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第1篇：房地產公司設計管理制度范文

關鍵詞：房地產企業；成本管理；問題

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

引言

天津市萬東小馬路住宅項目位于河東區衛國道與萬東小馬路交叉口西南側，總建筑面積102078m2，為全現澆鋼筋混凝土和磚混結構，合同約定開工日期為2007年12月15日，竣工日期為2009年9月30日。工程實際開工日期為2008年2月4日，竣工時間為2010年3月15日竣工，當年4月1日交付客戶。

1、房地產開發企業成本管理存在的問題

1.1、內部控制薄弱，偏重事后控制

房地產開發企業的成本管理上作，事前比較薄弱，往往側重于事后總結，成為事后控制行為。特別是在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，對成本重視程度也不夠；對開發過程中具體的業務也是事前不能很好的規劃，基本上是采用事后控制，在發現成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠這部分成本。

1.2、缺乏規范的成本管理體系和控制機制

很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門的部門負責成本管理。即使一些房地產企業建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中卻是形同虛設，不能真正發揮成本控制的作用。

1.3、項目決策階段重視不足

房地產開發的決策階段，雖然發生的成本費用較少，但對整個項目的成本控制起著非常重要的作用，它將直接影響一個項目的成敗。但是現在沒有幾個房地產企業愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，很多房地產商做策劃報告僅僅是為籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點，從而達成籌資的目的。這樣導致了策劃報告的可操作性大大降低。

2、房地產開發項目成本管理分析

2.1、管理制度的完善

任何一個機制的構建都不是單獨完成的，都需要與之相適應的配套體系。而本動態控制機制的配套體系主要包括:

2.1.1、建立目標成本費用責任制

只有將目標成本詳細的分解成單個、逐項可操作的小目標，并以此建立起一套詳細的責任量化考核標準，能將成本費用的管理責任落實到每個責任人。通過明確的責任歸屬，使得所有人都明確自己的職責，管理人員也可以思路清晰、重點明確的進行管理，能夠有效的避免責任的交叉和推矮。

2.1.2、健全成本監督制度

通過專門的目標成本費用監督小組(由公司的企業管理部、財務部人員組成)，專項負責公司各部門的目標成本預算的制定與執行情況。為加強目標成本管理工作，不斷完善目標成本監督和考核，保障目標成本工作的科學性、合理性、可操作性，該公司制定并下發了《目標成本考核辦法》，該辦法明確規定各階段成本考評依據及獎罰標準，對進一步提高了各成本相關部門責任感和積極性，有利于提高管理的水平。

2.1.3、落實動態調整制度

由于該房地產項目成本費用受到很多外界不可控的因素的影響，因此成本費用的控制具有很大的不確定性。往往會由于設計方案的變更、工程進度的調整、材料人工費用的變化而產生比較大的變化。為了確保公司和員工的利益不因客觀原因的影響受到損害，可以采取對應的調整審批程序。

2.2、目標成本動態控制機制的形成

該公司的成本費用控制是一個隨著環境的變化不斷調整的管理活動，不是簡卑的一成不變的目標控制。為了更好的完成整個房地產項目的成本費用控制，就必須對項目的每個階段進行跟蹤控制，不斷的根據現實情況的變化，調整整體的控制方案，以達到最終實現總體控制目標的結果。

2.2.1、目標成本動態控制機制的建設

該公司項目的成本控制最重要的就是及時性與應變性，確保隨時應對突然的事件，保證成本費用的總體受控。只有將成本費用控制在盡可能短的時間內核算控制，能保證其費用管理的及時性，因此，該公司采用“周計劃、周統計”的管理方法，通過各部門編制工作計劃周報的方法，將管理精細化至工作周，使得目標成本能夠落實到人，保證動態控制的實現。其具體的模型見圖1。

圖1 目標成本動態管理機制

2.2.2、目標成本的動態管理

項目目標成本動態控制機制對目標成本的動態管理，主要是通過編制“目標成本測算表”的方式來實施的。首先是在項目開發初期對項目的成本費用進行預估算，然后在項目施工過程匯總每周檢查計劃執行進度，將施工進程與成本費用預算對接。

