前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源規劃意義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源規劃意義范文

1.人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用

人力資源規劃可以調整人力配置不平蘅的狀況，進而謀求人力資源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范圍內，從而提高企業的勞動效率。人力資源規劃還可以通過對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出影響人力資源有效運用的主要矛盾，充分發揮人力效能，降低人工成本中的比重，提高企業的經濟效益。

2.人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要，調動員工的積極性

許多企業面臨著源源不斷的員工跳槽，表面上看來這是因為企業無法給員工提供優厚的待遇或晉升渠道，事實是顯示了企業人力資源規劃的空白與不足。因為并不是每個企業都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才，許多缺乏資金、處于發展初期的中小企業照樣可以吸引到優秀人才并迅速使其成長。他們的成功之處，立足企業自身情況，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

3.促進人力資源管理活動有序化

在企業日常的人力資源管理活動中，無論是確定人員的需求與供給，還是對職務和人員進行配置，不進行人力規劃是很難實現的。例如，什么時候企業需要補充人員，補充哪個層次的人員，如何避免各部門人員提升的機會不均，如何組織培訓等，這些工作如果沒有合理的規劃，企業的人力資源管理將出現混亂.

4.確保企業經營發展對人力資源的動態需求

不同的企業有不同的生產技術條件，對人力資源數量、質量、結構等的要求是不一樣的。在企業發展過程中，如果不能事先安排好各個階段所需要的人員，則不可避免地會出現人員不適應需要的現象，從而影響企業經營。因此，人力資源管理部門必須注意分析企業人力資源需求和供給之間的差距，制定各種規劃，不斷滿足對人力資源的多樣化需求。

二、地勘企業中人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和一線經理也未能有效配合。

2.公司戰略目標不明確

在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但普遍存在一些問題，主要表現在：整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的職業培訓；許多人沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。

三、地勘企業做好人力資源管理的幾點建議

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，其生存價值是什么？保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？借此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源虛空、失調而妨礙企業的發展。

3.建立三維一體的人力資源管理模式

第2篇：人力資源規劃意義范文

一、引言

邁進信息時代的中國企業在人力資源管理領域最急需解決的課題，就是如何根據不斷變化、調整的組織戰略進行動態的人力資源規劃，而人力資源管理人才儲備不足和觀念陳舊對此形成挑戰。

二、企業戰略和人力資源規劃

1.企業基本經營戰略

哈佛大學的邁克爾·波特教授在《競爭戰略》一書中為商界人士提供了三種卓有成效的戰略。成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略

（1）成本優勢戰略。企業在采取這種戰略時，力求使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。

（2）差異化戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。

（3）縫隙市場戰略。這種經營戰略是指企業集中資源于某個行業細分市場中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。

2.企業的發展戰略

企業的發展戰略主要分以下四種：

（1）成長戰略。企業在市場中不本文由收集整理斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。主要類型有三種：第一種是集中式成長戰略。第二種是縱向一體化成長戰略。第三種是多元化成長戰略。

（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略上，堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止新的競爭對手進入市場。

（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。

（4）重組戰略。是指企業通過資產重組的方式尋求發展的戰略。

3.人力資源規劃

在現代的人力資源開發和管理中，人力資源規劃被理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源開發和管理策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。

三、戰略性人力資源規劃

人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在此基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對組織的未來發展所需要的人力數量、質量做出預測，并制定人力配置優化方案以獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。

1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃

（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源規劃具有十分重要的指導作用。為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量。在人員招聘上，企業往往采取從內部招聘的辦法。企業對員工的培訓投入少且強調與工作相關。在工資規劃方面，強調以工作為基礎的薪資。這種薪酬制度主要包括職務等級制和崗位等級制。

（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人能力為基礎的薪資。

（3）集中化戰略。集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。

2.基于企業發展戰略的人力資源規劃

企業發展戰略對人力資源戰略的影響主要體現在人員招聘、績效管理、薪酬福利和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。

（1）集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。

（2）縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。

（3）多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用有相對獨立的經營權事業部制。在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募。員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門的系統化開發。

四、結語

戰略性人力資源規劃比起傳統的、靜態的人員規劃有著明顯的優勢。

首先，由于它是根據企業的戰略目標而制定的，是人力資源需求的分解，它與企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業總體目標的支撐體系。

第3篇：人力資源規劃意義范文

關鍵詞：醫療改革 公立醫院 人力資源規劃

隨著我國經濟水平的提高，人們在獲得物質滿足同時，對于服務質量也提出了相應的要求。醫療衛生行業作為高風險、高負荷、高技術的服務行業，也必須順應經濟發展的大形勢，不斷提高服務質量。然而在醫療改革進程中，公立醫院運營很大程度上轉變為自籌自支，國家財政支持極少，不得不面對著巨大的競爭壓力。因此公立醫院需要充分發揮人力資源規劃的積極作用，使醫院的人、財、物等資源實現優化配置，利用優質服務贏得人們的尊重和信賴。

