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第1篇：社區運營的問題范文

一、什么是運營?

從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。

產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。

細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。

市場運營：

以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見于需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。

這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。

用戶運營：

以人為中心的運營手段，常見于UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常愿意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種，周源，黃繼新，成遠，ourdearamy....在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。

內容運營：

這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然后通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。

還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自于用戶。

社區運營：

早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是后來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。

社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。

商務運營：

這類方式多見于一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然后留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的云服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。

而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什么作用。

產品：把東西想出來

技術：把東西弄出來

運營：把東西用起來

嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什么有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那里去。但某些小公司，還是有前期側重點的。

二、運營要做什么?

不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：

別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然后打好評的覺悟，以及能力。

無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點：

弄來用戶，然后持續的留住他們。

你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作(包括你的團隊成員的工作)都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。

看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確“數據結果”的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節：

1、找到用戶在哪

用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢雇專業的人搞。

3、讓用戶持續用你的產品

用戶運營，社區運營。

4、跟用戶在不用產品時候保持聯系

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。

三、運營的上升軌跡

在我看來，初級運營和高級運營并沒有嚴格的分水嶺。

某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目(例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等)，那可以被定義為初級運營。

往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。

說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。

而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，并且開始逐漸把自己的能力范圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一個中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重復購買/粘性用戶UGC。

說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。

然后當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎么向上下游進發。

例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然后主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力范圍。

而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之后相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。

我之前說的核心目的其實里面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，并且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節里最應該先從哪里突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼里是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關系，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在于如果你之前一直都是在“拉新“”留舊“其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。

因為這里面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎么想的，他們怎么會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什么特性，如何會連續使用。

我舉個極端的例子，比如說百度的鳳巢系統(就那個搜索推廣的后臺)。

如果你的目的是為了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：“在百度投廣告靠譜”，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸“簡單，易操作，流量大，幫你掙錢”這些點，這就是拉新運營的重點。

這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由于你的用戶太“蠢”，不能極快的理解你這些點，于是乎你需要銷售死磕，上門、辦各種會、做案例推廣等等，各種地方投廣告、刷墻。

而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這里也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然后棄之不用的情況了。

這個時候你的思考維度就已經變成，我怎么讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然后你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。

這兩個東西其實是互斥的，因為從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因為用戶都不知道你，沒的傷害。而后者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特么壞，讓你去砍他，后來又跟你說，這個人巨特么好，讓你去救他。

一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。

而只有領會通了，你才算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。

這就像是一個**的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步于一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待著你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。

我見過無數的人死在這里，一個UGC社區產品，什么都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，作為市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速。這樣的案例數不勝數。

在對的時間做對的事情，而不是啥都做。

四、運營人總結

我覺得運營的職業發展曲線是階梯式的，這不同于產品或者技術較為平滑的上升曲線。有空大家可以參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度非常大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾個人能做。

運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味著整個人口基數大，所以競爭會非常激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，然后慢慢你開始成為老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連、營、團...十萬人里面，最后就出一個將軍，而當你成為將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄.....

對運營來說也是一樣，每個企業的成功，都是建立在大量沒有職業發展，沒有晉升機會，沒有積累，日復一日做著毫無成長性的工作的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一起加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。

第2篇：社區運營的問題范文

【關鍵詞】生態旅游 景區 運營模式

在當下人們對生活質量要求越來越高的環境中，旅游已然成為了放松身心、享受生活的首選方式。加之在現階段可持續發展的世界發展主流形式下，人們也逐漸開始尋找在保護生態環境的基礎上可享受大自然的旅游方式。生態旅游便是在趨勢下應運而生的旅游形式，而在實踐當中可見，生態旅游既可通過當地景觀與傳統風俗滿足當下人們對于旅游的要求，其在運營當中還能有效地推動當地經濟發展，從根本上改善當地的基礎設施[1]。由此可見，生態旅游就目前發展觀念來說具備較高的開展價值，但在生態旅游中同時也存在著有可能會對地方生態環境造成永久性破壞的情況。因而，如何健康、合理、高效地運營生態旅游景區也成為了相關管理人員亟待深入探究的研究課題。

一、投資開發

若想構建一個良好的生態旅游景區，投資開發是首要實施且會直接影響運營是否能開展的重要項目。其中投資可決定生態旅游景區運營服務的基礎建設質量，現階段可通過引資、股權、自主等多種投資來源獲取運營投資，且可通過一次性、翻滾或分期等資金投入時刻形式進行資金投入運營，而其投資形式還需根據景區的實際情況作綜合考慮來進行選擇[2]。而開發則是影響生態旅游景區是否能夠吸引游客，并構建景區品牌特色的關鍵項目。在生態旅游景區開發又可依開發戰略分作拳頭商品、旅游地產、金字塔商品等開發形式，還可根據旅游商品定位分作參觀式、休假式、探險式等開發形式。而在決定相關開發形式時還需綜合考慮相關景區的地理條件、發展形式、資源特色等因素來進行選擇。但在開發景區時若是盲目破壞或改變景區原有地形、植被等原生環境，則會對景區原有生態完整性造成破壞，甚至是景觀污染。這也就會造成景區開發直接失去了區域原有特色，并對景區品牌特色的形成與發展形成了嚴重的阻礙。因而，在開發景區當中還需考慮景區生態景觀對自然環境的依賴程度。可通過劃分旅游區域的形式來進行開發，以確保在通過景區景觀特色吸引游客的同時，還能保障該區域的自然環境能夠安全生長。

二、營銷推廣

由于生態旅游景區雖然符合當下人們對于生態可持續發展的旅游理念，但同時也因具備較高的環境承載定量性、開發生態性、商品文化性等特色，因而在實際服務中會較普通旅游景區更多限制[3]。在目前旅游推廣競爭日趨激烈的環境中可見，若想促進生態旅游景區能夠吸引游客，形成品牌旅游特色，其營銷推廣的開展也是尤為關鍵的運營模式構成項目。在生態旅游景區推廣形式中可分作理念、運作、戰略、方針等四個渠道。其中理念是以推廣促使游客達成消費行為的渠道，運作是景區辦理、推廣、出售等體系構成的渠道，戰略是由推廣戰術及組合構成的渠道，方針是由商品、品牌、社會等方針構成的渠道。在此四個推廣渠道的運作過程中可對景區推廣拓展至商品推廣，從而能建立完整性較高的一個生態旅游景區特色理念，并由此顯著地提升了景區的運營質量。在營銷推廣的過程中，首先需要明確景區特色方向，深入發掘具特色的景觀、文化、風俗等資源，以構建景區品牌價值。其次，應對景區服務人群、目標市場等方向進行確定，并就大致方向選定推廣手段。最后應積極通過互聯網新媒體、電視廣告、網站推廣、旅行社合作等形式來實施推廣工作。

