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第1篇：財務共享的服務范文

關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：

（1）規?；?，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。

（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。

（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

第2篇：財務共享的服務范文

機器人流程自動化應用的趨勢

機器人技術是運用靈活的工具實現人工活動自動化，從而實現業務流程或信息技術服務的交付。它們尤其適用于規則驅動型和數據密集型的業務流程，因為這類流程本身具有重復性。機器人可以跨越多個系統，包括多個決策點或計算流程。同時，機器人還需要借助一次電子輸入或觸發器來開始工作，不過新的支持技術仍在不斷崛起，每項技術都會采用截然不同的方法。實質上，“機器人”是通過用戶界面在數據中心運行的軟件工具，其中大部分已頗有歷史；然而在財務領域，機器人無疑代表著財務組織以及財務職業生涯的未來發展方向。

未來機器人流程自動化應用是不可逆轉的趨勢。企業的整體運營越來越多地需要各種系統的支持，財務系統和各種系統的銜接及融入是必然的。大型的財務共享中心，基于ERP系統，工作流，影印技術，持續提高的IT系統計算能力，以及內部工作流程的標準化，能夠把重復性的操作自動化，標準化，提高財務信息處理的效率和質量。至于從大型企業到中小型企業，最終是成本和效益的取舍，以及短期業務需求和長期發展需求的考量。此外，公司決策對財務信息的依賴程度也會起到關鍵作用。

將在財務領域決策層面發揮作用

對許多財務轉型領軍企業而言，“雇用”機器人或許將成為提高財務流程交付效率和有效性的新舉措。有理由相信，隨著各種力量的匯聚，這些領軍者最終會在一定程度上把機器人流程自動化技術融入到交易流程中，并更全面地了解此項技術所帶來的各種效益，而市場上也會出現有關此項技術的更好價值主張。不僅如此，共享服務的下一步發展會更加令人振奮――將更強大的計算能力和人工智能融入機器人技術中，從而使人類判斷和自動化之間的界線變得模糊，機器人終究會在財務領域決策層面發揮作用。

對于那些真正擁有海量數據的企業而言，比如金融行業、零售行業，通過數據的挖掘和整理，比起傳統的人工方法，機器人能夠更快速和高效地實現數據分析和歸納。但同時，對于需要根據經驗判斷、專業知識，對企業業務洞察的工作，比如CFO，暫時還未看到被機器人替代的可能。但如果機器人Deep Learning的能力增強以及大量商業化而使成本降低，比如Alpha Go的出現，則證明了機器人CFO可能也會來臨。

隨著科技的發展，從較早期只重復簡單動作的工業機器人，發展到如今裝載智能程序有較強智能表現的智能機器人，機器人必定在大型制造產業升級中扮演著越來越重要的角色。高科技的發展為超大型集團的財務共享中心的運作提供了技術支持，一些機械性的財務工作崗位也將逐步被機器人所取代，但在一些重要的財務決策領域，機器人尚無法完全替代財會專業人士，也許機器人可以在信息收集、整理、報表分析方面具備超常能力，但在投資決策、預算管理、稅務籌劃方面仍需仰仗經驗豐富的CFO們。

邁入機器人世界的推動因素

第3篇：財務共享的服務范文

【關鍵詞】財務共享服務 風險識別 風險防范

隨著經濟全球化和信息技術的推進以及市場競爭加劇和企業對業務發展的要求提高，實施集中財務管理、建立財務共享服務中心（SSC）逐漸成為財務管理模式轉變的發展趨勢。許多知名跨國企業如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經建立起自己的財務共享服務體系，而國內企業如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務共享服務的風險識別

風險管理是一個持續過程，與實施財務共享服務相關的風險主要分為以下面3個層次：

（一）戰略層面的風險

1.變革管理風險。財務共享服務是一個全新的財務管理模式，將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風險和問題。

2.選址管理風險。除了成本收益原則外，財務共享服務中心地點的選擇還應考慮當地的經濟和政治環境、稅收政策和法律法規、通訊設施的發達程度和通信費用、勞動力的成本、質量和數量、關鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構風險。財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，實現了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能將獨立出來，而業務范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構和各級財務職能的中心建立和集團內部敏感的利益劃分問題。能否協調好組織間的關系，平衡內部利益是重要風險之一。

（二）組織層面的風險

1.員工風險。與員工管理相關的風險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關鍵業務合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務共享服務中心的員工配置；財務人員轉型；員工心理變化以及接受變革的態度等。

2.溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數員工的阻力源于對不確定變革結果的不安全感，或者是由于財務共享服務中心與企業內部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關鍵。

