財務共享的目的精選(九篇)
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第1篇：財務共享的目的范文
近幾年來,出于節約成本、提高效率等長遠目的,中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享。權威機構的調查數據表明,財務共享至少在節約成本方面,顯示出令人滿意的效果。
一、財務共享的意義
綜觀幾家國內公司,他們從財務共享中得到的收益至少有以下方面 :
一是由于財務工作采取集約化形式,財務信息的采集、辨別、加工、輸出等工序都因規模化生產而提高了效率,并因此降低了全集團的財務類薪酬。
二是財務處理流程一致、規則相同,減少了對經濟事項判斷的差異性,實現了集團對會計政策執行標準的統一把握,提高了信息質量,進而降低了集團總部對下屬單位財務檢查的工作量。
三是由于財務共享集中會計作業、費用支出集中審批、資金集中支付,集團公司對政策執行得以有效監督和直接控制,從而有效地降低了集團整體的財務風險和經營風險。
四是財務共享使業務單元的財務管理和會計核算分離,也實現了管理審批和執行審批的分離,使內控的職責分離真正落到了實處,使得原本需要特別設計和重視的集團公司內部控制更易操作。
五是剝離了會計核算職能后,業務單元的財務部門得以充分專注于財務管理工作,更致力于財務分析和對決策的支持,從而提升了對業務單元的財務支撐。
鑒于以上優點,很多尚未施行財務共享的集團公司也對財務共享產生了興趣,開始探索適合本身的方案、模式。相信在未來幾年,我國會有更多的集團公司實施財務共享,以提高公司綜合管理能力和效率,促進在不同地域的廣泛商業布局。簡言之,對于某些大型、特大型的集團公司而言,財務共享是勢在必行的。
二、財務共享實施中的幾個誤區
雖然財務共享給集團公司帶來以上效益,但在具體實施中,還存在個別的誤區。
(一)集團公司必須迅速財務共享
和其他共享業務一樣,財務共享是大勢所趨,是跨國公司和集團公司的財務模式革新的必然目標,是公司經營優化的表現。但集團公司并不是必須迅速實施財務共享,更不是越快越好。有些集團公司往往擁有不同的業務單元,行業跨度很大,會計核算和會計管理特色鮮明,各單位的財務信息化程度參差不齊,提高信息化水平的人力、財力、精力都未準備好。在此條件之下,強行求快,會遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了會計信息化的程度和水平是財務共享的基礎性條件之外,公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團公司正在推行重大的投資、融資、重組等關鍵行動,則財務共享是能與這些行動相配合、相輔助,還是對這些關鍵行動起到阻滯作用,都需要預先研討,多方位、多角度考慮細節,選準財務共享時機,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、見效最快。
(二)所有的問題都等待財務共享解決
有些集團公司,一直想采取控制性措施,但至今也沒有控制成功的業務環節或模塊,大約有:統一采購,或者叫集中采購。集團公司出于控制成本起見,意圖將下屬公司的大宗采購權收歸集團總部,但由于種種技術或者歷史原因,一直未能收回;財務共享后,可以將采購審批權收歸中央,對不符制度的采購拒絕支付,以此嚴格規范采購行為。資金統管,就是把全集團的銀行賬戶集中到集團公司,統一管理,以便掌握頭寸,監督支付,同時也避免此方面的舞弊;財務共享后,勢必將銀行賬戶統管,否則無法做到集中核算和支付。會計委派,即由集團總公司向下屬單位派出財務人員,以防止會計政策的執行偏差,以及資金的控制失誤;財務共享后,核算權上收到集團總部,可以回避強推委派制的困難,在實質上卻達到了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財務各方面,均需集團公司嚴管嚴控,有些集團公司設想在財務共享方案中將其列入,以達到策劃良久的公司治理目的。但是,財務共享本身是為提高管理效率進行的優化活動,而不是為達到某一控制目的的專設措施。上述幾點,完全可以在財務共享之外另尋解決途徑,而不必在集團公司信息化水平不具備的情況下,強推財務共享。
(三)財務共享只會降低成本,不會增加成本
實施財務共享的最基本目標之一就是降低財務核算成本,這一點有權威研究機構的數據,也有具體公司的切身體會,很容易讓人理解為,財務共享后,相關成本會毫無疑問地直降。事實上,財務共享是一種優化,更是一種變革,任何變革都是需要付出成本的,而且,為變革付出的一次性成本,有時比新系統新模式在初期節約下來的成本還要多。集團公司高管對此必須有心理準備。這里,財務共享增加的成本不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件,遠程傳遞紙質單據的費用,還有財務共享后增加的溝通成本。
財務共享之前,財務信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層,財務共享之后,會計核算提升到集團層面,基層如需獲取常規報表之外的會計信息,如無專門的解決方案,則較財務共享之前并不便利,如果業務人員所需此類信息數量大、頻次高、類別多,則此類溝通成本也很大。
三、集團公司推行財務共享的戰略要點
財務共享對公司財務、人事甚至業務的影響較大,應積極策劃,做好戰略安排。
(一)選好財務共享實施時機
戰略安排,首先要決策做還是不做,然后才是何時做。本文前述觀點表明,并非在短時間內快速推薦財務共享才是有成效的,應擇準時機。集團公司最好在信息化程度較高的環境下推行財務共享,否則,很容易徒有虛名。這里所說的信息化程度較高,不一定是擁有完備的進口ERP系統,但一定要滿足電子版單據的及時傳遞要求。以某公司為例,把原本分散在各地市的核算權收歸省公司,但該公司的核算系統還在使用全套的紙質單據,僅有財務總賬和明細賬使用電子賬,也不支持銀行統一支付,這次共享的結果是,地市公司的單據被打包郵寄到省公司,而郵寄時間,視山路的遠近、崎嶇程度不同而定,導致地市銀行付出的資金根本不能在省總部及時入賬,而省總部的單據比此前多了幾倍。
財務共享的實施,很大程度上有賴于財務系統信息化水平,但也絕對不能以推行財務共享為目的,強制大幅度升級財務系統。因為財務系統的升級,本身就需要耗費大量成本,如果和財務共享的優化成本疊加,則對公司管理造成較大的不利影響。
(二)選好財務共享范圍
初次實施財務共享,一定要視集團公司具體情況和要求選擇共享范圍。業務方面,不重要或者特別不易集約化處理的業務,可以暫不共享。有的公司瑣碎的費用類的報銷是次要的,被排除在初次財務共享之外,但另外的公司會由于此類日常費用數量多、分散核算的成本較高而成為初次財務共享的主要業務。同樣,有的公司認為其下屬單位成本核算較為復雜,要求在初次共享時必須保留下屬單位的成本備查賬務,而另外的公司,又會因成本核算非常重要,特意將其納入初次共享范圍內。對海外業務的處理也有此類差異,有的公司因貨幣和稅務差異原因,將海外公司業務的共享時間放在最后,而別的公司會以削減派駐海外的財務人員為目的,要求海外公司業務必須首批納入財務共享。
(三)考慮共享之后下一步管理目標,做好軟硬件的戰略性準備
上文已經提及,不可以財務共享為目的大幅度強制升級財務系統,但在初次實施財務共享時,必須顧及財務系統的未來前景。財務共享的初期是核算共享和支付共享,在未來不可避免會涉及預算管理和財務分析的共享,因此,現有的財務軟硬件除了支撐初次財務共享的基礎性需求之外,還要為這些未來的需要做好戰略性準備,必須有較好的升級前景,甚至預留未來業務模塊接口。
(四)高風險業務必須采取新的控制措施
雖然財務共享能使集團公司財務管理的個別問題,如集中采購等,得到搭車式的解決,但尚需注意的是,財務共享只是普通常規財務模式的優化,而不是財務管理特定環節的強化。公司所屬行業不同,高風險領域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合約,有的公司儲備了大量貶值機會很多的存貨,這些都不能要求財務共享對其進行常規模式下的管理,而必須依照公司內控制度和高風險業務的特性,專門為其設置能與共享流程銜接的控制措施。
我國集團公司管理模式一直在持續發展,財務共享只是其中一個臺階式的環節,而非終點。目前我國已經實施財務共享的集團公司,在這一管理模式上,為其他公司做了表率,開了先河,同時也引發了效仿。展望未來,財務共享的實施必將有更新的發展、更成熟的模式、更高效的結果和更低的成本。
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第2篇：財務共享的目的范文
關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制
一、財務共享服務中心的人力資源管理問題
