享的發展趨勢，不僅減少了資源的浪費，也為社區服務網絡提供方便條件。

（五）醫院后勤服務社會化

醫院的一些后勤保障工作將委托院外企業經營，如消毒供應中心、被服洗滌中心、飲食供應中心、財務結算中心等，在地區內將以規模效益的新型企業出現。其設備、技術水平將超越單個醫院，擔負起區域內多個醫院的任務。

（六）多媒體技術和“信息高速公路”開辟醫學服務新領域

現代高新電子信息傳遞技術的出現，可以實施遠程醫療。用戶只需備有一臺微型計算機和互聯網連接，通過和醫院各種治療信息的相互傳遞，病人即可達到不出家門或遠距離接受健康咨詢、會診、治療指導等服務。

四、對醫療產業鏈授信機會及建議

醫療器械產業將是未來重點發展的領域之一。隨著中國醫療器械行業相關法規的完善，醫療器械行業將迎來進一步的快速發展。政府集中采購將必然引發行業洗牌，行業龍頭企業的市場份額將逐步擴大。伴隨著新醫改的實施，每年政府給醫療體系的投入將可能達到1000億元以上。2010年，國家對農村醫療體系建設投資將達到2000億元，其中用于醫療器械的占到30％。這些均將給醫療器械產業帶來新的生機，也將有助于龍頭企業業績的提升。

第8篇：財務共享中心的發展趨勢范文

關鍵詞：電子商務；網絡財會；問題；措施；發展趨勢

一、引言

21世紀，電子商務已經成為了主流貿易手段，而且是在商品貿易形式中出現的新興的業務方法，已逐漸滲透到社會和經濟生活的各個領域。電子商務已經從根本上改變了經濟交易載體，這種以互聯網為中心的新載體改變了傳統的交易方式，促使金融環境發生了巨大變化。網絡金融是一個以財務管理為核心，由業務管理和財務管理的集成的在線管理，實現財務和業務的協同效應，是一種為各種遠程管理操作和處理的新的財務管理模型。網絡會計是一個基于網絡環境會計信息系統，進行企業財務會計服務，實現遠程處理，支持電子文檔和電子貨幣化處理方法。互聯網具有很多不確定和不穩定的特點，其實他在給我們帶來很多方便和便捷的同時，也給我們帶來了前所未有的困難、問題。許多專注于會計影響分析，很少涉及的電子商務網絡財務會計的開發和建設。相比之下，突出會計研究的發展，則是本文特點之所在。

二、電子商務環境給財務會計提出的新挑戰

（一）交易過程無紙化

無紙化涉及到會計數據電子化的安全問題。電子商務形式下會計數據是以電子信號的形式保留在磁盤或光盤里，但是，電子數據被非法修改可以做到不留竄改痕跡，使得企業對電子數據安全性存在疑慮；同時法律能否接受計算機記錄的電子會計數據（無紙化數據）作為有效的證據，已是一個國際性的問題。中國目還必須將會計憑證打印裝訂以備核查。

（二）電子原始會計信息數據處理方式的變更

電子原始數據生成的確認，即電子簽字問題；交易業務數據保存管理的安全性和電子數據傳遞過程的可靠性都是電子商務環境下財務會計面臨的新難題。

（三）會計信息安全面臨挑戰

如何保障安全的電子商務活動是電子商務研究的核心。會計信息的安全性最終歸結為會計信息的失效的問題。許多問題在電子商務中，安全已經成為可靠的電子商務環境問題的發展瓶頸，已成為迫在眉睫的問題。如自然災害、人為的原因、硬件故障、軟件故障和數據的安全性等。