一、醫改環境下公立醫院人力資源規劃的現狀

（一）人力資源戰略規劃亟待轉型

當前醫改環境下，公立醫院原有的大鍋飯式人力資模式顯然不能適應激烈的競爭，制定富有競爭活力的人力資源戰略規劃才是實現長足發展的途徑。雖然許多公立醫院重視人力資源管理工作，并在傳統的醫療衛生體制下集中了許多優秀的醫療技術人才，但是，由于長期以來旱澇保收的頑固意識，人力資源管理中存在著大量人浮于事現象，致使公立醫院的發展速度受到限制。一些公立醫院沒有意識到員工發展與醫院發展之間的制衡關系，在市場經濟背景下依然一味強調奉獻精神，忽略了醫療技術人才的成長需要與社會需要，給醫院的服務水平和服務質量帶來負面影響。

（二）人力資源規劃缺乏完整體系

健全的人力資源管理體制，可以有效的同工作人員建立溝通和交流關系，調動所有職工工的積極性，促使員工自覺地提高工作能力和服務質量。但是目前許多公立醫院在組織和制度規劃上沒有形成完整循環鏈，多以行政命令布置工作，工作后的成果診斷和問題反饋成為形式。為了提高收入，加強了一線醫務人員的工作強度，在人員規劃上卻缺乏科學合理的需求和供給預測。沒有認真考慮員工的實際發展需求，致使其極度缺乏自我認同感、歸屬感，削弱了醫院的凝聚力和向心力。

（三）人力資源流失現象嚴重

一些公立醫院的人力資源管理觀念、管理方式跟不上經濟大潮的步伐，采用的非競爭性考評體系和薪酬管理體制，將傳統的德、能、勤、績四個方面作為考核標準，依據學歷的高低、工齡、職稱等發放工資，忽視了醫務人員的工作強度和能力貢獻。一方面影響了醫務人員的工作效率，推、諉、等、靠現象頻發，降低了醫療安全穩定性；另一方面導致醫療人力資源流失嚴重，技術人才斷層問題凸顯。

二、醫改環境下公立醫院人力資源的戰略規劃

（一）實施全新的人力資源戰略規劃

在以市場調節為主的經濟體制下，公立醫院應該樹立全新的人力資源戰略規劃，發揮醫療技術人才的核心競爭力，優化開發和配置人力資源，以提升醫院的整體競爭實力。公立醫院專業系統內部（專業科室），需要依靠技術更新和提高技術成熟度打造專科特色，形成一把競爭的利劍。如北京天壇醫院，四川大學華西醫院等依靠一個專業優勢，帶動了其他專科的病源，促進醫院整體發展的做法就是很好的例證。公立醫院在人力資源規劃中也要充分滿足技術人才的成長需要，防止醫務人員產生利益糾結，保持人力資源發展與醫院整體發展的良性循環，從高效的醫療服務質量中產生社會效益和個人利益。

（二）建立全面的人力資源規劃體系

公立醫院應建立起前瞻性、全面性人力資源規劃體系，詳細分析近期各專業醫學人才的供需，擬定人才需求的數量和質量要求，對技術人才的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，依次保持長足的技術競爭優勢。醫療改革環境要求公立醫院堅持“以人為本”的指導理念，提高醫生隊伍的學歷結構，鼓勵在職醫生繼續深造。在實現醫院發展目標的同時注重滿足醫務人員的個人需要，促使醫生個人發展與醫院發展統一、和諧。在組織規劃與制度規劃方面，人力資源部門應該加強與職工之間的溝通與交流，聽取合理意見和建議，增強職工對醫院的認同感和歸屬感。

（三）采用激勵機制保持人力資源穩定

在人才競爭激烈的醫療衛生領域，公立醫院必須要保證人力資源的穩定，減少人才流失帶來的成本提高和競爭力削弱。在人力資源規劃中可以從以下兩方面著手，一是職業規劃激勵，二是培訓規劃激勵。

職業規劃激勵在醫療技術人才的職業發展中，要以尊重人才的自我選擇為基本點，讓每個人看到職業發展前景和價值實現的希望。人力資源部門需要基于醫院的人力資源規劃來設計醫生的職業發展序列，兼顧縱向職業發展通道和橫向職位序列通道，使醫生獲得更多的職業發展機會。

醫學人才的大部分知識和能力都要通過長久的醫療工作實踐和不斷的培訓中獲取，所以培訓規劃激勵也是減少醫學人才流失的可行措施。除專業技能培訓、專業知識拓展外，在個性延伸階段需要充分尊重醫務人員的個性，開設醫患溝通技巧、人性化服務等培訓，讓員工在發揮應有作用的同時施展個人才能。

三、結束語

醫改環境下公立醫院會面臨著前所未有的競爭壓力，人力資源管理應采取“因境制宜”的戰略規劃，充分發揮管理優勢，不斷提高自身的服務質量，推動醫院健康和諧穩定發展。

參考文獻

[1]曾衛龍.論新醫改形勢下公立醫院戰略人力資源管理[J].現代醫院管理，2013，01：60-63

第4篇：人力資源規劃意義范文

在企業內部實施企業管理是確保企業運轉正常，發展穩定的基礎。作為企業管理的關鍵環節，人力資源規劃對于企業健康穩定的運營具有不可忽略的推動作用。不過，就現有的狀況而言，在很多企業內部，人力資源規劃的工作開展依然存在諸多問題，需要進一步的解決并完善，這就要求我們必須結合當前的人力資源管理現狀，尋求其中存在的缺陷和問題，并分清問題的根本原因所在，從而采取有效合理的措施加以解決與完善。