3.文化風險。文化差異主要體現在價值觀差異、傳統文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉化成實施財務共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創意和創新、增強靈活性、獲取優秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務共享服務帶來了機遇和挑戰。

（三）執行層面的風險

1.IT和系統集成風險。財務共享服務大多數都是借助IT和系統集成來實現的。系統的優化和設計將影響流程的設計和共享服務中心的成功運營。在信息技術的使用過程中存在的主要風險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產能、反應速度等方面。

2.資金投入風險。財務信息化建設不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設備、軟件，支付軟件實施費用、開發費用、培訓費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業特點和企業具體實際情況千差萬別，需要開發和維護的系統也各不相同，導致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業推動信息化建設，也無法從技術手段上提升企業競爭力。

3.流程管理風險。流程設計是否合理以及能否在分支機構得到落實貫徹，必然會影響財務共享服務中心的運作效率和處理數據的實用效果，這也是是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。

4.業務變更和適應風險。在全新的財務共享服務中心模式下，業務單元也需要做相應的變更，這對業務部門來說也是全新的挑戰。實施財務共享服務中心后，財務變更與業務變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構必須考慮的重要事項。

5.法律風險。財務共享服務中心所覆蓋區域中的各個國家和地區在法律、法規和稅務政策上不盡相同，這將會造成服務中心在業務處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務中心所在國家的法律法規。目前，我國為企業活動提供的法律環境還不完善，對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據，企業在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務服務共享的風險防范

針對上述各種風險，筆者認為，企業應結合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓，逐步適應企業變革之道

財務共享服務的實施是對財務管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務人員來說，地域的轉移和能力的轉型是需要面對的最大挑戰。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當的承諾是實踐所證實的防止上述情況發生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業務單元經辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業集團可以組建講師團，根據業務需要，培訓內容可以涉及財務、業務、戰略、管理、IT等，包括財務政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統操作、業務規則及時限要求、業務處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業集團的日常工作，在財務共享服務中心建成后，還應根據業務發展需要，針對各層次人員展開相應培訓。

中興通訊財務共享服務中心的實施給我們提供了成功的經驗。中興通訊的財務共享先后經歷了數據事業部集中、產品事業部集中、國內財務核算人員全部集中、國內銷售處財務集中和業務流程再造，嘗試專業分工等環節，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經過數次培訓和改進，使得共享服務項目順利實施。通過集中整合后，基礎財務業務從分散的各地財務組織集中到財務共享服務中心。各地財務組織中釋放的編制用于補充高端財務管理人員，他們直接從財務共享服務中心獲得數據產品，并深入業務提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術，完善財務共享服務平臺

近年來，國內信息技術高速發展，以ERP為代表的核心業務系統通常在共享服務中心建立前就已經存在，為共享服務中心的實施提供了基礎平臺。基于這種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統基礎，更為其進一步進行輔助業務平臺和輔助管理平臺的建設創造了便利條件。通過組建共享服務IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，從而保證集團戰略得到有效貫徹和落實。

在進行財務共享服務IT支撐系統規劃和建設時，應重點關注以下幾個方面：

1.與業務系統的高度集成。在規劃和建設共享IT支撐系統時，應盡可能實現與業務系統的直聯，這不但可以實現數據提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數據處理效率，有效降低手工處理條件下的數據錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統還可以實現系統間數據的交叉驗證，實現風險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統匯總的報賬模式，實現業務經辦人根據經濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發時應特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業詞匯等等。

3.業務規則的系統固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風險，對表單填制規則、各審核環節的稽核規則、會計制證邏輯規范、銀企資金結算規則等等方面應盡量實現系統固化，以提升流程運作效率、質量，實現良好的風險控制。

此外，企業還必須重視與系統的接口建設與監控，包括財務核心系統(如ERP等)、銀行系統、稅務開票系統、納稅申報系統、統計申報系統等。

（三）規范財務流程管理，保障信息傳遞通暢

財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在實施財務共享服務過程中，企業應根據業務需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務共享服務主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設置崗位職責、流程規范、流程管理和流程考核等內容。企業可以考慮在共享中心專門設置流程管理崗位，主要負責流程管理、分析和優化財務管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環節，進行流程優化、循環往復、持續改進，從內部控制、流程效率、成本節約、新流程測試等方面保證流程的持續優化和內部滿意度不斷提高。

在財務共享服務實施過程中，企業要高度重視共享流程體系建設，通過強化業務財務協同，推行流程標準化、運作電子化，實現財務共享服務的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務監督，保障企業集團長期健康發展

實施績效考核是實現財務共享服務中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據定量與定性相結合、內部與外部相結合、責任與權力相結合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務、客戶、內部運營和學習與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業績，而且兼顧其短期利益和長期發展。

