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第1篇：公司股權激勵員工方案范文

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[4]徐鹿.創新型企業股權激勵模式案例分析[J].綠色財會，2010（1）：44-46.

[5]梁雯雯.限制性股票與股票期權的比較分析[J].中國集體經濟，2009（12）：89-90.

[6]中國證監會.上市公司股權激勵規范意見.2005（11）.

第2篇：公司股權激勵員工方案范文

IPO企業多數處于快速發展階段，隨著企業規模不斷壯大，許多老板們逐漸意識到：人心散了，隊伍不好帶。IPO又是個“磨人”的過程，尤其需要員工與企業“風雨同舟”，于是老板們就謀劃通過實施股權激勵來“綁定”核心員工，確保其為股東長期利益服務，同時也為大家熬過IPO過程打一劑“強心針”。但是老板們沒有意識到，由于涉及股份支付費用化會計處理、股份支付稅負等問題，股權激勵的實施亦可能對公司IPO申報、激勵效果等造成較大不利影響。筆者分析了近年來IPO過會的相關企業案例，結合多年的實踐經驗及法規要求，就IPO企業實施股權激勵方案的財務影響及方案設計時應考慮的問題進行探討，以期對IPO企業有所幫助。

股權激勵誰買單

在實務中，IPO企業通常通過以下兩種方式來完成股權激勵行為：

第一，通過對激勵對象實行較低價格的定向增發，低于公允價值的這部分差額是企業的一種“付出”。

第二，企業的創始人（即大股東）通過較低的轉讓價格向激勵對象進行股權轉讓。這種方式似乎是大股東自身的“付出”，與企業無關，實則不然 。

上述兩種方式本質上同時具備股份支付的兩個特征。其一公司通過股權激勵換取了企業員工提供的服務；其二公司所換取的服務存在一定的對價，即前述“付出”，且該“付出”是可以計量的，簡單地說，就是激勵對象所支付的“購買成本”與外部PE價格（公允價值）存在的差價。可見，股權激勵實際為企業職工薪酬之一，在它發揮激勵作用的背后，企業或大股東以低價出讓股份的形式承擔了一定的“隱性”成本，但許多老板往往沒有意識到。

股權激勵有多貴

股權激勵對老板們而言，不僅僅是賬面股份的減持或稀釋，更大的代價是其“股份支付費用化處理”引發的財務影響。按照《企業會計準則第11號—股份支付》的相關規定，IPO企業股權激勵如滿足股份支付的條件，則應將企業實施激勵的股權公允價值與受讓成本間差額部分費用化處理，減少股權激勵當年度的利潤總額。筆者分析整理了2010年7月IPO重啟以來過會的企業在上市前實施股權激勵的會計處理情況。其中，2010 年以來尤其是從 2011年下半年開始，除創業板企業外，其他IPO申報企業大部分都按照《企業會計準則第11號—股份支付》的要求對上市前的股權激勵作為股份支付進行了費用化處理，計入費用的小則幾百萬元，大則一億多元。在股份支付會計處理規定方面，對于申報創業板的IPO企業并無特殊規定。根據目前的監管動向，創業板的IPO企業今后在股權激勵處理方面應與主板、中小板一致，即應計入企業相應期間的費用。

另外，中國證監會“首發管理辦法”對IPO企業的財務盈利指標以及成長性有著較高的要求。盡管實務處理上證監會允許把股權激勵的費用計入非經常性損益，但是在 IPO審核中對企業盈利指標的要求都是以扣除非經常性損益前后凈利潤孰低的原則來計算，若股權激勵設計不當有可能對IPO申報產生嚴重影響。

那么，該如何合理設計股權激勵方案，達到企業、股東及員工的共贏呢？

股權激勵路在何方

IPO企業實施股權激勵時應重點關注以下四個因素，以設計出“性價比”較高的股權激勵方案，既能為激勵對象提供有“含金量”的對價，又能最大程度上保護企業及股東的利益，實現真正的共贏。

實施時機—股權激勵時機選擇不當，有可能帶來管理費用的大幅增加導致公司不再滿足上市的業績條件。解決這一問題最有效的辦法就是將股權激勵時間盡可能提前，如果股權激勵發生在申報期的早期，只要不導致公司虧損或申報期累計利潤達不到申報條件，反而會使申報期的財務數據顯示出較好的成長性。如果發生在申報期最后階段，比如最近的一年又一期突擊入股，則不僅會讓監管部門對突擊入股的動機產生懷疑，增加中介機構的核查工作量，也將直接影響公司的關鍵財務數據，對公司業績的成長性帶來壓力。當然，也有企業提出是否可以考慮將股權激勵安排在上市后再來實施，但從現有監管法規及實務案例來看，不管是采用限制性股票或股票期權，對于激勵計劃中的行權價格、行權條件均有更為“苛刻”的規定。近3年已有神州泰岳、兆馳股份、中能電氣等30家左右上市公司由于股價跌破行權價或業績下滑導致股權激勵計劃“泡湯”。

因此，股權激勵的實施時機盡量選擇在IPO改制前，越早越好，且與引入PE時點間隔一定的時間，以對公司申報期業績成長性影響最小化。實務中，如股權激勵實施時間靠近引入PE時點且PE價格較高時，為了降低其財務影響，在計算股份支付時可借鑒日出東方太陽能股份有限公司的做法，采用收益現值法對股權激勵時點公司整體進行評估作為股份支付公允價值的計價依據。

授予價格—股權激勵所采用的價格一般有面值、賬面凈資產值或市場價格（PE入股價格或市場上同類其他企業的 PE 價格）等。實務中經常出現兩種“尷尬”局面：第一，采用面值或低于每股賬面凈資產的價格入股，這會攤薄公司的每股凈資產，損害老股東的利益，需要老股東做出較大的讓步與付出；第二，采用外部PE 的價格入股，這種方式很難讓激勵對象感受到來自公司的“實惠”，容易導致激勵方案實施失敗。可見，以每股賬面凈資產、或者略高于每股凈資產的價格入股是激勵對象可以接受的，授予價格低于外部 PE 入股價格的幅度越大，激勵對象所感受到的激勵力度也就越大。

因此，股權激勵授予價格應在每股凈資產的價格與市場價格之間，且實施時間越靠近申報期，其價格應越接近于“市場價格”。

授予方式—近年，許多創業板企業上市后高管紛紛辭職，難逃減持套現嫌疑，這與股權激勵的出發點是背道而馳的。因此，許多企業通過設立持股平臺的方式完成股權激勵，以加強公司對于激勵對象的控制，保證激勵對象的穩定性。對企業及老板們而言，在選擇個人直接持股或通過持股平臺間接持股方式時，需要了解兩種方式下激勵對象減持便利性及限售期存在著較大的差異。

個人直接持股時，激勵對象在限售期滿后可在二級市場自由流通減持，除非激勵對象為“董、監、高”，其減持行為則受到法規的嚴格限制。《公司法》規定：“董、監、高”在任職期間，每年轉讓的股份不得超過其所持有公司股份總數的25%，所持公司股份自公司股票上市交易之日起一年內不得轉讓。同時，交易所也就上市公司“董、監、高”買賣本公司股票特別是離職后減持比例和期限有著更為嚴格的要求，尤其是創業板企業。

設立持股平臺公司（或有限合伙企業，下同）間接持股時，激勵對象在限售期滿后減持時需要通過持股平臺公司來完成，操作上沒有直接持股時方便和自由。但該方式下，持股平臺公司轉讓上市公司股份的鎖定是根據持股平臺的上市承諾，目前法規對持股平臺沒有追加鎖定期，且其減持行為亦沒有額外的交易所限制。此外，持股平臺的股東轉讓平臺公司股份目前亦未有明確的法律限制。

可見，采用間接持股方式更為靈活，其退出機制所受到的法律限制較少，但對激勵對象而言，直接持股時其減持的“自由度”較大。企業可根據激勵對象的范圍、激勵目的等對授予方式進行靈活安排。

股權激勵的稅負考慮—實務中，高額的股票減持稅負也常常讓老板與員工們“一聲嘆息”。在股權激勵背后，企業為換取員工服務的對價實際為大股東與員工“博弈”的結果，其“對價”相對固定，因此未來減持稅負越高則意味著企業需要支付的“稅前對價”越高。因此，對老板們而言，在設計股權激勵方案時也需要考慮未來減持稅負的影響。