【關鍵詞】

企業管理；人力資源規劃；發展；意義

1 在企業內部實施人力資源規劃的重要意義

1.1 人力資源規劃提供戰略性的企業規劃

企業內部所開展實施的人力資源規劃工作，其根本就是為了對企業今后的發展做出有效推斷，并針對性的部署規劃人力資源，從而確保企業的穩定運營。根據員工的實際需要，以及明確掌握企業今后的發展道路，實施科學縝密的對策，從而實現人才利用效率的最大化。不過從根本上來說，企業的人力資源規劃不僅僅限于對企業人才的需要得到滿足，本質上，是通過實現企業員工的需求來達到企業價值實現的終極目的。

1.2 人力資源規劃有效推動企業的健康運營

企業的人力資源規劃是隨著企業的根本屬性和經濟社會的本質特征而建立起來的對企業的發展具有長期的指導作用的規劃措施，具有靈活性的特點。科學的人力資源規劃是對組織的發展戰略、任務以及目標計劃進行合理的制定，在人才后盾的支持下，實現企業的整體規劃。

1.3 企業人力資源規劃有效提升企業的競爭水平

隨著知識經濟的到來，企業間競爭的本質其實就是人才資源的較量，一個企業擁有充足的人才資源并且充分挖掘出人才的潛能，是確保企業在日益激烈的市場當中得以生存的關鍵性問題。所以，對于企業而言，在進行人力資源規劃的時候，必須根據企業現有的發展狀況，及未來的發展計劃，對人才進行合理的安排部署，確保人才資源價值的充分體現。從另一個角度來說，在內部實施人力資源管理工作同樣也是企業進行各項決策的有力信息支撐，切實地反映企業的發展和需要。通過人力資源規劃，企業管理者能夠明確掌握那一個位置的那一個員工具備何種水平的能力，這樣一來對于企業整體的發展狀況就有一個較為明確的概念，并最終做出最為合理的決策選擇。

2 企業人力資源規劃工作開展現狀及出現的問題

2.1 觀念薄弱

因為在之前經濟體制的環境中，企業管理理念受到一定限制，在人力資源規劃問題上觀念也相對較為陳舊。從當前的情況來看，很多的企業，在發展過程中將大量的精力都擋在了眼前利益的追求上，對于人力資源的規劃問題并沒有一個清晰的概念及正確的認識。所以在進行人力資源規劃的時候，經常會出現不重視的情況。

2.2 相關體系不健全

企業的有效管理是建立在合理的人力規劃的基礎上的，在發揮人力資源的最大效用上，促進企業的科學發展，通過創新型道路的選擇和高技術人力資源的雙重推動，贏得企業的長足發展。當前企業人力資源規劃的缺陷著重體現在缺乏一個完善長效的管理機制。首先，人才引進的渠道不全，針對性不夠，一般根據管理者的喜好進行人才引進 ；其次，培訓機制、績效管理和激勵機制缺乏，企業吸收人才而不進行專門的培訓或者培訓力度不夠都是造成人才不能充分發揮潛力的主要原因 。

2.3 凝聚力不夠

當前的人力資源規劃并沒有達到理想的效果，在資源分配上，隨意性比較強，能力不強、缺乏上進心、職業道德水平不高的企業人員都對企業的人力資源規劃造成障礙。同時沒有充分利用企業文化的凝聚作用，在部分企業管理中，企業文化還沒有得到應有的重視，企業員工缺乏一致的企業價值觀，對企業的信任度和滿意度不高。

3 企業實施人力資源規劃工作的對策

通過上述的分析及探究，我們明確了人力資源規劃對于企業發展的價值意義，同時也看到了當前企業人力資源規劃過程中所體現出的問題。所以，必須針對性的實施應對策略，確保人才資源利用效率的最大化。

3.1 扭轉傳統的人力資源管理理念

要想有效實施人力資源規劃，首先就要從觀念上加以改變，要明確人力資源對于企業發展的意義，將人力資源規劃放在企業管理工作的重要位置。當前的市場競爭，已經逐漸的演變成為企業內部所具備人才資源的對抗，只有確保充足的人才儲備，才能有與對手抗衡的資本，才能夠在激烈的競爭中得以生存。因此，企業必須對這一問題給予足夠的注重，將其做為企業發展的首要任務，確保人才價值的充分挖掘，人力資源利用效率的最大化。

3.2 建立并健全企業內部的人力資源相關體系

在企業內部，建設并完善人力資源相關體系是人力資源合理規劃得以實現的重要保障，它能夠讓企業內部人力資源每一環節的工作開展都有據可循，提升規范化程度，將人力資源價值充分開發，使人才的利用效率最大化。將責任進行分解，對各單位、各部門進行績效考核，提拔有實力的人才，并充分挖掘其潛在的能力。