此外，在實施財務共享服務過程中乃至共享服務中心建成后，針對各分支機構的經營風險，企業集團必須建立一支高素質的監督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內部審計等活動，對整個集團各個業務和財務流程進行有效監管，及時發現和糾正其不規范操作行為，保證集團戰略目標在各分支機構得到貫徹執行。

主要參考文獻：

第4篇：財務共享的服務范文

一、財務轉型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內部來看，真實可靠的數據是一切經營管理的起點和基礎。公司財務數據真實性不解決，經營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現行的經營與管控模式不斷出現弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產的客觀需要，在轉型過程中已明顯轉不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內部經營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態化的當務之急。

其次從行業間來看，當前一些大型的商業保險公司也在積極轉型，尤其是平安保險公司在經營模式的集約化轉型上更是先行一步，建立了大區后援服務中心，采取集中會計作業方式，按統一標準實現了費用票據審核和資金集中支付，超過一定額度的單據都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現新時期財務轉型。

二、財務轉型的途徑是“集中先行”

一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質量和管控水平，實現會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業方式，按統一標準進行費用票據審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經營向集中化管控轉型；由粗放式經營向精細化管理轉型，由外延式增長向內涵式增長轉型；由單純追求規模擴張向實現有效益發展轉型。從而推動公司經營管理的轉型、企業文化的轉型和發展模式的轉型。

三、人保公司“集中”的實踐

1．“集中”的內涵。目前，人保財險在進行財務規劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產、準備金計提、賬務調整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業務進度監控、費用及手續費管控、盈利分析、業績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質量和效率、降低核算成本的目的，實現公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰略轉型，從而使公司保持長期競爭優勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現有系統基礎上，陸續實現資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現省級集中的基礎上，依托新財務系統的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續優化的共享平臺。

3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發客戶投訴。公司在優化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統的省、市、縣各層級數據和審批的流轉，突出流程鏈上的各個節點，強調事項“端到端的流程”，強調流程的起點在業務端，要厘清業務與財務的崗位職責，減少流程冗余環節及單據流轉數量，讓最有能力管的業務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環節不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統傳送到財務系統，無需交接紙質單證。審核環節減少了，數據流轉速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續管理跟不上，退票重支不及時。據統計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統已基本實現了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉型前的核算方式與國內先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統的生命周期，落后的表現：一是財務、業務系統設置基本模紡手工處理模式，系統流程繁雜、如果某個環節出現延誤，則整個作業鏈將發生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統與業務系統脫接的情況較嚴重，導致系統間數據不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統崗位設計無法根據業務量靈活調整，造成系統崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內控措施難以落實?，F尚屬“集中”的初期階段，在系統不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優化整合流程，理順公司內部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內部價值鏈不順，內部大量的重復勞動，業務單元之間不協調，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。

2．規范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規范化、專業化、標準化、產品化方面多下功夫。規范化是管理、制度、流程的統一、有序；專業化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優化的服務流程；產品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規則，并得到內部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。

3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內容。財務共享服務中心在公司內部要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期與業務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內部客戶需求，解答內部客戶疑問，及時發現問題和解決問題。只有在公司內部應建立共享服務中心、分公司業務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。

第5篇：財務共享的服務范文

一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業未來發展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升

企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。

2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。

第6篇：財務共享的服務范文

關鍵詞：商業銀行；共享服務中心；財務

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03

隨著金融體制改革的深化和監管要求的不斷提高，國內商業銀行對加強內部流程控制、提高財務管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經驗，全面推行財務集中改革成為各級商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心管理模式也相應在商業銀行中得以迅速開展開來。

一、財務共享服務中心介紹

財務共享服務中心指將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動從分支機構中抽出，轉移到企業級的財務共享服務中心中來，由共享服務中心來處理，提高核算和支出流程的規范化和標準化水平，同時，隨著共享服務中心內部流程和外部條件的不斷優化，進一步提高服務效率。與此同時，各分支機構的核心業務仍然由各機構來完成，并有更多的精力專注于核心業務的發展。

財務共享服務中心是一種先進的財務管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經實現了或正在逐步實現財務服務的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務共享服務中心統一負責財務核算和對內對外支付。美國銀行認為實施共享服務中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設立了國家級的財務共享服務中心以加強財務管理。而IBM公司也在北京設立了財務共享服務中心負責IBM中國區的費用報銷，同時在上海設立了另一個財務共享服務中心負責亞太區應付供應商的處理。

