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第1篇：財務共享中心的認識范文

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第2篇：財務共享中心的認識范文

關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制

1概述

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規?；l展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規?；l展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第3篇：財務共享中心的認識范文

企業建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規經營，規范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業運行成本，支撐企業發展戰略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業來說既是機遇也是挑戰，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰，共享服務也不例外，企業在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現有財務業務現狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業的規劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業的規模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統基礎好的企業最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環節

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環節都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環節。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業務之間的分工，這就是戰略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環節，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發現提升共享服務中心的運營管理是運行環節的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續優化提升。越來越多的企業管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業務部門，怎樣把共享流程逐步的向業務延伸則是FSSC運行環節需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業集團高層在談FSSC的優點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企業應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業推行FSSC的主要目的是實現財務管理工作轉型、加強企業的內部控制，提升企業的運營效率，從而整體降低企業的管理成本。

其次，從我國已經推行了FSSC的企業管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰略財務、業務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業務流程優化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業分級發展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優化了財務人員的職業規劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業財務管理決策的高級財務人員、在業務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發展空間更加廣闊。

哪些企業適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業要達到一定的規模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰略則可以不考慮現有分子公司的數量；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按不同的業態提供不同的財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業的財務管理信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現集團財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再規劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統與費用報銷系統、預算管理系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、業務管理系統、移動終端應用等其他系統的對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。

第4篇：財務共享中心的認識范文

關鍵詞：財務共享模式 企業集團 財務管理 意義 流程

隨著社會經濟的發展，很多企業規模不斷擴大，向集團化發展，其下屬公司也越來越多。企業內部管理更加復雜，而伴隨著交易的復雜和資金流動的加快，企業集團的財務管理也面臨著極大的挑戰。傳統的財務管理模式下，由于各個分公司都設立了相應的財務管理部門，這就增加了企業的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財務部門多，但是卻降低了財務管理工作效率。隨著企業互聯網與工業4.0信息時代的開啟，財務共享服務模式在許多跨國公司和國內大型集團公司得以興起和推廣。作為一種新的財務管理模式，其在優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業創造價值方面起到了重要作用。本文將會對財務管理模式在企業集團在財務管理中的應用進行研究，旨在為企業集團建立財務共享中心提供指導。

一、財務共享模式在財務管理中的優勢

傳統財務管理模式下，企業集團缺乏統一的管理制度和規范，財務人員專業素質和綜合素質較低，內部控制不到位，造成了企業集團財務管理混亂，財務數據不真實，甚至出現舞弊現象。工作效率低下，給企業集團帶來了很大的損失，不利于企業快速健康的發展。而財務共享模式作為一種新型的財務管理模式，對于解決企業集團財務管理中存在的問題具有很重要的現實意義。主要優勢表現在以下幾點：

（一）降低運作成本

傳統的財務管理模式下，企業集團的各個分公司均設立了財務管理部門，配備相應的財務管理資源和人員，這一點相較于財務共享中心的建設來說，企業需要投入的成本更多，包括人員和設備等。此外，財務共享中心的設立通常會選擇在薪資水平較低的地點，統一為各個分公司提供服務，人員也會精簡，財務管理設備的投入也會明顯減少。

（二）提高財務管理水平和效率

由于企業集團缺少統一的財務管理制度和規范，各個分公司的財務管理部門往往會形成自己一套財務管理規范，匯報到總公司后，財務數據形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對分公司的財務管理工作監管力度不夠，其在準確信和真實性上都有所欠缺，財務管理水平較低。這樣不利于企業管理者及時發現問題和做出決策。財務人員的專業水平較低，綜合素質不高，明顯拉低了企業的財務管理水平和效率。而企業集團建立財務共享中心后，可以建立一套完善的財務管理制度和規范，挑選專業水平較高的財務人員，擁有所有子公司的財務數據，在財務共享中心建立的新型組織結構和合理的激勵制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業文化。

（三）為企業發展戰略提供支持

企業集團建立財務共享中心以后，能夠對整個企業的財務情況進行匯總和分析，管理者通過財務信息來判斷企業當前的發展，發現問題并及時作出決策。此外，采用財務共享模式可以降低企業成本，增加盈利，為企業的發展戰略實施提供支持資金和管理上的支持。