3.3 增進企業內部的凝聚力水平

借助企業內部的文化特色來增進企業內部的凝聚力水平，是人力資源規劃工作中十分重要的一個環節，對于人力資源價值的體現具有關鍵性的影響意義。眾所周知，在企業的發展與運作當中，會不斷汲取并累積先進的精神及觀念，逐漸的就形成了企業所特有的文化。這是對于企業而言，是十分重要的一筆虛擬財富，能夠對日常工作中，員工的價值觀，及工作心態帶來有效的指引作用。因此，借助企業長期以來累計形成的特有文化，潛移默化中完成對人力資源科學規劃的指引工作，這將是企業今后發展的重要方向。

4 結束語

綜上所述，在當前經濟快速發展，市場競爭日趨白熱化的形勢下，具有充足的人才儲備以及對人力資源進行合理的規劃，使人才價值得以充分體現，這將是未來企業發展的重要問題，能夠有效推動企業的生存與發展。從現有的企業人力資源規劃狀況來看，依然存在很多問題，需要進一步的解決與完善。必須在企業內部科學的發展觀念，明確人力資源規劃對于企業的價值所在，采取科學的措施，從而確保企業更加健康穩定的發展。

【參考文獻】

[1]趙航.企業人力資源外包的風險及其防范[J].企業經濟，2011，07：83-85.

第5篇：人力資源規劃意義范文

關鍵詞：人力資源規劃 企業發展 重要性

21世紀社會是知識與科技時代，科技戰略與人才戰略已成為現代企業提高綜合管理水平和增強核心競爭力的重要手段，更是實現整體戰略目標的基礎條件。人力資源規劃作為現代企業管理中的一種勞動力管理方式，能夠將企業的戰略目標量化地轉為人力管理方面的具體目標和內容，科學指導人力資源管理工作，合理優化人才結構，從而漸進式地實現戰略目標。可見，人力資源規劃在企業發展中具有非常重要的戰略地位，需要各種企業組織提高重視程度，積極發揮“人”的作用。

一、現代企業重視人力資源規劃的重要性

想要了解人力資源規劃對企業發展與成熟的重要性，需要先分析與論述人力資源規劃的含義與作用，才能清晰地向企業及其經營者展示人力資源規劃的戰略意義，促使其提高重視程度。

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員未來供需為切入點，全面而系統地組織與設計人力資源管理內容，基本涵蓋了人員晉升、補充規劃、培訓開發、人員調配、薪資規劃等基本人力資源管理工作。同時，在其規劃工程中應當特別注意以下問題：一是要以組織的發展戰略與目標為指導；二是要與組織內外部環境相適應；三是應當制定必要的人力資源管理政策和措施；四是要保證人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，具有長期持續發展和實現員工利益的能力。

2.人力資源規劃在企業發展經營中的作用。第一，人力資源規劃是企業組織發展戰略的重要組成部分，也是實現組織戰略目標的重要保證；第二，能夠幫助企業合理、科學地分析人力資源供給和需求之間的關系，進而制定各種與之相關的規劃滿足企業對人力資源的需求；第三，人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，通過制定的各種規劃能夠為其管理活動提供可靠的信息和依據，從而使管理活動有序化；第四，通過人力資源規劃能夠滿足員工的個人需求，促使員工產生良好的工作積極性和工作潛能，從而促進個人業績和目標的實現，為企業創造更多的經濟效益；第五，人力資源規劃有利于幫組企業檢測人力資源成本投入情況及其帶來的經濟效益，結合實際營運需求合理地控制其成本投入。

二、人力資源規劃與戰略目標之間相互作用的關系

企業在其發展和成熟的過程中需要確定一個長期的發展戰略目標，并在每個階段需要根據內外部環境的變化情況進行適當地調整，才能最終實現發展戰略目標。而人力資源規劃是為企業提供人力資源，為實現發展戰略目標服務，那么人力資源規劃的制定就需要以企業的戰略目標為出發點和依據，并根據不同階段的戰略目標進行適當的調整，確保企業最終能夠實現發展計劃。下面將以企業的發展過程為例，具體論述人力資源在企業整個發展過程中的重要作用。

在創業階段，人力資源規劃通常主要致力于招聘、選拔某些方面的專業人才，例如策劃、銷售等，其目的是為企業組建一個合理的人力資源結構，便于針對性地去實現某項目標；在發展階段，企業一般需要采用一體化和多元化經營戰略，要求人力資源規劃從招聘轉化為人才結構調整，做到優化人才結構；在成熟階段，人力資源規劃更加注重保持企業人才結構穩定，加強員工培訓以形成某一領域的競爭優勢，提高核心競爭力。當然，一個企業不可能長久地保持良好的經營狀態，有可能出現衰退期，而衰退期間內一項非常重要的工作就是裁員。這種情況下就需要客觀分析企業經營發展的需求，綜合考慮每個員工的工作能力，制定適當的人力資源規劃內容，盡量減少人力資源成本投入和避免發生勞動糾紛事件。

