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第1篇：工廠經營模式范文

1.1專業化不足導致A貨運公司業務面臨外包風險

隨著我國市場經濟的深入發展，相對于其他運輸部門，鐵路運輸系統體制陳舊、條塊分割等原因，其融入社會物流方面要慢得多。A貨運公司作為A集團的分公司，只為運輸A集團生產的煤炭盡心盡力，并不必直接面臨外部競爭的威脅。其雖然也在不斷推進技術改革，但不直接面對市場，動力和進度都不如直接面對市場的企業那么強烈和快速，專業化程度最終也比不上外部企業。另一方面，企業業務外包也是近些年服務業發展的重要趨勢，A集團在發展過程中隨著外部環境的變化、自身戰略的調整，對A貨運公司的態度都會發生變化。

1.2嚴重脫離市場，公司競爭力缺乏

A貨運公司業務決定于A集團生產的煤炭量及各運線車輛檢修，這種服從上級計劃的行為使其容易形成依靠上級指令來開展生產和作業的管理觀念和等貨上門的營銷機制，其運作越來越僵化，這是與市場化背道而馳的，嚴重不適應市場經濟的發展，更不能滿足多樣化的市場需求。其市場營銷意識極為淡薄，營銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場的愿望。A貨運公司在市場上競爭力是及其微弱的，如果突然將其置于市場之中，結果是可想而知的。

2市場化經營模式的構建與實施是其發展之道

A公司經營模式的選擇要積極與外部競爭市場接軌，在占有母公司的內部份額的基礎上，以市場需求為中心，通過經營理念轉變，經營模式創新，保證機制有效運轉來占領外部市場份額，推行多元化，拓寬業務范圍，其直接迅速的方式就是通過集團的力量進行并購重組。積極融入市場是其可持續發展之道。A貨運公司建立以市場為導向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內部優勢和外部機遇，也是克服內部競爭劣勢和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對外部市場，以市場為導向以客戶為中心的經營理念是其應有之義，在此基礎上構建的綜合物流體系主要由4個方面來支撐：

2.1企業文化

A貨運公司原有的企業文化計劃色彩較為濃重，這與積極進取的市場精神是截然相反的，建立市場化經營模式，首先就應該確立市場化的經營理念，以積極、主動的態度來面對市場的變化。在總體理念的引導下，確立并豐富企業的先進物流理念系統，包括企業宗旨、企業精神、經營理念、管理理念、服務理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進理念是員工愛企敬業、努力拼搏的精神動力。

2.2管理制度

內部管理的優化對于企業是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應采用精細化管理，這不僅是由粗放型經營轉向集約化經營的必然選擇，也是公司消除浪費控制成本的最佳方法。同時還要采取標準化管理，業務流程、規章制度、售后服務等都應有標準化的流程。質量管理方面，A貨運公司應采取ISO質量管理標準，在安全方面進一步完善現有安全體系，將安檢工作常態化，建立靈敏的應急反應機制，在員工管理上堅持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓工作。公司應在為積極滿足客戶需求客戶提供優質服務的基礎上，將客戶按照規模或需求分類，以便進行分層管理，服務內容、流程標準化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務質量。

2.3業務范圍

A貨運公司向市場化經營轉變的過程中由業務單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發展公路貨運，可以充分利用使運輸產品多樣化；另一方面A公司積極進行合并重組，兼并收購現有運輸公司、物流企業等可以直接獲得其原有業務，公司可以減少大量成本，兼并收購旅游公司可以獲得客運業務等，同時A公司也可以通過接受其他現代物流集團注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業務，通過對相關企業合并重組企業可以迅速的擴大業務范圍擴大規模。

2.4企業產權

A貨運公司是A集團的全資子公司，產權單一，母公司對其有絕對控制權，因此其經營管理各個方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責任公司，經營自也并沒有完全落實。A公司要成為真正的市場主體，獨立經營自負盈虧，進行產權多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團絕對控股的情況下，從兩個方面進行產權多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運輸業務，并將其運輸業務量和貨幣資金量作為投入要素參與企業重組，將出資額和業務量作為以后利潤分配的根據。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運公司可以將資金用于技術改造、員工培訓、業務拓展等諸多方面。產權多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經營，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自。

3結語

第2篇：工廠經營模式范文

【關鍵詞】  宮頸癌;化學藥物治療;胃腸道反應;“醫患聯盟”模式;護理;穴位按壓

子宮頸癌是最常見婦科惡性腫瘤,其發病率僅次于乳腺癌[1],據世界衛生組織報告,宮頸癌發病率在中國為14.6/10萬[2],病死率居婦女惡性腫瘤之首,嚴重威脅著女性健康。近年來，宮頸癌的發生有明顯上升和年輕化趨勢,發病率以每年2%～3%的速度增長[3]。我國是一個宮頸癌發病率和病死率均占世界約1/3的大國[3,4]。目前主要以手術治療和放化療為主，但化療藥物在殺傷腫瘤細胞的同時，也作為一種毒性物質在損傷機體正常的組織細胞，其副作用表現多樣，特別是嚴重的胃腸道反應惡心、嘔吐，常常影響化療的順利進行，給患者帶來很大的痛苦[5]。對化療患者進行“醫患聯盟”模式護理，有利于預防和減輕化療的胃腸反應。

1 資料與方法

1.1 一般資料

2008年1月至2010年6月河北北方學院附屬第一醫院宮頸癌住院化療患者104例，年齡29～73歲，平均年齡為48.6歲，均經病理學確診,化療前肝腎功能、心電圖、骨髓檢查均正常。排除化療以外的原因引起的消化道反應，隨機分成對照組與干預組，每組52例。觀察3～5個療程。2組患者的年齡、職業、受教育程度、經濟狀況、疾病分期、病程、化療方案等資料差異均無統計學意義(p>0.05)。

1.2 方法

2組患者化療前均按常規進行宣教，向患者介紹化療的目的、常見不良反應、用藥后的注意事項、個性化心理護理、休息與飲食指導。干預組除以上護理外,化療前1～2 d，通過詢問疾病的相關內容,了解患者的心理狀態并與其建立“醫患聯盟”模式[6]。設1名主管護士教會患者內關穴位按壓法。內關穴位位于前臂掌側,腕橫紋上2寸,在撓則屈腕肌腱與掌長肌腱之間。按壓前洗凈雙手，將拇指指甲剪平修圓，患者位于舒適，在患者腕部下方放軟墊。患者雙手互相按壓，每次10～15 min，2次/d，患者出現麻的感覺，同時進行深呼吸。

1.3 觀察指標及評價標準

輕度：胃腸道癥狀不明顯;中度：有惡心、嘔吐，食欲不振;重度：不能進食，心、嘔吐癥狀明顯。

1.4 統計學分析

應用spss 10.0統計軟件，計數資料采用χ2檢驗，p<0.05為差異有統計學意義。

2 結果

2組患者惡心、嘔吐反應程度比較見表1。表1 2組惡心、嘔吐反應程度比較

3 討論

血液中的化療藥物刺激腸壁嗜鉻細胞釋放5羥色胺(5ht)，5ht作用于小腸的5ht3受體，被激活后通過迷走神經傳導第四腦室底部的后極區即化學感受器觸發區(ctz)，再激活位于延腦的嘔吐中樞;5ht也可直接激活ctz的5ht受體，興奮嘔吐中樞引起惡心嘔吐[7]。化療藥也可通過血液循環刺激大腦嘔吐中樞產生5ht、多巴胺、p物質、乙酰膽堿、組胺等神經遞質，這些神經遞質和神經受體與大腦的化學感受器結合而引發惡心嘔吐。化療藥物還可直接損傷胃腸道上皮細胞，引發惡心嘔吐。