（四）增強企業核心競爭力

采用財務共享模式，能夠降低企業成本，通過財務人員、地點、設備的集中能夠實現企業資源的整合，優化資源配置，增加企業盈利。企業的正常運轉依靠強大的財務支持，財務的增加能夠顯著增強企業的核心競爭力。

（五）提高財務信息的真實性和準確性

財務共享中心能夠匯集集團全部的財務數據和信息，對財務資金進行統一的支付和核算，能夠明顯減少財務管理中不規范的行為和現象。并且，財務專業人員集中于財務共享中心，能夠解決傳統管理模式中由于財務人員專業水平參差不齊造成的財務風險，顯著提高財務信息的準確性和真實性。此外，統一的財務管理流程和制度能夠規范財務管理行為，提高財務信息匯報的及時性和準確性。

二、企業集團建立財務共享中心的對策

（一）確立財務共享中心建設目標

建立財務共享中心的目的是為了能夠在一定區域內實現企業財務管理的集中化，節約運營成本，提高財務管理的效率和質量，有利于財務管理的監督。對于企業集團來說，建立財務共享中心是重新建立完善的財務管理制度和規范合理的會計流程，實現財務管理的信息化。企業集團在建立之前需要明確這一目標，有的放矢，思路清晰的實施。

（二）按照流程建立

企業集團首先要建立相應的項目工作小組。然后要對財務共享中心建立的地點進行考察，高層管理者和項目實施人員進行交流，進行實地參觀，對當地的商業環境、人力資源、政府政策支持以及城市環境等進行評估，根據企業集團自身的情況對是否適合在此地建立財務共享中心進行評估。之后，對財務共享中心建立的備選地點進行篩選，根據企業自身狀況，選擇最佳的建立地點。之后進行財務共享中心的遷移，選擇專業水平和綜合素質較高的財務人員，設立關鍵崗位，精簡閑置崗位，購置財務管理設備和資源。

（三）管理思維的創新和改變

建立財務共享中心是對傳統財務管理模式的變革，其是否能夠實施成功最重要的企業管理思想和模式是否能夠更新。企業集團的管理層首先應該更新管理思想，在企業內部做好財務共享中心建設的宣傳，形成良好的共享中心建設氛圍。企業內部人員要更新財務管理思想，響應領導的響應。打破傳統的認識和習慣，按照財務共享中心的專業化、流程化和集約化的標準進行內部組織的構建。大力推行財務管理的信息化建設，增強計算機技術的培養意識，建立正確的財務理念，使財務管理更加公開、透明和真實。

（四）建立信息技術平臺

財務共享中心的順利實施需要通過建立信息技術平臺來加強企業集團的財務管理，強化企業內部監管，降低企業的財務風險，提高企業的財務管理工作效率和質量。企業集團通過建立信息技術平臺，能夠將各個分公司的財務信息進行匯總和分析，對財務項目進行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財務人員的人工作業，提高了財務人員的工作效率，實現財務信息的資源共享。并且能夠根據不同的需要形成報表。通過建立信息技術平臺，能夠跨越地理距離的障礙，對分公司提供持續、迅速的服務。能夠保證總公司的發展戰略得到有效落實。

（五）進行人員培訓

財務共享中心建立之后對財務人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設立財務管理部門，這就需要財務人員要具備良好的溝通技能進行遠程交流。此外，財務人員要對共享中心財務管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業集團在財務共享中心建設初期對財務人員進行培訓。財務管理部門可以通過購買專門的培訓教材，由內部組織財務人員的培訓工作。

（六）進行組織架構調整

建立財務共享服務中心必須要進行組織構架的調整，重新設立部門和負責人員，為共享中心滿足提供準確真實的財務信息建立基礎。傳統的分權式組織構架無法滿足現代企業集團發展的需要。財務共享中心可以通過建立流程職能部門和服務支出部門來分工。