三、人力資源規劃對人力資源管理的指導作用

人力資源管理作為現代企業管理系統的主要組成內容，需要積極發揮其高效、高質的管理能力來合理地優化人才結構配置，這就要求全面發揮人力資源規劃對它的指導作用，做好人才儲備、人才調整及人才穩固等方面的工作。下面將從人力資源管理學角度、人員供給與配置角度、績效管理和鼓勵機制的角度、勞動關系角度等四個方面分別論述人力資源規劃對人力資源管理活動的指導作用。

1.人力資源管理學角度。從人力資源管理學角度考慮，人力資源管理主要包括工作分析與設計、人力資源規劃、績效管理等內容。可見，人力資源規劃是其管理的基礎內容，與人力資源管理的效果有著不可分割的密切關系。沒有人力資源規劃的基礎和指導作用，其管理將可能呈現無序狀態，其管理目標將很難實現。

2.人員供給和配置角度。從人員供給和配置角度考慮，對于一個規模較小的企業來講，倘若出現了勞動力短缺的問題，可以通過臨時招聘、加班等手段來解決；倘若出現了人員冗余的問題，可以通過裁員、延長無薪假期等手段來解決，盡量滿足人力資源供需平衡的需求。對于一個大型企業來講，僅僅通過簡單招聘或裁員等形式來解決人力資源供需不平衡的問題，并不是一個有效的解決方式。通常情況下，一個大型企業的生產經營活動已經逐步走上正軌，企業也處于發展與成熟階段，應當進一步拓展招聘工作的深度，例如加強培訓，為自身發展儲備適量人才。這樣才能為崗位找到專業技術能力強、具有豐富經驗的人，確保企業具有長久的發展能力，維持長久穩定的發展狀態。而這些人力資源管理工作的進行和完成，不能缺少人力資源規劃的作用。現代企業必須充分利用人力資源規劃的作用，盡可能地準確預測出自身發展需要的人力資源數量和質量，做好人才結構配置與優化工作。

3.績效管理和鼓勵機制角度。從績效管理和鼓勵機制角度考慮，更加不能忽視人力資源規劃的指導作用。因為，人力資源規劃是為企業所有階層人員設定績效目標和評定方法的基本依據。績效管理和鼓勵機制作為人力資源管理中非常重要的一個環節，能夠充分滿足員工對個人薪資需求，最大程度地實現個人發展目標。同時，通過適當的鼓勵機制能夠激發員工的工作積極性、主動性和創造性，在增加個人績效的同時也促使公司整體績效的提高。可見，人力資源規劃在企業績效管理、員工薪資方面具有十分重要的意義。

4.勞動關系角度。從勞動關系角度考慮，人力資源規劃應當制定一些發展計劃幫助員工設計個人發展計劃，有效地將員工個人目標融入到企業發展戰略目標當中。既有利于挖掘員工的最大工作潛能，促進戰略目標的實現，也有利于員工的自我發展與成長。同時，合理的人力資源規劃能夠減少在解除勞務關系時勞動糾紛事件的發生，既提高經濟效益，也能提高社會效益。

通過本文的分析與論述，我們了解到人力資源規劃是企業制定戰略目標的可靠依據，也是實現戰略目標的有效途徑之一，更是指導著人力資源管理工作，從各個方面解決人力資源問題，推進戰略目標最快得到實現。因此，各個領域內的企業都應當充分認識到人力資源規劃的戰略地位和意義，盡可能地發揮其最大作用。

參考文獻：

第6篇：人力資源規劃意義范文

關鍵詞：市場;人力資源;規劃編制

在我國經濟社會進入新常態的今天，企業組織的競爭日趨激烈，以人為本的理念已更多地浸入組織管理之中，人力資源已經成為組織最為重要的資源，是組織獲取競爭優勢的重中之重。中國有句俗語“凡事預則立，不預則廢”，在整個人力資源管理活動中，人力資源規劃起著基礎性和指導性的作用，因此，組織要生存和發展，人力資源規劃是必須首要解決的問題。

一、編制人力資源規劃的意義

人力資源規劃，也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。

人力資源規劃從產生到現在已經有幾十年的歷史了。從現代工業組織產生以來，人力資源規劃就成為了一種管理活動。二十世紀初，人力資源規劃的關注點主要集中在生產工人，如何提高工人的生產效率是關注的熱點。隨著社會經濟的發展，人們管理意識的改變和管理水平的提高，特別是對生產必須的自然資源的有限性和生產性人才的必要性的認識，人力資源規劃工作的復雜性也隨之提高。經過六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人計劃、精簡計劃、組織再造與兼并收購等方面的注重，人力資源規劃與組織戰略有效地結合起來，人力資源規劃的研究日益深入，對組織發展的作用日益凸顯。具體說來人力資源規劃的作用主要包括以下幾個方面。