結合現行國家稅務法規及各地方政府出臺的實施意見，筆者對個人直接持股、設立有限合伙企業持股平臺 ，以及設立有限責任公司持股平臺三種方式下未來減持稅負進行了測算。

由此可見，激勵對象個人直接持股時未來減持稅負最低；在間接持股方式下，激勵對象作為有限合伙制企業的有限合伙人（LP）間接持股的形式未來減持稅負較低。在現有法規及政策范圍下，IPO企業更多傾向于成立有限合伙企業持股平臺形式完成股權激勵。在持股平臺中，IPO企業實際控制人或授權代表作為普通合伙人、激勵對象作為有限合伙人，以實現企業、創業家與激勵對象間的共贏。

另外，股權涉及到控制力，股權過于分散不利于企業家對企業的控制。現代企業的股權治理結構，實際上是決策的“民主”和“集中”問題。“民主”的決策和權力的制衡，對企業平穩發展、少犯致命錯誤當然非常重要，但這種“民主”更適合于具有相當規模的成熟企業。對于處于發展期的創業企業，決策的效率是第一位的，企業必須有一個堅強的權威核心，否則難以成功。國內知名的成功企業，如聯想、海爾、萬科、華為，在相當長的發展過程中，決策都是比較“集中”的，企業達到相當規模后才逐步“民主”。股權分散不利于權威的形成，大家都會有“搭便車”的心態，關鍵時候就沒有人起來擔當，因此創業企業在創業之初就需要通盤考慮股權問題。

第3篇：公司股權激勵員工方案范文

[關鍵詞]金融IT企業；股權激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態度以及其自身的積極性，對金融IT企業的發展有突出作用。要發揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質獎勵和工作業績考核，因此說績效管理對于其業績發展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業的貢獻值，對改善企業的內部管理也具有促進作用。特別是對于金融IT企業來說，員工的個人價值對于企業的發展影響比較大，如何采取有效措施，促進員工的主觀能動性。金融IT企業上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應當努力加強績效管理的創新，采取有效的措施激勵員工，實現企業和員工的雙贏。

1 金融IT企業績效管理的現狀分析

近年來隨著信息化技術的快速發展，金融行業和IT技術實現了有機結合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進了金融IT企業的發展。在企業的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進行簡單的列舉并對其進行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產生的影響，以下是關于金融IT企業績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發展過程中人力資源管理發揮了重要作用。要發揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進員工業績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權激勵制度。股權激勵制度是上市企業為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權激勵的范疇。企業在發展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現進行股權對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業的利益成為一個共同體，從而實現員工對企業的長期服務[1]。

其次，任務績效與周邊績效考核。績效考核是企業對員工工作的評價，對每個員工需要承擔的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進行定性定量的研究，讓員工對考核標準予以肯定并接受，實現公平評價的指標。很多上市企業所選用的是任務績效考核辦法，這種辦法在國外也經常被使用，任務績效是對員工工作結果的考核和評定，另外企業還要對員工的工作行為進行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現進行考核，根據不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現及工作態度等進行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業中被運用，尤其是金融IT產業，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優勢及存在的問題

首先，股權利及政策的優勢在于可以把員工的利益和企業的利益聯系在一起。金融IT產業不同于其他行業，由于它的人力資本相對集中，因此企業在發展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業將是十分大的打擊，甚至會使企業走向破產的地步，與此同時，金融IT企業在人力成本方面也有較高的付出。實行股權激勵政策，能夠將員工的發展愿望與企業的發展愿望緊緊地聯系起來，這促使員工積極主動地參與到企業的生產經營與發展中來。另外，股權激勵制度在一定程度上減少了企業管理需要承擔的風險，一些金融IT企業在公司治理結構上缺乏完善性，所以對本企業的長期有效治理不能進行有效的監督，而采取股權激勵政策能夠促進企業治理結構的完善，促進企業的長期發展。

股權激勵制度雖然被多個金融IT上市企業所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現在以下幾個層面。第一，股權激勵方式過于單一。本文根據調查研究顯示在以股權激勵作為績效考核的金融IT上市企業中，有90%以上的企業選擇的是股票期權和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權者居多。從這個數據中可以看到，目前我國金融IT上市企業在股權激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發展情況，也沒有結合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業實行股權激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業長期服務，并且把員工的利益和企業的利益聯系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權以后急于套現，還有些員工不惜以離職為代價進行套現，這種做法完全偏離了企業股權激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業帶來積極的影響，同時阻礙了企業在人力資源管理方面的進步。第三，實行股權激勵制度以后，適當的調整懲罰機制。本文參考了某金融IT企業上市公司的股權激勵制度使用案例，在其中發現股權激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細的策劃和適當的調整，若中途出現問題就會對整個計劃產生致命的影響。對股權激勵制度的運用也沒有詳細的研究和分析，一些員工在獲得股權以后，會出現違規行為，極大地損害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現象的懲罰措施也沒有提及。股權激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細節，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機制，便可以任意的按照自己的想法進行工作，有違規行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻自己的全力[3]。

其次，任務績效考核與周邊績效的優勢及問題。任務考核的優勢是可以把員工的工作行為和工作任務進行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業績結合起來既注重科學性又強調可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發揮績效管理的作用。例如一些企業將績效考核的結果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業管理人員的干擾比較大，導致一些員工雖然取得了比較好的考核結果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業績效考核的結果和員工的發展之間沒有建立有效的關聯，沒有將員工的培訓結果、個人能力的提高等結合起來，導致績效考核單一化，不能有效反映企業人力資源管理的真實情況。

最后，立體考核制度的優勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結合在一起，成為金融IT企業績效考核的關鍵和樞紐，主要體現考核的公平公正原則，有利于培養員工在企業中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發生混亂，并且間接領導對員工的實際工作不能清楚的認識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權激勵制度的研究策略

2.1 優化股權激勵方案，健全監督機制

在我國，金融IT上市企業越來越多，工作人員的結構相對復雜，因此金融IT企業要按照自己的發展情況以及人員配置情況進行戰略定位和企業目標的設定，并且制定相對合理的股權激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業長期貢獻力量的激勵對象，然后對激勵的額度進行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發揮其有效性。讓每一個得到股權的工作人員都清楚地認識到股權激勵制度的內涵和性質，尊重公司采用股權激勵辦法的初衷，以免有些領導高層出現急于套現的現象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數較大，在一定程度上很難把握，因此企業要在物質嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業進行長期的服務，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補股權激勵政策的缺陷，以免發生股權激勵計劃在沒有結束時，激勵對象就出現離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩定，競爭激烈，所以企業要面對這種復雜的情況，根據公司發展的實際，選擇不同的股權激勵方案，并且隨時進行靈活的調整和完善，以此來應對各種容易出現的問題。上文提到因為企業缺乏足夠的懲罰機制和監督機制，所以一些工作者容易出現違反規定的情況，這也失去了股權激勵政策的意義，所以要健全監督機制和懲罰機制，以免發生損害公司或股東利益的事件發生。企業要對這種違規行為加以重視，在關鍵時刻它可能對公司產生不可估量的影響。為了使股權激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現短視行為，也必須要建立其完善的監督和懲罰機制，促進股權激勵政策的能效性的發揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學

根據調查顯示，我國金融IT上市企業中使用股權激勵政策一般是選擇資產收益率和股權收益為基本的財務指標，因為財務指標能夠更直接地反映出企業的運營情況，但是在實際企業發展過程中還有很多因素需要考慮。股權激勵政策對企業的作用不僅表現在財務方面，還有企業高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權力可以對財務指標進行修改，這樣財務指標就不能很好的作為股權激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業的信譽度等，這樣有利于股權考核制度更加的公平公正。另外，不同地區的金融IT上市公司發展情況不同，規模和環境也不同，因此企業在制定考核體系的過程中要進行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。

2.3 科學的制定激勵政策

企業首先要明確股權激勵政策的目標，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業發展來說，在不同的階段有不同的發展目標，有不同的側重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標時，應當努力和企業的發展相結合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業績效管理的目標之后，應當進行細分并采取有效措施，保證績效管理目標的實現。例如，將企業的發展重點和員工的工作任務結合起來，實現上下聯動的局面，這種方法能夠有效促進企業目標的實現，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務來實現盈利的，因此應當在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現不同部門的協同工作，提高企業內部的響應速度，這對于企業的發展具有重要的幫助。對于企業發展來說應當有優先發展領域，在績效管理的過程中應當將此作為績效管理的重要領域，實現績效管理和企業發展的有機結合。例如，當企業開發了新產品時，績效管理的領域和方向主要在提高產品的銷售效率，拓展產品的銷售渠道等。如果企業的產品處于成熟發展階段時，應當進一步提高產品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機的洗禮，在這種情況下，企業要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權。另外，企業在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學的制定激勵制度，使股權所有制掌握在員工手中，使股權激勵制度能夠有效的發揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進績效管理的實施，保障績效管理目標的實現，應當建立完善的績效管理和評價組織來負責具體的績效管理工作。股權激勵的業績評價內核管理能夠快速地反映出公司的經營能力和產品市場占有率，并反映出股東回報指標和公司價值指標。要是股權激勵制度發揮最強的效應，達到最好的效果，需要對企業的質量指標、收益指標、價值創造指標等進行業績評價。還要看對手公司的指標增長率，若對手公司大于本公司，說明股權激勵制度沒有很好地發揮其作用，需要進行完善。企業應當根據公司的實際情況，由企業負責人組織成立績效管理小組，推動股權激勵的管理工作，對于股權激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護和支持，應當加強對績效管理辦法、指標等的宣傳工作，使員工能夠將個人的努力和績效管理結合起來，實現對員工的有效激勵。股權激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強和員工進行溝通，了解員工的工作狀態，對于考核結果有異議的，應當進行復核，努力得到員工的認同，使績效管理能夠真正有效地落實。