三、結束語

隨著經濟全球化的發展和信息技術水平的提高，財務共享模式逐漸被運用于很多大規模企業集團。在這樣的背景下，企業集團如果仍然按照傳統的財務管理模式進行管理，勢必不能夠滿足公司發展的需要，甚至會減慢公司的發展。建立財務共享中心，利用新型的信息技術手段，能夠顯著提高企業財務工作的效率和質量，優化公司資源配置，降低企業運營成本，大大提高了企業財務核算和支付的效率，大大提高了企業財務核算的統一性、規范性，解決了現代企業規模化發展的財務管控的問題，增加企業盈利。對于企業集團來說具有很重要的現實意義。

參考文獻：

[1]劉玉愛.財務共享模式在企業集團財務管理中的應用分析[J].財政與收，2016

第5篇：財務共享中心的認識范文

【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產品并收取費用。共享服務活動從最基本的業務處理整合到創建一個獨立的商業實體為內部客戶提供服務，在不斷發展并逐漸走向成熟，已經獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業務流程改革創新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規范，利用信息技術系統協調流程并實現高效率服務水平，確定服務水平協議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調整而產生抵觸情緒，當這種種阻力出現時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業務流程的變革以及風險，對共享服務系統的推行做出長遠規劃，制定相應的總體戰略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業務和系統突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統一向所有業務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業內部一個新組織的誕生，更重要的是企業原有的組織結構以及業務流程發生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發生了重大的改變，部分人員可能調動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態度。即使財務共享服務中心投入使用，業務單元也會把變革后的服務質量與他們預期的服務質量相比較。而在這一比較過程中，就可能產生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業文化等都非常重要，努力獲得員工與業務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業文化

建立財務共享服務中心對企業而言是一次重大的文化變革，內部關系市場化帶來一系列文化轉變，業務單元由“主管部門”轉變為“內部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變為“追求效率”，財務部門由“鐵飯碗”轉變為與第三方競爭，業績考核方式也不可避免地發生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業知識外，還必須培養一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質量的客戶體驗。組織管理者需要發自內心地去建設并推動組織內部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產線進行運作，日常工作中將業務按流程進行劃分，組合成生產線，在生產過程中，對產量、時效及質量進行嚴格的監督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現財務共享服務中心的最佳績效。

四、統一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內部實現業務流程標準化，只有標準化的流程才能實現批量大規模處理的效率性。財務共享服務中心在統一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業務處理流程上，必然與傳統的業務單元內部面對面服務有所差別。這時，企業需要根據情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統一的。由于傳統的財務服務是由各業務單元所屬財務部門對內提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業務進行整合的時候，企業需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現其降低成本、提高服務質量的優勢。

第三，財務共享服務中心可以對業務單元的業務流程或財務服務流程進行分析和調整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業務單元正常業務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業務活動進行控制和風險管理。

第四，業務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業部門在經營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業務單位和共享服務中心的共同效率和協同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統支持

信息技術系統是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網絡的支持，跨地區、多分支、多角度的共享是難以實現的。財務共享服務中心要為多個不同的業務單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息平臺，并使用大型數據庫。所以系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的重要環節。

建立信息技術系統，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經濟性和中心的營運效率和服務質量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統的調整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經營部門都應使用相同的應用程序和通用的數據結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經營部門的信息技術系統交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統的過程中，還需要考慮因舊系統編碼不統一、數據格式不統一、原系統文檔資料缺乏、熟悉的人員已經流失等因素所帶來的系統整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協議

任何一個企業的經營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經營準則包括服務外包方面的制度，各個業務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協議有四個發展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內容、收費標準和所依據的業績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業績水平，保證客戶滿意度。服務水平協議要詳盡體現服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協議要考慮不同地區或國家的法律、法規和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，把公司內部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規模越大，業務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內容和服務客戶可以從某一地區、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經驗，有利于培養信心，教育內部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

第6篇：財務共享中心的認識范文

與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。

實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。

復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：

1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。

2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。

陣痛

“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間?！?/p>

也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。

效果

共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。

中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家。” 陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

第7篇：財務共享中心的認識范文

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。

為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。

IT轉型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。

據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。

所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標。”IT部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。

以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。

經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。

財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！?/p>

許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一。”

通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。

從上至下的支持

企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要?，F在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力?！?/p>