2.3、項目全過程成本管理的實施

房地產的全生命周期的全過程成本管理的方法建立在深入研究房地產項目的生命周期的各個階段的特性上面的。通過對各個階段的主要活動的分析和匯總，確定有益的活動，消除無效或低效的活動，以達到資源耗費的減少，最終實現總體的成本控制的目標。

2.3.1、充分的市場調查

充分的市場調查工作可以有效的減少項目經營活動中所發生的各種不確定性因素帶來的成本的增加。通過調查和分析，制定各種可能的預案來應對可能發生的情況，從而把項目的不確定性降到最低。

2.3.2、科學的投資估算

投資估算主要是根據項目前期的調查資料，進行相應的經濟和社會效益的測算，通過具體的數據來反應項目的遠期利益，最終為項目的決策提供更加準確的基礎。該項目是通過土地競拍得到的，在項目進行之前，公司對各項成本進行了估算，測算數據如表2所示:

在2005年底，房地產市場處于比較好的運行時期，根據公司對該項目的市場判斷，預計項目平均售價會在3100元/平方米左右(包含商業和住宅)。而根據房地產公司普遍利潤率15%來計算，項目成本應該控制在2695元/平方米。通過分析后，得出保證項目正常利潤的地價上限為209.31元/平方米，而最終項目競拍的樓面地價204.14元/平方米，通過前期的調研比較準確的預估了項目的土地成本。

表2 項目估算成本表

2.3.3、項目設計階段的成本管理

從實際情況看，在項目初始設計階段，影響投資成本的程度為75%~95%，在擴初設計階段，其影響則下降為35%~75%，在施工圖設計階段，則降至5%~35% e很顯然，項目設計階段1%的費用支出卻影響著項目75%以上的投資成本。按照價值工程的理論，加大設計費的投入可以明顯降低建設項目的成本，即每增加10%的設計費用，可以節約5%的總工程造價。

該公司在項目的設計階段采取的是成本管理的措施主要有:

(1)設計招標，限額設計

設計招標議標制度，可以有效的防范設計領域的不規范行為，以保證有資質的設計單位進行公平有效的競爭。促進設計公司加強自身能力建設，提高設計水平，保持行業快速有序的發展。限額設計則是將成本經濟指標落實到項目的設計人員的具體工作中，將設計的質量和經濟利益相結合，既要保證工程的使用功能，又有最佳的經濟效果，保證項目的總體成本符合總概算控制的限額。

(2)完善規劃設計管理體系，規范部門職能

我們為了充分的保障該項目的順利實施，該公司通過對項目規劃設計階段的各項工作進行詳細的劃分與匯總，制定出相應的控制目標與控制的內容和具體的控制單位，盡最大可能的減少事后的變動。設計管理體系的主要原則是科學討論與規劃、嚴格控制與審批。

2.3.4、項目施工階段的成本管理

(1) 明確各部門責任

要做好整個施工的成本控制，首先要明確各部門成本控制的相關責任。確定各部的分工，才能真正有效的進行管理。為此，該公司制定相關的程序文件，明確各部門的責任與義務，從而更好的進行成本的管理。

(2) 工程價款結算的控制

在進行工程結算時，該公司采用的是動態結算的方法，針對不同的價格變動不斷的調整整體的成本，進行動態的管理。最終結算則是由項目經理在工程結束后，根據承包商提供的最終報表和書面清單等簽訂最終證書，30萬元以下的項目由各項目成本管理人員審核，由部門領導安排其它成本管理人員抽審。

(3) 設計變更的控制

設計變更是指在項目施工圖己經正式下發項目部、子公司或者己經完成施工圖屯查備案并出圖后，再對項目施工圖進行修改的過程。設計變更所引發的項目成本費用的變化也是項目建設過程中重要的組成部分，一般的項目的設計變更都對項目建設有一定的甚至是非常大的改變，有的項目甚至在項目已經建設后，才發生的變更，更增加了整體的施工、成本費用控制難度。