宮頸癌患者大多有悲傷、恐懼、抑郁、失望等悲觀情緒，加上化療不良反應，使其陷入由此形成的心身相互影響的惡性循環中。通過 “醫患聯盟”模式護理干預，使患者參與化療方案的制定和調整過程中，提高了對自身疾病的認識、分析能力，患者的主動性提高，自己按壓內關穴位緩解胃腸道副反應，可改善患者的信念、情緒和行為，明顯減輕恐懼、緊張、悲觀等不良情緒，使其處于全身心的放松狀態，并促發樂觀、積極的情緒，增強治療信心，從而降低迷走神經的興奮性，降低ctz對化療藥物的敏感性，增強患者對胃腸道反應的耐受性。

內關穴最早見于《靈樞·經脈》篇：“手心主之別，名日內關，去腕2寸出于兩筋之間。”內，指內面;關，指關口。內關屬手陰心包經，可主治胃痛、惡心、嘔吐等[8]。按壓同時做深呼吸還可起到轉移注意力，緩解焦慮。此方法操作簡單易于患者掌握。

化療時采取及時科學的護理干預(“醫患聯盟”模式、內關穴位按壓法)降低患者的痛苦，緩解患者的生理及心理的應激，使其以最佳的心態完成化療，對穩定病情和延長生命、提高生活質量起到重要的作用。

【參考文獻】

  　1 parkin dm,bray fi,devesa ss,et al.cancer burden in the year 2000：the global picture.eur j cancer,2001,37：6466.

2 賀又娥,郎景和.子宮頸及陰道細胞學分類和檢查的新方法.中華婦產科雜志,1996,31:441.

3 趙方輝,戎壽德,喬友林.宮頸癌及其癌前病變篩查方法現狀.中國醫學科學院學報,2001,23:638641.

4 朗景和.迎接宮頸癌預防的全球挑戰機遇.中華婦科雜志,2002,37:127.

5 肖晉輝.護理干預措施對癌癥化療患者嘔吐的影響.中國康復理論與實踐，2006，12：550.

6 kemp r，haward p，applewhaite g，et al.compliance therapy in psychotic patients：randomised controlled trial.brit med j，1996，10：345.

第3篇：工廠經營模式范文

摘要：廣東省高校各種類型的體育場館除完成教學、訓練、課外活動之外，利用率并不高，面對社會體育場館資源的緊缺，而高校大量的場館優質資源沒有能發揮出其應有的作用來，這不能不說是對國有資產的一種巨大浪費。因此，針對高校體育場館經營管理的實際情況，應該考慮如何開展各種經營活動來創造必要的經濟效益，彌補高校體育場館運營經費的不足，在當前形勢下是十分必要的。

關鍵詞：廣東省；高等學校；體育場館；經營管理模式；物業化體育公司

實踐證明，過去的那種傳統型的體育場館建設，使用體制不能適應社會主義市場經濟的要求，必須對舊的管理體制從根本上進行改革。物業管理是和房地產綜合開發的現代生產方式相配套的綜合性管理，是和建立社會主義市場經濟體制相適應的社會化、專業化、企業化經營型的管理。物業管理從觀念上、模式上以及管理內容、廣度和深度上都明顯地區別于原有的管理。①

構建廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式

一、物業化體育公司經營管理模式的特點

物業化體育公司經營管理模式的特點：第一，變多個產權單位、多個管理部門的多頭、多家管理為物業管理公司的統一管理；第二，變過去單一的、專項的管理服務為全方位的維修、養護等專業化管理和多方面的綜合。

二、物業化體育公司經營管理模式應具備的條件

在社會主義市場經濟體制下，應最大限度地發揮高校體育場館的社會功能，不斷滿足人民群眾日益增長的文化娛樂活動的需要，并在此基礎上，把體育場館的經營發展作為新興的經濟產業，促進廣東省的社會消費與投資經營，帶動第二產業特別是一部分與第二產業相關產業的發展，實現體育場館產業發展的良性循環。這是廣東省現階段公共體育場館經營管理模式的必然選擇。

構建廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式的具體舉措

構建廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式，涉及到方面面面，具體來講，應該解決現存的高校體育場館經營管理模式出現的問題，逐步構建和完善廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式。

一、樹立正確的指導思想

當前，隨著物質文化生活水平的逐步提高和現代化生活節奏的不斷加快，人們的業余空閑時間越來越多，對健康的認識也越來越深刻。休閑、娛樂和健身正在成為現代社會人們生活追求的一大主要內容。如何盡快地適應新形勢和新情況，轉變工作思路，創造條件把眾多休閑、娛樂、健身的人們吸引到體育場館中來，已成為擺在我們面前的一個重要問題。怎樣才能抓住、抓好這種機遇呢？筆者認為首先應在指導思想上要實現二個轉變：一是在功能上，要從單純為競技體育提供比賽場所轉變為既能承辦各種體育比賽，又能為開展全民健身活動、豐富群眾生活提供健身娛樂服務；二是在運行機制上，要從以管理為主轉變為以經營為主，同時搞好管理；

二、提高場館建設質量

考慮到高校體育場館的實際功能和承接賽事的要求，以及賽后對場館的綜合利用，各個高校應當多借鑒國外先進場館設計經驗，在建筑機構、配套設施等硬件條件上，努力實現體育場館的多功能性。在滿足大眾體閑健身、場館的商業化經營服務等軟件條件上，也要求體育場館具有綜合屬性。

三、培養優秀的經營管理人才

體育場館管理人員素質與管理水平直接影響著高校體育產業的經濟效益和社會效益，是制約我國體育場館面向市場化、社會化進程的重要因素之一。為了贏得客戶，體育場館要求全體員上要高水準、高質量地為客戶主動服務“以客戶為中心，向客戶提供個性化的服務”的管理理念符合新的管理趨勢，使高校體育產業朝快速、健康的方向發展。建立健全人才培養機制，拓展人才培養渠道，建立適用于高校體育場館管理的培訓機制，加大人才培養成本投入，目標是引進既了解體育產業，又具各市場經營運作能力的專業復合型人才。

四、開發體育場館的無形資產

體育無形資產是指以體育運動為載體，以知識形態存在并通過各種體育市場運營，以一定主體所擁有和控制的，能長期使用，但沒有實物形態，能為其所有者或使用者帶來經營效益的資產。如體育竟賽的冠名權、冠名杯、廣告權及電視轉播權、場館特許經營權（如知名體育組織的名稱、徽記、吉祥物等標志）。

五、積極對外開放

積極對外開放是構建廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式最重要的一個舉措，應該從以下幾個方面著手：

（一）充分發揮體育場館的多功能作用

要圍繞體育運動的主題積極策劃、承辦各種規模級別的體育活動，如全運會、城運會、大運會、農運會、行業體育運動會，特別是要爭辦國際體育比賽。通過比賽，提高體育場館的使用率，提升體育管理水平，更為重要的是樹立廣東省高校的體育形象。同時，體育場館應充分顯示各自的優勢和長處，根據自身條件，貫徹“以體為本、全面發展”的方針，逐步把體育場館的重心轉移到著眼于發揮體育自身的經濟功能和價值的體育經營活動上來。結合廣東省高校的實際，可將體育健身娛樂業作為廣東省高校體育場館的重點發展對象。除此以外，體育場館的多功能還包括會議展覽等諸多方面。