在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。

創造價值

第8篇：財務共享中心的認識范文

【關鍵詞】企業集團財務共享風險管理

一、概述

（一）財務共享概述

財務共享最初興起于西方國家，并經歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現了集權分權矛盾，為了解決這一矛盾財務共享進入了以績效目標為導向的階段。我國財務共享的發展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務共享的企業則多數是以集團管控為目標。同許多管理方法一樣，財務共享的出現也依托于一定的理論基礎，主要包括：規模經濟與組織分工理論、標準化理論、競爭優勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎外，其在財務核算、財務管理方式、財務工作流程、系統要求、財務人員技能要求、稅務工作處理方式等方面也與傳統財務管理模式有很大的區別。大型集團企業實施財務共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內部控制水平、強化集團整體風險管控能力、提高會計信息的質量和傳遞速度、聚焦集團核心業務、增強企業市場競爭力。

（二）風險概述

風險對于投資、理財項目來說多指預期結果的不確定性，而對于企業運營來講則多指企業可能發生的損失概率。企業集團實施財務共享消除了傳統財務管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團財務管控水平，強化了企業應對風險的能力，而實施財務共享的全過程需面臨組織結構及人員的調整，原來的財務工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風險，具體包括：風險將伴隨實施全過程、客觀風險與主觀風險并存、風險涉及范圍廣、風險影響因素多、風險具有一定的可控性。

二、實施財務共享的風險識別方法及過程

風險分析及控制的基礎工作就是風險識別，他并沒有設定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風險識別常用的方法如下：第一，頭腦風暴，依靠相關專家創造性的思維、爆發的靈感來直觀預測；第二，專家調查，該方法需與相關領域專家建立直接的溝通渠道，對專家的意見進行收集和整理，經過反復的詢證使各專家的意見趨于統一，并以最終大同的意見作為預測的根據；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發現問題頻發區域，并根據實際情況來分配管理精力。本文對財務共享的風險識別主要采用了文獻研究法和專家調研法，綜合已有的文章和資料總結共性問題，并對一些專家進行調研，識別出財務共享風險主要集中在人員、戰略、組織、流程、法律、系統、稅務等方面。

為保證風險識別結果的可靠性，在上述識別基礎上請專家學者對風險項目做進一步的識別，并最終將風險劃分為六大類，形成了一套完整的風險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統性，風險指標歸屬不同類別，且每類風險之間具有關聯性，并共同作用于財務共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發現對財務共享實施有重大影響的風險；第四，科學性，風險識別建立在各個實踐案例的基礎上，并進行了綜合權衡。

三、集團實施財務共享的風險識別結果

（一）戰略規劃風險

在實施財務共享前所做的準備工作和安排實際上就是一種戰略規劃，這其中包括確立財務共享的實施目標方向、具體運作模式、包含業務范圍、資金投入、企業管理者的態度等，整個過程包括的風險主要有：對風險認識不足、計劃準備不充分、模式和目標選擇不當、業務范圍界定不科學、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風險

在實施財務共享的過程中容易引發組織層面的變革，可能出現組織結構整體性的調整、相關職能權限的重新劃分、各項規章制度的改變及業務變更等。組織變革勢必給企業帶來波動，其中隱含的主要風險包括：組織內部出現沖突、對業務的變更不適應、組織結構調整帶來嚴重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務水平協議不完善。

（三）人員變更風險

財務共享后相關人員和崗位都會發生變更，財務人員也面臨著轉型，具體包括人員的縮減、崗位的調整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規范等。

（四）流程變革風險

實施財務共享的本質實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業務流程轉移，流程本身逐漸向標準化、規范化、精簡化的方向轉變。流程變革所帶來的主要風險包括：流程標準化統一和設計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執行、新流程應變力差、流程運轉風險、票據流轉風險、流程無后續優化等

（五）系統建設風險

財務共享需要現代化信息技術平臺的支撐，充分利用網絡信息技術開展財務工作。系統重新建設所帶來的風險包括：系統整合能力不足、系統設計存在不合理處、系統支撐力弱、系統安全及穩定性差、大量數據存在共享風險。

（六）稅收法律風險

稅收法律風險來源于企業所處外部環境，其中包括稅務稽核風險、稅務籌劃風險、稅收政策誤讀風險等。實施財務共享可能需要集團下屬單位將原來在各自屬地進行的涉稅工作轉移到財務共享中心，因此可能帶來稅務法律風險，具體包括：稅務稽核難度加大、稅務政策反應遲鈍、稅收政策選擇不當、法律法規風險等。