二、商業銀行建設財務共享服務中心的含義

上文已經提到，財務共享服務中心就是將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業銀行的特殊性決定的。商業銀行以吸收公眾存款、發放貸款和辦理結算為其基本業務，這都以資金收付和會計核算為基礎，換言之，商業銀行的所有營業機構都必需在本機構進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務共享服務中心。因此，商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍是指商業銀行核心業務外的經費、資產業務，而商業銀行實施財務共享服務中心就是要在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中（下同）。

集中支付的含義是在一個共享服務的區域內部，盡量減少財務賬戶的數量，最理想目標是使用一個賬戶實現支付；在短期內外部支付環境不夠好的情況下，也應該盡量減少一定區域內的銀行賬戶數量，并控制財務賬戶的資金沉淀量。

集中核算的含義是實施財務共享服務中心后，各機構的財務核算將由共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，各分支機構提供憑證整理和傳輸、部分核算相關信息錄入等工作，但不承擔財務核算工作。

三、商業銀行實施財務共享服務中心的意義

根據國際上先進企業的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。建設財務共享服務中心的好處主要體現在三個方面：

1.提高財務信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內部管理的要求。提高財務信息的真實性和完整性。由財務共享服務中心統一進行財務的支付和核算，同時由財務共享服務中心進行財務的合規性審核，分支機構不再進行財務資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務核算中存在的其他一些不規范的現象。

提高財務信息的準確性。實施財務共享服務中心后，財務核算將由財務共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，而不是各分支機構的人員進行財務核算。在同一地點（財務共享服務中心）可以由相對較少的財務核算人員進行財務核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業務水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質量是非常重要的。

提高財務信息的及時性。財務共享服務中心將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后，提高了信息處理的專業化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務信息反映得更加及時。

2.有利于加強對分支機構的財務控管。首先，共享模式下財務使用主體（各分支機構）和核算支付主體（財務共享服務中心）相分離，將有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的控管。財務共享服務中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離，能保證財務會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構，促進會計活動的標準和規范化。使共享服務中心對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格，極大地增強向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次，實施財務共享服務中心后，通常情況下各分支機構將不再保留本身的財務賬戶，財務資金的支付全部通過財務共享服務中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構財務資金的沉淀，提高財務資金的利用效率。同時，各分支機構將不再保留財務資金，這將消除目前各分支機構潛在的資金風險。

3.提高財務服務的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現在角色的轉變上，在財務共享服務中心中的會計核算人員從原來的財務管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變為一個純粹的服務提供者角色。在這樣的轉變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務熱線等相關措施，把服務作為工作的重點，一切聚焦在服務上，提升內部分支機構和員工對財務服務的滿意度。

同時，財務共享服務中心的運作是一套專業化、標準化的流程，它根據最佳實踐規范流程，不斷提高其效率。相比傳統會計核算模式，財務共享服務中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構和員工的時候，他們會產生這樣一個預期：只要是合法有效經過審批同意的會計憑證，肯定能在規定的時間標準內通過財務共享服務中心的處理并獲得支付。這樣就避免內部客戶無預期地等待支付，使財務部門支持服務的響應效率有明顯地提高。

四、商業銀行實施財務共享服務中心面對的相關問題

從實際情況來看，我國商業銀行實施財務共享服務中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關注。

1.要加強制度建設。財務共享服務中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務共享中心的運營效率和效果。我國商業銀行特別是國有商業銀行機構數量眾多，財務制度體系是總行統一財務管理辦法，各級機構在總行財務管理辦法框架下制定實施細則。實施財務共享服務中心后，若制度框架不做相應調整，就會出現“一個核算中心，多套財務規定”的局面，實施財務共享所希望達到的提高財務信息質量、強化財務管理水平的目的難以達到。同時因為規定不統一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現核算質量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務共享服務中心務必要加強制度建設，要自上而下制定統一制度流程，大到財務事項的審批、授權，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統一規范，且需符合基層機構的實際情況，這是財務共享服務中心成功運行的基礎。

2.要重視IT系統功能實現。系統化是財務共享服務的一大特征，沒有良好的IT系統支持，財務共享服務難以取得良好的實施效果。我國商業銀行現代化程度較高，會計運營核心系統、財務信息系統、OA系統等基本都建設完畢，實施財務共享服務中心，需要做好各相關系統的整合。特別是對于部分全國性的商業銀行，要建設統一的財務共享服務中心，單據傳遞與事項審批是影響財務共享服務中心效率的主要因素。如果能夠建設運行良好的IT系統，通過OA系統實現事項審批電子化，利用憑證影像系統實現原始單據掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。