3 結束語

目前金融IT企業得到了蓬勃的發展，特別是大量金融IT企業的出現使得企業之間競爭日益激烈。為了提高企業的競爭力和經濟效益，應當加強對企業的績效管理，充分地發揮股權激勵政策的價值。股權激勵政策需要一定的市場環境作為基礎，由于金融IT企業對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發揮股權激勵的作用，提高員工的貢獻度。另外，金融IT市場在發展基礎上，已經相對成熟，所以股權激勵政策擁有了可發揮的基礎環境。企業應當合理利用國內外股權激勵政策施行的經驗，結合企業發展的實際，聯系企業發展的目標，制定合理的績效管理目標，將企業的發展和員工的發展有效融合在一起，實現員工和企業的共同發展。同時企業也應當建立專門的績效管理組織，加強日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進企業發展的有效手段。

參考文獻：

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第4篇：公司股權激勵員工方案范文

（一）股權激勵的概述

股權激勵是指企業為了獲取職工和其他方面提供的服務而授予的權益性工具或者為此承擔的以權益性工具為支付手段的債務。企業通過對職工支付期權的方式來實行鼓勵，以此激勵員工為了以后能夠獲得更多的利益，從而付出更多的勞動，使得公司的目標和個人的目標具有一致性。

（二）股權激勵的特征

股權激勵具有的特征有三點，一是股權激勵是企業與員工或者是其他方所進行的交易，二是股權激勵是以獲得員工或者其他方的服務為目的，三是股權激勵的交付價值與企業未來的自身權益性工具有關，這一點也是企業與員工或者是其他方進行的交易的最大的區別。

（三）股權激勵的主要環節

一般情況下，典型的股權激勵包括四個步驟：授予、可行權、行權、出售。

授予日實際上就是指股權授予協議獲得批準的日子。一般情況下，股權授予協議獲得批準是指協議雙方對于協議上的所有內容和條款達成一致。所謂的達成一致是指企業、職工和其他方對于協議的條款充分理解并且都接受，沒有任何異議。按照相關法律法規的要求，這些條款需要提交股東大會，經由股東大會審批通過之后方可授予。

可行權日是指可行權的條件已經得到滿足，職工或者其他方已經獲得了執行權利的條件，有的股份支付協議是一次性可行權，而有的股份支付協議是分批可行權，只有擁有了可行權的股票才能夠獲得支付的權利，才是職工和其他方的真正財產。一般從授予日到可行權日中間的區域為空白期，是可行權的條件的滿足時期，因此又稱為“等待期”。

行權日是指，在這個期間，職工和其他方可以行使自己獲取現金或者獲得權益的權利的行使時期。如果員工具有股票齊全的行使權，那么在這一期間，該職工可以按照約定好的價格購買約定數量的股票，這位職工購買股票的日期，就是行權日。在可行權日到期權到期日之間，職工和其他方均可在可選擇時段內行使自己的權利。

出售日就是指，職工或者其他方將行權日時購買的股票出售的日期。按照我國法律的規定，通過期權激勵獲得的股份支付協議，一般情況下有一段時期的禁售期，我國上市公司的禁售期一般為兩年，在這一段時間內，不能講股權進行出售。

二、上市公司股權激勵的現狀

隨著法律制度的逐漸完善，上市公司的股權激勵收到了越來越多的支持和鼓勵，我國目前上市公司的股權激勵現狀表現在以下幾個方面：

（一）民營公司成為股權激勵的主要實施主體

我國民營公司成為股權激勵的主要實施主體的原因主要有兩個，一是民營企業的資金籌集本來就比較困難，另一方面，民營企業最主要的支撐就是管理層付出的多少，影響到民營企業成長的快慢。二是，由于國有企業上市公司的管理較為復雜，國資委一直對于股權激勵保持謹慎的態度，導致國家控股的上市公司的激勵水平比較低，董事會對于股權激勵的執行的推進也不上心。

（二）成長性較好的企業的股權激勵意愿較強

實施股權激勵的公司，一般情況下企業的盈利能力較強，，高于同行業中其他公司的普遍水平。另外一方面，盈利能力較強的、發展較快的企業一般就將企業的經營業績作為考核企業股權激勵的指標。證監會也對股權激勵作出有關規定，公司設定行權時必須考慮企業的經營業績，所以在上市公司有意愿實施股權激勵時，會優先考慮盈利能力較強的企業。這種考核方式在目前來說是比較有爭議的，一種說法認為，上市公司可以通過其股價的高低來反映其未來的公允價值變動，因此，使用股價作為參考指標即可，但是另一種說法，當今的證券市場本來就波動性較大，大多數時間是無效的，不能夠公允地表示企業的經營成果、現金流量的好壞，因此，還需要以傳統的財務指標來考核企業是否能夠進行股權激勵。

（三）股權激勵容易受到多種因素的干擾

一方面，證監會通過備案制來限定上市公司實行股權激勵政策，備案制并且規定不屬于《行政許可法》許可的項目不可以通過審核的方式，使得上市公司實施股權激勵制度難上加難。在實踐中，備案制實施起來過程復雜而且持續時間較強，嚴重影響到上市公司股權激勵的實施。

另一方面，證監會、國資委在上市公司實施股權激勵制度的細節方面做了過多的干預，在激勵對象的選擇、激勵對象的范圍、股權激勵的規模方面都有限制，很大程度上約束了上市公司進行股權激勵的自主性和主動性。

（四）上市公司股權激勵的受眾面過窄

根據現狀分析，我國上市公司的股權激勵的受眾主要是上市公司的管理層，大多數公司認為，管理層的作用對于公司的發展來說至關重要，但是公司的業績并不僅僅取決于管理層的功勞，受眾面過窄只會導致公司員工和管理層之間的收入差距越來越大，嚴重的話還可能激起管理層和普通職工之間的矛盾，不利于上市公司的長遠發展。

三、上市公司股權激勵的影響因素

（一）影響上市公司股權激勵的內部因素

從上市公司股權激勵的行使權條件的獲得來看，除了所在會計期間要遵守有關的法律法規不受相關部門的懲罰之外，還要受到一些經營業績考核指標的影響，包括資產凈收益率、內部報酬率等等這些衡量企業經營業績的指標，這些指標是決定企業能否進行股權激勵的最終因素，也是影響上司公司股權激勵的直接因素。

另外一方面，企業經營的最終目標就是實現利潤最大化和價值最大化，所以企業進行股權激勵的目的也是為了能夠獲得更多的利益，激勵自己的員工能夠更加努力的工作，將員工個人的目標與企業目標保持一致，換句話來說，企業績效的提升才是企業進行股權激勵的最主要原因。

傳統的委托理論是導致股權激勵形成的最主要原因。委托在一個公司中有三層關系。第一層委托是股東與董事會之間的委托，董事會的成員由股東大會選舉產生，代替全體股東進行有關的重大決策。第二層委托是董事會與上層管理人員之間的委托，公司的管理人員由董事會聘用，負責公司的日常經營管理，為公司實現價值。在這一過程中，存在著道德風險問題，管理層是以自身利益最大化而不是以公司利益最大化為目標，所以做出的決策可能是對自己有利的，但是對公司是有害的。與此同時，董事會沒有良好的手段對管理層進行監視，或者評價其業績的好壞。第三層委托關系非常廣泛，包括各個上下級之間的委托關系。應對公司委托中出現的道德風險問題，董事會大多采用胡蘿卜加大棒的方式，對于為公司做出貢獻的員工實行獎勵，為自利行為導致公司受損的員工給予處罰。

這種激勵行權條件的設置，將公司員工的利益與公司的利益進行了捆綁，只有當公司的經營業績提高，公司的股價上升時，員工才可以獲得更多的收益，所以在進行生產經營決策時，員工會將企業的利益優先考慮。