三、產出運營

若想促進生態旅游景區得以可持續發展，在運營模式當中也應重視產出運營的模式構成部分，只有在為游客提供持續的景區服務，才能確保景區能在持續運營當中能開展良好的維護工作。產出運營模式中又包括了收入與盈利兩種模式，收入模式是確定景區運營服務費用收取方面的問題，其費用收入的界定需根據景區主題性質、面向群體、服務項目等因素來決定。盈利模式則是衡量景區旅游服務項目利潤方面的問題，其可通過匯總運營成本、市場運作情況、市場競爭情況、景區資源利用情況、景區服務創新情況等項目可獲取。在產出運營模式管理當中，相關管理人員首先應重視開發景區特色美食、紀念產品、居住環境、精神享受等方面的服務。再有，還需對確切了解當下游客對景區在生理及心理方面的需求，以為游客提供全面的旅游服務。最后，還要充分考慮與吸收時下旅游新要求，積極推出探險、自駕行、農家樂等旅游項目，確保能不斷創新景區服務，提升景區的市場知名度。

四、風險防控

由于生態旅游景區屬于一種幫助游客貼近自然、感受自然的旅游形式，加之其運營成本、難度等本就較高，因而在運營過程中肯定會存在一定的風險。其風險又包括了環境、財務、游客安全等，這就要求景區運營相關管理人員應充分掌握識別風險、防控風險的關鍵內容，以對生態旅游景區的運營提供良好的保障[4]。這就要求在景區運營當中首先需構建完善、規范的景區管理組織，確保在景區運營管理均可按規范化制度來_展，以提升景區各方面工作開展的規范性，降低管理風險。再有，應重視各項基礎設施的完善建設，其中包括餐飲、住宿、享受、購物等各項設施，并制定嚴格的管理機制，確保可為游客提供優質的旅游服務，控制其運營風險。還要重視消防、醫療、活動安全等方面的運營制度制定與實施，并落實醫療救護、消防設施、危險警示等安全設施的配置，確保能對游客安全風險起良好的控制作用。

五、結語

總而言之，在生態旅游景區運營中可見由投資開發、營銷推廣、產出運營、風險防控等構成了基本運營模式。而在現階段人們對于生態旅游需求與條件不斷增加的環境中，景區相關人員不但需完善景區旅游服務水平，優化景區規劃方案，還應重視探究在此運營模式開展中如何保障生態旅游景區的景觀、文化、環境等。以此才可真正地構建全面、完善、良好的生態旅游運營模式，并由此為提升人們旅游生活水平、促進景區當地經濟發展提供了穩定的景區管理助力。

參考文獻

[1]孫海波.生態旅游景區經營模式創新思考[J].中國市場，2015（13）：189-190.

[2]燕貴成，胡永盛.農業生態旅游景區開放式運莒模式探究[J].農業經濟，2014（12）：24-25.

第3篇：社區運營的問題范文

1.外部需求和內部需求

前者來自各個渠道收集的用戶反饋，如微博微信qq群客服郵箱客服電話，以及產品自身的反饋渠道(如論壇的客服專區、在線即時咨詢窗口等)；后者來自公司內部，如老板和其他部門的反饋。這些反饋通常都不會很明確，需要運營同學進行整理挖掘，溝通調研進而提煉出需求。如果不經整理提煉就統統丟給研發同學去處理的話——會被鄙(qia)視(si)的……

2.改進型需求和新建型需求

它們倆是從1到10和從0到1的區別。我個人的建議是已有的產品如果改進優化后能用，盡量不要另起爐灶，除非是原有的產品從定位到風格全都跟新需求不一致。這就要求運營對現有產品定位跟功能了如指掌，能夠根據需求制定出合理的問題解決方案，有時甚至可以不需要產品改動就達到目的。這樣不是效率很高嗎~

最怕的是拍腦袋就做個產品，不考慮是否能利用已有的，導致留下一堆半截子工程，說能用也湊合能用，彼此間定位不清晰，后期運營推廣也不好做；同時系統里很多冗余代碼難以維護，如果負責人一離職就再也沒人能說清這產品的來龍去脈，于是又推倒重來一遍……對人力物力的極大浪費啊。

3.籠統型需求和精確型需求

前者如“現在這個編輯器太難用了換一個吧，好多代碼格式都不支持”，后者如“需要一個除現在支持的代碼格式外，還能夠支持markdown語法的編輯器”。很多用戶反饋的需求就是前者那樣的，必須深入了解分析，否則過于籠統不具體的需求，是無法實現的，即使勉強上馬，也一定會因為需求不明確而導致工期延誤和反復修改，最終應付了事，所有參與人忙得夠嗆都不開心，寧可早期多用一些時間把需求搞清楚。

4.解決問題的需求和提高效率的需求

“我需要一個能給用戶群發郵件的后臺”和“我需要能夠自己導出符合某些特征的用戶郵箱列表給他們群發郵件”。不過后者需要評估使用頻度，如果是高頻使用需求，開發一個還是有必要的，否則每次都要找研發同學給導出郵箱也確實麻煩；如果是為了某個臨時性的項目用，或者一年也用不了幾次的低頻需求，那就沒必要開發一個專門的功能了。

為什么要從這些維度來劃分呢，因為實現產品需求的資源通常是有限的，因此必須對需求的合理性和優先級做出明確判斷，并以此來決定開發的資源投入以及排期先后。

另外有些似是而非的“產品需求”，實際上是bug，bug和產品需求的區別及處理方式的不同如下：

產品需求：

針對還不存在的功能提的

解決的是“不好用”的問題

實現周期通常較長

發給產品經理處理(這個要看具體團隊構成和分工，是否有專門的產品經理來處理需求，如果運營兼負責產品那就由提出需求的同學自己處理了)