財務共享服務中心的實現模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業發展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數據預測的業務量所進行的數據測算、基于崗位性質所進行的業務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業發展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰略定位導向一致并具有可執行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。
本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業集團，下設多家子公司，并在各地設立了數量較多的辦事處。該集團設財務總監，并在財務總監下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現人員轉型或提升。
近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目。基于職責劃分和管控關系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業務組、應付業務組、費用組、總賬及其他業務組和票據及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。
二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構
財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業發展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環。
在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。
在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業型業務，對于作業類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業量小的崗位可直接采用分析法測定編制。
對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據，將其作為基準，其他各類業務的業務量，均通過系數折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數（見表1）。
在明確參數后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數量：
算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業時間/標準單基準作業時間；
算式二：日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數；
算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。
通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業務崗編制3人，應付業務崗3人，費用審核崗8人，總賬業務崗5人，票據檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節約財務人員編制15人。隨著業務規模擴大，財務人力資源相對節約的數量將會更大。
上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。
針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。
在員工職業發展方面，參考財務共享服務的實現模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業發展通道，分別為作業通道、專業通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業發展通道中的員工，除了能夠實現縱向的向上發展外，還能夠在滿足條件時，實現橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發展空間。
在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業人員設置了職業技能類課程和職業素質類培訓課程。職業技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業務流程、財務共享服務中心會計業務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。
三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略
財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發揮出協同作用。
財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發現業務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現相互補充。
財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統的建設和優化是重要一環，需要有IT人員參與進來，與系統供應商一同完成相關系統的開發工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統開發的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養自身的運維能力，以保障后續的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統需求管理的人員以及系統供應商人員共同構成。
人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。
除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統、財務專業流程等各方面實現支持。
與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。
在項目團隊的組織架構中，業務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業務流程和信息系統三個模塊。項目支持與業務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰略層面的領導組；另一個層面則由項目的執行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。
在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現使財務人員對于財務職能的認識發生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數的作業人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統財務模式那么重要。而團隊中，需要出現更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現出多元化的趨勢。
參考文獻：
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第3篇：財務共享的目的范文
“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。
精義考察決策支持
物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。
許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。
對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。
許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。