3.對實施財務共享服務中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務共享服務中心的很重要因素之一是節約成本，但我國商業銀行要充分認識到實施財務共享服務中心后，在短期內成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務共享服務中心往往設置在人工成本較低的地區，但在我國財務共享服務中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區域，比如建設銀行各省分行財務共享服務中心均設在省會城市、中興集團財務共享服務中心設在西安、麥當勞中國公司財務共享服務中心設在廣州。二是在共享服務中心建設過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環節的增加、憑證運送及系統開發的成本等。因此我國商業銀行實施財務共享服務中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統一戰略、完善財務體系、防范財務風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應流程理順后逐步實現。

4.集中過程可逐步實現。結合國外大型企業建設財務共享服務中心的經驗，我國商業銀行實施財務共享中心步驟益緩不宜急，可根據實際情況由下到上逐漸實現集中，這種方式的可行性已經在國際上得到了證明。美國銀行建設財務共享服務中心就是采取先以州為單位集中，逐步發展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務共享服務中心，其他地區每個大洲一個財務共享服務中心的狀態。國內建設銀行建設財務共享服務中心也是采取類似的措施，自2007年實現以二級分行為單位成立財務共享服務中心后，已于2012年著手實現在省分行建設一個財務共享服務中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現核算模式的平穩過渡，對于更需要穩健經營的商業銀行而言是較為理想的選擇。

參考文獻：

第7篇：財務共享的服務范文

煙草商業企業一直踐行“精實”管理的理念，堅定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我們努力的方向。行業很早就提出，要由核算型會計向管理型會計轉變。煙草商業企業信息化程度高，目前，我們的管理工作平臺主要包括：預算系統：預算數據同步，實際數據反饋；核算系統：基礎信息同步，會計憑證自動生成；資金系統：為資金系統傳送支付信息或支付文件；OA系統：實現單點登錄，待辦任務提醒等；人事勞資系統：組織、人員信息同步；ERP系統：實現采購、資產等業務數據集成。這些信息化平臺為建立財務共享服務中心提供了良好的前置條件。

一、建立財務共享服務中心的意義

伴隨著財務管理的發展，財務部門逐漸從核算型向管理型轉變，企業的財務組織架構也將會發生變化，分散的財務管理模式也將逐步向集中的、統一整合的管理模式轉變。這一模式，能夠降低財務運行成本，助力企業實現操作模式標準化、業務流程標準化、財務標準統一化，能夠極大提升企業的財務處理效率和準確率，提升財務人員素質。通過財務共享服務中心系統，企業領導層可以隨時查詢各項財務數據，實時追蹤各項業務的運行情況，保障了財務數據的真實性，促進了業務全程透明化和規范化。這樣一來，通過科學有效的財務數據，夯實了企業數據分析的基礎，為領導決策提供了強有力的科學支撐，同時也能夠提升企業管理水平，促進企業效益的持續穩定增長。具體來說，建立財務共享服務中心的益處主要體現在以下幾個方面：

（一）有利于節約企業成本

在企業運行過程中，節約成本的方式主要有兩種：一種是減人但業務量保持不變，即減人不減量，這樣能直接降低成本；另外一種情況是業務量增加但人員保持不變，即增量不增人，這樣也能節約成本。財務共享服務中心組建后，財務人員的日常工作從記賬為主的職能轉型到戰略支撐、業務決策支持為主，另外，通過集約化的流程設計提高整體在會計核算工作上的效率。目前大多數企業財務系統的工作以核算為主，無論是人員工作安排，還是公司財務資源的分配，在比例上都占據較大比重，而財務管理的資源投入占比卻很低。

（二）有利于企業統一標準化核算

從目前各單位財務核算的實際情況看，不同程度存在制度和流程標準不統一的情況，雖然上級公司有明確的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的個性化詮釋和執行標準，導致從上一級公司層面來看，存在很多不同的流程和制度。標準不統一，將導致難以計量、評價和考核，各分、子公司各自為政，上一級公司很難整體協調資源，掌握各下屬企業的真實情況。

（三）有利于提高數據的準確性

由于財務共享服務具有標準化、流程化的特點，各項指標具有規范統一的處理標準，因而各項數據必然規范統一，基礎數據的錄入、整合與分析更容易實現，也更加準確，大幅度降低了出錯率，減少了人為因素的干擾，使數據更加科學，從而有效避免了決策的盲目性和隨意性。

（四）有利于提高財務人員素質

與傳統方式相比，共享服務大數據分析的優勢是顯而易見的。從直觀上來看，共享服務將財務核算人員集中在一起，實際上，建立共享服務的主要目的是通過現代信息技術，實現對財務人員管理的優化升級，提高工作效率，釋放人員活力，讓財務管理參與到公司經營的各個環節，使領導層將更多的時間和精力投入到業務支持和戰略決策支持中，使財務人員的能力和素質有質的飛躍和提升。