產品bug：

針對已經存在的功能提的

解決的是“不能用”的問題

解決時間視bug嚴重程度，通常要求盡可能快地處理

可直接發給研發人員解決

提需求和提bug的流程

產品需求描述

產品經理通常需要把收到的各路需求整理成產品原型文檔，但對于運營同學來說并沒有那么嚴格的文檔要求，只要讓產品同學能夠明白你的意思就可以；不過為了提高溝通的效率，有必要參照一定的格式來描述你的需求，這里舉個我現在團隊的例子：

需求名稱：產品名稱+功能+提出時間，如“CocoaChina編輯后臺改進產品需求-2015-8-17”

目的：有助于產品同學充分理解你的需求的必要性和重要程度，如“為了提高編輯發稿的工作效率”或“為了統一網站整體風格而進行UI重新設計”。

優先級和時間要求：這個也很重要，因為產品經理通常會收到大量的需求，如何安排優先級處理順序？如果你在需求里有明確的說明，那么處理效率會高一些。如“第一優先級，需要六月15日前完成”。

需求描述：說明用戶身份(外部用戶和內部用戶的處理方式有區別)，頁面需要包含哪些元素，期待的布局和風格，排列順序，是否必選項，有何特殊要求，是否需要查詢及查詢條件設定，是否需要權限管理等信息，盡可能詳細，最好給出參考案例或類似競品截圖。

什么情況下需要提產品需求

如果以上你都已經爛熟于心，對于如何提產品需求應該是沒有問題了。但是且慢，知道怎么做只是最基礎的，對于合格的運營來說，更重要的是判斷要做什么和不做什么。用戶的需求永無止境，運營不能只是需求的傳聲筒，需要深入分析用戶需求背后的目的和隱藏的問題，如果能夠用已有的產品達到的，就盡量不要重復建設做新產品；如果能用運營的手法解決的，更不必耗時費力地動用產品和研發；如果能夠利用已有成熟的渠道跟平臺借勢推廣的，又何苦非要做一個“自己的”獨立平臺一切從零開始呢？做加法永遠比做減法容易，另起爐灶似乎也比在原有基礎上修補改進要痛快，但是資源永遠都有限，無論是人力還是時間，即使你有一組強悍的產品和研發同學24小時無條件配合，仍然要評估需求真實的價值有多少，衡量投入產出比。運營的強項在于給你一個產品，你能夠發掘它的一千零一種用法(玩法)并將其傳遞給用戶來滿足不同的需求，如果一接到新需求就要做個新產品，而不是先看看運用已有的產品是否能夠解決問題，運營自身的價值何在呢？

案例一：數據分析后臺

曾經有同事負責運營一個垂直專業領域的群組，提出要做一個數據分析后臺，能夠根據加入群組用戶填寫的個人信息自動生成各種維度的分析圖表，“就像專業的數據分析報告那樣”，他說。這并不是一個實現起來很簡單的需求，雖然對用戶的數據分析是有必要做的。但是該群組目前的注冊用戶只有幾千人，且新用戶增加速度非常緩慢，用戶數據分析的時效性并不是非常高，因此最終解決方案是導出用戶數據到excel中，運營自己根據統計需求，利用excel生成分析圖表，至于是否像專業報告，那就看自己的excel造詣啦~如果未來用戶量和增長速度達到一定規模，人工統計無法滿足，才是需要開發數據統計后臺的時候。

案例二：大會報名app

我所在的社區運營團隊曾經負責組織公司的開發者大會報名，通過社區各個渠道向開發者用戶進行宣傳，使用的是社區的活動報名系統，可以匯聚各個渠道的報名數據到后臺數據庫。有同事提議說開發一個大會報名app，以后組織大會都可以讓用戶通過app報名，這樣推廣時只要通過app推送提醒就可以啦~~~我說你這個創意不錯，你先想法讓用戶都裝上這個app，然后。。就沒有然后了。。

總之接到需求后，問自己以下幾個問題：

目標足夠明確嗎？

已有的產品確實無法滿足工作要求嗎？

已有產品的缺陷已經極其影響工作效率嗎？

成本是否合適？

如果答案是否定的，那就需要重新審視這個需求的合理性，并且和需求方積極溝通確定最終解決方案。

如何促使需求盡快實現

需求表述明確，溝通清楚，提交流程規范：該自己做的一定要做到位

按流程提交需求后最好再當面跟產品經理溝通，盡快落實需求并啟動

必要時要舍得砍需求，確保快速上線

充分利用各項資源來達到目標：平時和產品設計研發同學搞好關系，必要時通過上級推動都是方法

幾點總結

產品改進通常要落后于業務需求

互聯網產品改進伴隨整個產品的生命周期，不是一次性的

產品改進是由運營驅動的

再好的產品，運營跟不上也是白費

第4篇：社區運營的問題范文

首先要把家庭網絡和純粹的“家庭局域網”分開，“家庭局域網/家庭內部網絡”這一名稱，它是指連接家庭里的PC、各種外設及與因特網互聯的網絡系統，它只是家庭網絡的一個組成部份。家庭網絡是在家庭范圍內(可擴展至鄰居、小區)將PC、家電、安全系統、照明系統和廣域網相連接的一種新技術。波創通過小區局域網將各個家庭網絡連接為一個整體，并和廣域網相連接，從而實現對講、安防、門禁的聯網，通過網絡可以控制室內照明、家電，并以此作為小區增值服務的運營平臺，為物管、網絡運營、廣告等行業在社區運用提出了全新的理念。

數字社區概述

數字社區是指建立在社區內Intranet和社區物業管理的基礎上，開展商務活動的虛擬網絡空間和保障在網絡上進行商務運營的管理環境。網上配送中心、虛擬超市、社區保健、網上支付中心以及各種信息廣告都可以在數字社區上運行。

平臺的搭建

主要由硬件設備、系統軟件和網絡基礎設施組成。

通過社區網絡基礎設施將家庭智能網關連接到社區局域網，經社區管理中心連接廣域網，將家庭、管理中心、社區超市、社區醫療中心等部分有機的結合，組合成完整的數字社區，通過與網絡運營商、商業機構的合作實現網絡增值服務、廣告信息的實時。