物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。
物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”
在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。
“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。
“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。
此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。
步步為營流程再造
流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。
許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。
物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。
此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”
然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”
從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的
工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”
有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”
經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化
“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。
此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”
接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”
系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”
原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
第4篇：財務共享的目的范文
【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計
【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04
一、引言
財務共享服務模式是依托大數據、云計算等信息新技術以財務業務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業創造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統一交給財務共享中心進行處理[1]，實現了業務處理、數據存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經成為企業的“經營風險”，包含IT環境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數據、云計算等信息新技術，通過對大數據進行采集、處理、分析以發現問題。
IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統審計現狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統安全性風險、業務流程風險和ERP系統管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業IT風險分為IT戰略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。
綜觀上述文獻，大多數文獻都基于傳統信息系統，并從傳統審計手段的角度出發對IT審計的框架、發展與實施進行研究。在大數據時代，財務共享服務模式成為大型集團企業的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數據進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數據審計[7]手段進行IT審計，從數據的角度發現疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數據的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數據流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。
二、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計框架
（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析
一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現了有別于傳統企業IT審計的特點。
1.組織層面的IT審計
組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰略規劃應當以實現該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰略規劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。
2.一般控制層面的IT審計
一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統運行的可持續性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網絡等。財務共享服務模式下集團企業將財務核算業務集中，借助移動互聯網、云計算等信息新技術實現了財務核算流程再造和數據的集中存儲，其IT技術風險應當得到審計人員的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險點進行審計。
3.應用控制層面的IT審計
應用控制層面的IT審計主要檢查業務系統層面所設計、執行的IT控制是否能夠確保整個系統具有可信性，以及是否能夠完成相關數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業務系統需要和財務共享中心實現數據對接與共享，為財務核算系統提供數據支撐，其間數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業務系統與財務共享中心的數據對接、登錄權限等內容進行重點關注。
（二）IT審計程序流程框架
COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統審計與控制協會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數據技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統IT架構有所區別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。
財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。
（三）IT審計數據流程框架
在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數據的產生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數據技術提高審計效率，審計機構可以歷史數據、互聯網數據等組成的大數據為基礎構建審計數據中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數據審計方式對審計對象提供的相關大數據進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數據反饋到審計數據中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數據閉環，如圖3所示。