（五）有利于提高企業的管控能力

煙草商業企業的分布面廣量大，各級公司財務組織相對獨立，在傳統模式下，上級公司監管下級公司的主要手段，就是由各下級公司層層上報財務報表。上級公司實際上很難準確掌握下級公司真實的財務狀況和經營成果。而在財務共享服務模式下，統一了科目、核算方法、建立了統一的ERP系統，通過網絡實時生成各分、子公司的財務信息，并傳輸到上級公司，加強了財務控制的實時性和實效性，信息的透明度大大提高，也使財務人員和業務人員串通舞弊的風險降到了最低。

二、煙草商業企業財務共享服務中心建設探討

管理出效益，管理出生產力。煙草商業企業發展財務共享服務中心可行的基礎上對共享服務中心的建設進行探討。根據煙草商業企業的特點，筆者將在共享服務中心建設過程中的整體規劃、人員轉型和安置、業務流程設計以及信息系統支撐四個方面進行分析。

（一）建立財務共享服務模式，整體規劃，分步實施

財務共享服務中心的建設是一個循序漸進的過程，應按照從小到大，先易后難的順序進行，步驟上要整體規劃，分步實施，按照“先標準，后集中”的模式穩步推進，使共享服務中心業務基本覆蓋分、子公司會計核算單位，為順利做好組織變革打下核算基礎。

（二）財務集中核算后財務人員的轉型和安置

雖然通過財務管理體系的變革，會起到人員精簡的作用，但煙草商業企業作為中央企業，必須承擔對員工妥善安置的社會責任。因此，公司對財務人員安排要采取循序漸進的辦法，通過人員正常退休、離職、轉崗等形式，逐步壓縮財務人員數量，引導他們合理分流，激活每個人的潛力，實現人盡其才，才盡其用。

（三）業務流程的重新設計

建立財務共享服務中心，是由原來的分散式管理模式，逐步過渡為集中管理模式。從本質上來看，財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，通過理順上級公司和下級公司的業務關系，定位上下級之間的不同功能和作用，將原來分散管理的財務人員從成員單位分離出來，有機地運行到財務共享服務這一總的體系中，有利于各種資源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于財務管理水平的標準化、系統化、合理化。費用報銷、資產核算、總賬處理存貨核算、薪酬結算、采購核算、資金結算及稅務處理等各項業務，無不依賴于財務共享服務中心所設計的業務流程，所有業務操作均要做到流程化、標準化，將操作過程進行有機整合，既能滿足各級單位的業務需要，又能盡量統一、高效、有序，并要求根據建設情況不斷完善和優化，這就是財務共享服務提升效率的最主要因素，也是打破財務人員一人一崗的局限，真正做到財務人員在每個崗位流程中能即插即用，盤活財務人力資源。

（四）信息化系統的同步建設、完善、協同

財務共享服務必須要有一個強有力的信息化支撐體系，該體系包括財務會計核算、業務審批、影像檔案管理、資金結算、財務報表等功能模塊，目前，煙草商業企業除了影像檔案管理模塊尚未開發利用，其它模塊在運用上已比較成熟。這些系統的設計以及與業務系統的集成也將關系著財務共享中心的各業務流程能否得到有效支撐。

三、煙草商業企業建立財務共享服務中心應該考慮的其他問題

在財務共享服務中心的建立過程中，還有一些問題需要引起決策者的重視，提前加以研究解決。

（一）優化流程的管理

隨著財務共享服務建設的推進，流程和制度的不斷優化就顯得尤為重要，需要持續性改進日常運營過程，注重流程簡潔、高效，業務處理規范、標準，數據傳遞準確、迅速。

（二）合理調配財務人員結構

第8篇：財務共享的服務范文

（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構，當類似金融機構達到一定數量，設立財務共享服務中心在風險控制、高效決策方面具有很強優勢。

關鍵詞 ：非銀行金融機構；財務共享；服務中心

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構指經人民銀行批準成立的，區別于銀行的各類金融機構，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構放貸靈活、手續便捷，滿足中小企業快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業已經滲透到社會經濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應國家金融改革方面的意見，紛紛發展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構。當集團內類似金融機構達到一定數量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統一管理，對財務運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務部門不僅要成為企業交易的高效處理者，而且要成為業務部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務共享服務中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務共享中心，可以構建更為高效的財務業務架構，推動財務業務向決策支持轉型。

一、非銀行金融機構財務共享服務中心建設的必要性

很多企業發展非銀行金融機構，會設立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應的金融集團。此類企業經營內容較為一致、相關性高，相關子公司達到一定數量，加上類金融業務風險管理要求高，設立財務共享服務中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構業務風險高、影響大。