波創網關社區

增值服務介紹

1.社區服務

小區物業公告（活動通知、便民措施等）；

小區信息廣播（天氣預報、小區見聞、便民信息等）；

小區繳費系統（物業管理費系統、停車費系統、抄表系統等）；

小區設備報修（水、電、氣系統保修等）；

小區投訴建議（建議、投訴、互動平臺等）；

小區家政服務 （保姆、鐘點工、家教等）；

2.小區商業

小區送餐（連接社區各餐飲點）；

小區百貨（連接社區百貨點）；

小區醫療（連接社區醫療中心）；

小區郵政（連接社區郵政網點）；

3.廣告策劃業務

每臺單元門口機器配10寸的液晶屏幕，不間斷播放廣而告之的信息，圖文并茂，多媒體信息聯播等。

4.房產開發建設

通過多媒體的表現方式，展現小區的建設，規劃，展現開發商，管理公司的企業形象，讓每個業主以住在該小區為榮。

5.網絡運營

通過與網絡運營商的合作，收取少量的費用可以方便業主直接瀏覽如股票信息等相關訂購業務。

建立數字社區的意義

1.多網融合

將安全防范、管理與監控、物業管理等子系統的控制網絡直接或經過轉換接入到寬帶信息網中，以光纖網絡為傳輸介質，TCP/IP協議為基礎，實現各子系統的有效聯動，從而實現系統集成的一體化管理。

2.社區建設

滿足各種類型的社區需求，特別對大型社區或環境復雜的大型別墅群，傳統的總線系統在聯網時容易出現信號傳輸質量問題，特別是視頻聯網，總線對講系統需要增加視頻中繼設備，造成信號衰減，影響視頻質量，同時給施工和維護造成極大的困難；使用家庭智能終端系統各種信號通過TCP/IP協議以數字方式傳輸，不需要增加中繼器等設備，而且信號質量穩定可靠。

3.物業管理

從物業管理的需求出發，簡捷方便的電子通知和信息功能，提高物業管理的效率。系統的自動檢測，故障報警功能為小區設備管理提高效率，遠程診斷和維護使系統設備的維護費用大大降低。社區增值服務的開通，為管理者帶來一種新的盈利模式。

4.社區業主

第5篇：社區運營的問題范文

保險企業跨界到養老服務中，所選取的養老服務模式也各有不同。有的以居家養老服務為入口，投資建立居家養老服務專業公司，打造互聯網+時代一體化養老;有的從社區養老著手，在一二線城市中，通過競標地產的方式建立屬于自己的養老社區，采用高端護理模式，打造全護理概念。在建立養老社區的同時，保險企業還建立了健康養老體驗中心，注重線下養老體驗式服務，形成休閑養生、健康管理、醫養結合、社區養老等多種業態相結合的養老模式。例如，由泰康人壽投資建設的國際標準大型綜合養老社區泰康之家燕園已在北京市昌平區投入試運營。社區總建筑面積約31 萬平方米，全部建成后可容納3000 戶約4500 位老人入住。泰康之家燕園的社區服務體系由生活服務體系、醫養康復體系、活力文化體系三大部分構成，包括日常生活服務、餐飲服務、健康管理、專業護理、醫療問診、康體娛樂、活力課程和社工服務等，全方位滿足入住長者的綜合需求。

養老業務拓展需要大量人才，2016 年3 月，泰康人壽與北京、上海等地20 余所開設護理專業的高校簽訂訂單式人才培養協議，形成以需求為導向、以行業為依托的校企合作、工學結合人才培養模式，以破解養老人才短缺問題。

保險企業切入養老，一般都是大手筆，并迅速鋪開，要取得規模效應，對資金是一個巨大的考驗，但對于善于資本騰挪的保險企業來說，似乎并非難事。大型保險企業選擇以投資商、運營商一體化的全資運營模式，通過自建+ 控股+ 合作的方式培養體系化的養老服務能力。還有一些保險企業采用股權合作模式，與開發商聯合成立股份公司，該模式有望成為國內保險公司進軍養老地產的主要模式。

而在美國，保險公司投資養老產業的渠道以間接投資為主，保險公司大都不直接參與養老社區開發建設。保險公司通過投資房地產信托投資基金成為養老住宅的持有者，獲取長期穩定的投資回報。

養老產業的發展前景是毋庸置疑的。2013 年出臺的《國務院關于加快發展養老服務業的若干意見》明確提出，我國養老服務業的發展目標是到2020 年，全面建成以居家為基礎、社區為依托、機構為支撐的，功能完善、規模適度、覆蓋城鄉的養老服務體系。2014 年8 月出臺的《國務院關于加快發展現代保險服務業的若干意見》提出，支持符合條件的保險機構投資養老服務產業，促進保險服務業與養老服務業融合發展。

但對保險公司自身來講，在進軍養老項目前必須選準市場定位和盈利模式，找到適合自己的盈利點及盈利模式。

目前，大部分保險公司的養老項目多集中在地產領域，以養老社區的形式切入，其中并不排除圈地嫌疑。而持續的低入住率，讓險資們看到了理想和現實的差距，也讓其對養老行業有了更加清晰的認識。

中國平安集團子公司平安不動產的養老地產項目合悅，在2015 年春節后進行封盤。該項目以全齡化全方位社區服務為特色，提供頤養身心的全方位服務。據悉，合悅項目并未叫停，僅是暫時封盤。但外界對于平安不動產關注不是這一項目的暫時停滯，更多的是質疑其以養老名義圈地，但平安不動產方并未做出回復。

剝離房地產屬性，養老社區并非暴利、高盈利的投資項目，其投資周期也許要長達8 至10 年。在項目投入前期，能維持收支平衡已較為不易。目前從各養老社區運行的情況來看，其短期收益大概僅為5% 至6%，若收益要達到8% 至10% 之間，則需要10至20 年的投資周期。

第6篇：社區運營的問題范文

關鍵詞 養老地產 親和源模式 商業模式

一、中國當前養老地產趨勢分析

20世紀70年代起，中國為減輕人口過多給國民經濟帶來的沉重負擔實行了計劃生育。如今，近40年過去，計劃生育有效遏制中國人口增長的同時，也給中國人口結構造成一些負面影響――未富先老。