（二）體育場館應積極對外開放，開拓市場

高校體育場館在滿足本校師生健身需求的基礎上，應以全民健身運動為契機，積極開拓社會體育消費市場。自1995年國家推行全民健身以來，我國居民對體育和健康都表現出積極的態度，張啟明的調查顯示，82.23%的被調查者都表示需要體育。②在“花錢買健康”的觀念指導下，廣東省不少城市正出現一股健身熱。城市居民目前娛樂消遣等消費已開始呈現逐年增多的趨勢。為此，體育場館應拓寬思路，積極培育健身娛樂市場，以滿足消費者對體育健身娛樂不同層次的需求。同時，加強對群眾健身娛樂的技術輔導和服務，構建城鄉社區全民健身服務網絡，積極推行體育有償訓練。

（三）降低場館收費標準

高校體育場館向社會開放，應該本著方便群眾的想法開展體育活動，因而對外開放場館的收費標準應為廣大工薪階層所能接受。對老年人、殘疾人要實行優惠政策，以突出社會效益，提高體育場館的使用率，吸收更多的人參加體育活動。

（四）堅持社會效益與經濟效益相結合

要牢固樹立以效益為核心的觀念，改變過去只講投入、不講產出的運作方式，才能面向市場，依托社會，加強自身的發展能力。要堅持社會效益與經濟效益統一的原則，當兩者發生矛盾時，不能以犧牲社會效益為代價來獲得經濟效益。在實施全民健身計劃時，要處理好體育的人民性與經濟效益的關系。

結論

針對廣東省高校體育場館經營管理模式存在的問題，筆者提出應該構建廣東省高校體育場館物業化體育公司經營管理模式，并應該采取以下幾點措施：第一，樹立正確的指導思想；第二，提高場館建設質量；第三，培養優秀的經營管理人才；第四，開發體育場館的無形資產；第五，積極對外開放。（作者單位：廣州體育學院）

參考文獻

[1]楊雨豐.高校體育場館經營管理模式探析[J].遼寧體育科技，2012，34（3）：19-20.

[2]任勇等.黑龍江省高校體育場館管理模式研究[J].哈爾濱體育學院學報，2011，29（4）：43-46.

[3]陶蒨.高校體育場館管理模式的探析[J].湖南科技學院學報，2010，31（5）：207-209.

注解：

第4篇：工廠經營模式范文

隨著市場的不斷變化，吉浦鈞意識到前店后廠的模式已經走到了盡頭。“前店后廠”的模式，即每家店后面都有一個小型洗衣廠，占地面積50～100平方米，需要的人工多、占地大、成本太高，而且店面過多各自為政，管理上難免出現漏洞，不能確保服務品質。

于是，吉浦鈞借助麥當勞的經營模式，現在在鄭州高新區買下地，建立洗衣工廠，實現了洗衣行業的規模化、集約化。

“這種集約化洗衣工廠模式，就是在城市郊區建一座大型的洗衣工廠，市區只需要租一個20平方米左右的店面作為收衣點即可，整個城市的收衣點收集衣服后統一運送到洗衣基地洗滌。”鄭州市康潔洗滌有限公司總經理武紅江說。

一家現代企業，除了技術的革新之外，有恰當的商業模式做配套就顯得愈發重要。而今，康潔又在現代企業規模化、集約化的大潮中又找到了捷徑，就是通過社區020商業模式迅速定位，找到了進一步釋放洗衣行業的市場。

目前，業內有種普遍觀點認為，未來在電商的沖擊下，會存活的購物中心有兩種，一種是大型體驗式商業地產O2O綜合體，另一種就是社區商業O2O。

康潔洗衣正在試水社區商業020模式。就在2013年一年的時間里，吉浦鈞收購了其所有的加盟商門店，進而改造成收衣點，引導顧客線上支付，到就進的收衣點享受服務，而后將收衣點收來的衣服統一配送至洗衣工廠洗滌，在洗衣工廠完成所有的工序后，再陸續送回到消費者手中。這就是一個簡單的020模式流程。現在，在鄭州的路面上，隨處可見很多打有康潔洗衣字樣的衣物配送車輛穿梭于城市之間。

同時，康潔洗衣正在找出洗衣行業與社區商業的結合點，也就是社區020模式，建立社區商業O2O中心。

簡言說，社區商業O2O中心是各種業態的社區商業O2O服務網點相對集中的商業地域，是各類社區商業O2O網點的集合體，社區商業O2O中心設在居住區內人流集中地區，單位服務人口為3萬至4萬人，商業服務網點數在20個以上，包括超市、菜市場、便利店、餐飲店、藥店等，具備購物、餐飲、修理、理發、洗衣、家政、再生資源回收等功能。

康潔洗衣就是利用該模式這一功能實現企業與消費者之間的無縫連接，從而大大節省了用工及附加成本。武紅江表示，未來康潔洗衣就是將現在的收衣點向社區集中，高度形成服務對象精準化、服務半徑縮小化、服務職能定位化服務價值提升化。

事實上，像康潔洗衣這樣的干洗店只是社區商業O2O模式經營的一個業態。中小型超市、藥店、餐飲店、書報亭干洗店、彩票服務點、花店、家居裝飾及少量服裝店等也是該模式的表現業態。

康潔的優勢是，具有規模化的洗衣工廠，通過規模化效應和技術的革新不斷提升市場的消費品質，從而形成了企業內生與市場的良性循環，產生穩定的企業發展連鎖效應。

專 家 點 評

第5篇：工廠經營模式范文

實踐與經驗

“信貸工廠”，是一個比喻性的名稱，意思是，銀行像工廠標準化制造產品一樣對信貸進行批量處理。具體而言，銀行對中小企業的貸款，從設計、申報、審批、發放、風控等業務各環節按照“流水線”作業方式進行批量操作。以“量化的市場調研、簡化的業務流程、多元化的產品服務和規范化的風險管理”為目標，緊扣“以客戶為中心、以市場為導向”的核心理念，以資產組合管理為基礎，采用合理、簡化、標準、端對端的工廠式“流水線”運作和專業化的分工，強調“收益覆蓋風險加成本”和“盡職者免責、失職者問責”的理念，涉及業務流程、組織架構、風險管理、產品組合、定價機制、績效考核等各個環節的創新，形成一個完整的業務體系。

從基礎理論的角度看，“信貸工廠”的重大意義在于，它有助于形成對銀行發放小企業貸款的內在正向經濟激勵。

一方面，它使銀行能夠更為精確地識別和計量小企業貸款的風險，因而其風險定價也更為準確。例如，“信貸工廠”根據小企業的特點，按照實質重于形式的原則，由專業的人員，從多角度、多渠道收集企業的“軟信息”，對有關人員、行業協會、上下游客戶等進行調查，對產業鏈條上企業客戶的基本情況進行交叉印證，形成對小企業信用狀況的分組和分級，避免了傳統信貸模式下對小企業風險的過高認定。

另一方面，“信貸工廠”的批量化、標準化、專業化和流程化操作，形成規模化效應，大大節約了銀行發放和管理小企業貸款的成本。

這樣一來，商業銀行發放小企業貸款就可以實現收益對風險的覆蓋；銀行做好小企業金融服務，就可以不僅僅是為了遵循政策要求和出于自身的社會責任感，而且可以由盈利的市場動機所驅動，小企業貸款也就有可能成為商業銀行的利潤增長點或重要業績支柱。