一是人力資源規劃是組織發展戰略與運作之間的銜接點。組織的戰略規劃包含人力資源規劃、財務規劃、產品規劃、市場規劃等，人力資源規劃可以協助組織在財務目標、產出目標、產品結構、技術和資源需求等方面完成組織預期的目標。一般而言，組織在確定了業務發展計劃后，人力資源規劃人員幫助組織設計出切實可行的組織結構，并確定所需要的員工數量和種類，進而設計具體實施方案以達到實現組織戰略之目的。

二是人力資源規劃是協調組織人力資源需求與供給平衡的契合點。變化是市場不二的法則，組織要想在激烈的競爭中生存并得以發展，必須面對不斷變化的市場做出敏捷的反應。對于一個動態組織來說，人力資源需求和供給的平衡不可能自動實現，因此就需要通過人力資源規劃的供求預測予以調整，甚至在變化之前及時制定出應變措施已達到消除差異實現平衡之目的。

三是人力資源規劃是各項人力資源管理實踐活動的起點。人力資源規劃是任何一個人力資源管理方案得以成功實施的首要步驟之一。在組織的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施組織目標和規劃的過程中，還能夠不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導其他各種人力資源管理活動，對人員的招聘選拔、報酬福利、教育培訓等各種活動的目標與實施做出具體而詳盡的安排，以實現系列人力資源管理效用之目的。

四是人力資源規劃是人力成本的降低點。雖然人力資源對組織來說具有非常重要的意義，但是他在為組織創造價值的同時也給組織帶來了一定的成本開支。通過人力資源規劃，組織可以將員工的數量和質量控制在合理范圍之內，從而節省人工成本支出，實現人力資源理性管理之經濟目的。

五是人力資源規劃是員工生產動力的生長點。員工的職業生涯設計和職業生涯發展規劃都是在人力資源規劃的協助下進行的。借助于合理的人力資源規劃，員工能有更多的機會預見到自己的職業生涯發展前景，能有更多的機會參加有利于提升自身素質和工作能力的培訓，這樣會使員工滿意度增加，從而獲得一系列意想不到的理想結果，比如較低的缺勤率和流動率，較少的工作事故和更高的工作質量等。

二、編制人力資源規劃的內容和方法

人力資源規劃根據時間長短，可以劃分為兩種，即戰略性人力資源規劃和戰術性人力資源規劃。戰略性人力資源規劃主要考慮的問題是人力資源管理的總體目標和配套政策，它從實現組織目標的角度出發，人力資源應該發揮什么樣的作用，而且人力資源規劃與組織經營計劃相吻合，針對組織的各種戰略，諸如戰略性擴張及收縮、戰略性裁員、戰略性外包、戰略性重組、戰略性轉移等，制定相應的人力資源規劃，并有效地服務于組織戰略。戰術性人力資源規劃主要是為了當前發展需要，較多地考慮微觀因素，為達到組織戰術目的而制定的人力資源計劃，它主要包含以下幾方面內容。

崗位職務規劃：主要包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，目的是解決組織定崗定編問題。要依據組織遠期近期目標，勞動生產率、技術設備工藝等狀況確立相應的組織機構、工作標準與規范，進而制定定崗定編計劃。

人員配置規劃：主要包括組織中每個職務的人員數量、職務變動以及職務人員空缺等內容。具體由人力分配規劃、人員晉升規劃、調配規劃、招聘規劃、退休解聘規劃等組成。

人員補充規劃：該計劃目的在于使中長期崗位職務空缺能從質量和數量上得到合理補充，做好人員預測，從人員經驗、培訓、年齡等各方面適應要求。

教育培訓規劃：教育培訓規劃的目的是依據組織發展的需要，通過各種教育培訓手段，為組織培養當前和未來所需要的各級各類人才。包括挑選現有員工進行專業知識和工作技能培訓，積極涉獵社會上稀缺、組織未來急需的人才等方面。

薪酬激勵規劃：該計劃是為了減少人才流動，提高員工士氣，改進員工工作績效，同時確保組織的人工成本不超過合理的支付限度。一般包括工作政策、激勵政策和福利政策等。

職業生涯規劃：一般包含個人層次和組織層次兩個層面。個人層次的職業生涯規劃就是個人為自己設計的成長、發展和不斷追求滿意的計劃。組織層次的職業規劃是指為了增強組織成員滿意感，而制定有關協調組織成員個人的成長與組織的發展相結合的計劃，它強調兩者的協調配合，在實現組織目的的同時，實現個人價值。

人力資源規劃的編制一般包含以下幾個步驟。一是編制人力資源規劃的分析階段，這一部分是編制人力資源規劃的前提，即對組織所處內外環境的分析。外部環境包括勞動力市場的供求狀況、政策法規等，內部環境包括組織戰略目標、主要經營活動以及現有人力資源狀況等。

二是人力資源供給需求的預測。需求預測主要進行人力資源數量、質量、結構方面的預測，即為達到組織戰略目的，需要多少數量員工，年齡、專業、教育程度、工作經驗等方面標準怎樣等。供給預測是指對組織現有人員狀況作出清晰了解，同時要考慮員工的辭職退休等變動因素。在此基礎上明確組織所處的人力資源供需狀況，即供大于求、供不應求、或供求相等，從結構數量等方面尋找供需均衡的契合點。