中國當前仍是一個國情復雜的發展中國家，面對提前進入老齡化的社會問題，政府應對尤顯吃力。此情此景下，政府積極扶持養老產業，鼓勵社會參與養老體系的建立，由此揭開養老產業市場化的帷幕。再者，從市場需求角度而言，養老產業背后隱藏的是驚人的商機。據有關數據表示，我國2005年老年市場需求為6000億元，2010年達到1萬億，2020年將達2萬億；[1]更為樂觀的推斷顯示，到2050年，養老產業市場需求有望突破17萬億[2]――而目前市場每年為老年人提供的各類產品還不足500億元，供需不平衡導致的巨大缺口，催化了我國養老產業的發展。

養老產業產品種類多樣，而其中，老年住宅則是老年生活必不可少的一部分――以上海為例，據“上海老人養老方式選擇及住房需求”的專題調研結果顯示，上海至少有41.4%的老年人可視為老年住宅的潛在消費者。[3]至此，復合了房地產開發、養老服務、商業地產運營和金融創新等屬性的養老地產應運而生。[4]當前養老地產市場上的資本主體基本形成了以“房企系”、“保險系”和“實業系”為主導，房地產私募基金投資商與國外養老投資機構并存的市場格局。由于養老地產的商業地產屬性，使得房企在養老市場中有著得天獨厚的優勢，也因此成為中國養老地產的先鋒，面前市場上出現的養老地產主要都出自“房企系”。

但養老地產又有著不同于商業地產的特性――適老化。適老化使得養老地產開發不能僅是關注居住功能，還必須匹配有相當程度的養老設施和養老專業服務化。同時，由于養老地產更多是一種過程經營，產業鏈的整合度在這個產業里更顯重要。由于以上原因，加之我國養老產業的起步較晚，目前養老地產整個產業呈現出一種“小而散”的狀態。雖然已有不少房企涉足這一產業，但大多過度關注住房的功能建設而忽略養老服務，以運營商業地產的模式開發養老地產，使得市場開發效果不佳。另一方面，養老地產在規劃、開發、持有、運營以及后期服務環節中皆需要大量的資金支持，呈現出投資規模大、回報周期長、產業鏈長等特點，融資難也因此成為養老地產的又一難題，私募資金、信托基金等金融機構借此進入到養老產業，但資金與產能是否能有效結合仍是一個未解之謎。養老地產似乎呈現出一種“雷聲大，雨點小”的局面，難題亟需解決。

幾乎進軍養老地產的所有企業都把心思放在了如何提高住宅的適老功能上，結局就是養老產品的同質化，這樣的產品不僅是缺乏對客戶的吸引力，更糟糕的是，企業似乎完全沒有挖掘出客戶的真正需求。這一切使得養老地產的市場參與者目前都面臨這樣的問題：如何創造企業價值？如何傳遞企業價值？如何獲取企業價值？――這是商業模式所要回答的問題。

從商業模式的完整性考慮，目前國內大部分養老地產項目還處于開發期或試運營期，極少有成熟的商業模式。盡管如此，但市場仍存在行業模范――“北有太陽城，南有親和源”。北京太陽城老年公寓和上海親和源項目作為國內最早進入養老地產市場的兩個項目，經過一段時間的發展，項目運營已經基本進入盈虧持平的穩定狀態。其中，親和源模式以其獨還特新穎性受到眾多企業的青睞，爭相模仿。親和源地處上海市浦東區，它憑借其獨特的區位優勢和商業模式，輻射帶動了周圍地區養老產業的發展。例如，杭州綠城集團的烏鎮?雅園項目、杭州金色年華老年公寓、杭州的萬科隨園?嘉樹項目等；同時親和源還在積極發展著連鎖模式，在浙江海寧、浙江寧波、山東濰坊、遼寧等地開設連鎖店，著力擴大企業影響力。另外，親和源多次承辦中國養老產業高峰論壇，積極發揮產業先鋒作用，是當前養老地產行業的領導者。

二、親和源模式解讀

親和源股份有限公司前身為上海康橋公共事業投資有限公司，成立于2005年3月，由上海新建橋企業集團有限公司和康橋鎮集體資產管理有限公司共同出資設立。2007年8月公司正式改制成為親和源股份有限公司，注冊資本由10000萬元增加到20000萬元，并引入新的股東上海日揚房地產有限公司和上海親和源投資有限公司，公司控股股東為上海新建橋企業集團有限公司。公司主要從事老年產業的投資及經營管理。2003年，該公司提出了親和源會員制社區構想；2007年，親和源會員制社區正式開始運營。運營至今，親和源已成為業內典范。

最初，親和源的首次嘗試是失敗的。2007年，該項目正式投放市場，但是市場反響并不如人意，2007～2008年，出售的會員卡不到幾十張，那時整個社區總共才有11戶人家。究其原因，在2007年時，中國社會里人們對機構養老仍持懷疑態度。國辦養老機構普遍呈現服務質量差，但對于民辦的養老機構，不夠堅固強大的資金鏈是老年人最大的疑慮。老人對于橫空出世的親和源信任度極低，在其看來，親和源的養老模式是具有風險的，老人不愿把畢生的積蓄投入一個風險項目。價值觀念的問題困擾了親和源，這使得親和源必須對已有的商業模式進行調整。

針對此狀況，親和源做出了相應的調整，例如展開高強度的宣傳，利用報紙、廣播、電視等提升親和源氣知名度，同時，社區運用口碑營銷的方式，不斷提升老人對親和源的信任度，從觀念上影響老年人的養老方式。再者，親和源在和客戶的約定上寫了這樣一條――“如果企業因故破產，則按照國家相關的法律，由政府負責處理清算或者交給其他同類的公司繼續運營”，以此打消了老年人對企業破產對社區影響的疑慮。2009年5月，國務院批復同意上海南匯和浦東兩區合并。這一決策對地處南匯地區的親和源養老社區影響頗大，突增的客戶源，使得親和源的銷售有了突破。至2010年，親和源獲得摯信資本的一億元風投，已經銷售了450多張卡，有600余人入住。2013年9月，國務院《關于加快發展養老服務業的若干意見》。鑒于今年來養老服務市場的快速、擴大發展，政府意識到發展養老服務業是應對老齡化問題的長久之計，亦是當前擴內需、增就業的巨大潛力所在，加快發展養老服務業勢在必行。外在環境的優勢為當前親和源的平穩發展提供了先決條件，使得親和源能合理調整、發展自己的商業模式。隨著當前親和源由虧損逐漸轉向正常化運作，親和源所形成的現有商業模式逐漸獲得認可，成為各大企業爭相模仿的對象。

（作者單位為浙江工商大學經濟學院）

參考文獻

[1] 閻永勝.中日老齡產業問題比較研究[J].大連大學學報，2008（5）：116.