(4) 材料采購的控制

材料設備的采購也是容易發生成本費用變化的地方。材料采購時,公司的主要管理流程是:根據材料需求發出采購詢價書；選擇制造廠商或者供應商；材料合同主要取固定價格的供應方式；商品的采購一般都有備用的產品供應商；采購的主要方式是經濟批量的訂貨方式。

結束語

隨著國民經濟的不斷發展和國家宏觀調控力度的加強，房地產行業想要在激烈的市場競爭中立足，除了擁有雄厚的資金財力支持外，還需要加強企業內部管理，通過加強房地產開發企業成本控制來提升企業經濟效益和市場競爭力，同時，通過成本管理的有效控制，能夠全面提升企業的經營管理水平，增強行業運行效率，實現公司盈利的目標。

參考文獻

[1]潘晴.淺析房地產開發企業成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業文化，2014，01:325.

第2篇：房地產公司設計管理制度范文

關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。

那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。

關鍵詞：房地產開發；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國房地產業發展歷史

中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。

1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。

1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。

2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。

在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。

2、傳統房地產成本控制的發展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。

第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。

（三）論文結構

本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。

二、傳統房地產集團成本管控必要性

傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。

三、房地產集團成本管控的方式方法

（一）集團成本管理制度

如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：

1、成本控制監管制度簡述

制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：

（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。

（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。

（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。

2、合同管理實施辦法簡述

制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。

3、目標式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。

4、動態成本控制

在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。

5、標準化復制

標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。

（三）成本管理的主要內容

項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：

1、目標成本管理

（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；

（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書。現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。

（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。

2、招標管理、材料設備采購及計價管理

（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；

（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。

（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。

（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。

（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。

四、集團成本管控實施的關鍵點

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。

（三）領導的關注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！

五、結論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度

附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法

（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）

參考文獻：

[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》

[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學

[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司

第3篇：房地產公司設計管理制度范文

關鍵詞：房地產，限額設計，造價控制

引言：

隨著房地產項目的蓬勃開發，企業的發展也隨著市場的需求不斷的投入優質人力和高檔材料來提升項目的整體素質和買點，獲得較高的企業增長效益，所以紛紛在提高管理水平和確保質量的前提下，從自身管理水平上下功夫，進行管理創新，向管理要效益，在這一階段，項目開發者必須清楚的認識到控制項目前期造價是提高經濟效益的關鍵。

降低造價的途徑可歸結為兩種實現方式：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低造價；二是改變造價發生的基礎條件來降低造價[1]。在房地產項目建設階段的造價控制就是在第一種情況下的降低造價途徑，而第二種降低造價的方式主要是在開發前期階段的造價控制。

一、項目前期造價管理的不足

項目前期的造價管理主要是指項目開發前的可行性分析，設計和招標三個階段。這三個階段歸結到最后以設計的成品來實現，所有的控制也最終在設計這一階段得以體現。關注到前期，特別是設計階段造價控制是全面控制造價管理工作的關鍵，而可行性分析和招標階段則是為全面控制造價提供了保障。統計資料表明：設計階段影響工程造價的程度為60~70%，而在施工階段影響工程造價的程度只在20~30%[2]。但在目前的項目前期造價管理中往往有以下一些不足的地方：

（1）投資控制研究成果一般體現在項目可行性研究中，但在現行經濟管理體制下，投資者不重視項目前期管理工作，不考慮承擔投資風險，缺乏搞好可行性研究、缺乏提高投資經濟效益的主動性。只有對項目可行性研究的更深度和廣度的探討才能更好的挖掘項目的深層次內涵。

（2）可行性研究的時間周期短，缺乏多種投資方案的比選。大多數的項目的可行性研究工作往往只對惟一的方案進行“可行”而開展，缺乏深入論證，對方案中材料、設備的選型并未詳細經過市場的調查及比對，缺乏客觀性及科學性，容易出現投資難以控制的局面。當然，這種情況已在不斷的調整。

