前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源規劃的作用和意義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源規劃的作用和意義范文

[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義、目的和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃存在的問題

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂實施人力資源規劃的對策措施

1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于

3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

第2篇：人力資源規劃的作用和意義范文

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。

第3篇：人力資源規劃的作用和意義范文

關鍵詞 企業 人力資源 規劃 協調 信息

一、引言

員工是企業發展的原動力，需要對其進行有效管理，人力資源規劃就是針對企業的員工設計相關的計劃，實現企業員工工作積極性的有效提升，業務技能的有效提升，最終實現提升企業的全面發展。

二、人力資源規劃的基本理念

人力資源規劃就是針對企業的員工，設計有針對性的人才招聘計劃、培訓計劃等，根據員工的基本素養，設計不同層次的人力資源管理的計劃。從而提升企業員工的工作積極性，優化工作效率。人力資源規劃是一個長期的企業人才成長計劃，這一規劃工作細致程度充分體現企業重視人才程度，符合企業發展的整體規劃。一份合理、科學的人力資源規劃可以幫助企業提升員工管理的有效性，實現員工對企業向心力的不斷增強，員工與企業構建更為和諧的關系。

三、人力資源規劃的問題

（一）企業缺少目的明確的規劃

在企業管理中，人力資源規劃可以有效構建企業員工技能培養的計劃，對企業員工的成長有著積極的作用和意義。然而在一些企業中，人力資源規劃只是一個紙上談兵的空話，很多的企業在人力資源規劃的過程中，沒有注重長期目標和近期規劃的有效結合，只設計了長期的規劃，但缺少將這一長期規劃落實的措施，有一些規劃目標相對比較模糊，這樣就給最終企業人力資源管理帶來了一定的問題――缺少目標性。

（二）規劃缺少與時俱進的優化機制

由于社會在不斷進步，科學技術也在不斷發展，企業管理也需要不斷跟進形勢，從而實現企業與社會的同步發展，企業的人力資源規劃工作也需要不斷實現規劃上的有效調整，從而適應社會的發展需要。然而現實中有些企業不能有效調整自己的規劃，從而適應不斷變化的時代形勢。雖然規劃設計之初與時展貼合比較緊密，但是隨著時代的變化，很多規劃設計的內容已經不符合現實的需要，可能造成規劃落實存在一定的難度。

（三）企業部門之間在規劃設置中缺少必要的互動性

由于人力資源規劃工作是關系到企業全局發展的重要計劃，不僅是人力資源部門的工作，還需要企業各個部門的有效配合。不同部門之間的相互配合，可以最終實現人力資源規劃的順利落實。然而企業在人力資源規劃的設計和實施的過程中，沒有調動更多部門參與的積極性，只是人力資源管理部門一家在進行這一項工作，因此設計和實施的過程中，難度較大。

（四）人力資源規劃的專業人才不足

人力資源規劃是一個相對專業的工作，需要從事這一行業的人員應具有專業人力資源管理技能和水平，可以有效協調人際關系。然而在實際中，可以完成人力資源規劃的人才較少，企業難以制定出系統、具有針對性的規劃方案，企業所設計出來的人力資源規劃一般都是全憑經驗設計出來，規劃的科學性、合理性難以實現。

四、優化企業人力資源規劃工作的應對措施

（一）細化企業人力資源規劃的各級目標

在企業人力資源管理中，規劃的目標設計是最為關鍵的內容，因為不斷拓展人力資源規劃的目標性，可以實現企業員工的針對性管理，對企業人才引進和培養有著積極的作用。因此需要進一步細化人力資源規劃的各級目標。一方面，需要明確長期和近期規劃目標，針對本年度人才招聘計劃和長期的企業人才結構優化進行對接，實現每年的人才招聘符合長期的企業人才結構調整目標。另一方面，需要進一步細化各級規劃的目標。目標的明確性可以實現最終工作落實的有效性，可以考慮自己人力資源管理工作是否符合最終的規劃目標。

（二）構建企業人才資料系統

運用大數據的概念，提升信息技術對人力資源規劃的依托作用。因為現代人力資源管理需要進一步考慮社會時代變化，需要與時俱進，才能有效提升企業在人力資源規劃方面的有效性。依托信息技術的大數據理念，幫助企業構建與時代同步的人力資源規劃方式。通過提取互聯網上人才市場變動數據，進行有效分析，得出今年人才市場的專業供需變化，從而對本企業的人才招聘規劃進行有效指導。因此企業需要依托信息化技術，融入大數據的管理理念，不斷建立企業自己的人才資料系統。