有了這樣的正向經濟利益激勵，促使各家商業銀行大力開展小企業貸款業務，并在這一業務領域展開競爭，不斷提高服務水平，以更優惠的貸款條件，發放更多的小企業貸款，這無疑大大有利于小企業的生存和發展，進而造福于國民經濟整體。

從這個角度看，實施“信貸工廠”的重要意義，不僅僅在于它是一套有效放大小企業貸款的業務模式，它還有助于我們樹立這樣一種觀念，即建立相應的經濟激勵機制，是解決小企業銀行貸款難問題的具有普遍意義的基礎性市場化思路。有了市場激勵這個基礎，再加上政府政策支持和經濟補貼等外部支撐，銀行對小企業金融服務才能較好地開展起來。

正因為如此，“信貸工廠”及類似的銀行小企業貸款經營模式，在世界許多國家，無論是發達國家還是發展中國家，都得到政府機構和準政府機構的鼓勵。

從技術角度看，我國的“信貸工廠”模式，最初是源于從海外的引進。在國際上，“信貸工廠”有新加坡的淡馬錫模式，有德國再建設銀行（KfW，即德國國家發展銀行）模式等，在印度、印度尼西亞、阿聯酋、俄國和美國等國，也有小企業貸款或零售貸款的“貸款工廠”模式運行。

但是，從根本上說，在中國實施“信貸工廠”或類似的小企業貸款模式，是源于國內小企業金融發展的內在的和必然的要求。例如，從貸款發放的時間上看，傳統的企業貸款模式下，在客戶群選擇上，不管大中型公司客戶還是小微型企業客戶，都通過同樣的模式進行授信調查和審批。由于客戶不分層管理，因此，在進入貸款流程時，往往對于大中型項目優先給予時間和速度保障。這樣造成了資源向大中型企業的重點傾斜。在貸款處理的時間上，從與客戶接觸了解客戶、收集資料、撰寫授信分析報告到進行授信審批，直至最后完成審批，發放貸款，所需時間一般為一個月到一個半月。這完全不符合小企業貸款“短、頻、急”的要求，亟須改革和創新。

根據目前的實踐經驗看，“信貸工廠”在中國成功落地，還有以下幾點重要經驗值得關注：

一是運作模式可以引進和參照國外和國內的成功做法，但并不是照抄照搬，而是與本地和本行的實際情況相結合，進行有針對性的本地化改造，形成具有中國特色、地區特色和本銀行特色的小企業信貸新模式。

二是先試點，再逐步推廣。各家銀行都把引入小企業貸款新模式看作巨大的挑戰，需要積累經驗，掌握好試點和推廣的進度，而沒有一哄而上，或搞一刀切。

三是引入“信貸工廠”模式，要與流程銀行、事業部和特色支行等銀行內部體制的改造同步進行。“信貸工廠”本身具有流程銀行和事業部體制的性質，其順利和有效實施，需要銀行整體運行方式的協調與配合。

四是有效實施“信貸工廠”模式，也需要其他方面創新的配合。例如，豐富的小企業貸款創新產品，可以使“信貸工廠”流水線作業效能如虎添翼，兩者相得益彰。各家銀行在實施“信貸工廠”業務模式的同時，都根據小微企業客戶的經營特點和行業特色，靈活開展產品設計，向小微企業提供更有針對性的金融服務，滿足其差異化的融資需求。通過細分市場與客戶群體，研發基于供應鏈、產業鏈、地方產業集群等特征的批量拓展型金融產品；積極采用大宗商品、存貨、應收賬款、知識產權、保險權益、林權、生鮮貨品、經營權等擔保方式，開發符合小微企業需求特點的專屬產品。

五是各家銀行高度重視，執行得力，是成功引入“信貸工廠”模式的重要保證。其中，專業人員隊伍和高素質優秀團隊的建設最為關鍵。

推廣與完善

目前，“信貸工廠”業務模式的實踐正在逐步推廣、成熟和完善。筆者以為，在這個發展過程中，需要在以下幾個問題上提高認識。

一是盡管“信貸工廠”模式在對小企業貸款組合資產的風險識別、計量和管理上具有獨到優勢，但是，防范金融風險的任務不是減輕了，而是加重了；要求不是降低了，而是更高了。例如，隨著“信貸工廠”模式下小企業貸款數額的增加，對經濟周期、行業或地域系統性風險的暴露也隨之增大。再如，對小企業貸款資產組合的風險事件及其影響做統計性的而不是個案的測度，或許會遺漏所謂“肥尾”現象，即基于正態分布的極小概率事件，在某些地方或某個時段，偏偏較多發生，而且會造成重大損失。

二是“信貸工廠”模式本身需要不斷完善，除此之外，還要依托這個模式，提高對小企業金融服務的“綜合經營”水平。例如，目前在“信貸工廠”模式下的小企業貸款，主要是解決它們“短、頻、急”的流動性資金需求，然而，在滿足小企業中長期資金需求上，銀行也可以有所作為，有所突破。在市場競爭壓力和政策窗口指導與鼓勵下，哪家銀行在小企業金融服務上先行一步，它就可以獲取有利的競爭地位。

第6篇：工廠經營模式范文

8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯?邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業板，上市首日市值即達到180億人民幣（按收盤價計算），是其凈資產的16倍，2007年銷售額的12倍，市盈率近30倍。與之形成鮮明對照的是，中國服裝業龍頭老大雅戈爾（成立于1979年）旗下的上市公司，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。

要知道，雅戈爾擁有占地500畝的紡織工業城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環節，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有1平米的生產車間，也沒有生產過一件成衣，而且公司本身也不賣衣服……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？

答案是企業出色的“虛擬經營”理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：產品制造外包，產品銷售交給加盟商，自己專注于設計產品與開拓市場。當業內專家和企業老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業是利是弊的時候，美邦創始人周成建已在“虛擬經營”的道路上發足狂奔，以161億的身家成為內地服裝業新首富。

“借雞下蛋”與“借網捕魚”

國內的服裝企業一般都擁有完整的產業鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產、外貿、公共設施建設等許多服裝以外的行業。但美邦一開始創立就沒有像傳統服裝企業一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人。

1994年，美特斯?邦威品牌創建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產，但如果把錢用于建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產)和“借網捕魚”(特許連鎖經營)。

之前在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。確立了這種“借雞下蛋”的模式，美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服5000多萬件的強大產能為美特斯?邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。

考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環節，“借網捕魚”采取特許連鎖經營策略，加盟商共擔風險、實現雙贏，根據區域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業后，美特斯?邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長，如今已經達到2000多家。

這種經營模式不可避免地面臨復雜的物流配送問題，美邦當時也并沒有太大的財力去自己進行物流配送，公司還是秉承“虛擬經營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調配數據則由公司自己掌握。

因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產品設計、部分原料采購和少量直營店。這種將經營環節外包的模式為美邦節省了大量資金，如果當初訂單全部自己制造的話，需要花費3億元資金，而周成建創立品牌時手中只有400萬元。

周成建對此說得十分直接：“虛擬經營說白了就是借力，它能避開大而全、小而全的重復建設，走專業化分工之路，把生產社會化，把市場社會化。” 通過把制衣和銷售兩環節外包給其他企業，自己僅留“美特斯?邦威”這個品牌，節約了大量初始生產成本，調動了其他企業或加盟者的積極性，以雙贏作為經營的最大賣點。而且，虛擬經營運作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規避經營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設備和工人操心，一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業，就可以創造新的競爭優勢。

憑借外包生產、特許加盟相結合的獨特經營模式，“不走尋常路”的美特斯?邦威迅速發展成為我國休閑服飾的領導品牌，并受到各路資金的熱捧。

實實在在的品牌經營

雖然是虛擬的生產戰略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業沒有核心技術可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。