（3）設計工作缺乏協調，設計方案深度不夠。傳統的造價管理中，在該階段造價人員未能主動的參與設計階段的造價控制，只要按設計任務書的相關要求及規范進行設計出圖就行了，缺乏必要的工作協調。設計方案的優劣及其所決定的造價的高低與設計單位密切相關，而設計單位習慣要求設計達到工程項目的功能要求不考慮造價的控制，對所設計的產品所選用的材料、設備等等未能經過一系列的造價對比，導致造價管理工作往往趨于被動狀態，無法真正做到設計階段的造價控制。

（4）在當前的經濟體制下，存在著招標過程中很多的舞弊、暗箱操作等現象，對后期的投入存在隱患。

二、房地產開發前期的造價控制做法探討

在充分考慮土地費用、建筑造價、項目定位、城市規劃、 交通 、配套、環境、地塊、社會經濟條件、當地消費能力、消費習慣等因素的基礎上做好可行性分析，在投資分析和概念設計階段，根據可行性研究報告，討論確定的項目定位，完成項目定位階段的全造價測算來確定項目各階段費用的計劃金額，并向各費用的負責部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。在招標、設計方面可考慮以下做法：

（一）選擇品牌設計承包商

在設計發包條件中，明確了設計承包商必須具備甲級資質，設計過同類型以上的作品，并有作品獲得過市級以上的獎項；并通過現場實地考察，細心比選，確定在資金上，在技術上，在社會上有良好的口碑的設計企業作為我們項目的設計承包商。設計是包括規劃、建筑、結構、給排水、暖通、園林、電氣、材料設備、經濟等專業人員的配合。推行設計招標，使技術和經濟有機地結合；需要知道功能適宜，技術先進，經濟合理的統一才能體現建筑的價值。

（二）簽訂補充協議，實行節獎超罰

為了能充分調動設計承包商的主觀能動性，雙方簽訂的補充協議中增加設定了設計成果質量獎的條款，該條款規定設計方提交正式施工圖設計成果后，我方委托第三方監理對施工圖進行評審和優化，視評審結果進行支付該獎項。在這種良性且有效的刺激下，設計承包商的設計項目小組工作將會更為主動，考慮問題也會更為全面。

（三）在合同中制定限額設計主要條款

限額設計目標旨在設計階段對建設項目進行造價控制，是房地產企業在設計階段對開發建設造價進行預控的有效手段。限額設計是根據經審核批準的設計任務書和投資估算來控制初步設計，根據審核批準的初步設計概算來控制施工圖設計，也就是將上一階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各專業，然后再分解到各單位工程和分部工程，通過層層分解，實現了對投資限額的控制和管理，同時也實現了對設計規模、設計標準、工程數量和概預算指標等各方面的控制；在保證各專業達到使用功能及效果的前提下，按分配的投資限額來控制設計。

（四）設計中注意本土化、居住適宜化和標準化。

1、建筑設計方面

（1）在戶型方面：為提升房屋的居住適宜程度，保證主要功能房間的通風和采光，可以適當的增加入戶花園；在符合光照的要求下減少西北面的外飄窗，增加這兩面的遮陽板，達到更符合熱帶地區居住的習慣。

（2）在室內公共場合的裝修：多采用耐滑，易清洗、厚度硬度和抗氧化的材料，減少用戶不必要的損傷和公共區域的使用壽命。

（3）室外小區設計：以本土植物為宜，提高成活率；多選用常綠易生長的植物，減少清掃和管理造價；為豐富園境以多品種組合搭配；水景不宜過多，在節省造價外能優化小區水循環的系統，降低日后的運營造價。同時，考慮不經常使用時，仍能成為一個良好的景觀設施。

（4）對于人流較少的園路，可以采用自然的鋪設方式，減少工料造價。部分景觀石，就地取材，使用當地的材料，減少運輸造價。

2、結構設計方面：

建安費的控制在主要材料設備選型確定后，需增加主要材料設備的目標造價分析，明確合理控制每平米混凝土含量和鋼筋含量這類大量采用產品的設計指標。如根據同類些大型樓盤的土建結構技術經濟指標后，項目地上高層住宅的砼用量≤0.4立方/，地上鋼筋用量≤55公斤/，地下鋼筋用量≤220公斤/。單這一項的控制可為小區項目節約每平方近一百元的造價。但在結構設計中不能單純的滿足以上的技術經濟指標，同時需考慮施工難易程度、使用后的設備配套消耗等等的情況。