（三）優化企業部門之間在規劃工作中的互動性

企業不同部門之間需要加強相互溝通，不斷提升部門間的協調性。人力資源規劃工作不是人力資源管理部門一家的事情，需要不同部門在人力資源規劃中的參與積極性，因為人力資源管理需要進一步突出人才的培養，這一培養計劃的落實需要針對不同業務部門人員的工作性質進行設計，針對具體的工作技能需要，只有各個部門自己可以有效掌握，因此在這一人才培養規劃中，各個部門需要針對自己部門人員需要提升的技能進行有效梳理，提出具有針對性的培訓計劃，從而實現專業技術人才培養的有效性。同時，在規劃的落實過程中，不同部門參與主動性的提升也是可以加快規劃實施的進程。

（四）加強對人力資源規劃人員的專業培養

企業在進行人力資源規劃管理的過程中，需要拓展企業對規劃人員的專業技能教育，對員工激勵的有效措施、人力資源管理的原則性等培訓，不斷強調人力資源規劃的重要性。企業通過不定期給人力資源規劃人員進行人力資源管理的培訓講解，可以有效提升他們運用專業知識的能力。拓展人力資源管理人員在相關制度、法律的學習，只有了解制度、法律要求，才能實現有效的管理認識，面對制度、法律，人力資源人員都會產生一種敬畏心理，這樣可以提升他們的工作責任心和態度。

五、結語

企業的管理重點是員工，突出人力資源管理的有效性，可以幫助企業捋順企業員工之間的關系，提升員工的工作積極性，對企業發展有著積極的作用。人力資源規劃的有效性是對人力資源管理工作進行有效計劃，穩步推進企業人力資源管理的措施。在編制和實施規劃的過程中，企業需要細化各級規劃目標，構建自己的人才信息資源，提升企業部門之間的協調性，從而實現企業人才管理的有效性。

（作者單位為新繹健康管理有限公司）

參考文獻

[1] 婁雅婷，彭劍鋒，等.集團企業的人力資源管理模式探析[A]. 2012 2nd International Conference on Applied Social Science（ICASS 2012）[C]. 2012（02）：189-190.

第4篇：人力資源規劃的作用和意義范文

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第5篇：人力資源規劃的作用和意義范文

在總結與歸納國內主要電力院校與國內主要電力公司（部門）培訓管理工作后，對電力高職人才培養過程中，還有以下幾點不足。（1）理論與實踐教學聯系脫節。對目前普通高校進行數據統計，發現基本都是以培養應用型技術人才為己任，培訓方式主要是以授課形式為主，真正的動手獨立解決問題的能力卻難以提高，但是社會需要的是綜合性人才，這就要求電力教學中不論在課程設置還是在動手解決問題上，都要在實踐教學給予足夠重視，唯有提供學生足夠的實踐訓練，才能把學生嘗到的理解理論知識、應用理論知識與實踐中有機的結合起來，這樣就可以進一步提升專業技術能力。理論加實踐的結合是面向企業實際需要，也是電力高職發展的方向的需要[1]。（2）與現實應用聯系不緊密，習慣性封閉式培養。由于目前的高校教育的培養目標與培訓特點決定了學生最后一步是進入社會而進行的實踐性工作，以實踐工作，動手能力的需求為人才培養的方向，這樣才可以完成后備人才的基本培養。要努力做到并且做好“學以致用、工學結合”這八個字。因此，只有實現高校教育與企業緊密配合，才能迎合市場變化和企業發展實際需要，才可以培養出一批批為國家電力事業作貢獻的工人先鋒隊。（3）素質教育不全面，培養模式落后。長期以來，“為應試而教”和“為應試而學”的應試教育模式仍然在一定的程度上存在。教師是本著因材施教的原則，導致許多學生一直處于機械性的學習，個性得不到充分的發展，這樣就出現了積極性低，創新能力差的形式，結果更一步是綜合素質不強，社會適應能力差[2]。

2人力資源規劃的目的

雖然在上節討論了電力職能人才培養模式目前存在的問題狀況，這就進一步要求學生轉變為企業員工后，充分轉變好個人角色，同時人力資源管理者應該就對青年員工進行全面的人才規劃，其人力資源規劃具體很大的的意義性，表現在以下幾方面。（1）通過對人力資源的平衡性進行管理，可以減少因為人的因素而給企業帶來的損失，提高企業人力資源的利用率。（2）在充公發揮員工工作的積極性同時，還可以成就良好的工作成效，以利于實現整體目標的實現，另一方面并為員工自我發展、自我目標提供必要的條件。（3）進一步對人力資源結構剖析，以找出影響人力資源有效利用的因素。（4）建立管理科學管理體系，優化管理組織結構。（5）通過制定有效的規劃，使人力資源管理活動有序化。從層次上有效地控制項目的人工成本，并為決策提供參考。