（二）影響上市公司股權激勵的外部因素

不同行業的上司公司所采用的股權激勵的方式也是不同的，在其他條件相同的情況下，對于努力程度相同的兩個公司，采用相同的股權激勵方式，最終所帶來的效果是不同的，兩個公司的經營成績也是不同的。行業的景氣度越高，該行業所在企業所采用的股權激勵的力度就越大，他們的經營業績的表現情況就越好，因此，他們所能獲得的股權投資的激勵額度就越大。

不同規模的上市公司和不同類型的上市公司，對于所采取的股權激勵的方案也不同，小規模的上市公司和大規模的上市公司相比，雖然兩個公司的努力程度相同，所獲得的經營績效也相同，但是兩個公司的股權激勵所獲得的收益卻是不同的。同等類型的股權激勵刺激同等類型的滿意程度，但是對于不同規模的上市公司，所獲得股權激勵收益卻是不同的。對于不同類型的上市公司來說，國有企業所實行的股權激勵較少，非國有企業更容易實行股權激勵制度。國有企業規模一般較大，是該行業的龍頭企業，甚至有可能是該行業的壟斷企業，具有較強的競爭力。由于國家的支持，所以與非國有企業相比，國有企業中的管理者的經營努力程度對于企業業績的影響力度較小，另外一方面，由于國有企業對于實行股權激勵持有更加謹慎的態度，所以國有控股企業實行股權激勵制度的過程更為繁瑣，加上市場對于國有企業信息披露的敏感性，所以國有企業對于實行股權激勵持較為謹慎的態度。

綜上所述，影響上市公司股權激勵的外部因素包括，企業的自身規模大小、上市公司的類型、行業的景氣程度等等。

四、完善我國上市公司股權激勵的政策建議

股權激勵是一種解決公司委托過程中出現的道德風險問題的手段，但是現如今股權激勵過程中仍然存在著許多問題。以上部分，本文通過分析股權激勵的特征和主要環節，分析了上市公司股權激勵的現狀和發展，其中提出了現如今股權激勵所存在的問題。同時，本文分析了上市公司股權激勵機制的內外部影響因素，最后根據影響因素，為了上市公司股權激勵制度的改進提出了政策性建議如下：進一步完善各項法規和法律制度；充分考慮影響股權激勵的內外部因素；擴大股權激勵的受眾范圍，注重企業的長期發展；完善股權激勵績效考核制度，加強激勵效果。

（一）進一步完善各項法規和法律制度

從某種程度上來說，股權激勵制度被看做是公司高層侵占股東財務的一種途徑，又因為中國市場現有的披露制度的不完善，如果講一個本身就具有漏洞的股權激勵制度投放到市場中去，那么完善現有的各項法規和法律制度是至關重要和刻不容緩的。

（二）充分考慮影響股權激勵的內外部因素

通過已經了解到的影響上市公司股權激勵的內外部因素，以當年的數據為指標，建立自身縱向的比較機制，但是這種比較機制只能判斷出企業每年變化的好壞，沒有實際上的意義，因此還需要與行業中的其他企業進行比較，建立橫向的比較機制，充分的了解與其他企業的差距，通過影響因素的分析，降低市場風險和行業波動對于股權激勵機制實施的影響，更加準確的為經營者的業績付薪水。

（三）擴大股權激勵的受眾范圍，注重企業的長期發展

由于企業的股權激勵的受眾只集中在經營管理層，所以容易導致管理層和普通員工的收入差距越來越大，最終可能激化兩者之間的矛盾，所以，企業的股權激勵的受眾范圍也要擴大到普通的員工，維持公司的長期穩定發展。從企業的長期發展來看，其價值雖然是歸于股東所有，但是由于這些價值都是由員工的勞動所創造出來的，雖然整個公司最大的貢獻是由管理層和核心工作人員所創造的，但是全體普通職工的貢獻也不能忽略。對于工作年限較長的工作人員給予一定的普通股獎勵，也可以增加員工的歸屬感，促進其更好地為企業服務，創造更多的價值。

第5篇：公司股權激勵員工方案范文

引 言

我國目前已有上市公司嘗試推出自己的員工持股計劃來激勵員工，但由于政策的限制，到目前國內上市的公司尚沒有一家推出標準的員工持股計劃，從而出現了上市公司員工激勵方式的發展嚴重滯后于證券市場發展的局面。探討我國實施員工持股計劃的問題與對策，并且探討信托方式在我國推行員工持股計劃的作用，可以進一步完善我國上市公司的全員激勵約束機制。由于信托制度能夠解決員工持股運作中現存的法律障礙，并能規范員工持股市場行為，有效地保護受益人利益；而且信托制度功能的多樣性，使其能夠根據不同性質、規模的企業以及實行員工持股目的的不同，設計出相應的信托模式，因此，員工持股信托方案將具有廣泛的需求與良好的發展前景。

一、員工持股計劃及現狀分析

（一）員工持股計劃的概念

按照美國員工持股協會（The ESOP Association）的定義，員工持股計劃是一種使員工投資于雇主企業從而獲得長遠收益的員工受益計劃。或者說，它是一種使員工成為本企業的股票擁有者的員工受益機制。

員工持股計劃實質上是指本企業員工通過貸款、現金支付等方式來擁有本企業的股票，并委托給某一法人機構托管運作（該機構代表員工以股東身份進入董事會，參與公司的經營決策和監管，并按所持股份份額分享公司利潤，從而使員工能夠以勞動者和所有者的雙重身份參與企業的生產經營活動）的一種產權制度或激勵約束機制。員工持股計劃中所涉及的相關關系如下圖所示：

（二）員工持股計劃實施現狀分析

目前，我國正處于國有企業深化改革的時期，建立股權激勵機制既是市場經濟發展的需要，也是有效推進國有企業股權結構多元化、實現國有資產安全退出的一個有效途徑。從上市公司股權激勵發展現狀看，截至2003年12月31日，在我國1285家上市公司中，有112家公告實行了股權激勵制度，占所有上市公司的8.72%。雖然比例不大，但表明股權激勵的概念已經深入人心，股權激勵已經從前期的探索試行逐漸發展到深入推廣階段。員工持股在上市公司中應用的比例相當高，占13%。減持國有股，降低國有股比重，實現經營者、員工持股，實行股權激勵有助于公司業績的提升。長期證券和亞商企業咨詢有限公司的研究表明，股權激勵作用明顯。股權激勵與公司業績的關系如下表所示。

統計數據顯示，已實施股權激勵的上市公司的每股收益和凈資產收益率均遠遠大于全部上市公司的相應指標（以2001年中期滬、深所有上市公司剔除全部PT公司為樣本，共計1026家），其中每股收益是后者的164%，凈資產收益率是后者的265%。對各種股權激勵模式進行分類研究發現，管理層/員工收購、經營者/員工持股的上市公司的每股收益分別達到0.199和0.145。考慮到全面推行股票期權尚有一定的難度，筆者建議，實行股權激勵的理想模式是管理層/員工收購并持股模式，即推行員工持股計劃（ESOP）。

二、員工持股計劃實施中的相關問題分析

（一）員工持股計劃的股票來源問題

實行職工持股計劃必須有股票來源，這是這一制度得以建立和實施的根本條件和前提。按照國際上通行的做法，實行股票期權的股票來源有兩個：一是公司相機發行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。由于我國公司設立實行的是實收資本制（也稱“注冊資本制”），公司股本總額就是設立時的實收資本額，沒有“股票蓄水池”，公司也不存在庫存股票。現行的商法環境中缺乏股權激勵的合法通道，始終無法很好地解決股票來源問題，根據《21世紀經濟報道》的測算，中國上市公司5%的流通市值即超過2000億元。5%回購空間意味著高達上千億的財富將面臨重新分配。這一制度天花板一旦打破，無疑將引爆巨大的創富空間。從目前我國現有的法律來看，我國上市公司還不具有采用國外特別是實施員工持股計劃所需的預留股份條件。

（二）持股員工的資金來源問題

我國員工持股一般是在國有企業改制過程中推行的，一般采用現金購股，資金來源是直接掏員工的腰包，這與美日等國家是截然不同的。我國長期以來的低工資制度，使經營者與員工無法籌措足夠的資金來參與持股計劃，而目前銀行等金融機構又無法為其提供融資。