三、電子商務網絡財務會計發展面臨的問題

（一）會計主體虛擬化問題

會計主體是指所服務的對象。傳統的會計主體是一個實在的經濟單位實體。而在電子化商務進程中，虛擬的會計主體應運而生。在電子商務時代，網絡會計主體完全借助于電腦無形化、無紙化運作，無疑是一些沒有場地、沒有明確辦公地點，甚至是看不見、摸不著的虛擬化了的網絡公司、網際公司。也就是說，網絡會計主體的虛擬化處于一種模糊狀態，這些虛擬的網上企業、網際企業以新的經濟形態形成網絡經濟主體。虛擬化的會計主體視信息使用者的需要，結合市場變化，迅速快捷地分分合合，甚至發生消失。其虛擬性難以辨認，值得深思。

（二）會計國際化的發展問題

電子商務的世界，世界經濟的國家之間的距離縮小成一個。在很短的一段時間內，實現巨資在世界各地流動，以提高資本流動的范圍和強度。站穩在國際舞臺上，風暴在國際競爭中求得生存和發展，需要有一個強大的立足點，但還需要投入巨額資金，淘汰落后產能和技術，繼續加強開發新產品和新技術的發展。哪里有巨額資金？只有少數企業能夠依靠自己的盈利或累計借款國內金融機構的支持，大多數公司需要籌集資金，以國際化發展，這使得一個樣的國際法將不可避免地導致資金借貸。

（三）電子商務網絡會計的環境安全問題

隨著網絡技術、電子商務技術以經營的形式數據、電子文檔的快速發展，占網絡操作使用帶來了許多新問題。互聯網的開放，使會計信息的安全性受到威脅。會計信息通過網絡傳輸，轉讓無形資產，安全風險識別，內部控制，內部審計較困難，易數字化原始憑證偽造，缺乏有效的會計業務，包括內存中的數據，不留任何痕跡，系統文件不可讀。數據輸入過程中指定的程序，電子數據處理存在潛在問題。

四、推動電子商務網絡財務會計發展措施

（一）加強電子商務財會網絡建設

目前，大多數公司都局限在局域網上開展業務，已經嚴重阻礙了電子商務，會計網絡播放性能。為此，披露應針對不同的受眾，網絡建設內容豐富，加速廣域方向。要繼續加大信息的傳輸范圍，開放金融信息傳遞渠道。在按照網絡會計職能，建立一個網絡平臺。主要有：互聯網，內聯網，外聯網，和其他通信網絡。隨著網絡技術的發展，電子商務網絡的會計準則，不僅可以提供會計信息，而且還可以提供一切可能的會計方法。

（二）創建電子商務綜合運作網絡體系

實施電子商務網絡核心的財務會計管理，我們必須根據一個多用戶操作，采用現代管理技術，核算內容、核算方法和核算方法，從人的綜合經營網絡系統創建。實施會計，管理和決策的電子網絡，提高資金，成本和質量管理系統，數據庫，語言，系統化的數據共享，數據輸入。

（三）培養電子商務網絡會計專業人才

電子商務專業的核心競爭力在于技術人才的競爭，還應該包括電子商務流程的建模能力、網絡營銷能力、企業網站建設能力、能夠理解的商業模式等。演示網上銀行交易，請訪問電子商務網上營銷，網上訂貨和網上交易。通過模擬訓練，熟悉電子商務操作流程，參與虛擬經營活動，增加了虛擬的直接經驗。

（四）加強電子商務財會網絡監管

網絡監管問題也不容忽視，應用現代技術加強管制的監測功能，加強審計監督職能必不可少的。在高層次的計算機網絡背景下，高層次的財務管理，采用高等數學、統計學、運籌學、經濟學和其他方面的理論，利用計算機可以運行高層次的數學模型分析經濟活動，在深入了解和控制經濟發展和變化的內在的活動規律，尋求良性經濟管理解決方案提供了科學依據。（作者單位：南昌工學院）