四、實施財務共享的風險防控對策

（一）戰略規劃風險防范

戰略規劃風險防范要關注兩個方面：一方面，財務共享的實施要引起管理層的重視，領導層面要對其中隱含風險有充分的認識，循序漸進的來實施變革，有節奏的管理方式能夠使企業做好充分的準備工作；另一方面，企業要以戰略目標為起點，過程中做好充分的評估，適當的考慮業務外包。

（二）組織變革風險防范

首先，合理的對機構職能進行劃分，并重點關注前端會計監督工作，集團可以考慮設置專門的業務財務崗位，以便使財務工作能迅速和公司業務相融合，提高業務決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務質量環境，加強財務共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據財務共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設要充分考慮財務共享中心的運作機理，避免因定義重復而引發的沖突。

（三）人員變更風險防范

首先，企業要大力的宣傳財務共享理念，消除內部相關人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓來解決他們的疑惑；其次，給企業員工提供一定的發展空間，降低人員的流失率；最后，加強對業務人員和財務人員的雙向知識培養，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風險防范

集團企業要在統一的基礎上進行流程改造，特別關注流程中的關鍵部分，企業內部可設置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質，從源頭上來降低風險發生的概率。此外，企業要盡快解決流程執行問題，并對流程的后續管理和優化給予高度重視。

（五）系統建設風險防范

集團企業要正確的把握系統建設時機，為全面實現信息化管理打下堅實的基礎，根據財務共享目標進行重要系統構建，而后再根據需要推行全系統的集成整合。此外，加強內部控制和系統之間的融合，搭建可靠的系統平臺。

第9篇：財務共享中心的認識范文

就目前的情況來看，使用傳統的財務管理模式具有很多不足，其主要是管理模式非常的復雜，同時工作量也非常大，而使用財務共享服務模式能夠進一步分離傳統財務管理的資源和繁雜事務，成立一個專門的部門進行管理，能夠更好的促進企業的財務管理。財務共享服務模式具有很多特點，主要是高效和專業等。在工作的過程中其主要是將會計作為整個中心，實施會計的相應職能，并綜合的對會計核算、財務結算、財務監督等方面工作的監督。在最開始的時候企業成立材料共享服務模式主要是有效的控制成本，因此會選擇將一些價值較低的業務流程轉移到財務共享模式中，隨著社會的不斷發展，企業都逐漸認識到這種方法的重要性，其能夠進一步控制成本，同時也能夠更好的進行整個流程的優化，促進企業的發展，能夠更好的賦予財務共享服務模式新的內容和功能，例如一些企業已經將預算編制、投資產品的估值核算等業務擴展到財務共享服務模式中，從而能夠更好的促進企業的建設發展。

二、財務共享中心建設的運行模式

財務共享中心系統的產生具有很多優勢，不僅能夠進一步改善其傳統財務管理中的分享管理模式，同時也能夠更好地進行信息共享。并且在這個過程中能夠嚴格地按照相關規定進行融合和分離，有效的規范財務管理標準，同時也能夠更好地進行財務人員的專業化管理，將一些重要的職能和權限其中的共享服務中心，更好地進行統一管理。使用這種模式只需要少數具有高素質和業務水平的財務人員，在進行財務職能轉變和戰略制定的時候做出相應的管理，從而能夠更好地確保整個過程的管理，確保信息和數據的準確，同時也能夠提高整體的管理效率，減少工作人員的工作量，創造更多的經濟價值。

不斷地進行財務流程的優化和創新，建設財務共享服務中心具有非常重要的意義，其不僅能夠實現全程共享，同時也能夠更加專業的對整個過程進行管理，確保整個過程的專業性、服務性以及協調性等方面都達到相關要求。一般情況下，企業的財務共享中心建設內容，主要包括以下?贅齜矯媯?即費用報銷、資金結算、應收、應付賬款、財務的報表等方面。