就我國目前的法律法規來看，員工持股不能直接從銀行獲得資金支持。因此，目前操作的銀行融資大都是通過股權質押貸款的形式完成的。另外，目前各大商業銀行對股權質押貸款非常謹慎，持不鼓勵原則，折現率很低，因此一般不能完全滿足收購人的資金需求。有的商業銀行想以個人消費貸款的形式將資金貸給個人，由個人再買股權。但是消費貸款必須指明用途，這種變通方式實際上違反了不能用消費貸款進行股本權益性投資的規定。而且，銀行有時會利用變通方式，如將貸款先貸給企業作為流動資金，再由企業借貸給個人，或者通過委托貸款貸給“殼”公司，這種方式實際上是規避法律的行為。

（三）股票管理機制問題

我國職工股的股本多源于職工畢生的積蓄和親友的借貸，且處于小股東地位，股小言輕，往往更注重于股份的增值和風險的轉移，而非參與投票表決。員工持股所面臨的問題突出表現為持股的主體，國有企業改革實踐證明，職工持股會以股東身份參與企業管理，在推動國有企業改制發展，最大限度地激發企業投資者、生產者、經營管理者的內在動力，為企業取得最大經濟效益等方面起到了一定的作用。

國內員工持股計劃現有模式如下：

1.員工持股會模式

在實踐中，這種模式又有兩種具體的做法。第一種做法是地方主管部門員工持股會管理辦法等，在辦法中確認員工持股會作為社團法人，由地方民政部門注冊登記社團法人。第二種做法是不單獨給與員工持股會社團法人地位，而是將企業的員工持股會作為企業內部的組織，員工持股會有企業工會領導，并由工會代行一些需要法人出面的工作。

從前文的介紹可以看出，上述兩種做法現在都缺乏法律支持。在目前的政策法律框架下，該思路的推行存在制度。

2.公司法人模式

企業法人作為持股主體，就是參與員工持股計劃的員工出資成立（或收購）一家公司，然后通過這家公司持有原公司的股份。這種模式的最大法律障礙是：《公司法》第十二條規定“公司投資其他有限責任公司、股份有限公司投資的，除國務院規定的投資公司和控股公司外，所累積投資額不得超過本公司凈資產的百分之五十”。而投資公司注冊資金要求在1000萬元以上，這無疑大大限制了這種模式的應用。因為作為員工持股的主體，不可能強制其資金在1000萬元以上，更不可能讓他的資金中只有一半可以投資持股，而另一半只能閑置不用。另外，這種模式還有一個問題是公司所得稅和個人所得稅的雙重納稅問題。

3.自然人賬戶模式

利用自然人賬戶變相持有內部員工股很明顯是一個十分不規范的辦法，不但違反證監會的現行規定，同時也容易產生糾紛。而且，員工所持股票的投票權的實施以及其他管理權問題都難以規范、高效地解決，會嚴重違背公司實施員工持股計劃的目的。

上面的三種模式在解決持有股票，購股資金和股票的投票權和管理權的行使等方面都存在較大的問題，與發達國家的員工持股計劃的實施相比有相當的差距，不適合以其為基準建立規范的員工持股計劃。

三、員工持股計劃相關問題的對策

（一）員工持股計劃的股票來源對策

我國多數上市公司在上市之前都發行過一定比例的內部職工股，依據我國證券管理部門的有關規定，不允許上市公司發行職工股和限制公司回購股份。這對上市公司推行職工持股制度形成了很大的制約。解決預留股份的來源問題是實施股票期權計劃的基礎條件，在我國現有的法律框架內，解決股票來源問題可以采取以下幾種方式：

1.定向擴股

即上市公司為推行員工持股計劃向員工實施定向增發計劃。本部分發行的新股包括IPO、配股、增發等形式。證監會應制定相應的標準，規定當企業發行新股時，可以定向發行給內部員工。

2.原股東轉讓

主要是大股東轉讓部分股份作為股份預留。在目前我國進行的上市公司股權分置改革中，原股東（非流通股東）向流通股東轉讓已得到國家政策的支持。

3.國有股減持

也有專家認為，可以將國有股減持同推行員工持股計劃結合起來，以達到“一箭雙雕”的效果。根據我國國情，可以采用向流通股轉配送股的方式，減少以國有股為主的非流通股的份額，這可以成為上市公司提供員工持股計劃所需的股票來源。

4.二級市場購買

通過信托公司、基金或其他機構購買本公司股票并代為持有。通過機構從二級市場上直接購買本公司的股票，不存在法律政策的限制，具有簡單直接的特點，而且購股數量等也不受限制。但是，這種方式受市場的影響大，所需要的資金較多。

5.公積金轉增

以公積金轉增股本作為推行員工持股計劃的股份來源，就是上市公司股東大會通過決議，將一部分資本公積金轉增為公司的股份，作為預留股份以推動實施公司的員工持股計劃。以公積金新增股本作為實施員工持股計劃的來源，由于預留股份無論在行權前還是行權后，都有清晰確定的所有權人，因而符合實收資本制的工商注冊要求；同時，由于此種預留股份的取得不涉及股份回購問題，因而不違背《公司法》，而且也是合理的。“公積金轉增”不局限于資本公積金轉增股本。由于盈余公積金也屬于“凈資產增值部分”，因此用盈余公積金來獎勵有貢獻的員工特別是對科技人員和經營管理人員，也符合法律法規和中央文件精神。而且，從會計法規上來看，盈余公積金轉增資本也是正確的。通過以上渠道取得預留股份的方式各有特色，從某種意義上來說，都是對現有制度框架的一種創新。

（二）持股員工的資金來源對策

實行員工持股計劃所需的資金應由公司和職工共同分擔，至于分擔的比例問題，則應根據不同公司的情況，具體分析解決，但在實際上，我國上市公司的員工持股計劃實踐多采用職工直接出資的辦法，增加了職工參與的難度。

一般而言，員工持股的資金來源可歸納為如下幾種：

1.員工個人資金

利用員工出資，可以增強員工的股東意識，增強認同感和責任心。這是達到員工持股計劃目的的最佳途徑。在具體操作的過程中，筆者建議可以允許公司職工分期付款。

2.借貸資金

即企業或銀行向員工提供的用于員工出資的專項貸款。銀行貸款需要其他企業提供擔保，或由員工持股會以其持有的公司的股份作為質押。在沒有銀行貸款的情況下，可由企業劃出專項資金借給員工購股，借款利率由企業參照銀行貸款利率決定。借款本息在員工每年分紅時扣回，并在規定期間內償還本金。

3.公益金和獎勵基金結余等款項

根據員工過去的收入水平及承受能力合理確定其以自有資金出資的比例及出資金額，鼓勵員工以自有資金出資；在自有資金不足的情況下，再通過其他途徑幫助員工出資。之所以這樣操作，是因為員工持股的出資如果主要由借貸資金（企業提供擔保）或公益金、獎勵基金結余等福利資金組成，會讓員工認為員工持股只是一種福利行為而非投資行為，從而不會產生股東意識和行為，無法把企業經營狀況與自身利益聯系起來，也就失去了員工持股增加企業凝聚力的意義。

（三）員工持股管理體制對策――信托方式下的員工持股計劃研究

我國在實行員工持股計劃時，主要面臨著股票來源、資金來源和管理機構等問題。目前我國比較合法的一種方式就是利用信托方式，這種方式正如前面所分析的那樣，不僅為發達市場國家所普遍采用，而且在我國也有良好的前景。當然，在我國利用信托方式實行員工持股計劃還是新生事物，其所依賴的宏觀和微觀環境還不是很完善。

雖然國內信托投資公司的信譽不高，存在實質上的信托財產沒有獨立地位的問題，同時由于股票信托中的表決權如何執行等問題沒有統一的解決方案，上市公司利用信托的辦法實行員工持股計劃時存在較大的疑慮，但是，我國的信托投資公司正在走上正規，而且一些有實力、規范的信托投資公司已推出了規范的員工持股計劃信托項目，如北京國際信托ESOP信托、天津信托員工持股信托、中信信托員工持股信托和內蒙古信托員工持股信托等。信托公司在員工持股計劃中至少可以提供財務顧問、股權管理和持股貸款融資等方面的金融服務。雖然以信托形式進行的員工持股計劃在我國還沒有成熟，但這并不能否認信托機構在我國實行員工持股計劃中的作用和前景。

第6篇：公司股權激勵員工方案范文

1、戰略薪酬福利激勵機制

在現代社會的市場經濟條件下,企業管理者必須認識到作為激勵和留住員工的手段,薪酬福利雖不是唯一的和萬能的,但其作用絕對是不容忽視和低估的。在經濟上公平且相對合理地認可員工價值和能力,給予其與當前經濟水平相當的薪酬福利待遇,同時根據員工的工作能力、個人業績和實際貢獻而不斷提供增加薪酬福利的機會,對于留住員工、留住戰略人才并激發其有效地投入工作的熱情是至關重要的。