參考文獻

[1]王薇，淺談電子商務環境下的網絡財務管理[J]，財會研究，2011（01）

[2]鄧世平，淺談電子商務發展給財務會計帶來的新挑戰[J]，經濟研究導刊，2011（31）

[3]黃俊玉，電子商務會計相關問題研究[J]，現代商業，2012（02）

第9篇：財務共享中心的發展趨勢范文

[關鍵詞] 財務軟件 ERP系統 財務管理

我國財務軟件的發展和應用開始于20世紀7O年代末，20多年來財務軟件在我國獲得了廣泛的應用和發展。當前，我國經濟正全面邁向市場經濟，全球經濟在一體化發展過程的同時，經濟形態正從工業經濟向知識經濟變革，因特網在全球普及掀起了電子商務的浪潮，一個管理革命、技術創新、軟件換代的新管理時代已經來臨。原有的核算型財務軟件已遠遠不能滿足現代企業財務管理的要求，集企業產、供、銷、人、財、物于一體的支持管理者進行戰略決策的管理型軟件成為企業迫切需要的管理工具。而ERP系統針對現代企業管理需求而設計，是當今國際上先進的企業管理思想和先進的信息技術相結合的產物，是企業信息系統發展的最新成就，應是現代企業財務管理之首選。

一、ERP系統的內涵及作用

ERP―Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP是在20世紀90年代初，美國著名的IT 分析公司根據當時計算機信息處理技術的發展和企業對供應鏈管理的需要，提出了企業資源計劃這個概念。企業資源計劃ERP 是一種主要面向制造行業進行物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業管理軟件。

現代企業間的競爭是一個企業的供應鏈(供應商、企業制造車間、分銷網絡、客戶共同組成一個緊密的供應鏈) 與另一個企業供應鏈的競爭。而企業資源計劃ERP 的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。另一方面，ERP 系統中的計劃體系包括生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，這些計劃功能與價值功能已經完全集成到整個供應鏈系統中。

資金是企業的血液。企業資源計劃ERP系統通過定義與事務處理相關的會計核算科目與會計核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據一致性。從而，企業可以根據財務資金現狀，追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動， 這就改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，有利于實現事中控制和實時決策，這樣企業的資金狀況就可以得到控制。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中得到實現時，每個人的工作潛能與責任心必然在每個流程業務處理過程中得到最大限度的發揮，這樣就實現了企業管理人性化的轉變，提高了企業管理的文化，提高了企業對市場動態變化的響應速度，從而提高了企業在市場上的競爭力。

二、ERP系統與傳統財務軟件在現代企業財務管理中的差異

傳統財務軟件是為替代手工記賬，從以會計核算對外報告為主要目的傳統會計中產生的，而ERP 系統為適應企業管理的需要而產生，它與傳統財務軟件有著本質的區別。對于現代企業管理真正起作用的是ERP 系統，ERP 系統在現代企業管理中的作用是其他軟件無法替代的。

1.ERP軟件比較注重軟件的內部控制功能，體現先進的管理思想

一個企業管理軟件好，就會在內部起到互相牽制、互相監督的作用，就有利于加強管理,堵塞漏洞。ERP系統有許多地方，看似無關緊要，可一旦深刻了解，就會感到它先進的管理思想和豐富的內涵，這主要體現在它的功能上，細節中和系統清晰的控制思想上。反觀傳統財務軟件的發展，大多是以財務軟件為中心的擴展。財務軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達到了滿足日常核算的要求，很難體現先進的管理思想。以應付賬款為例，傳統財務軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級科目應付賬款下設置供應商明細科目。這種方式易于理解，但無法對債務進行財務層面的監管，僅能滿足簡單的核算需求。相反ERP系統通過啟用專門監管應付債務的供應商子賬管理應付賬款，把供應商與采購業務進行集成管理，通過對長期供應商與一次供應商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應商及往來款項，確保總賬與子賬的實時一致性。同理可擴展至客戶管理、存貨管理、固定資產管理、資金管理等，由于這些子賬與業務實時集成，為業務財務共有，所以管理功能強大，方便融入業務財務部門的管理思想。