3、多采用新技術的應用

如粗直徑鋼筋直螺紋機械連接技術；大量采用高強鋼筋；如板鋼筋采用冷軋帶肋鋼筋，梁柱采用Ⅲ級熱軋螺紋鋼筋；達到節省鋼筋量的效果；設備給水管道卡壓連接技術等等。

4、采用標準化的產品，可以有效縮短設計技術準備時間，降低設計造價和生產管理造價，降低采購造價，極大地減少技術資料的增量，提高技術資料的重用性。

通過標準化，深化與合作伙伴的合作，比如大宗材料的采購，供應商可以在前期通過設計階段的配合，提供幾套實用方案，而不是簡單地提供上百種產品目錄，做到在設計階段有效控制造價。

（五）設計與預算并行，企業對項目設計細化、設計合理化和設計經濟化的評估，為今后施工的造價控制和減少過程中的設計變更提供了良好的基礎。

造價控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、造價、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，并對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。

（六）完善的設計達到控制設計變更的效果。

設計變更一般會增加造價而難于進行有效的造價控制；因此，要建立相應的設計管理制度，盡量減少工程設計變更的數量，對非發生不可的變更，應盡量提前實現；同時加強圖紙會審，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。在設計出圖前，組織企業各部門，對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的最經濟性進行審核，從各個角度對設計圖紙進行全面的審核管理工作，特別要注意以下經常性發生的造價突破：如基礎土方、主體結構設計變更、外立面裝飾提高設計標準等；以及建設后期為提升項目品質增加的項目導致造價增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、景觀增加軟、硬景標準等等[3]。

三、加強企業內部常規的造價管理認識

（一）建立健全相關工程資料數據庫。

進行設計階段的造價控制，關鍵是要確定造價控制的目標，而目標的制定，沒有大量的工程數據資料的積累及工程造價信息是不可能完成的，因此開發商需掌握大量的工程數據資料，方便設計方案比選或者設計招投標時能對工程造價了然于心；同時要求預算造價人員介入設計工作中，與專業設計人員密切配合，及時提供和反饋造價信息，幫助設計者了解所采用的定額指標、材料設備市場價格水平，能動地影響設計，以保證有效地控制工程造價。因此，準確掌握市場信息、建立設備材料價格信息庫、造價信息庫以及造價人員在此階段融入設計提供相關造價信息等是非常重要的。

（二）全員全程造價管理

目前業內的房地產公司在設計階段的造價控制只有造價部門參與，多數沒有達到預期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。造價控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、造價、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，并對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。

（三）正確對待限額設計

1、提高限額設計的主動性。為體現投資控制的主動性，在初步設計和施工圖設計之前應提出具體的限額設計標準。如果在初步設計后方來探討，在與概算比較的過程中再按照限額設計進行調整，必然降低設計的合理性；同時，由于時間的緊迫性，雖然最后滿足了限額設計指標，但設計仍存在需要優化的地方。

2、限額設計中提高價值的途徑包括：造價不變，功能提高；造價提高，功能有更大的提高。單純的獎懲將限制設計人員的能動性。同時單純對建成的造價進行限額，對項目建成后的維護使用費，項目期滿后的報廢拆除費考慮較少，這樣就可能出現前期限額設計效果較好，但項目的全壽命費用不一定經濟的現象。

四、小結：

本文從工程項目的可行性分析、招標和設計三階段進行造價控制的角度出發，探討了房地產開發前期的造價控制做法，企業必須提升對造價管理，特別是限額設計的認識，從而達到更好的對房地產小區項目開發整體造價進行控制的目的。

參考文獻

[1] 施曉東.成本管理在房地產企業的應用［J.浙江建筑，2005（08）