[2] 李巍.養老服務商業模式設計[J].商界評論，2014（4）：98-100.

第7篇：社區運營的問題范文

日前，騰訊公司副總裁程武和旗下兒童虛擬社區《洛克王國》相關電影、兒童劇、圖書出版行業等合作伙伴，在中國電影博物館一起見證了《洛克王國》泛娛樂戰略所取得的成績。據了解，《洛克王國》經過3年的發展，如今已經成為中國最成功的兒童虛擬社區，注冊用戶過億，季度活躍用戶4700萬。

騰訊并不是第一家追尋娛樂化戰略的中國互聯網公司。早于騰訊開展娛樂化體驗的盛大集團在陳天橋的率領下，苦心打造“網絡迪士尼”，但最終失敗。騰訊的泛娛樂化戰略能否成功？

初嘗甜頭

騰訊的娛樂化探險于2010年開始。起初，泛娛樂戰略的第一步并未在游戲領域被運用，而是在兒童虛擬社區領域，即一種供兒童學習成長的SNS社交網站。3年過去后，騰訊品嘗到其中的美妙滋味。而發起沖鋒號的是騰訊互娛旗下成立的兒童網絡社區——《洛克王國》。

《洛克王國》成立于2010年7月，其開發團隊騰訊魔方工作室助理總經理張晗勁介紹說，它已發展成為一個集兒童虛擬社區、電影、兒童劇、圖書及周邊產業為一體的一個娛樂產業鏈。

據他介紹，2013年，洛克大電影成為春節檔票房黑馬，6812萬元的票房僅次于《喜羊羊》；而兒童音樂劇《洛克王國大冒險》95%的上座率，更被業界稱為繼上世紀50年代《馬蘭花》之后的又一藝術經典；系列圖書的銷售更是突破1.2億元。在 “洛克行動“中，騰訊更透露了接下來的大手筆——8部大電影，52集同名動畫片，100場兒童劇巡演，還有更多的圖書出版計劃和公益活動……

讓騰訊意想不到的是，“洛克”的火爆，不僅孩子喜愛，年輕人也開始消費“洛克”，引發了一場圍繞“洛克”而展開的教育和文化反思，成為一個社會關注的現象。

《洛克王國》的成功示范，讓騰訊意識到，泛娛樂戰略模式或許可以從兒童虛擬社區復制到旗下游戲模塊。1月17日，騰訊互娛和集英社以及萬代南夢宮達成戰略合作。騰訊互娛獲得集英社包括《火影忍者》在內的11部經典動漫的電子版發行權；同時，騰訊互娛將與萬代游戲合作，將著名漫畫《火影忍者》改編成為網游《火影忍者Online》。這是騰訊在泛娛樂領域另外一種形式的嘗試：獲得優秀的內容，再將這種內容轉化成游戲，反向強化在游戲領域的競爭力。

《IT時代周刊》在采訪中了解到，程武還一手組建了一個“騰訊游戲泛娛樂大師顧問團”。在這份名單中，被譽為韓國版J·K·羅琳的奇幻女小說家全民熙、著名漫畫家蔡志忠、著名音樂家譚盾、導演陸川、香港玩偶設計大師Michael Lau等藝術家均赫然其中。

蔡志忠認為，騰訊動漫發行平臺讓有動漫夢想的草根作家有一個持續的舞臺，產生的商業利益能夠讓這些商業作家不用考慮太多的吃飽穿暖的問題，仍然可以追尋自己的理想。

探險背后的心思

騰訊游戲是國內網游市場上的巨頭，幾乎占據了國內游戲市場的半壁江山。它為何還敢冒風險進行新的嘗試？

國際知名數據公司IDC曾做過一份調查問卷。結果發現，整個互聯網公司都在進行娛樂化背景的布局。中國人均GDP已超越3000美元，有了更多的時間和金錢來滿足對娛樂的追求。

而與此相關的是，政府也將文化產業部署為戰略性新興產業，是一個在“十二五”期末將擁有超過4萬億元規模的宏大產業。來自清科集團的數據顯示，2011年是泛娛樂化產業、互聯網和移動互聯網相關產業基金成立最多的一年。據不完全統計，整個2011年，大概有100余支與文化相關的專項基金相繼建立，這100余支基金募集到的資金規模是1300億元。

這筆宏大的資金來自于哪里？它們均出自于中版集團、中國電影公司、國際電視總公司等大佬以及民營企業。在這些財閥的把控下，這筆資金最后的流向是移動互聯網和娛樂傳媒等領域。其中，有專門針對于兒童娛樂的公司鐵皮人，也有線上娛樂和線下娛樂相連接的芭樂互動，它們在去年都相繼獲得了B輪或A輪投資。

在泛娛樂化成為產業趨勢的前提下，騰訊的提前布局就顯得更為迫切。業內分析師認為，騰訊領先于其他互聯網公司的布局，可以使其提前實現自己的戰略目標。通過跨界的聯合營銷，提升游戲營銷的效率；其次，通過對跨界資源如版權資源的掌握，可以強化騰訊在游戲領域的產品競爭力。

更為重要的是，基于泛娛樂的跨行業商業模式探索，可以讓騰訊從相對有限的網絡游戲市場，進入到有著無限想象空間的娛樂文化市場，獲得更大的發展可能性。如果能順利實現這一戰略目標，騰訊將進一步拉開和競爭對手的距離，同時也將為中國游戲產業的發展提供全新的思路。

將改寫網游運營模式

一個兒童虛擬社區竟然引發了游戲行業的變局，這或許是騰訊魔方工作室團隊始料未及的。傳統的網絡游戲運營手法，無非是以類似“游戲免費、道具收費”這樣的模式在運營，游戲運營商利用服務或是增值方式賺取利潤。但騰訊的這一次嘗試，卻意外找到了一個新的方法。現在騰訊運營的《洛克王國》與傳統的兒童虛擬社區運營手法不同，在收費上實行10元封頂包月。社區里面沒有商城，找不到賣裝備的地方。或許，這一模式未來將在游戲行業中得到應用。