一個企業管理軟件好，就會在內部起到互相牽制、互相監督的作用，就有利于加強管理,堵塞漏洞。ERP系統有許多地方，看似無關緊要，可一旦深刻了解，就會感到它先進的管理思想和豐富的內涵，這主要體現在它的功能上，細節中和系統清晰的控制思想上。反觀傳統財務軟件的發展，大多是以財務軟件為中心的擴展。財務軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達到了滿足日常核算的要求，很難體現先進的管理思想。以應付賬款為例，傳統財務軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級科目應付賬款下設置供應商明細科目。這種方式易于理解，但無法對債務進行財務層面的監管，僅能滿足簡單的核算需求。相反ERP系統通過啟用專門監管應付債務的供應商子賬管理應付賬款，把供應商與采購業務進行集成管理，通過對長期供應商與一次供應商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應商及往來款項，確保總賬與子賬的實時一致性。同理可擴展至客戶管理、存貨管理、固定資產管理、資金管理等，由于這些子賬與業務實時集成，為業務財務共有，所以管理功能強大，方便融入業務財務部門的管理思想。

此外，與傳統財務軟件相比，ERP軟件更注重經營管理與控制。ERP系統的生產與成本管理子系統，體現了ERP系統提供多步驟生產管理的功能。首先，企業按產品構成和費用預算事先定義各步驟半成品和產成品的成本結構，系統會根據企業的定義可自動計算生成各產品標準成本。這就是初始化的一部分。然后，系統在接到生產定單后允許發料。當輸入已經批準的生產定單后，系統自動按照已定義的產品BOM計算并向倉庫發出領料通知。原材料或半成品一旦被領出，系統自動按照標準成本扣減存貨并計入該生產單位的生產成本。而半成品或產成品完工入庫時，對多步驟生產中的半成品，從一個生產步驟轉入另一步驟，盡管沒有真正的入庫，但為計算的成本的準確性，作虛假入庫后，再領取半成品處理，系統自動按標準成本扣減生產成本，增加相應存貨，并且計算出產品成本差異，以便管理人員進行分析與控制。而其他軟件主要是記錄財務信息。其次是通過所記錄的內容分析才能起到控制的作用，并不能直觀地起到控制的作用。ERP 軟件不僅有完善的財務核算與業務處理功能，而且注重業務處理過程中的管理與控制。ERP軟件不僅僅為管理人員提供管理信息，而且本身也執行不少管理控制。

2.ERP軟件適應現代設計的要求，具有充分保留業務處理痕跡和提供審計線索的功能

該功能正是一個理想的管理軟件所必須具備的，ERP 系統充分考慮到了這點，它在初始錄入憑證時生成一條記錄，在改動、刪除時，并不是在原記錄上變動，而是另有記錄反映。這樣在查詢時，同一筆業務有哪些改動，在什么時間改動、操作，在哪項功能中變動，均可查詢得出結果。每一筆處理都留有痕跡，這就為審計工作提供了線索，人為地調節利潤和改動數據就會變得一目了然。

而傳統財務軟件的設計和開發沒有充分考慮審計人員的特殊要求，如果軟件設計時未考慮審計要求，基礎數據變動也無任何痕跡，這就使得審計難以進行。致使會計電算化處于一種“脫節” 狀態，這將嚴重影響我國管理軟件特別是財務與審計工作的發展，不能適應現代審計的要求。

3.ERP系統集成化程度高

ERP系統是以生產制造為中心，財務及成本只是這個大系統的一個子系統。財務子系統與其他子系統高度集成，真正實現了物流,資金流和信息流的統一。ERP 系統所用數據都是從生產等業務開始，財務部分與生產、采購、銷售、庫存等環節緊密相連，一環扣一環，真正做到了無縫的連接。傳統財務軟件的各子系統也注意了信息的共享，但仍屬于一種單項管理的集合，是離散型管理軟件。各子系統一般僅圍繞著自身的業務進行處理,缺乏全局觀和系統化的思想，子系統間僅通過訪問有關數據庫來實現信息共享。ERP 系統圍繞著企業經營的供、產、銷這條主線，規范有關的業務，加強企業的管理和控制，形成集成管理。可見，ERP 系統的各個子功能模塊是集中式的結合，對于企業的統籌管理更有意義