3人力資源規劃的問題分析

通過相關資料統計分析，針對目前大多國家企業人力資源規則問題進行總結分析，發現主要存在以下幾方面的問題，有待進一步探討與研究，問題如下：（1）員工工作效率低下。（2）工作成員不易管理。（3）個別員工缺乏活力。（4）員工技能與崗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些崗位存在員工實際技能與崗位不符。

4工程項目的人力資源規劃編制

4.1培訓計劃

每年年初，人力資源部需要根據公司實際需要與發展情況，制訂培訓計劃。各部門也根據自身工作需要，在規定時間前提交本年度培訓需求計劃，并且交由人力資源部審核。在此，不可以忽視激勵制度的作用，它是績效考核中重要的一部分，其作用可提高員工工作的積極性，另外，在某種情況下也提高公司的效益。因此通過投票或者是相關領導相互討論，在每年度評選出優秀青年、優秀部門、優秀黨員、優秀技術能手等獎項，來鼓勵優秀集體與個人，以期望先進員工繼續為公司創造價值。這里面得要求評選操作的工程中，應該保證優秀評選的公平、公正、公開和透明[4]。因此如果缺乏公正性，則激勵制度會適得其反。

4.2預測規劃

在每年的下半年，需要人力資源部進一步對本年度各部門的績效考核與項目進展情況進行跟蹤對比分析，從中找出哪些問題與人力資源的需求和供給相關。同時人力資源部向部門發放需求建議表，對各公司部門人員數量需要進行統計，以及相關人力資源質量與相關管理方法提出建議，以配合以上分析，以方便制訂下一年度人力資源需求計劃。

5人力資源規劃的實施

實施是人力資源規劃的十分重要一環，倘若在實施過程中出了問題，那么再科學、再合理的規劃也沒有任何意義。

5.1執行

人力資源規劃的執行時最主要的步驟。在執行過程中要注意下面兩點：在執行前要做好準備工作，主要包括資源準備、組織準備、思想準備及制度準備等；執行時要全力以赴。

5.2檢查

在檢查前，執行檢查者要列出檢查提綱，在提綱上明確自己要檢查內容以及要檢查目的，并且逐條檢查，嚴格避免隨心所欲或敷衍了事的工作態度；在檢查完畢后，所有的檢查者要及時地、真實地與實施者溝通與討論檢查的結果。

5.3反饋

為了進一步了解規則哪些不夠全面，那些不符合實際情況，一方面可了解哪些需要加強，哪些需要引起注意，進步可以知道原來規劃中哪些是正確的，哪些是錯誤的等等。這些均要通過反饋環節來實現，在這里面最主要的一點是保持信息的真實性。在反饋環節中，主要由實施者和檢查者負責共同進行。

5.4修正

因為無法保證人力資源規劃制定后，就可以保證完全正確，所以必須通過環境的變化，利用實踐與實施中的反饋信息，對制定的規劃就行全面的監測，以保證規劃全方面的實行。

6結束語

第6篇：人力資源規劃的作用和意義范文

1.人力資源規劃的概念

雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。

2.國外人力資源規劃研究

19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。

20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。

六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。

3.國內人力資源規劃研究及現狀分析

我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。

改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。

現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。

第7篇：人力資源規劃的作用和意義范文

關鍵詞：企業；人力資源；規劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現代化轉型的成功，以市場經濟為主體的現代化國家漸漸顯露出發展優勢，但是對于大多數企業而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經濟環境進行適應。在新的環境和全球化大背景之下，應該努力探索關于現代企業發展的重要手段與方法，比如在現代企業管理中就出現了人力資源管理、技術管理等新型管理內容。以下就從人力資源戰略規劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規劃

人力資源是現代企業管理中的一個重要組成部分，主要是指企業通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發展與企業發展的并進。以現在我國的應用情況來看，大多企業利用人力資源規劃這一辦法，對企業自身人力資源進行全面了解、分析、調整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規劃可以對企業戰略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業人力資源規劃方案內容涉及到人力資源規劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規劃等，保障企業運營與發展過程中，達到最佳的狀態。

二、人力資源規劃的特點

人力資源規劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質，比如戰略性、企業文化適應性、個人發展持續性等。

（一）戰略性

從全局看，人力資源規劃本身就是企業戰略部署與管理發展的一個重要部分，因而它具有戰略性的特點。通過對人力資源規劃的整體研究，來合理推動或促進企業各方面的發展，重點在于激活企業人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰略性規劃要求與企業長遠發展戰略相一致，而且要求企業在外部社會、法律環境的約束下進行進一步的跨年度計劃等；另外，企業自身的人力資源調整需要與國家、地方相關的人力資源政策調整保持步調上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續原則。

（二）與企業文化相適應

現代企業注重企業文化的核心凝聚力。所謂企業文化核心即在于企業價值觀，通常而言指向于積極向上、創新求實，符合實際企業發展的長遠利益。所以，在企業人力資源規劃的特點表現方面，要求與企業文化相適應。就是要求企業人力資源規劃中對企業文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業經營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業向著更高的目標發展。