2、戰略利潤分享及股權激勵機制

根據現代企業的契約和關系理論,在現化企業中處理好所有者與經營者之間的關系的有效措施之一就是采用利潤分享及股權激勵,這一點從理論上講,內外資企業是沒有什么本質差別的。利潤分成的方式一般有兩種即現金計劃和延期利潤分成計劃,區別在于分成的獲得時間。利潤分成的優點非常明顯,是將員工的利益與企業的利潤捆綁在一起,使員工更加關注公司的利潤,因為公司利潤直接會影響其自身的收益。而其缺點主要體現在其通常沒有考慮員工個人的業績,它僅關注的是企業整體經營目標,存在“搭便車”的現象,同時會使員工過度關注利潤這一指標,而忽視企業其他的方面,易產生引導員工的短期行為和急功近利。為了克服利潤分成的上述缺陷而發揮其長處,就必須在設計計劃時,一方面在考核指標時,不能完全以當期的利潤為唯一指標,應結合綜合指標考慮,另一方面就是在分配時,采用延期利潤分成時間,這樣才可以達到以戰略發展為目標的激勵作用。在現代企業管理中,企業管理層人員和其股東實際上是一個委托的關系,股東委托經營層人員經營管理著企業的資產,但由于在這種委托關系中,存在著信息不對稱,所以這種契約并不完全公開透明,在執行中往往需要依賴人的“道德自律”。由于契約雙方在最初追求的目標并不是一致的,其中作為所有人股東是希望其持有的股權價值最大化,而作為受托管理層人員則追求其自身效用的最大化,因此兩者之間就會存在所謂的“道德風險”,這就需要通過激勵和約束機制來規范人的行為。通過使管理層人員在一定時期內持有股權并享受股權的增值收益,也承擔相同的風險,將使管理層人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止短期行為,引導管理層人員的長期行為具有較好的激勵和約束作用。

3、戰略精神激勵機制

第7篇：公司股權激勵員工方案范文

[關鍵詞] 動態股權激勵模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究

[中圖分類號] F244.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)10-0036-03

[基金項目] 教育部人文社科規劃項目“股份制分配缺陷視闕下的我國企業制度創新研究”(批準號：07JA630076)的階段性成果

[作者簡介] 鄭玉剛，宜春學院經濟與管理學院副教授，管理學碩士，研究方向為人力資源管理。(江西 宜春 336000)

動態股權激勵模型[1]原用于對傳統股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權比例可以虛擬股權的方式衍生為其他比例結構，故可廣泛用于其他收入分配的計算。其特點是：計算的是在新分配方式下員工某部分作為計算對象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進而反映出采取該方法前后激勵強弱的變化。計算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動態股權激勵模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業績情況也可能為負數)，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統計期間計算的業績分，∑Pn表示所有員工該部分業績的總分值，r表示預先確定的員工能從自己貢獻當中分享的比例即貢獻分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設計思想可從下式看出：新分配率=原分配比例+從貢獻當中分配的比例=原分配比例+(業績比例/原分配比例)×員工從貢獻當中可分配比例。這體現了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對企業的貢獻參與總體效益的分配。下面，就動態股權激勵模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應用作一比較分析。

一、員工績效決定崗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬數額不隨業績變動而調整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進型，即績效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據各自不同的崗位分配系數確定分配級別，在此基礎上再根據當期業績動態調整其所處層級，但此調整只限于在本類別區間小的分配級數上作上下微調浮動，但不能跨越本薪酬類別。三是崗位薪酬與績效有機結合。如本文將介紹的動態股權激勵模型的方式。四是實施寬帶薪酬。實踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績效薪酬兩類。崗位薪酬體現崗位重要性和職業化程度，績效薪酬則是為員工所創造的業績而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨分開計算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設計的有效方式。傳統薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來實現，寬帶薪酬則以業績說話，只要工作努力業績達到額定標準，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會超過級別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級，使同一職等最高與最低薪酬差距擴大可至數倍。由此形成的結果是，只要能達規定業績，低職等員工的崗位收入就可能超過高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業績的相應檔次計付報酬，成員的分配按各自貢獻比例即個人業績占團隊總業績的比例來劃分。個體只有盡力提高自己占總貢獻的比例，才有可能獲取更高報酬。該方式通過誘發成員博弈性動機促進競爭，有可能產生較好激勵效果。它與傳統固定工資制結合還可演變成混合分配模式，計算公式為：個人崗位收入=固定工資+(總工資-總固定工資)×(個人月貢獻/全體月貢獻)。公式中如果將固定工資的值設置為零則回復到純粹瓜分制。這種完全按個人業績比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現實中它有許多弊端，關鍵是看到底按哪種業績標準進行計算。由于在多數情況下某種取得的業績并不能絕對地與其他成員的貢獻完全隔離開，所以，不如把按某種業績標準分配作為是一種個人分配理想狀態，它可能是一種對個人而言相比較個人付出與回報的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動態股權激勵模型中員工貢獻分配率r值為100%時也即是此種情況。

二、員工績效與崗位薪酬相關聯的不同模式比較

江西三羊集團公司是位于宜春高新技術開發區的一家集服裝、電池、建材、地產開發、出口貿易的綜合性高科技企業。在筆者對該公司咨詢中，建議將不同工作類別職員按部長、經理、主管、組長、助理設5職等11職級。實施后職員年崗位工作量定額與津貼系數掛鉤方法見表1。

其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級，每年調整一次。業績津貼與當期業績考核掛鉤，工作量全部完成足額計發，否則按完成比例和不同項目種類的權重進行加權折算計發。在規定情況下，不同項目的業績之間可以一定比例相互進行彌補。上例中部長項目2績效與分配如何掛鉤我們試以思捷達咨詢公司提出的思路分析。①固定式。即按預先確定的額度進行獎勵，比如計件工資率或銷售提成率，干多少，得多少，沒有計劃，也沒有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規定業績的變動關系是正比或一次函數關系。②遞增式。業績越高，不一定獎金越高，只有業績增加達到一定區間，提成比例或計件獎勵額才會增加。這實際上是分段遞增計酬模式，可以激發員工在一定期內努力爭取最大業績的動機。假定在完成最高定額60之后，業績每10進1.65，這個比例高于前一區間的每25增4(即每10進1.6)但低于起始幾個區間的每10進2，其制定依據是較低分數段的級別差異應更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因為其業績水平與低級別具較大差異性，如按常規算法必致差距較大，在一定程度上會影響公平，因而其級別差異可以設計得小一些。所以，上述設定的比例居于起始和中間的兩個檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類似指標完成率平方[3]來加權的方法。該方法以按關鍵績效指標綜合加權得出的指標完成率的平方值來乘以常規方法下計算所能得到的獎勵數，從而產生鼓勵超額完成任務并約束某方面任務不能達成的激勵倍增效果。該方法有利于平衡各方面績效，其理論淵源自泰羅的差別計件制。用數學模型表示如下：設某崗位標準工作定額為x0，實際工作量為x，b1、b、b2為計件率，b1≤bx0，f(x)=b2x.這是一個分段函數。當然，也可以設計按業績區間分段乘以不同計件率的超額累進制計算模型，這也應是差別計件制題中之意。另外要注意的是，實務中b1、b、b2的大小順序也可能相反，這需要根據具體情況來研究把握。③遞減式。完成預期目標后，降低提成比例。在60分后采取固定遞減計酬，每10進1.2。④封頂式。指完成預期目標后不再獎勵。從表1可知，項目2的分在15到25、25到35兩區間采取的是每10進2分的固定計酬；從35到60是遞減式計酬，每25增4，比固定式少1；從60到以上則是封頂式，以60對應的薪酬級別為限，不再設定更高薪酬級別。討論：后兩項原則出發點是想平衡基礎績效與顯性績效關系，或限制某方面特殊績效以保證其質量或維持其可持續發展，這固然有積極意義，但也可能會弱化實際的激勵與督促。組織目標在不同階段，可能會有不同的目標值，在薪酬標準制定上也可能產生政策導向性影響，因而并沒有絕對的公平與合理。該單位對員工過高項目2業績的限制，是為了避免對項目1業績的影響。所謂此消彼長，顧此失彼的事在工作中也是常見的，但也不能為平衡而簡單損害某一優勢項目，影響其效能發揮。為此，要明確哪些是屬于應限制的領域或事項，而不可不細分辨統而為之。首先，要明確對創造性勞動和當前組織業績總量中的短板不應限制；其次，如果要限制，也不應取數量限制，而應當是質量限制，提高質量標準，加強監督，加大服務保障力度。這樣，才能保證高績效水平員工工作。[4]