三、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計流程
大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數據產生、傳遞、歸集和使用的閉環系統，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。
（一）制定審計目標
審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰略規劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標為降低財務核算成本，為了實現該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數據平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。
（二）風險評估
財務共享服務模式的IT架構相較于傳統IT更多地使用了大數據、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環境，結合財務共享服務模式下的業務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。
（三）制定審計計劃
根據風險評估的結果，在考慮企業IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數據技術，傳統審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數據審計等審計手段。
（四）設計審計程序
財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數據技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數據爬蟲獲取互聯網數據，從財務共享數據中心獲取集團大數據，然后使用數據驅動測試、數據挖掘、數據多維分析等方法對大數據進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。
1.IT管理層控制
審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發放。然后可以根據問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。
2.IT一般控制
審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。
3.IT應用控制
審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數據審計的方法獲取審計證據，例如對采集到的大數據進行清洗后通過SQL查詢、大數據挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數據驅動測試以發現IT系統運行中存在的問題。除了大數據審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執行中存在的問題。
（五）執行審計程序
按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據實際需求實施實質性程序，通過大數據審計、穿行測試等審計手段得出審計證據，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。
（六）形成審計意見，出具管理層建議
按照得到的審計證據，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據審計結果當中的所發現的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。
出具審計結果后審計人員應當將相關數據反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數據閉環。
四、結語
財務共享服務模式的建設需要大數據、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業降低或規避其財務共享服務模式下的IT風險。
【參考文獻】
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[6] 李有華.企業IT審計方法研究及應用[J].中國內部審計，2013（10）：63-65.
第5篇：財務共享的目的范文
【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享
財務集約化是企業集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發展的趨勢和方向。
一、財務變革的歷史與方向
如查特菲爾德所說，“會計的發展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環境變化和科學技術發展的影響。
（一）社會經濟環境與財務變革
回顧會計發展史，莫不是隨著社會經濟發展而變革的：商業與金融業經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發展演進時期；企業內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業內部管理的管理會計從傳統會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業集團下屬的會計主體眾多，導致企業集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統的財務管理基礎上發展起來的更高級的財務管理形式。與傳統財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發揮。
（二）計算機技術與財務變革
科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業的發展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的運營環境，而且促進了產業結構的優化和升級，推動了企業組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監督與會計分析。
20世紀中后期，信息技術的發展及其廣泛應用將人類從工業經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環節實現了集中統一的在線管理與控制，這為財務改革與創新提供了物質基礎和技術支撐。
二、財務集約化的內涵及演進
（一）財務集約化的概念
財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在企業經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統一配置；“約”是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭力的優勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。
財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。
（二）財務集約化的演進
實施財務集約化管理是一項系統工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：
1.財務核算集中化
財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。
2.財務數據業務化
信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統的預設條件自動復核，保證了進入系統的數據的規范性，后續審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統模式下，財務人員進行業務數據錄入時，由于財務人員對業務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業務人員直接提供業務數據并由系統進行傳遞的模式，業務數據直接采自業務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。
三、從財務集中到財務共享服務
（一）財務共享服務的概念
Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。
（二）財務集中與財務共享服務
雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業務集中在一起處理，但是兩者將資源業務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業集團從標準化向集中化的邁進，為后續的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：
首先，財務集中是將企業資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務，增強企業競爭力。其次，財務集中是將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發展方向的關注不同。財務集中主要強調業務的可靠性和穩定性，對于規模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業務的拓展，包括內部業務和企業外部業務的拓展。基于規模的發展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業務發展依據。
（三）財務共享服務的實施
1.財務管理制度的標準化
將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。
2.服務端和客戶端分離
這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。
3.再造財務流程
財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。
4.構建統一的財務平臺
財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。企業采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業務的監督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發現問題、解決問題。
四、結論及展望
財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。
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第6篇：財務共享的目的范文
隨著經濟全球化和企業集團國際化進程的推進，眾多企業集團面臨規模擴張、保持母子公司經營內容統一性、高效管理的挑戰。在此背景下，越來越多的企業集團在考慮整合非核心業務部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業務的發展上，于是“財務共享服務”應運而生。西方國家對于財務共享服務的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內外主要對財務共享服務的定義與內容、優勢、應用實例、模式選擇、績效指標體系、流程再造的關鍵因素等方面展開了研究，但是從財務共享服務價值量化的角度進行系統研究的比較鮮見。而財務共享服務價值量化最大的意義就是估算某企業集團實施財務共享服務后，能夠給其帶來的價值大小，為企業集團能否引進財務共享服務提供決策參考。
一、財務共享服務價值量化的理論基礎
財務共享服務價值量化的目的是判斷某企業集團能否引進財務共享服務。一般而言，企業集團適合引進財務共享服務需要達到以下要求：
1.企業集團需要達到一定的規模，擁有較多的分支機構；
2.企業集團的母子公司的經營內容相對較為單一；
3.企業集團的每個分支機構的財務工作能夠進行統一的標準化處理。
針對上述要求構建財務共享服務價值量化模型，并引入財務共享服務值作為該模型的衡量標準，該財務共享服務值有助于企業集團判斷能否引進財務共享服務。
二、財務共享服務價值量化的模型
根據財務共享服務價值量化的理論可以得知：財務共享服務值受到企業集團的規模、企業集團經營內容的差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度三個因素的影響。因此，構建財務共享服量價值量化的模型如下所示。
K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）
其中：K表示財務共享服務值；m表示企業集團的規模值；T表示企業集團經營內容的差異程度值；L表示企業集團的財務業務處理流程標準化程度值；l表示正系數；a表示大于零的常數項；b、c、d分別表示企業集團規模、企業集團經營內容差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響比重。
當企業集團實施該模型后得到的財務共享服務值大于或等于企業集團的預期值時，企業集團則能夠引進財務共享服務。該模型中的所有參數都可以根據企業集團的實際情況和需求進行取值，其中財務共享服務值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關系，這三項分別表示企業集團規模、企業集團經營內容差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響，具體分析如下。
（一）企業集團規模的影響
根據國內外引進財務共享服務的大型企業集團的共性特點可知，企業集團的規模達到一定程度之后，隨著企業集團規模的增大，財務共享服務優勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數來表示企業集團的規模對于財務共享服務值的影響。V函數的基礎模型為V=m+a/m。V函數值與m值關系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當m
按照V函數的基礎模型，可得企業集團規模對財務共享服務值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。
當企業集團的規模值m
（二）企業集團經營內容差異程度的影響
根據國內外引進財務共享服務的大型企業集團的共性特點可知，企業集團各分支機構的經營內容差異程度越小，企業越適合引進財務共享服務，即企業集團經營內容的差異程度與財務共享服務值成反比關系。因此，可以得到企業集團經營內容的差異程度對于財務共享服務值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。
其中：l'表示正系數；t'表示常數項系數。
（三）企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響
類比企業集團經營內容差異程度，一般認為，企業集團的每個分支機構財務業務處理流程越標準，企業越適合引進財務共享服務，即企業集團的每個分支機構財務業務處理的標準化程度與財務共享服務值成正比。因此，可以得到企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對于財務共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。
三、財務共享服務價值量化模型的實施
實施財務共享服務價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業集團的規模、企業集團經營內容的差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度三個因素的影響，然后再利用財務共享服值判斷企業集團能否引進財務共享服務。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業集團作為樣本，利用財務共享服務價值量化模型進行分析。
（一）企業集團規模的影響
企業集團的規模值m可以簡化使用企業集團的分支機構的數量來表示。根據中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業集團官網數據顯示，企業集團的規模值如表1所示。
根據前文可知當m≥■時，企業集團才能考慮引進財務共享服務。如令■=10，即a=100，則當m≥10時，企業集團才能考慮引進財務共享服務。樣本中的企業集團mmin=10，則樣本企業集團可以考慮引進財務共享服務。而參數的影響比重b，正項系數l，常數項t可以由企業集團根據實際情況設定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。
（二）企業集團經營內容的差異程度的影響