一直以來，美邦將大量精力投在服裝設計、經營管理、品牌提升等核心業務上。公司1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監，培養了一支具有國際水準的年輕設計師團隊。這支設計團隊非常善于學習，競爭對手H&M開業，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細節，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據了解，這一設計團隊每年向市場推出7000多個服裝新款。

美邦沒有廠房，沒有先進的生產流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內專賣店的“神經樞紐”，通過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。

這套耗資1億元的系統只是美特斯邦威龐大計算機信息網絡管理系統的一個子系統。服裝是時尚季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定“虛擬經營”模式后，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發展和品牌的維護。

美邦明白自己在整個生產經營鏈中處于中樞位置，大量的信息數據必須由自己掌握。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區調送多少的產品，全部都由自己統籌監控。美邦的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。“企業在OEM生產商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質劣的OEM廠家，產品質量難以保證，銷售中會出現許多退貨或售后服務的問題，不但不能給企業創造太多的利潤，還嚴重影響了企業的品牌形象，得不償失。事實上，問題不僅僅來自生產商，加盟商的統一規范運作也直接影響到了企業的品牌形象。” 在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統實現了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內部的一個部門一樣，加盟店的整個業務流程與美邦的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。同時，美邦強調管理文化嫁接經營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復制式管理，統一形象、統一價格、統一宣傳、統一配送、統一服務標準。

品牌的創立維護需要經營管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創立伊始，美特斯?邦威就一直以創意致勝的思路進行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉型為時尚顧問，美特斯?邦威進一步鞏固了在目標人群心中的地位。2007年，美特斯?邦威還冠名贊助《加油！好男兒》選秀活動，巧妙地傳遞其年輕、活力、時尚的品牌特性，帶來了“品牌和銷售的雙促進”。為了豐富品牌內涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯邦威服飾博物館”，展館面積近2000多平方米，此創舉得到了眾多專家的肯定。該博物館從2004年初開始籌建，征集到三十多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件。

在周成建看來，一個服裝品牌除了需要技術力(指對專業技術的追求)的支撐，還需要文化力和藝術力。他認為，從藝術力角度來說，品牌追求的不是功能性，而是對外在時尚性的追求；從文化力角度來說，是服裝背后詮釋的內涵。

策略轉變

作為一種商業模式，虛擬經營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產生在于品牌打造的內功上。

耐克品牌能夠讓消費者產生榮耀感，而國內品牌能達到這種境界的還寥寥可數。只有加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值，才能使品牌價值長盛不衰，立于不敗之地。為了更好地塑造品牌，周成建對“虛擬經營”模式作出了一定的調整，如今已經建立了約13%的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯?邦威自有的品牌形象店既提高了企業本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯?邦威專賣店起到示范引導作用。

2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯?邦威開設了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續在重慶、北京、沈陽等十余個大城市開業，更好地樹立了“美特斯?邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯?邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心’服務”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務。店內用通透玻璃隔離出一個的“休閑區”，供前來購物的顧客免費休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業電子信息網。“休閑區”同時配備了地圖、緊急醫療箱等，供顧客使用。經過專業化服務培訓的店員隨時為顧客提供幫助，使“美特斯?邦威”品牌在消費者心中更具親和力。在美特斯?邦威的上海南京東路旗艦店，最大的一個亮點正是店內開設了美特斯邦威服飾博物館南京東路展區。消費者可以在購物的同時，領略歷史的、民族的服飾風采，縱覽數千年燦爛輝煌的中國服飾文化。

隨著虛擬經營的服裝企業如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計劃于2010年前開設100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內，該集團還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設想，未來分別有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下。

據悉，美邦下一步計劃用購買產權方式，以獲得穩定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產規模將大幅上升，“輕資產”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。

第7篇：工廠經營模式范文

關鍵詞：“十二五”時期 CEM聯合出口管理模式 傳統外貿經營模式

隨著國際貿易的發展和社會經濟市場化得深入，CEM聯合出口管理模式作為新的外貿經營模式應運而生。它是與傳統的外貿經營模式既有相似的地方，又有不同。

1.CEM聯合出口管理模式的概況

CEM全稱Combination Export Managers，“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”(Cooper, Cary L.1998) 聯合出口管理是指在一家或多家公司采購貨物并整合貨物滿足現有訂單或投放到國外市場。這種經營模式在我國可以形成一種整合商務、旅游、咨詢、物流等多種服務貿易的經營模式。

這種模式是傳統外貿經營模式中傭金采購模式的一種衍生，在我國，浙江和廣東地區采用這種模式的企業較多，較典型的出現在義烏。義烏模式基本是模仿迪拜模式發展起來的。義烏依托強大的批發市場為國外采購商服務，在當地形成了強大的服務市場。義烏本地一些商人專業為國外采購商服務，采購商每個訂單的采購可能涉及十幾甚至幾十個攤位，在這種情況下，由本地商來協助收貨，倉儲，代辦出口等顯得方便又必要。為了對應該市場發展，義烏政府也有很多配套政策，比如外匯接受相對別的城市容易一些，報關出口手續相對簡單一些等。

2.CEM聯合出口管理模式與傳統經營模式的相同之處

2.1 涵蓋對外貿易各個流程

與其它的外貿經營模式類似，CEM模式的基本流程涵蓋了外貿出口的各項經營活動，涉及詢盤、報價、簽訂合同、訂貨、付款、商檢、報關、裝船、提單、交單、結匯等。其特色在于，它是一種整合碎片需求的商業模式。采用CEM模式的企業針對分散的小訂單客戶，負責接待客戶在國內的商旅，并提供客戶所需的產品和行業信息，帶領客戶在國內找到相應的供應商訂立合同，客戶回國以后，CEM企業負責將來自不同供應商的小批量的產品整合貨運并出口報關。

2.2同屬傭金盈利模式

傭金是商業活動中的一種勞務報酬，是具有獨立地位和經營資格的中間人在商業活動中為他人提供服務所得到的報酬。外貿領域的傭金是指在國際貿易當中，人或經紀人為委托人服務而收取的報酬，或者是中間商、商在介紹交易成交后而取得的收入。我國的外貿專業公司，在國內企業進出口業務時，通常由雙方簽訂協議規定傭金比率，而對外報價時，傭金率不明示在價格中，這種傭金稱之為"暗傭"。如果在價格條款中，明確表示傭金多少，稱為"明傭"。在我國對外貿易中，主要出現在我國出口企業向國外中間商的報價中。CEM模式與一般的出口模式類似，采用傭金的盈利模式，而且以明傭為主。

2.3 同屬服務性質

在我國，外貿法第12條中提到“所謂外貿制是指由我國有對外貿易經營權的公司、企業在其經營范圍內以自己的名義國內的公司、企業和其他組織或個人與外商簽訂進出口合同 ，收取一定的傭金或手續費，而由受托人直接對外商承擔合同義務、享受合同權利的一種制度。”（吳嵐，2007）CEM模式同屬于的范疇，只是，的委托人不是國內的公司、企業、或個人，而是外商。這種模式的性質的一樣的，只是對象變換了。因此，在我國，CEM適用我國《民法通則》第63條規定：“公民、法人可以通過人實施民事法律行為。人在權限內，以被人的名義實施民事法律行為，被人對人的行為承擔民事責任。