三、ERP系統成為我國現代財務軟件發展的必然趨勢

經過20年的改革開放，中國企業發展的宏觀環境和管理模式都發生了根本性的改變。企業對財務軟件管理方面的功能要求大為增加，其中包括事前預測、決策，目標體系，計劃體系，財務分析，全面分析等內容。企業對管理型財務軟件的需求也將越來越明顯，管理型財務軟件成為現代財務軟件發展的必然趨勢。

ERP軟件基于先進的管理思想，采用現代信息技術，針對現代企業管理需要而設計，是企業信息系統發展的最新成就。它以業務為中心來組織，根據物流、資金流、信息流的連續運動和反饋來設計，能跨越職能領域的邊界，實現整個企業信息的集成。ERP 系統的會計子系統是企業管理信息系統的一個有機組成部分，與ERP系統的其他子系統融合在一起，集財務會計、成本管理、管理會計于一身，體現了計劃、控制和決策等功能，以生成與企業有關的所有信息使用者需要的信息為目標。

1.ERP系統對財務會計的發展

ERP系統中的財務部分將企業的需求定位于財務系統而非賬務系統。ERP系統在定義企業財務系統的框架和流程時結合考慮了制造管理和供應鏈管理的框架和流程。其賬目結構的設置、賬務流程的處理、接口的設計、報表需求的定義，是從整個企業的角度實現了財務子系統與分銷、制造子系統的信息集成，其管理的起點是業務而非憑證，其財務部分更加注重于業務對財務的影響和財務對業務的控制。

2.ERP系統對成本管理的發展

ERP系統的成本管理包括成本預測、計劃、決策、控制、分析和考核，強調成本預算、成本控制與分析、責任成本管理等功能。典型的ERP系統成本管理涉及產品成本核算、成本中心會計、訂單和項目會計、獲利能力分析、利潤中心會計以及輔助管理決策的執行信息系統。它將整個系統連成了一個統一的整體，供應鏈上各個環節的信息高度集成，實時反映企業的運營狀況，為管理決策提供及時準確的信息。該系統不僅反映貨幣信息，而且反映非貨幣信息；不僅強調信息的可靠性，而且強調信息的相關性和及時性。

3.ERP系統對管理會計的發展。

ERP系統體現了先進的管理會計思想，反映了一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。這些計劃、控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中，一方面可保證資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，有利于企業實行事中控制并適時做出決策；另一方面，在整個供應鏈的業務處理流程中實現了計劃、事務處理、控制與決策等功能。ERP系統遵循整體預算架構，更多地采用客戶訂單來啟動生產計劃和材料采購計劃，而傳統整體預算根據銷售預測來擬訂生產計劃。

此外，ERP系統更加適應中國企業的現實管理要求。相對于傳統的管理信息系統，ERP更加注重管理的全面性、系統性，更加重視企業與外界的關系，更加支持全球化經營，這些新的發展正是當前中國企業普遍呈現的管理要求。

由此可見，ERP系統體現了先進的財務會計、成本管理和管理會計思想的統一，能夠滿足信息使用者的多樣化信息需求，適應中國企業的現實管理要求，可以認為ERP系統是我國財務軟件發展的必然趨勢。

四、結束語

目前，中國企業已經基本具備推行ERP的條件。市場競爭的現實環境加速了中國企業的成熟，為求生存和發展，大部分企業都能正視現實，接受改變。同時，近年來，企業人員的素質也在不斷提升，懂得和掌握信息技術應用的人員也越來越多。此外，作為管理思想、管理模式和信息技術集成的ERP并不高深且支持分步實施。在可以預見的將來，ERP將作為管理現代化的重要方面，在我國企業得到越來越廣泛的應用。

參考文獻：

[1]呂文清:ERP制造與財務管理[M].廣州：廣東經濟出版社,2003

[2]方言:ERP中的財務管理[EBPOL].省略means. comP2005-03-12

[3]孫慧琳崔凱:從會計電算化到ERP系統中的財務管理山東財政學院學報，2005 (5)