企業集團經營內容差異程度值越小，企業集團越適合考慮引進財務共享服務。要確定企業集團經營內容的差異程度值的大小，首先要對該企業集團下的子公司進行抽樣統計調查；然后選取其中一個樣本作為基數，將其他的樣本與基數作比較，計算出相關系數，以判斷其他樣本與基數樣本的相關程度；最后將相關樣本的數量除以樣本總數，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。
若樣本中的企業集團經營內容差異程度很小，則可以設定T=1。同樣，參數的影響比重c、正項系數l'、常數項t'可以由企業集團根據實際情況設定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業集團經營內容的差異程度對財務共享服務值的影響均為1。
（三）企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響
類比企業集團經營內容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。
假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響均為1。
（四）財務共享服務值
根據財務共享服務價值量化模型，可以得到樣本企業集團的財務共享服務值。財務共享服務值如表4所示。
如果假定當K≥20時，企業集團適合引進財務共享服務；當K
樣本中的企業集團Kmin=20，則這些企業集團均適合引進財務共享服務。事實上，這些企業集團引進財務共享服務后顯示出了財務共享服務的優越性。
第7篇：財務共享的目的范文
[關鍵詞] 房地產；財務；共享；服務中心
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 036
[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0058- 02
近20年來，房地產行業得到了快速發展，經營模式也實現了很大的轉變，不但突破了業態、地域的局限，也實現了多層次的運行。這些經營模式對財務管理提出了新的要求。傳統房地產行業資金需求大，往往需要占據較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項目也比較多，進而導致了內部計算的復雜。如何有效管理財務合規及資金支付風險，提高財務效率，減少工作量，增加透明度，為企業在當前形勢下提供及時的決策依據，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產企業也開始嘗試財務共享服務模式的創新。
1 財務共享服務中心的優勢
1.1 支持企業的發展戰略、加強財務管控
目前國內大型房地產公司的組織結構一般為3個層級，其中不但包括集團、城市公司，還包括項目公司。相應地，財務組織也分為集團公司財務部門、地區（城市）公司財務部門和項目公司財務部門。但由于各項目公司財務組織相對獨立，其財務核算和財務處理存在不一致。就業態來看，房地產涉及的領域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業態不同，核算的科目、特點也存在很大的差異，這就要求財務管理適應不同的核算方法，從而導致整個集團財務運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，并通過網絡為各分（子）公司和集團總部的管理者提供監控。
1.2 降低成本
房地產的財會業務主要涉及以下幾項：①收、退款業務；②支付業務；③資金內部劃撥業務；④不涉及資金收支、需提供賬務處理依據的業務。目前房地產企業每個層級的財務組織都有這些職能。在現有管理模式下，每個層級都須設置一定數量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統一、數據錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業務操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業務規范性比較好，是可以集中于共享服務中心操作的，也就是一個財務人員可以處理幾個公司的相同業務，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。
2 實施過程
財務共享服務中心的實施主要是將從事賬務處理的財務會計工作與為企業提供決策、投融資控制的財務管理工作分開；將專業要求高、可實現標準化的業務，引入到中心的范疇之內。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。
房地產企業“財務共享中心”建設的關鍵就在于集中，一方面要集中進行核算，另一方面要集中進行資金管理。這里所說的集中不但包括業務操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。
2.1 財務組織架構、業務流程升級
按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，城市公司、項目公司的核算工作交由財務共享服務中心來完成，這兩層次的公司只設置相應的對接崗位即可，諸如財務票據管理人員。這個崗位的人員主要是對票據合規性、合法性進行確定、核查，并將相關的數據上傳到中心，這樣就實現了核算工作的聚攏和集中。財務共享服務中心按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。
2.2 財務系統升級
在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業中，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設財務共享服務中心的必要條件之一，如果系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。
2.3 業務信息系統接口
房地產企業中，以住宅業態為例，涉及的業務信息系統也很多，其中不但包括人力資源管理系統、售樓系統，還包括停車系統等。這些系統中的收支業務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。
3 風 險
筆者認為，與其他行業相比，房地產企業實施財務共享服務還有兩個風險需要關注。
3.1 稅務風險
在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各個房企應該有相應的人員來與當地的稅務機關聯系，完成相應的稅務事項。而建立中心之后，實行的是以專業崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項工作，對接人員需要具備較高的素質，具體來說，要做到如下兩點：①具備良好的溝通能力。能夠根據地方稅務事項，與中心人員進行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務信息、成本等諸多內容，做到心中有數。
3.2 資金計劃
從當前 []的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預算、現金余額，還包括制度支付。而中心的主要責任就是對款項進行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要 對現有資金余額加以考慮，確定了現有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預算、現金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項目公司不配備財務人員，這項工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進一步評估、商榷。
第8篇：財務共享的目的范文
目前我們國家的市場經濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業的發展。不過在管理會計系統的應用中，我們國家跟一些發達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優點，越來越被各大企業所重視。著眼于當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創建財務共享中心，才能真正促進會計行業的發展，從而為我國各個企業的運營與發展提供一定的保障。
一、財務共享服務和管理會計的簡述