三是規劃的制定。即根據人力資源供需情況制定人力資源規劃，包含以上提到的崗位、配置、補充、培訓等各種規劃。需要注意的是，規劃的制定不是一蹴而就的，往往需要反復研討、調整，才能達到為實施組織戰略服務的目的。

四是人力資源規劃的評估。即對規劃的有效性進行評估，從是否達到目的，有何問題，原因在哪里等方面進行，并作出報告。

第7篇：人力資源規劃意義范文

【關鍵詞】供電企業；人力資源規劃

1、我省電力企業人力資源規劃現狀

我省人力資源規劃發展較晚，目前尚處于起步階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識較為狹隘，把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段，將其簡單等同于招聘填補計劃，制定、實施真正人力資源規劃的企業很少，缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規劃的基礎薄弱，缺少全面系統的研究。

2、供電企業人力資源規劃存在的問題

2.1 人力資源管理觀念意識較低

傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。

2.2 人力資源規劃重點不突出

很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。

2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性

我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

2.4 人力資源規劃忽視個人需求

企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

2.5 人力資源規劃缺乏專業化

人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

3、供電企業人力資源規劃的整體思路

3.1 更新人才觀念

在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。

3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施

企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。

3.2.1 改革新員工招聘辦法

在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。

3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度

為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃

員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。

3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度

目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。

3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點

供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。既要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，又要結合供電企業的特點，選擇合適的方法和規劃突破口。

第8篇：人力資源規劃意義范文

關鍵詞：核心競爭力 以人為本 人力資源管理 人力資本

1 人力資源規劃的含義及趨勢

1.1 含義 人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的人事部門從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。長期規劃適合于大型企業，往往是5年至10年的規劃；中期規劃適合于大型、中型企業，一般的期限是2年至5年；年度規劃適合于所有的企業，它每年進行一次．常常是企業的年度發展規劃的一部分。短期規劃適用于短期內企業人力資源變動加劇的情況，是—種應急計劃。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。

1.2 趨勢 由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。

2 人力資源管理模式探討

在市場經濟飛速發展的形勢下，企業間人才的競爭尤為重要，企業不僅要以優越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩住或留住企業所需要的人才，為公司長期效力、創造效益，所謂留人必須留心。

2.1 薪酬、福利留住人 作為一種物質激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調動員工積極性的手段，也是現階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內容。

2.2 企業文化溫暖人 企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發向上的作用，比如企業經常開展的陽光心態座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業文化活動無疑是讓員工對企業產生積極的向心力，對企業的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業自然會得到更高的生產率創造出良好的價值。

2.3 滿足干事業的需要 工作是否具有挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。良好的環境把員工的希望和夢想與企業的最高目標聯系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發揮的機會讓員工為目標而努力。

2.4 感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

2.5 正確的用人導向 一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

2.6 善待離職員工 員工離職雖然給企業帶來了損失，但是他們依然可以表現出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現了企業的人文關懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。

3 員工關系管理是人力資源管理的核心

員工關系管理作為人力資源管理的五大環節之一，它跟其他四個環節是息息相關的。只是由于目前國內企業對員工關系認識的不足，致使企業內的人力資源工作主要體現在其他四大環節方面。這正是許多企業發現不了人力資源管理優勢的真正原因。員工關系管理是人力資源的競爭優勢，以企業競爭優勢為例，許多企業在早期借用一些資源或策略建立了優勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業管理者這才發現人力資源管理別人不易效仿。可是當他們真正重視人力資源管理后才發現，人力資源管理的競爭優勢并不易把握，經過一場人力資源革命后，企業非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業陷入人力資源管理困境。

4 重視核心員工的發展

員工的流出體現在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經心理撤出，那么實際上，他已經不能發揮核心員工在企業當中的核心作用了，此時就必須發揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業的認同。妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業和員工的 “雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產生的影響。

5 結論

人力資源是一切生產資源中最重要的因素，人才是企業最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才和個人價值伴隨著企業的成功得到實現和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業工作，企業的人才就能留得住了。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]劉勇，趙斌.人力資源管理模式研究[J].經濟縱橫，2010(11).

[2]毛丹.現代人力資源管理模式面臨的挑戰及其發展趨勢[J].中國商貿，2011(18).

[3]彭志雄.淺析企業人力資源管理模式[J].中國商貿，2011(29).

[4]陸竹.企業人力資源管理模式創新——生涯導向的人力資源管理[J].中國商貿，2010(08).