3.CEM聯合出口管理模式與傳統外貿經營模式的不同之處

3.1CEM與生產型出口模式的不同

生產型出口模式是指企業本身是生產企業（Manufacture），其產品自營出口，即以加工工業為重心的產供銷一體化的形式。根據出口企業在國際貿易產業鏈條中的地位不同分為兩類企業:出口服務型企業和出口生產型企業,出口生產型企業處于外貿體系的上游環節,其發展水平將直接影響我國外貿出口的好壞。隨著我國外貿體制由傳統的審批制過渡到登記備案制，大量的企業甚至個人涌入外貿領域，生產型企業不再委托專業外貿公司進出口，而是更樂于自己以自營方式出口產品、采購原材料。（羅曉清，2010）然而，CEM模式是屬于出口服務型企業采用的模式，出口服務型企業在整個外貿出口體系中處于貿易鏈條的下端,主要是促進企業更好地開展國際貿易，兩者同屬于外貿經營的領域，但是利潤的增長點不同。

3.2 CEM與購銷貿易型出口模式的不同

購銷貿易型出口模式是傳統服務型外貿企業采用的一種經營模式。這種模式的企業是真正意義上的貿易公司（Trading company）。從經營模式上來說，傳統的國有外貿公司一般充當的是中間商的角色：先從沒有外貿經營權的企業收購產品，然后再通過自己的國際銷售渠道，加價把產品推向國際市場。在這種模式下，國內廠商和國外客戶的交易被外貿公司割裂為兩個交易：一是外貿公司和國內廠商的交易；一是外貿公司和國際客戶的交易。CEM與這種經營模式的最大區別在于盈利模式不同。購銷貿易的做法是買斷的貿易，靠差價盈利，而CEM模式的做法是整合出口，靠傭金謀利。

3.3 CEM與一般出口模式的不同

一般出口模式（Export Broker）是我國外貿制度的重要形式，外貿法中的外貿制度是商品經濟發展到一定階段社會分工的產物，是一種有利于優化資源配置、提高生產效率的先進的貿易制度。（吳嵐，2007）所謂外貿，就是由外貿公司充當國內客戶和供貨部門的人，委托方簽訂進出口合同，收取一定的傭金或手續費的做法。外貿企業需要承擔相應的責任，而價格和其他合同條款的最終決定權屬于委托方，進出口盈虧和履約責任最終由委托方承擔。由于外貿經營權逐漸放開，一般出口模式逐漸萎縮。一般出口模式是受國內生產企業的委托，出口業務。而CEM模式是受外商的委托，采購業務，兩者的主體不同。

3.4 CEM與貨物報關模式的不同

流通環節模式一般是外貿流通企業的經營模式，也成為經理人（Broker）。比如，外貿流程中的某一環節，比如貨運、報關、保險等環節，委托特定的專業公司，這種做法是外貿分工專業化的現象。出口模式側重于某一個環節的業務，也有一些企業生產企業涉及出口多個業務。出口模式和CEM相同之處在于他們都是傭金的盈利模式。不同的是，出口是受國內廠家的委托，而CEM的目標顧客是國外客商，他們的委托人是海外的買家。

3.5 CEM 與傭金采購模式的不同

國際貿易中的傭金采購，也稱傭金（Commission-agency）。這個模式可以以很小的公司為單元操作，其運行的核心是工廠信息和國外采購商信息完全公開。公司保證采購商和工廠完全理解對方，協助訂單的執行與跟蹤，在訂單完成的基礎上抽取一定的傭金。CEM模式是傭金采購模式的一種衍生，兩者的不同在于目標顧客的定位不同以及企業生存發展所需的條件不同。CEM模式針對的小訂單客戶比較分散，客戶選擇的市場也十分分散，CEM模式的企業除了陪同客戶訂貨以外，還負責后期的整合拼裝出口的工作。這樣，外商來中國走旅游一趟的費用，加上運費的成本和CEM的傭金，算起來比在他們自己國家買還便宜，而且選擇更多，因此，受到很多海外高端散客的歡迎。

此外，兩者存在的條件也不同。采購模式的產生，是由于國內生產廠家對外貿流程不熟悉，國外買家對國內行業缺乏了解的情況下，客戶需要來輔助其進口。而CEM聯合出口管理模式的產生，是由于地區的商業規模化，有成熟的商圈，比如大型的批發市場，國際散客在國內的采購可以選擇整合出口的CEM模式的企業。

3.6 CEM與外方采購代表模式的不同

外商企業代表處（Buying house），又稱外國(地區)企業常駐代表機構。是外國企業設立在中國的，代表母公司進行業務聯絡的機構，首席代表通常由海外人士擔任。外方采購代表處往往是針對在中國有大量采購業務的國外企業，方便其在華聯系合作伙伴、考察市場、研討市場或者管控產品質量，培養人才等而設立的代表機構。隨著外貿經營權的全面開放，跨國公司紛紛到我國設采購中心，使國際大買家與國內廠商實現“零距離”接觸。(陳德銘, 2004)目前，外國企業來華設立的代表處已逾10萬家。 CEM與外方采購代表處的區別很明顯，CEM是一個獨立的企業，而外方采購代表處只是一個分支機構，它附屬于國外的某一個企業。

4.小結

CEM整合出口管理模式是傭金采購的衍生，這種模式是國際貿易和市場經濟發展的必然產物。這種模式對這種模式的探索研究，將為中小外貿企業提供理論依據，有利于推動我國外貿健康發展。了解CEM模式與傳統外貿經營模式的異同，有利于企業更好地實踐CEM模式，并將它發展完善。

廣州市哲學社會科學發展“十二五”規劃2011年度課題 編號11B76。

參考文獻：

[1]The concise Blackwell encyclopedia of management [M] Cooper, Cary L. Argyris,Chris,Channon,Derek F. Wiley-Blackwell 1998 (p215-217)

[2] 中小型外貿企業外貿經營策略研究 [D] 羅曉清， 2010 南昌大學 (p25-35)

第8篇：工廠經營模式范文

“海爾現在已經進入‘高原’市場。”

【背景】海爾集團董事長張瑞敏指出，15年來家電行業的國內品牌是越來越少，剩下的品牌競爭力也不是非常強。到了2006年，海爾也是越來越難做。張瑞敏對員工說“海爾現在已經進入了“高原”市場。

就我們自己來講，從高度上來看是挺高的，可能是四五千米，但是我們要攀登到八千多米的珠峰頂上，還有很長的距離。沒有上到這個高度的中國企業，它們日前可能感覺還是蠻順暢的，但是現在的我們，呼吸是困難的……為什么呢？壓力太大！”

【點評】家電行業、IT行業早已進入了微利時代，而且還要面臨全球化的競爭態勢。此時此刻，中國的龍頭企業老總尚且發出這樣急促的聲音，一般的IT企業更應正視當前競爭的壓力，備戰氧氣――擴大市場、獲得利潤，以搶占達到新的高度。

“所有的市場我們都想要，當然飯得一口一口吃。”

【背景】新聯想在中國以外的市場份額實在太小，“除了在印度達到兩位數外，其他市場都是一位數”。不過，楊元慶認為，這也是新聯想未來的增長空間。楊元慶目前的“吃法”是，將本土的經驗復制到海外。“我們會一個國家、一個國家地建立新模式。”楊元慶表示，新聯想正全力搶灘印度等新興市場，之后會到發達國家進行試點。他透露，聯想在德國的銷售增長率超過了40%，而在美國市場上聯想近期也將開展新模式。