三、對以上幾種崗位薪酬決定模式的評析

其一，固定崗位薪酬制的優點在于收入穩定，可以不必擔心當期或一定期內實際業績波動對分配造成的影響，而致力于自身一定階段特定目標的實現，滿足了高層次員工的保障心理，對于其他低階層(職級)員工也起到了收入分配的長期激勵作用，有助于他們暫時忍受較低階層的低固定薪酬，而維持其相應崗位要求范圍內的工作績效。缺點是，固定薪酬因只與崗位關聯而與個人實際績效無關，其本身不具備激勵性，如果應用不當或占當期員工總工資比例過高，將對各部門的業績實現帶來負面影響。而且，由于收入結構過分倚重于固定比例部分，勢必導致組織內層級化傾向明顯，員工熱衷追逐職位晉升，但因對績效的無(或較低)追求而阻滯組織設定目標的順利實現，也易引發優秀人才“逆流”(即人才從組織向外流出)，對組織近期、長期發展均十分不利。

其二，崗位薪酬數額與績效適度結合的局限在于，即使同一職級內采取了仿寬帶薪酬(實際上并不是真正寬帶薪酬)的模式，將同級內的分配按績效的不同等次拉開了差距，但即便如此，在促進公平上也還是不夠徹底的。再優秀的員工只能憑業績在同一職級的薪酬帶內獲取更好的位置，不同職級的薪酬帶也會出現邊緣部分的融合，但在員工能力業績足夠越級拿更高薪卻囿于職級約束而不可得，特別是不同職級的薪酬幅度仍然差距較大時，這種激勵也稱不上什么激勵了。所以，此種薪酬改良模式仍然是一種崗位先導型，在激勵員工創高業績上具有很大局限性。另外，該方案對同一職等不同級別在分配額度的權衡上也未能充分考慮。比如，部長職等崗位津貼的系數合計一級比二級只多4，但一級要比二級多完成25分的項目2定額，如果按照超額工作量才另行計算而崗位定額內的只有崗貼不另給獎的話，這多出來的部分就要損失相應的超額工作量津貼，這樣下來一級崗雖然付出了更多勞動，但實際所得比賬面上打了折扣，等效于采取了上述限制型績效薪酬支付原則，這無疑是沒有激勵的，也等于是說不要高職員工去努力獲取更高項目2業績，顯然與高職人員應具有更高能力的要求不符。而實際操作中，由于項目2管理部門未出臺相應的超額項目工作津貼計算辦法，仍然沿用獨立計算項目工作獎勵的老路，加上后來新修訂的項目獎勵與項目工作量脫鉤的辦法，反而間接抵消了人事部門在薪酬級差設計上的缺陷。所以，為比較不同模式下的分配結果，我們再假定部長崗位不定項目薪酬上限，這樣，對于項目2超過最高標準定額60的業績，還有遞增式與遞減式兩種算法。遞減式的優點在于，雖然界定了員工分配的基本標準是按崗分配，但崗位等級的決定卻是以近3年的績效考核為據，這實際上也是根據業績的不同決定了擁有某一類相同職級人員所處的不同崗位等次，在崗津貼上則是與此掛鉤，顯示了業績對崗位薪酬(在崗津貼)的影響，而且現處的崗位是根據業績可以在同職級區間內動態上下調整的。另外，對于崗位津貼中的業績津貼部分，又是根據當年的實際業績情況來比照確定業績津貼的分配級別，也是有約束效果的。最大缺憾就是薪酬不能隨業績的不同跨職級寬幅震蕩，對高能力者減低了公平性。

其三，要考慮績效的長期性和動態性。一般高職級員工的崗位技能較高，這是一種長期存在的能力，可以長期為組織創造價值，那么，他比其他職工的基本工資高是應當的。有些績效是動態的，一段時期的業績高，不能保證下個階段同樣很高，只有在相對比較長的時間內一直保持較高業績，才可以提高其工資檔次，作為對其長期穩定績效的認可。動態股權激勵模型運用到工資系統中相當于是一種激勵(浮動)工資，它根據當期績效和崗位初始系數(或固定工資比例)綜合分配，當期有效，分配之后不會對崗位定級產生任何影響。但我們注意到，在分配中它考慮到了長期、固定的因素。在股權激勵中，它考慮的是原始股權；引用到工資分配中來，我們可以把崗位工資、基本工資、標準定額工資等轉化為相對固定的靜態初始比例，這比之單純按動態績效分配或者單純按照固定因素(比如崗位級別)確定獎金系數，更有折中性，能實現不同群體利益的兼顧與和諧，有利于人才做出較大業績，可以在一定程度上改善現有崗位分配方式的不足，實現較好的激勵和約束效果。[5]但是，在股份制或可持續性虛擬股份的情況下，如果當期可分配到個人的利潤不完全分配，而是部分轉作了股本，則會帶來股本結構增長幅度不同的變化，實現的是績優者的股權份額上升，而當期業績劣者下降，這一新變化的股權作為以后歷次分配的基礎，從而使股權激勵的影響從傳統的僅僅重在短期效應實現了向長期效應的轉化。[6]

下面引入崗位股(崗位分配系數)概念，假定以項目2績效分值作為可供計算的績效分，其他項目暫不考慮。設某經理級職員已彌補其他工作量的項目2分值為60，在崗系數定為五級，可供所有職員分配的津貼總系數為10，765，已彌補其他工作量(含被彌補)的項目分凈額為10，000。各職等人員崗位初始分配系數總和(即與各人當期所定崗位級別相對應的兩項崗位津貼系數之和)如下：部長12人合計918，經理95人合計3956，主管及以下635人系數合計5126，則總初始崗位分配系數之和為10，000。設動態股權激勵模型的貢獻分配率r分別為如下情況：Ⅰ.r=0；Ⅱ.r=0.217%；Ⅲ.r=18.03%；Ⅳ.r=50%；Ⅴ.r=100%。則各模式下所計算的最終分配系數如下表2：

參考文獻：

[1]鄭玉剛，謝永建.動態股權制再創新的幾點思考[J].中國人力資源開發，2007，(6).

[2]向洪遠.銷售人員績效與薪酬管理[M].北京：中國市場出版社，2006.

[3]付遙.業績騰飛[M].北京：北京大學出版社，2005.

[4]鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型[J].上海經濟研究，2008，(1).

第8篇：公司股權激勵員工方案范文

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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 創業團隊如何組建？企業文化如何養成？理想和現實“打架”怎么辦？所有這些問題，每一個創業者都會遇到。柳傳志談科學家創業，卻適用于任何創業企業。

吳文忠的臉一直紅著。在1000多名聽眾面前，與柳傳志面對面交談創業之道，他有些正襟危坐，謙虛得像還在中科院讀研的學生。事實上，在2003年創辦大連醫諾生物之前，他就已經是中科院水生生物研究所的博導。

9年的創業經歷，他殊為不易。創業不久，他與人商談銷售業務，末了，來人提議請他去泡澡。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，這是商業社交禮儀，是他在中科院學習不到亦無需學習的東西。

同樣出自中科院系統，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過。在常州舉行的“聯想之星創業大講堂”上，柳傳志以親身經歷解答了科學家創業的諸多難題。實際上，在公司發展過程中，幾乎所有人都會遇到理想與現實的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學家不是好創業家。柳傳志在創業大講堂的回答，適用于所有創業企業。 科學家到創業家的五忌

柳傳志自己選擇創業，是因為不愿看到自己的科研成果擱置一旁，遲遲不能進入實際應用階段。與他懷有同樣想法的科學家不在少數，但他并不認為任何人都適合創業。

1.不要既在科研機構工作，又要出來創辦公司。創始人給自己留有太多退路，創業決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業的不同產品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創業公司有資金存量、人員招聘的現實困難，集中力量發展關鍵業務才有可能實現突破，多線出擊反而會一事無成。

2.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創業啟動資金，第一個月工資發下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來？他有點懵。2003年底，醫諾生物開始給國外醫藥企業代做研發，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩定，企業發展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產品。從摸索到定向發展，這是很多企業都會經歷的兩個階段。

公司發展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫諾生物集中所有精力研發單個產品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質再度爆發，他決定同時研發多個產品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發現真正賺錢的還是最初的產品，公司發展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調整業務架構，將產品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產品一個一個做透，公司發展才重回正軌。

4.科學家創業，不要“項目思維”，而要“產品思維”，必須將市場因素考慮在內。聯想投資的前3個企業全部失敗，其中兩家的創始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產品這么好，為什么大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時候創業公司要去填補市場空白，而非創造市場空白。