第9篇：人力資源規劃意義范文

在總結與歸納國內主要電力院校與國內主要電力公司（部門）培訓管理工作后，對電力高職人才培養過程中，還有以下幾點不足。（1）理論與實踐教學聯系脫節。對目前普通高校進行數據統計，發現基本都是以培養應用型技術人才為己任，培訓方式主要是以授課形式為主，真正的動手獨立解決問題的能力卻難以提高，但是社會需要的是綜合性人才，這就要求電力教學中不論在課程設置還是在動手解決問題上，都要在實踐教學給予足夠重視，唯有提供學生足夠的實踐訓練，才能把學生嘗到的理解理論知識、應用理論知識與實踐中有機的結合起來，這樣就可以進一步提升專業技術能力。理論加實踐的結合是面向企業實際需要，也是電力高職發展的方向的需要[1]。（2）與現實應用聯系不緊密，習慣性封閉式培養。由于目前的高校教育的培養目標與培訓特點決定了學生最后一步是進入社會而進行的實踐性工作，以實踐工作，動手能力的需求為人才培養的方向，這樣才可以完成后備人才的基本培養。要努力做到并且做好“學以致用、工學結合”這八個字。因此，只有實現高校教育與企業緊密配合，才能迎合市場變化和企業發展實際需要，才可以培養出一批批為國家電力事業作貢獻的工人先鋒隊。（3）素質教育不全面，培養模式落后。長期以來，“為應試而教”和“為應試而學”的應試教育模式仍然在一定的程度上存在。教師是本著因材施教的原則，導致許多學生一直處于機械性的學習，個性得不到充分的發展，這樣就出現了積極性低，創新能力差的形式，結果更一步是綜合素質不強，社會適應能力差[2]。

2人力資源規劃的目的

雖然在上節討論了電力職能人才培養模式目前存在的問題狀況，這就進一步要求學生轉變為企業員工后，充分轉變好個人角色，同時人力資源管理者應該就對青年員工進行全面的人才規劃，其人力資源規劃具體很大的的意義性，表現在以下幾方面。（1）通過對人力資源的平衡性進行管理，可以減少因為人的因素而給企業帶來的損失，提高企業人力資源的利用率。（2）在充公發揮員工工作的積極性同時，還可以成就良好的工作成效，以利于實現整體目標的實現，另一方面并為員工自我發展、自我目標提供必要的條件。（3）進一步對人力資源結構剖析，以找出影響人力資源有效利用的因素。（4）建立管理科學管理體系，優化管理組織結構。（5）通過制定有效的規劃，使人力資源管理活動有序化。從層次上有效地控制項目的人工成本，并為決策提供參考。

3人力資源規劃的問題分析

通過相關資料統計分析，針對目前大多國家企業人力資源規則問題進行總結分析，發現主要存在以下幾方面的問題，有待進一步探討與研究，問題如下：（1）員工工作效率低下。（2）工作成員不易管理。（3）個別員工缺乏活力。（4）員工技能與崗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些崗位存在員工實際技能與崗位不符。

4工程項目的人力資源規劃編制

4.1培訓計劃

每年年初，人力資源部需要根據公司實際需要與發展情況，制訂培訓計劃。各部門也根據自身工作需要，在規定時間前提交本年度培訓需求計劃，并且交由人力資源部審核。在此，不可以忽視激勵制度的作用，它是績效考核中重要的一部分，其作用可提高員工工作的積極性，另外，在某種情況下也提高公司的效益。因此通過投票或者是相關領導相互討論，在每年度評選出優秀青年、優秀部門、優秀黨員、優秀技術能手等獎項，來鼓勵優秀集體與個人，以期望先進員工繼續為公司創造價值。這里面得要求評選操作的工程中，應該保證優秀評選的公平、公正、公開和透明[4]。因此如果缺乏公正性，則激勵制度會適得其反。

4.2預測規劃

在每年的下半年，需要人力資源部進一步對本年度各部門的績效考核與項目進展情況進行跟蹤對比分析，從中找出哪些問題與人力資源的需求和供給相關。同時人力資源部向部門發放需求建議表，對各公司部門人員數量需要進行統計，以及相關人力資源質量與相關管理方法提出建議，以配合以上分析，以方便制訂下一年度人力資源需求計劃。

5人力資源規劃的實施

實施是人力資源規劃的十分重要一環，倘若在實施過程中出了問題，那么再科學、再合理的規劃也沒有任何意義。

5.1執行

人力資源規劃的執行時最主要的步驟。在執行過程中要注意下面兩點：在執行前要做好準備工作，主要包括資源準備、組織準備、思想準備及制度準備等；執行時要全力以赴。

5.2檢查

在檢查前，執行檢查者要列出檢查提綱，在提綱上明確自己要檢查內容以及要檢查目的，并且逐條檢查，嚴格避免隨心所欲或敷衍了事的工作態度；在檢查完畢后，所有的檢查者要及時地、真實地與實施者溝通與討論檢查的結果。

5.3反饋

為了進一步了解規則哪些不夠全面，那些不符合實際情況，一方面可了解哪些需要加強，哪些需要引起注意，進步可以知道原來規劃中哪些是正確的，哪些是錯誤的等等。這些均要通過反饋環節來實現，在這里面最主要的一點是保持信息的真實性。在反饋環節中，主要由實施者和檢查者負責共同進行。

5.4修正

因為無法保證人力資源規劃制定后，就可以保證完全正確，所以必須通過環境的變化，利用實踐與實施中的反饋信息，對制定的規劃就行全面的監測，以保證規劃全方面的實行。

6結束語