當今社會因為經濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術不斷的發展，各個企業又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環境風云莫測，讓企業的管理和發展面臨著前所未有的挑戰。很多企業由于各種原因在財務管理這一方面產生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業的發展進程造成非常嚴重的影響。很多企業為了解決這些問題已經開始研究關于財務系統管理方面的一些理論，在這種背景之下財務共享服務應運而生。所謂財務共享服務，主要是指對財務相關業務重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據市場變化的具體情況，將所有信息統一輸送至共享服務中心處理，從而為所有的業務單元貢獻出更為專業的服務。它的實施能夠達到財務服務質量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統的管理模式比較，它具備更為專業化、規范化以及規模化等特點。
在會計工作中，管理會計是一個重要的構成部分，它在企業很多的重要工作的實施中都發揮著非常關鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發展已經呈現出不少的成果，不過由于較之發達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。
二、在管理會計中應用財務共享服務的重大意義
財務共享服務高效的運轉符合會計職能逐步發展的趨勢，并且對我們國家會計行業發展進程產生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業發展需求。
財務共享服務讓會計從業人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標準財務規范的制定以及集中辦公。拿某公司的現實經歷來說，其經過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。
管理會計系統已經成為了經濟社會逐步發展的保障，在今后的會計行業發展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統實現共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業財務工作的成本，推動企業信息化建設。
三、財務共享服務對建設管理會計的作用
目前，我們國家的企業想要對財務系統加以轉型，財務共享服務的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業對財務工作投入的成本，還可以從結構、財務工作人員、管理系統以及相關數據這四個方面給建設管理會計體系的過程提供一定的基礎。
1.組織架構
財務共享服務中心的構建讓傳統意義上的財會人員得到一定的解放。財務共享服務中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復性的工作流程化以及規范化，從而將所有信息集中到一個統一的平臺之中，讓財務系統的工作效率大幅度的得到提升，讓財務工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預算、成本的控制以及戰略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現從財務會計至管理會計過程有效的轉變[1]。
2.人員
建設財務共享服務中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務工作人員職業素養的發展。管理會計的逐步發展過程中最為關鍵一個問題就是人才。企業應該構建出更加富有專業能力的管理會計團隊，從而實現企業管理會計系統應用的成功。財務共享服務中心應該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業價值的創造。
以上所說的與傳統財務不同的針對全體財務人員的統一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業人才的逐步化發展，非常有利于財務團隊的建設以及持續性發展。
企業員工的積極參與也能夠對管理會計的推進提供有力的保障，其中最為重要的是財務工作人員的積極參與，只有端正工作態度才能夠真正確保管理會計有效的應用。所以，企業管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業管理人員首要的任務就是確立企業發展的目標，只有這樣才能構建出一套更為科學的管理體系。在發展目標確立之后，企業應該將其管理框架作為基礎，對全部的數據信息加以識別和分類，然后利用相關的分析工具對數據加以分析重置，最后將處理過的數據信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業的績效管理系統就形成了，能夠實現對所有員工的可視化管理和評估。
3.系統
在對財務共享進行建立的時候，應該將它最為主要的信息平?_加以統一，比如報銷、票據影像、會計、財務管理、銀行聯網系統、檔案管理系統、合并報表系統。協調的財務共享系統，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業務前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務跟業務二者有機的相融合，實現財務業務的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業的決策以及經營提供相關的支持。在統一財務共享服務系統平臺的基礎之上，實現財務系統對企業核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現管理會計的基本功能，給企業的預算、成本、績效方面的管理以及經營決策的支持提供出了十分強大的系統性平臺。
4.數據
財務體系的轉型并不是將傳統的會計工作加以摒棄。財務會計在工作內容方面是不可能減少的，而且財務數據信息也是管理會計數據方面的基礎。財務共享服務中心的建設讓管理會計發展的過程中得到了更為完整的數據基礎。把全公司會計核算相關的工作都集中到一起，從而實現所有數據集合化的目的，下屬子公司的數據實現了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎數據的成本，并且提高了數據的準確性。利用更加規范化以及流程化管理的模式，財務共享服務中心能夠保證全部基礎性的數據都可以遵照統一的規則，降低了數據的加工和處理工作中出現數據轉換、假設等問題出現的幾率[2]。
第9篇：財務共享的目的范文
關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策
自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。
一、實施財務共享服務的難點
1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。
2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。
3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。
4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。
5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。
二、解決實施難點的相關對策
1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。
2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。
3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。
4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。
5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。
6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。
7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。
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