在程武的眼中，完整的泛娛樂戰略將通過跨界合作，將觸角延伸至音樂、影視、文學、動漫、出版和周邊制造等多個產業，從而建構一條以授權IP（知識產權，Intellectual Property）為軸心、以游戲運營和網絡平臺為基礎進行的跨領域、多平臺的全新商業開發與運營模式。

據悉，騰訊互娛的泛娛樂化探險，是以一種最安全的方法進行的。它發起改革的陣地是當下最火熱的兒童虛擬社區市場。隨著互聯網應用的快速發展與普及，現在的兒童已經能迅速接受數字技術，3歲孩童玩轉電腦iPad已是稀松平常之事。國內兒童虛擬社區的產業發展規模和前景亦頗為樂觀。

調研公司FrostSullivan的數據顯示，2005年至2009年，中國兒童消費市場規模由740億元增加至1653億元，預計到2013年，國內兒童消費市場規模將達到3111億元。據統計，我國約有9000萬名5-15歲的兒童上及青少年網，主要訪問兒童虛擬社區。

兒童網絡社區成為騰訊互娛的試驗田。事實上，這一全新的陣地為它贏得了不錯的聲譽。現在，《洛克王國》已經從線上延伸至線下電影、圖書、教育、玩具等眾多領域，已全面發展成一個兒童娛樂產業鏈。 騰訊的游戲模塊能否將泛娛樂這一戰略復制成功？事實上，作為一種商業模式，泛娛樂并非騰訊首創。早在2009年，盛大集團就按照陳天橋提出的“網絡迪士尼”構想，開始在文學、游戲、音樂、視頻、影視等領域全方位布局，但最后事實證明它的娛樂化嘗試并不成功。

IDC分析師張亞男認為，中國互聯網企業最后都將向娛樂化轉身，這是未來發展的潮流。現在騰訊的泛娛樂布局已逐漸落地，相信未來將有更多的企業進軍。但是，盛大沒能走通的道路，騰訊能走通嗎？

第8篇：社區運營的問題范文

高新區資產管理局在面對國家宏觀經濟政策趨緊，政府平臺融資限制更加嚴格的情況下，在近三年內，通過多種渠道融資，為園區開發建設、持續增長籌集到近80億元的融資資金，為園區發展提供了堅強保障，為園區總體平穩增長目標注入了強心劑。

借外力

3年籌集80億保障園區持續發展

“高新區作為工業化和城市化的重要載體，承擔了從規劃、土地前期開發整理、建設、配套、招商、入園企業服務、失地農民安置、社會保障的整體再組織、新建社區管理等所有社會和城市建設管理工作，然而保守依靠有限的財政經費，難以實現快速發展。”高新區資產管理局局長黃婷認為，負債經營是加快園區可持續發展的必經之路，但前提是要“融得到、用得早、管得好、收得回、還得起”。

記者了解到，在2008年，高新區的負債僅有六七億元，從2009年起，高新區調整了建設模式思路，通過發行兩期企業債券融資45億元和銀行貸款35億元，累計投入100多億元用于基礎設施建設，先后開工40多個城市道路建設項目，基本形成了“六縱四橫”的骨干路網體系，撐起了110平方公里的麓谷新城發展格局。同時，高新區利用融資建立了“先安后拆”的和諧拆遷模式，目前全區竣工、在建及籌建的保障住房項目有麓谷和馨園、和潤園、和沁園、金南家園、華龍家園、和印軒、麓城印象等，總建筑面積約280萬平方米，到目前為止，近2萬名被征地農民實現安置。

“在風險可控的前提下適度負債，可加速園區發展。”黃婷認為，現在的高新區還處于負債經營階段，但目前園區已經聚集了許多優質資產，且這些優質資產開始進入市場運營，充足的遠期收益將為目前短期的負債提供保證。“在資源配置和運營的方面，我們必須掌握主動權，保障園區可持續較快發展。”黃婷認為，作為園區資本的“管理員”，資產管理部門必須分析利弊，掌握平衡，來更好地擔當集聚和配置優質資產、良性運營的責任。

壯實力

用資產運營的視角管理好園區資產

第9篇：社區運營的問題范文

摘要：作為我國體育體育場館的重要組成部分，學校體育場館同樣承擔著提供公共體育服務的重要職責。通過實地考察寧波市江東區中小學體育場館對外開放狀況，分析其開放運營模式及運營過程中的經驗教訓，為其他地區教育系統內體育場館面向社會大眾開放提供理論與實踐依據。

關鍵詞：寧波市；學校體育場館；開放模式

1、前言

體育場館是混合性公共物品的一種，主要具有教育社會大眾、協助訓練選手、提供比賽需要、提供觀賞場所、提供運動場地、提供休閑機會等一系列功能。學校體育場館是我國體育場館的重要組成部分之一。據統計，在我國現有的850080個體育場地中，隸屬于教育系統內的場地為558044個，超過了場地總數的百分之五十[1]。學校體育場館在保證學校正常體育教學、運動訓練及競賽活動的前提下向社會公眾開放，一方面可以增加學校的經濟收入，另一方面實現體育資源共享，同時有效降低社區居民體育需求對社會公共品提供不足帶來的壓力[2]。

2、研究方法

2.1文獻資料法

根據論文的研究目的，閱讀社會學、資產管理、體育管理學著作，并通過中國知網、中國期刊網等電子文獻檢索手段查閱學校體育場館、委托管理等方面的資料，及相關的國家政策法規文件，為研究獲取理論基礎及依據。

2.2專家訪談法

針對寧波市江東區學校體育場館對外開放現狀及其存在的問題，設計訪談提綱，對體育局領導、分管體育場館的領導、場館負責人和場館經營管理人員進行訪談。

2.3實地考察法

對寧波市江東區鎮安小學、江東中心小學、江東區實驗二小學等進行實地考察。通過與場館委托管理受托方進行交流，了解學校體育場館對外開放現狀及其存在的問題。

3、寧波市江東區學校體育場館開放模式分析

3.1江東區學校體育場館的開放背景分析

作為全國科普示范城區，據統計，2008年寧波市江東區城鎮居民人均可支配收入不低于2萬元，在居民的日常工作之余，對于體育鍛煉場地的需求量日益增大；作為省教育強區，江東區90%以上的中小學都是塑膠的標準跑道體育場，這為江東區學校體育設施對外開放提供了良好的物質前提與保障。自2001年開始，江東區正式啟動學校教育資源向社區開放，區教育局通過出臺相關政策，要求區內中小學及幼兒園向所在社區開放學校場地資源；同時，在每個社區設立教育資源管理小組，其成員包括社區居民代表、開放學校領導及當地派出所代表等，由學校學校制定專職人員管理具體事務，協調解決開放活動中出現的各種問題。