三、財務共享服務實施的風險

（一）組織機構的問題

財務共享服務中心主要是由集團總部進行直接的管理，并且也能夠進行其他單位的服務，但是沒有直接進行領導，因此也出現了很多的問題，如果溝通不到位，很容易出現失誤，而其也不能夠找到相應的人員進行承擔。財務共享服務中心的核算和復核主要是使用自動平均分配的方法進行，也就是完成了個整個審批后，直接匯集到財務共享服務中心，然后對其進行自動的分配，相關工作人員只需要對其進行核算、符合、出納、歸納，就完成了整個過程的操作。這樣做能夠進一步提高核算的效率，同時也能夠清楚地掌握這個核算流程，防止出現一系列的積壓問題。但是使用這種方法也存在不足，主要是完整性方面還需進一步完善，同時還需要做好人員的溝通方面工作，從而降低出現失誤的概率，降低整體的風險度。

（二）財務共享制度缺失

因為財務共享還處于發展階段，因此在規章制度方面還存在著很多的問題，企業目前主要是重視外部財務的預算方面，而對內部的管理還不重視，其中還存在著很多不足，從而會直接影響到企業的建設。一些企業雖然已經建立了財務共享管理機制，但是很多方面都存在問題，沒有相應的制度進行監督和管理，也沒有嚴格的要求進行操作。不僅如此，當成立了財務共享機構后因為市場的競爭造成一些沒有激烈的財務人員壓低價格進行招標，他們不能夠及時地掌握相關業務的性能和特點，從而使得工作中存在很多問題，并且也沒有有效地進行溝通工作，對雙方造成很大的影響，從而對企業的建設發展產生很大的影響，因此需要引起我們的重視。

（三）組織和人員風險

當企業在實施財務共享服務后，會對財務部門的相關人員做一系列的調整，因此也會出現人員、管理權限以及利益方面的問題。對于原本財務獨立核算的單位在通過調整后，會被劃分到總部，從而進一步縮小了財務處理空間，對于資金的使用方面造成很大影響，一些人員沒有做好配合工作，都會直接對財務共享服務的運行產生很大的影響。因此財務共享方面對于人員的要求非常高，但是就目前的情況來看，很多核算體系各部門工作人員在素質以及能力方面都還存在著很多不足，各個核算主體之間也存在著很多問題，對此在實際應用中需要建立綜合性以及學習型人才，從而才能夠更好地滿足財務共享服務的發展需求，更好地促進企業的建設發展。

四、財務共享服務實施應對措施

（一）組織機構出現問題的優化方法

不斷地進行組織結構的優化，能夠更好的確保財務共享服務工作的開展，可以從以下幾個方面進行：1）不斷地強化財務監督職能。財務的核算模式從傳統的模式到財務共享服務模式的轉變過程中對其他方面也發生了一些變化，在這個過程中出現問題，對此共享中心需要及時的和當地的業務單位進行了解，明確相關職責，做到獎懲確保各項工作的有效開展。2）不斷地進行管理人員的優化。在整個工作中需要明確職責，對于整個企業的發展來說，很多職責都需要重新再次進行確定。為了能夠更好地確保整體的核算準確度，需要重點加強監督管理。另外還需要不斷地完善核算流程，對于這種存在的問題要及時的進行解決，從而能夠更好地確保該項工作的開展。

（二）建立完善的財務共享控制制度

企業需要建立和完善財務共享控制，不斷地進行各項經濟責任的落實。這些企業需要加強財務預防，確保在使用過程中能夠及時的優化存在的問題，確保整個環節的工作的開展。對于企業財務支出和納入的相關環節需要做到公正的對待，嚴格的控制一個財務管理，層層進行落實，嚴格地按照財務共享制度進行。不僅如此企業還需要進一步加強會計監督制度的完善，有效地將內部和外部進行結合監督，從而能夠達到最大程度的約束，降低存在的風險。

（三）健全組織架構，加強人才培養

財務共享服務信息構建的過程中需要明確其所占據的重要位置，并充分的掌握財務共享服務系統和總部財務、分部財務之間存在的關系，同時需要對各個職位進行進一步的優化，主要是人員以及管理方面?？偛啃枰攸c明確相關管理方面的問題，選擇一些熟悉業務的人員進行工作，并且還需要進一步對內部控制管理制度進行完善，確保該項工作的有效開展。