非銀行金融機構，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業，甚至個體工商戶，客戶的經濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構業務承擔較大的市場風險。

其次，非銀行金融機構財務管控能力要求強。

非銀行金融機構放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務部門對資金的管控能力直接關系到企業的盈利能力。

非銀行金融機構和作為獨立經營者，同其他組織形式的企業一樣自主經營、自負盈虧，在從事經營活動時，內外部環境的變化，導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構的財務管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發生風險，有效應付風險。

第三，面臨操作風險。

從非銀行金融機構人員結構來看，沒有銀行業那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業技能弱的問題。大部分從業人員從企業其他產業轉行過來，未從事過金融業務，業務知識欠缺，極易產生操作風險。財務人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務人員的要求也更高。

二、財務共享服務中心的優勢和劣勢分析

共享服務中心的基本涵義是企業（集團）將下屬單位相同的財務職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內的各個企業個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供專業化服務，使企業獲得高效率、高質量和規模經濟優勢。

（一）優勢分析

1、專業化

財務共享讓財務人員專注于處理某一方面業務，能夠將更多時間集中在各自擅長的領域。更為明細的專業化分工，讓會計人員既充分發揮自身的優勢，又在各自領域積累更加豐富的經驗，有利于提升各類財務工作的專業水平，提高財務工作質量。同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。

2、控制經營風險

通過財務共享服務，可以實現對各非銀行金融機構子公司財務的事中控制，保證會計信息的質量，財務管理的透明度將大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。

3、降低成本

財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把內部不同單位相同的、重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。

4、加速標準化進程

財務共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業務流程再造，使業務流程與內部服務得以標準化，從而為管理數據提供了同一平臺。

5、增強規模、擴大潛力

財務共享有助于企業更快的建立和發展新業務，同時不必考慮財務等職能支撐部門的成本，使企業經營變得更加靈活，為業務單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統一

通過財務共享服務中心及相關軟件、硬件設施，可以實現各非銀行金融企業客戶信息、相關業務檔案資料的統一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

會計核算地與企業注冊地不一致的問題，給注冊地監管部門開展會計監督帶來了新的挑戰。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規范》要求實行財務共享的企業為監督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業全部會計資料的終端，供監管機構查詢；二是要根據注冊地監管機構的需要及時調閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構財務共享中心如何組建

財務共享服務，并非由財務部門主動發起，而是隨著業務管理需要而產生。隨著非銀行金融相關子公司不斷增加，多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統，一為組織架構。

（一）流程梳理

第一，制定服務水平協議。這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據，在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。服務水平協議的確認，需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協議，各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發生的沖突。

第二，在單據歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統來進行，把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統以及企業信息系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的erp系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。相關的掃描影像設備、服務器等硬件設施也需要根據進行配置。

（三）組織架構

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設置出納一名，負責本公司賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。

集團設置財務共享服務中心，負責對子公司財務事項審核、付款。由系統統一生成相關憑證和報表等資料。共享服務中心將實現類金融子公司會計核算統一、資金統一調度和管理。

（四）制度保障

對財務管理制度進行修訂。需要制訂相關財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。

資金統一調度，內部資金結算，相關支出與收益的分配，以及共享服務中心對子公司的各項服務收費、考核等相關情況，均予以制度化。

（五）培訓

做好相關培訓工作。共享服務中心應制定專門的培訓材料，組織對共享服務中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業務人員進行相關培訓。讓各相關公司、部門熟悉今后的業務運作流程。

四、非銀行金融機構財務共享目標

（一）理順業務功能

對現有財務流程進行重新審視，要求系統提供貼近業務場景需要的各項功能。期望能夠通過系統的輔助，實現業務流程的規范化、細致化。各個崗位的相關人員能夠通過使用系統規范業務，快速掌握業務。

（二）優化系統模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業務流程固化到系統流程中，通過系統來輔助業務的規范。這種模式下，用戶能快速收到相關工作任務，并在統一界面下進行處理，有效提升業務的處理效率。并大幅度提升系統的可操作性。

（三）支撐跨地域審批

系統建設后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數據入口，實現廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質票據傳遞的流程，轉變為利用電子信息來實現對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域審批的時效。解決審核人員報賬平臺、紙質雙軌造成的效率降低，通過系統的支撐實現保證業務效率前提下的業務規范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統在報賬單據影像化的基礎上，可利用相關信息進行影像資料的調閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調閱來替代紙質資料的翻找?？捎行嵘龢I務的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統方面具有紙質票據不能超越的優勢，我們將影像系統實現為影像平臺能夠為其他的業務系統提供有效的支持。影像系統負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統都能夠利用影像系統的便利性，有效提高業務效率。