3.2江東區學校體育場館的開放運作模式分析

委托模式是資產所有者將資產委托給經營者管理，獲得所有者收益，資產經營者受托管理所有者資產，獲取經營者收益，由此形成了兩者的委托關系運作模式[3]。通過區體育局推薦與自愿學校綜合考量，江東區體育總局第一批確認向社會公眾開放江東中心小學（華光新校區）、鎮安小學、江東第二實驗小學等三個學校的體育場館設施。從地理位置上看，三所小學分別位于江東的三個商業區域的核心，地域劃分十分均衡。綜合考慮受托方的單位性質、運作實力、管理經驗、信譽程度等，對三所學校的委托實行公開招標，最終與由江東區社區青少年體育俱樂部出面與江東區新奧體育運動俱樂部簽訂委托合同。合同期限為1年，受托方每年需向委托方上交一定數額的租金，數額逐年按相應比例遞增。委托方承擔場地正常損耗，托管時間與設施設備的改建與維護由雙方具體協商，制定補充合同。

接受委托后，江東區新奧體育運動俱樂部在學校體育場館開放過程中采用會員制的形式進行運營，并綜合利用網絡、海報、小傳單等不同形式場館開放的信息。同時利用配備IC卡計費系統，實現電子化管理。同時，俱樂部向各體育場館派遣一定數量的專業管理人員，對會員管理、會員卡使用與管理、場內秩序的維護、場地使用的挑戰及場內相關物品銷售等進行管理，并建立完善的資金流動管理機制。同時通過與各小學協商，開辟有別于學生的體育館出入通道，規劃了相應停車區域，一方面降低了對學生體育活動的影響，，另一方面便于會員進行活動，提升了場館的公共服務質量。各小學則指定或聘請專門人員負責場地及器材設施的維護工作。

3.3江東區學校體育場館開放效益分析

3.3.1社會效益

據統計，通過三個小學的體育場館面向社會大眾開放，自2004年至今，有超過5萬社區居民與青少年在此進行體育鍛煉，基本滿足居民的體育需求。2009年3月，江東區社區青少年體育俱樂部是寧波市唯一獲得“國家級青少年體育俱樂部”榮譽的單位。同時對各學校產生“以托促練”的效果：各校形成自己固定的項目特色，促成了優勢項目的形成。

以鎮安小學為例，鎮安小學重點發展羽毛球項目，先后舉辦了2006年明樓街道獲區機關運動會羽毛球比賽、2006年江東區小學生羽毛球比賽等一系列羽毛球項目比賽。作為寧波市青少年羽毛球訓練點，鎮安小學多次在區運動會、市訓練點比賽中取得優異成績。而江東中心小學著重社區排球運動的項目培養，通過各類排球比賽的舉辦，提升社區居民體育文化生活的同時，小學排球隊也獲得了良好的鍛煉機會與比賽成績。江東區實驗二小學主要進行乒乓球傳統項目培養，區內的主要乒乓球項目比賽多在該校內舉行，學生通過日常訓練、課余觀摩、比賽提升，在江東區小學中具有極大的乒乓球項目優勢。

3.3.2經濟效益

江東區進行學校體育場館委托的三個小學，其委托收入被循環利用與校內體育場館及設施的維護與保養，一方面保證體育公共服務的順利有效提供，另一方面降低學校在場館維護方面的資金壓力。作為非營利性的江東區新奧體育運動俱樂部，場館的運營收入除去向委托學校的上繳金額外，主要用于人力資源的管理、日常的資源損耗、和其他俱樂部的日常運營成本等，受托方處于社會效益的考量，聘請如周邊下崗人員等進行場館部分常規工作，為社區提供下崗再就業的機會，使居民也獲得了直接經濟收益。

3.4江東區學校體育場館開放經驗與教訓

江東區學校體育場館對外開放通過政府“有形的手”進行引導，委托雙方的選擇、及關系確定后的場館運營都由去體育局進行監督管理。建立了統一的管理標準，有利于開放活動的更大面積進行；派遣式的管理方式也為社區居民提供了下崗再就業的機會，提高了社區的就業率；同時，有利于羽毛球運動在寧波的廣泛普及，進一步增加參與人數，幫助更多的社會大眾形成積極鍛煉、終身體育的良好習慣。

然而，統一委托也存在其弊端，委托場館數量與質量較社區其他場館而言具有顯著優勢，受托方擁有優先續約權，通過近年的經營，形成了良好的會員基礎，由于缺少競爭壓力，形成了區域內的“壟斷”趨勢，不利于場館運營質量的進一步提高。而江東區內中學為市教育局直屬，區教育局及體育局無法直接干預、管理，限制了委托關系的進一步擴大，而參與委托的場館以綜合館為主，缺乏擁有看臺，能進行大型體育運動比賽的場地，僅能達到周邊居民部分項目體育運動需求的實現。

4、結束語

學校體育場館面向社會公眾開放，可以提升開放學校的的社會效益和社區影響力，有效提高場館利用率，減少資源閑置，同時對開放學校產生經濟效益，減輕學校經濟及財政負擔。寧波市江東區小學體育場館對外開放的過程中，豐富了學校附近社區居民的體育生活，增加了社區就業率，有利于全社會形成熱愛體育、終身體育的良好氛圍；然而在委托過程中也存在相應問題，如何保證學校體育場館開放過程中的場館運營質量，為社會大眾提供更高質量的體育公共服務，如何擴大學校體育場館對外開放規模等，需要學校體育場館管理者進一步探索。

參考文獻：

[1]程云紅.學校體育場館資源社會共享機制與模式的研究——基于寧波市學校體育場館資源的調研[D].寧波大學，2009。