（三）與員工個人發展相契合

現代企業關注人才、理解人才對于企業未來發展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業的共同發展對于企業未來發展的關鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規劃都會在面向企業總體計劃完成的同時將員工方面的發展計劃與之聯合起來，構建起個人、企業間的互相依托、互相促進關系。

三、人力資源規劃存在的問題

人力資源規劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規劃不清晰，目標不明確

人力資源規劃是企業戰略整體發展的一個部分，對企業人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業發展中，在人力資源規劃方面，存在規劃不清晰的現象。比如對未來發展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業對于市場的調查研究、行業的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業在人力資源規劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規劃方面的工作人員需要對企業戰略進行分析，對各部門情況進行溝通、協調、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規劃計劃；但實際的發展現狀說明，企業人力資源部的工作人員注重歷史數據的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調研精神，而且在需要論證與給出充分依據的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現代社會的突出特征在于流動性，企業人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規劃產生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業文化發展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強 我國的市場經濟發展迅速，從現在來看它依然活躍，給企業業務發展造成了極大影響，所以企業戰略調整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業人力資源規劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業的數據調研與分析，而且往往因滯后性而使規劃的精準性受到影響，加之企業在各種環境下的不確定性的增加，更給企業戰略規劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業存在盲目規劃的現象，有時對于規劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規劃方案評估不夠，結果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規劃問題的策略

解決人力資源規劃問題，需要從長計議，應該利用現代管理思維中的系統論原理、知識復用水平與人才結構配置等相關知識，展開戰略性的分析與研究。比如在戰略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現代化的信息技術與知識推動社會迅猛發展的潮流中對于信息技術與相關數據系統的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規劃這一優勢。最重要的是對于相關管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業心向往之的發展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業人力資源規劃作為企業發展的調節器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰略目標

首先，在人力資源規劃方面，做好前提保障，使企業戰略目標明晰化，再對應性地進行戰略分解，明確人力資源規劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統；其次，對于行業未來的定位、運營策略等要做到心中有數，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統

管理層的領導與決策對人力資源規劃的影響至為關鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現代化的信息技術手段，在客戶、業務、市場進行深入了解、調查、分析、記錄數據，并加以分析、預測，做出企業發展走向圖、行業發展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉向動態化，以更好的適應瞬息萬變的外部環境。通過體系化的思維，將人力資源的相關資料與信息進行系統化整合，并構建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統，以此為人力資源規劃制訂工作提供依據，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業員工找到最適合自己的崗位，發現自身的特性，也能夠很好地降低企業人力資源開發成本，對人力資源規劃有著積極的促進作用。

其次，在現代社會發展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現代社會中各種事物間的關聯性非常大，真正構成了人們所說的“牽一發而動全身”的模式，分工已經漸漸向著整合方面轉移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養、訓練，這就要求企業通過增加輪崗來達到人才的優化、提高人力資源規劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執行體系。因為從總體上看，現代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現實的人力資源規劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業發展中應該做好后備人才的儲備與發掘，要構建一套完善的后備人才培養體系，這方面包括專業知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業未來發展、個人職業生涯的發展，還需要從市場角度、外部環境角度積極進行企業人力資源規劃的及時評估，包括現有人才存量、核心人才存量、培養階段、可用人才等。目的在于滿足企業的項目或人才調整，以及企業在未來的擴張或者向其它領域進軍。但是由于現代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規劃也是企業降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關鍵性作用。我國鼓勵創新，并且以創新發展為目標，這無疑給各大企業的發展提供了一個重要的政策支持；加上市場經濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業留出了更廣闊的發展空間，所以企業應該增加自信力，在人力資源規劃方面盡可能的明確戰略目標、完善信息系統、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規劃，如此才能增強企業在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發展之路邁進。

參考文獻：

[1] 郭 卉，劉妍妍，王 樂.提升企業人力資源管理的重要性和策略探討[J].科技創新與應用，2015（35）.

[2] 張 偉.中小企業人力資源發展研究[J].商場現代化，2014（25）.

[3] 于明升.人力資源對企業發展的推動作用[J].中國新技術產品，2015（8）.

[4] 楊桂蘭.淺析人力資源管理與企業戰略的契合[J].現代經濟信息，2014（8）.

[5] 李明輝.人力資源管理與企業戰略的契合研究分析[J].東方企業文化，2015（2）.

第8篇：人力資源規劃的作用和意義范文

在知識條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

2.公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3.企業外部環境變化太快，不易規劃

市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

3.建立三維立體人力資源管理模式

第9篇：人力資源規劃的作用和意義范文

關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規劃

人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。

對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。

人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。

21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。

四、員工的職業管理

21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.