【點評】做企業的沒有一個不希望自己的市場越做越大。但是一口不可能吃成一個胖子。開拓市場還是應遵循市場固有的規律，循序漸進，一步一個腳印地穩步前進。特別是在中國IT企業在國際化進程中，沒有現成的經驗可借鑒，惟有發揮自己的競爭優勢，集中精力打殲滅戰，積小勝為大勝，方能稱雄于世界市場。

“過去不是洋品牌打敗了國產品牌，而是國產品牌自己打敗了自己。”

【背景】關于國產手機“病因”檢測報告的種種說法讓沉寂多時、有“手機狂人”之稱的萬明堅再也坐不住了。在2006年年中之時，萬明堅明確表示，國產手機去年遭遇低迷的原因在于國產手機自身，只要認識到了這一點，國產手機的轉機一定會出現。

【點評】賈誼在他的名作《六國論》里感慨：“滅六國者非秦也，六國也。”這話點出了六國滅亡的真正原因。萬明堅對于國產手機出現危機的病因把脈可謂與此有異曲同工之妙。國產手機疏于品牌戰略、品質戰略，而熱衷于我拼我殺的價格戰，最終傷及自身，這是國產手機的教訓，也值得IT企業警惕，自己是最大的敵人，戰勝自己往往比戰勝敵人更難。

“這一年的明槍暗箭很多。”

【背景】 淘寶網董事長馬云說這句話的背景是，網上商城淘寶網和騰訊公司拍拍網的沖突完全公開化。在和訊網店主、競爭對手的博弈中，馬云說出了自己正遭遇著明槍暗箭。近期淘寶網推出競價排名服務，但遭到部分賣家抵制，最后竟發展到成數千人罷市，淘寶網總經理孫彤宇直接把罷市稱為“有人在背后稿鬼。”

【點評】在激烈的市場競爭中，企業之間的背后小動作不可避免。重要的是企業如何看待和面對這種“明槍暗箭”。客觀地講，企業之間的相互競爭本身就是一種無形監督，這種無形監督對于維護消費者利益是有益無害的。關鍵是處于競爭中的企業要盡量避免做出讓別人搞小動作的把柄，否則不能怪別人使壞。

“對優派來說工廠是包袱。”

【背景】優派董事長兼CEO朱家良透露，優派顯示器成長速度快，是因為優派采用無工廠經營方式，這是一種非常獨特的品牌經營模式。朱家良認為，越來越多的公司把工廠和品牌分開來做，比如臺灣地區的一些廠商把工廠賣掉專心經營品牌，這種經營模式已經被很多國際大品牌的顯示器廠商模仿，這種經營模式保證了優派未來一年里會突飛猛進。

【點評】優派的成功源于其無工廠經營模式。這種模式的好處在于更能讓企業專注于品牌、專注于質量、專注于服務、專注于消費者。而這正是時下很多IT企業缺失的競爭優勢。隨著競爭的急劇，行業價值鏈分散化、企業價值鏈專一化是大勢所趨。一個企業要想獲得價值鏈中每一節利潤是不可能也是不現實的，我們的IT企業不妨從優派的做派中反思自己，使自己的目標更加專注。

“我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢。”

【背景】盛大所運營的《熱血傳奇》、《夢幻國度》以及《傳奇世界》實行永久免費。盛大董事長陳天橋對此表態，他自己最尊敬的企業正是以“我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢”為理念的沃爾瑪。

【點評】“用戶是上帝”雖然是每一個企業都知道的真理，但在企業的實際運營中，一些企業總是在不知不覺中偏離這一企業核心價值觀。一些企業在推出一些消費者滿意的免費增值服務成功后，似乎忘了消費者至上的理念，總是要想方設法去讓消費者掏腰包。盛大的大度不是因為它有錢，而是因為它為用戶著想的觀念讓他更有錢。不為用戶省錢，企業很難賺錢，除非這一企業是強勢的壟斷性質企業。

“規模就是我們的品牌。”

【背景】中國最大的軟件外包提供商東軟集團董事長劉枳云說：“中國一定要在各個產業上表現規模，學習制造業所走過的路徑。規模是什么呢？規模就是我們的品牌，如果全世界都知道中國人能做軟件，那我們的商業機會就多了，我們的能力就會提高。”劉枳云指出，當前東軟這種外包規模如果能夠跟印度公司相比，大概排到十名以后。

【點評】中國企業的數量很多，但是真正的大企業并不多，在國際上叫得響的知名企業更少。何以至此？規模不大是其中一個重要原因。世界知名企業不一定是規模很大的企業，但規模很大的企業一般為知名企業。個中原因就是劉枳云所揭示的是規模在某種程度上就是品牌。企業的規模大了，品牌的影響力就會得到提升，品牌提升了，企業的競爭力就會提高。當然，這種規模的擴大必須是以企業的良性發展為前提的。

“過冬有兩種方式：一種是冬眠，另一種是像狼一樣出去尋找食物。”

【背景】3年前，當神州數碼面對低迷的IT服務市場時，被稱為少帥的郭為說：“過冬有兩種方式，一種是冬眠，另一種是像狼一樣出去尋找食物。”

2006年的春天到來時，神碼不僅找到了食物，收獲還相當不錯。

【點評】在神州數碼業績增長之時重溫郭為的這句話對正處于困境中的企業不無啟迪。企業的發展進程猶如氣候一樣也有四季變化，既有春天的溫暖、夏天的火熱、秋天的收獲，也有冬天的嚴寒。成功企業的相似之處就在能夠設法縮短嚴冬或者在嚴冬之中做出別人做不到的事情來。神州數碼在艱難的環境下，沒有冬眠，而是選擇了勞動――進行了業務、服務、渠道的多重轉型，而且還通過以收購、合資、等形式尋找來各種“食物”，最終成就了神州數碼的成功。

“網易開發網絡游戲會兼顧經濟效益和社會責任。”

【背景】網易CEO丁磊在接受記者關于企業社會責任的采訪時這樣說：“網易開發網絡游戲會兼顧經濟效益和社會責任。對玩游戲的人而言，游戲是一種娛樂，要適可而止。為此網易做游戲不主張急功近利，不賣游戲工具。無論目前還是今后，網易的游戲題材都選自中國，游戲中不會帶有血腥和暴力，強調中國的文化內涵。”

【點評】提到社會責任，人們往往會想到慈善公益事業和“服務社會”的活動，反而忽略了企業本身經營行為的尺度。網易的做法告訴我們，一個企業要想贏得尊重，并對整個社會的發展帶來積極的影響，必須從最基本的經營活動做起。企業的產品作為企業與消費者進行溝通的直接載體，它最為具體和形象的呈現了一個企業的價值觀，對社會和公眾的影響也是最廣泛、最深入的。企業若想為社會帶來積極的輻射，應該從產品設計和生產這一最基本的經營活動做起，不能為了盈利而不惜采取一切手段。

“思所以危則安。”

【背景】在2006年里，宏屢曝筆記本電腦出現質量問題，消費者對宏的斥責與憤怒不斷。面對此境，宏中國區總經理賴泰岳在寫給員工的信中寫道“我殷切期望我們每一位同仁……在工作的任何一個時刻,都要有客戶至上的認知與行為模式。”

【點評】雖然宏中國區總裁的這句話是說在危機發生之后，但對于解決其本身的危機還是大有幫助的。推廣開來，IT企業都應有居安思安的意識。危機的發生是不可避免的，老道的企業與一般企業的差別在于，危機發生得少，即時發生了其影響也很小。過去的一年里，IT行業有關質量危機、信譽危機的事件不在少數，那些還沒有發生危機的企業切不可“偷著樂”，以事不關己的心態看熱鬧，而應該樹立強烈的危機意識，盡量減少危機的發生。