根據項目建設經驗，影像平臺建設分為多個階段進行，首批建設建議使用系統標準功能即可，后續根據業務實際發展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構財務共享服務中心的建設，關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業發展規劃、戰略緊密結合；創新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP 系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務共享服務中心，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內，通過它能夠在分清權責的情況下，將各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，從而實現對企業運營各種具體職能的監督和控制，提高企業的整體運營效率。

參考文獻：

第9篇：財務共享的服務范文

一、多元化集團公司財務共享服務中心的建設必要性分析

（一）集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現聯合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協議，負責天水、甘南、隴南、平涼機場的建設運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區16個支線機場的建設和運營管理，管理機場數量和航空業務量分別占民航西北轄區總量的68%和84%，已經發展成為全國第二大跨省區運營的大型機場管理集團，總資產達到230億元，員工1萬余人。

（二）構建財務共享服務中心建設的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統的財務管理面對大量的財務賬目處理起來難度較大，而通過財務共享服務中心能夠實現資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務管理獨立于不同區域，并有其獨立的財務管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現信息流失或誤差，構建財務共享服務中心可實現財務數據整合，高標準進行財務數據處理，推進財務管理標準化進程，提高整體財務管理水平；同時，構建財務共享服務中心，對提升企業整合能力、財務管控能力都有著直接作用，進而促進企業核心實力的提升。因此，構建財務共享服務中心十分必要。

二、財務管理模式存在問題及構建財務共享服務中心可行性分析

（一）集團傳統財務管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規模越來越大，涉及經營業務也逐漸增多，這使得其財務管理機構眾多，財務人員冗余，財務工作存在重復等現象，整體財務管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務管理基礎上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務數據信息量大，過程復雜，不利于實現財務管理流程化和規范化，使財務管理效率較低，無法實現有效的財務成本控制。

西部機場集團傳統財務管理模式下，大量財務人員對財務信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務信息，傳統的財務管理流程無法為企業財務管理者正確反應企業經營現狀，因此制約財務控制功能的發揮。

（二）構建財務共享服務中心的可行性分析

西部機場集團以改革創新為動力，企業發展規模不斷壯大，財務共享服務中心可以降低企業成本，分散財務風險，有助于核心業務的發展。對企業集團和下屬子公司、分支機構實施內部審計，對其財務報告的真實性、合規性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務共享服務中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創新管理模式具有積極的作用。對于完善企業管理者的財務信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現實意義。

三、搭建財務共享服務中心對策分析

（一）完善財務集中管理

在搭建機場集團財務共享服務中心過程中，要實現財務集中管理，就2010年展開財務集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現資金集中管理，將各個分支機構的資金統一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執行，形成資金收支管理和現金池管理管理兩種管理形式。并且要實現零余額管理。集團企業要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務信息傳遞的全面和準確。企業要實行統一資產管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務管理形式存在，為實現財務集中管理，要統一資產管理。同時要做到固定資產投資集中管理，即企業對投資效益、規模實行整體管理，實現對投資項目的嚴格審批。針對企業內部會計核算也要實行統一制度，并制定統一財務報告。根據會計準則規定標準，規范會計核算，統一核算方式等，實現企業一本帳建設。

（二）加強全面預算管理

集團公司加強財務管理要從企業的經營戰略以及經營目標出發，在結合綜合分析基礎上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發展戰略前提下，對集團公司長遠經濟發展作出預測，并通過財務情況真實反應進行未來財務預算，在對比分析中總結出企業目前經營管理中尚存在的問題，及時進行戰略調整，保證集團利益不受損失，進而實現企業長遠發展戰略目標。加強企業全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經營預算管理、財務預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調查分析，包括集團總公司以及各分支機構的經營信息和財務信息，根據實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。

（三）實現信息化規范管理

傳統財務管理模式已無法適應現階段集團公司發展規模和市場需求，因此要加強財務信息化管理。據調查統計西部機場集團始終堅持以改革促發展，以創新促跨越。集團按照市場化運作、專業化經營、規?；l展的思路，大力發展航空延伸產業，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個輔業公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發展現狀來看 ，財務信息及相關數據復雜眾多，通過信息化、數字化手段的應用，實現財務數據信息集成，優化資源管理，既滿足人工成本節約，也實現財務、業務信息一體化，實現集團公司各層次財務流程管理標準化和規范化。

（四）加強內部管理與成本控制

財務共享服務中心的建立要在企業內部控制體系相對完善的基礎上，只有保證內部控制管理到位，才能降低風險系數，提高管理規范性。通過加強風險控制和評估，使內部控制結構優化，為財務共享服務中心提供良好內部環境。同時應加強成本控制，即對產品生命周期的成本作業實現有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。