“中國科技業的最大痛處在于只生產不設計。”

【背景】在10月份深圳舉行的全球CEO論壇上，美國國際數據集團（IDG）總裁麥戈文指出，中國科技業的最大痛處在于只生產不設計。他舉例說，一個49美元的產品，品牌擁有者能拿到10美元，分銷商能拿到8美元，而處于最底層的制造者，僅僅能拿到30美分。同時他指出，中國制造業要從制造轉向創造，有三大優勢：能力、市場和人才。

【點評】一個不爭的事實是，中國制造享譽世界，而中國創造卻無人知曉。以IT業來說，中國手機、電腦、DVD等產品行銷全球但國際IT標準卻鮮有中國制訂，據報道，在世界通用的4000多項國際標準中，由中國制訂的只有3項，不足千分之一。麥戈文的這席話可謂為中國科技業號準了脈，也開出了藥方。現在要做的是如何讓中國科技企業走出只生產不設計的困境。中國不缺乏有市場，也不缺乏有能力的人才，而缺乏的是把兩者有效結合起來的體制或機制。期待中國的IT業界和管理層能在麥戈文的話中警醒。

“我希望惠普成為一家不那么讓人激動的公司。”

第9篇：工廠經營模式范文

關鍵詞：白溝市場 商業模式 轉型路徑

一、白溝市場的概況

白溝市場以箱包產業為主導產業，歷經30多年的發展，白溝新城箱包產業現在已經形成了一個以“白溝新城市場”為中心，輻射周邊6個縣（市）、55個鄉鎮、500多個自然村，從業人員超過100萬人的區域特色產業集群。通過箱包產業帶動，白溝的商貿物流已拓展到服裝、鞋帽等十幾個行業，成為周邊區域特色產業的產銷中心。

但白溝所轄區域遠遠不能滿足產業集群進一步發展，其固有的商業模式阻礙了對周邊區域的箱包、服裝、鞋帽等特色產業的進一步整合。為促進特色產業發展，充分發揮箱包產業的集聚效應，實現資源優化配置，白溝商業模式的轉型就大勢所趨了。

二、白溝市場商業模式

（一）白溝市場的商業經營模式

1.前店后場模式

白溝市場商業發展得益于“前店后場”的模式，其特點是資金需求量少、生產規模小，技術水平低，不雇傭工人。前店后場將生產與銷售緊密地結合起來，縮短了生產和銷售之間在空間和時間上的距離。它可以及時對生產環節進行調節，生產方式靈活多樣，風險較低。

2.訂單組裝模式

訂單組裝就是將數量巨大的訂單按照客戶所需要的品種、數量以及每家每戶的生產規模和生產技術優勢進行分割，由幾戶到幾十戶的家庭企業進行合作生產，建立生產聯盟，解決了分散經營所造成的資源有限性與規模市場需求無限性之間的矛盾。

3.產業集群模式

白溝產業集群是以箱包產業為基礎，以多年形成的市場影響力和知名度為支撐，整合相關產業及周邊相關城鎮的生產能力，逐步形成白溝箱包產業和服裝產業的產業集群。白溝已形成規模企業近300家，加工企業3000多家，周邊5個縣市個體加工企業上萬家，解決了50萬農民的就業和致富問題，同時它還拉動了周邊縣域經濟的發展，帶動了相關產業的發展。

4.“門簾經營”模式

所謂“門簾經營”就是指店鋪門口掛了門簾和寫有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此來避免箱包樣式泄漏。這種現象的產生是由于銷售者思想保守，缺乏正確的經營理念。這種“門簾經營”使經營者之間缺少溝通，不利于商品的改進，不能及時滿足消費者的需要，在箱包市場上缺乏競爭力，阻礙了白溝市場的發展。

（二）白溝政府管理模式

白溝市場獨特的管理模式，是把行政管理和市場管理巧妙結合起來的管理模式。通過成立市場管理委員會，來規范市場。白溝各商城都設有市場管理委員會，其總經理由政府委派，政府對市場的管理實行總經理負責制，官員本身就是市場的總經理。在2002年“苯中毒”事件發生后，新的政府逐步探索出了一套適合當地發展情況的市場管理模式，即實行統一規劃、統一管理、統一服務、統一收費、統一協調的“五統一”的市場管理模式。

“五統一”有利于白溝形成商業集聚乃至集群，促進市場繁榮發展，為白溝的城鎮化發展提供良好的環境；有利于協調人際關系，降低因人際關系中的矛盾沖突而額外耗費的人力、物力等資源的浪費，促進商戶之間的公平競爭，為經營者提供良好的經營環境，使市場更加和諧；有利于樹立良好的政府形象，緩和政群關系。

三、白溝新城商業模式的轉型路徑

隨著白溝城市化發展，消費結構轉型，原有模式所暴漏出來的問題也越來越突出，白溝新城商業模式路徑的轉型就極為迫切。

（一）由“前店后場”向“前店后廠”轉變

前店后廠是前店后場進一步發展而形成的經營模式，是把原來的家庭小作坊轉變成新型的帶有近代以來工業特征的工廠，這些工廠規模較大，資金較多，生產技術水平較高，經營模式有質的飛躍。

（二）由“總部經濟”助產業升級

“總部經濟”模式就是依靠白溝在經濟發展中已經取得的口碑、品牌優勢、區域優勢，以及規模產業集群的強大生產力，以取得國內外知名品牌在華北甚至在北方的權為目標，對物流進行全方位流程改造，重塑企業業務流程，積極建立具有國內外先進水平的自動化、智能化的現代物流體系，建立電子商務平臺，助消費升級，以此獲得總部經營效應的商業模式。可以為產業集群提供更為廣闊的空間，提升創新能力，從而實現產業結構的升級。

（三）走品牌戰略之路，注重產品附加值

價格低廉一直是白溝商戶開拓以及迅速占領市場的有效手段之一。而價格低廉的原因是生產環節少，箱包多為自產自銷，檔次較低，價格低廉，雖然注冊商標較多，但缺乏品牌和名牌。從長遠來看，白溝箱包市場廉價多銷之路為以后的可持續發展買下了巨大的隱患，將使得白溝箱包在消費者消費水平提升過程有被淘汰的危險，那么箱包檔次提升和品牌戰略建設就顯得尤為重要。

（四）實施“走出去，引進來”戰略

實施“走出去”戰略，促進坐商變為行商，鼓勵白溝人走出去，推動白溝市場走出去，鼓勵白溝企業和品牌走出去。同時積極實施“引進來”戰略，帶動產業結構優化升級，積極引進外地知名企業或者外資，邀請知名學者定期到白溝進行管理培訓，主動學習先進的管理經驗和辦法，引進先進生產技術，優化產業結構升級。

（五）“五統一”管理模式要創新，協調聯動要加強

“五統一”的管理模式在特定的時期促進了白溝的發展，但隨著白溝市場的升級，在新形勢下“五統一”的管理模式需要進一步的調整完善。

有關部門實行派駐制，不利于白溝新城的工作和發展，應將分局改為直管局。注重多元化管理，以管理促市場，注重管理彈性，強調“剛柔并濟”，“大市場，小政府”，管理人才的培養和吸納，提升管理能力，為管理模式注入新鮮血液，增強管理的協調聯動性。

參考文獻：

[1]程長羽，劉秉龍.白溝新路[M].北京：中國經濟出版社，2010.

[2]劉秉龍，楊桂華.白溝模式研究[M].保定：河北大學出版社，2010.11.