5.要有理想，但非理想化，無論產品研發還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創業的另一個挑戰。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發脾氣，但做公司辦企業，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創業者吳文忠為解決生產供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯想漢卡定價過高，要罰聯想100萬，比聯想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮？” 創業需要知道的9件事

01 創業者不能給自己留太多退路，否則會給自己太多退讓的借口。

02 科學家創業，要完成從“項目思維”到“產品思維”的轉變，還要懂得適度放權。

03 創業公司業務需要聚焦，產品線太長將消耗過多資金與人力，反而阻礙發展。

04 很多時候，創業公司是來填補市場空白的，而非創造市場空白。

05 做企業，要有理想，但非理想化。

06 只有企業發展到一定程度，大家都認可公司價值后，股權激勵才是可行的。初創公司并不適合進行股權激勵。

07 中小企業招聘職業經理人，需要他們對行業有一定認識，否則重新學習成本過高。

08 新員工可以優化企業文化，卻不能顛覆它。

09 企業文化形成的關鍵，是創始人能不能以身作則，說到做到。 保持創業公司凝聚力的四個要點

“創始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經常提起的一句話，他把企業中的人才比作珍珠。科學家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創業家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰斗力的創業團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。

“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點：

1.股權激勵未必是最佳方案。創始人認為，將股權分給員工能培養他們對企業的主人翁意識，最大程度地激發團隊積極性。但有些時候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創公司在資金有限的早期，并不適合以股權激勵來吸引人才。如果員工對企業的未來信心不足，股權發揮不了應有的激勵作用，反過來，還可能對創始人形成嚴重掣肘。天津一家企業的創始人曾經對柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權給員工，后來員工們聯合起來對抗他，不同意他為企業下一步發展進行投資，而要求按股權比例進行分紅。

吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創業時，他將超過40%的股權分給了核心團隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續將股權賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對吳文忠的影響很大，他發現，股權的過早稀釋使他在后期引入風險投資和招募新的管理團隊時，手上可分配的資源已經不多了。

柳傳志認為，只有企業發展到一定程度，達到大家都認可的公司價值后，股權激勵才是可行的。在此之前，現金的激勵作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當公司利潤達到某一標準時，給員工分發許諾中的高獎金，這對他們是更具現實意義的激勵。他認為股權應該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵員工。

2.招募職業經理人需要滿足特殊條件，否則他的學習成本太高。醫諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發、銷售、公關等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經的銀行行長當總經理，主管公司日常運營。問題是，作為一家科技創業企業，它留給不懂技術的職業經理人的進入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發及市場銷售業務。

這種做法跟聯想找職業經理人很不同。作為一家大體量公司，聯想的職業經理人可以不懂制造業，思考更多的是從公司戰略布局、企業文化形成等著眼。而中小企業的職業經理人，管理會深入到研發、采購及銷售的具體運作層面，這要求他們對行業原先就有一定認識，否則重新學習成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。

3.保持公司文化的一致性。隨著公司規模不斷擴大，人員持續擴充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團隊，其實是一件挺危險的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會對既有文化造成沖擊，而且不同行業的銷售技巧有著天壤之別。對此柳傳志建議，可以先從公司內部培養銷售團隊，熟悉銷售技巧，形成一定規范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。

任何企業都有自己的文化基因，之后進入的任何員工，可以用自己的思想去優化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認同企業的核心價值觀。柳傳志不建議同時引入太多高管，因為他們每人都有自己的工作經驗，合流起來會沖淡企業原先的核心文化。

第9篇：公司股權激勵員工方案范文

一、關鍵人才流失對中小企業的影響

企業關鍵人才的工作成果決定了企業的大部分利潤,是企業長盛不衰的動力所在,他們的去向關系著企業的興衰成敗,并影響到其他員工的情緒和心理,其主要影響可歸結為以下幾個方面:

(一)導致企業的智力資產嚴重流失

關鍵人才流失,將會帶走企業的核心技術及商業機密,而他們多數會繼續從事本行業的工作,這無疑增強了其他企業的競爭力,減弱了本企業的發展勢頭。

(二)導致企業經營成本的提升

關鍵人才具備一般員工所沒有的特殊技能,企業需花費更多的時間和費用去招聘。而從他們的離開到重新找到新的關鍵人才,需要很長的時間。

(三)導致人才流失的“集體性”效應

關鍵人才流失會減弱企業的管理水平,會沉重打擊普通員工的工作積極性,有些員工也會跟隨關鍵員工出走。

(四)影響企業的社會聲譽和市場競爭力

關鍵人才的流失,會使原有老客戶對企業失去信心,甚至會直接帶走大批客戶,造成企業客戶資源的流失和市場信譽的損害。

二、中小企業關鍵人才流失原因

(一)發展的資源和機會較少

離開中小企業的關鍵員工大多都為尋求更好的發展機遇,同行業的競爭對手也往往通過各種手段“誘惑”挖角,以形成自身的競爭力。許多中小企業受規模限制,在經營策略及經營手段上短期行為和投機心理嚴重,員工缺乏必要的發展空間和成長機會,因此,一些追求自我實現的企業員工就必然選擇離開。

(二)管理體制存在弊端

許多中小企業內部管理制度不完善、組織結構不合理,相當一部分中小企業,實行原始的家族式管理,挫傷了人才的積極性和創造性。外來人才對企業缺乏認同感,不愿與企業同舟共濟,而且由于權力的過度集中,使得中下層管理人員的權力有限。過分依賴高層管理人員,尤其是過分看中企業主的個人能力,使得關鍵人才覺得自己沒有用武之地。

(三)人才激勵手段單一

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造出更大的價值。中小企業的激勵手段多以物質獎勵為主,而不愿意在員工培訓上進行投資,至于職業生涯設計就更無從談起,致使企業內的人才往往覺得前途渺茫、動力不足,如果中小企業一方面不能提供相對優厚的物質待遇,另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有自身特色的非物質待遇,這樣的中小企業就難以吸引和留住人才。

(四)缺乏互信雙贏的心理契約

在市場經濟中,企業要成功就必須在產品市場和人力資源市場取得平衡和優勢。只有擁有合格的員工才能擁有滿意的顧客。而要得到優秀人才的認可,企業就必須認真了解他們的需求,真正理解他們的期望,只有尊重員工的個人發展,將員工個人的目標和企業的目標協調一致,才能充分發揮員工的潛能,并將員工長期留在企業。若企業用人太過功利,將員工視為謀利工具,缺乏和員工同舟共濟、共同發展、互信雙贏的心理契約,關鍵員工也就難以有強烈的歸屬感和向心力。

三、中小企業關鍵人才流失應對策略

(一)建立科學的人才培養方案

企業進行人才培養的目的就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高,從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績,推動組織和個人的不斷進步,實現組織和個人的雙重發展。隊伍穩定與否,不僅與報酬高低、環境好壞有關,同時與能否使其自身得到提高和發展有直接關系。只有建立健全自身的人才培養方案,使各個層次的人才,尤其是關鍵人才有良好的自我提升機會,才能更好的留住他們。

(二)塑造同舟共濟的企業文化

企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象,它是以價值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式,是全體員工在工作中形成的一種行為規范和價值觀念。共同的價值觀、信念會使員工凝聚成一個整體,增強企業的凝聚力和向心力,這才是企業發展的核心競爭力。優秀的企業文化可以產生強大的凝聚力,關鍵人才對公司文化從心理上越認同,那么他留在這里的愿望就越強烈。中小企業應努力為關鍵人才的工作營造一個輕松愉快的環境,以人為本,充分重視人才,用理想和文化影響和吸引關鍵人才,用共同的事業追求去凝聚人心。

(三)加強關鍵員工的遠期激勵

中小企業在發展初期,沒有能力為員工提供良好的條件,所以必須加強對他們的遠期激勵,讓他們有機會分享企業成功后的利潤和財富,在承擔高風險的同時擁有高回報。遠期激勵的方法很多,比如股權激勵,股票期權激勵,虛擬股權激勵等。這些遠期激勵既有作為物質激勵的一面,體現在關鍵員工可以獲得相應的剩余索取權,又有作為精神激勵的一面,體現在關鍵員工享有某種形式的公司“產權”,以一種“股東”的身份去工作,關鍵員工可以感覺到企業對其自身價值的充分肯定,便會產生巨大的榮譽感,從而會減少道德風險和人才流失的可能性。

(四)注重員工職業生涯規劃

企業的另一項重要職責,是幫助員工完成其職業生涯規劃,并以之為契機激勵員工取得更大的進步,為企業創造更多的價值,達到員工和企業共同成長的“雙贏”效果,否則員工往往會因為職業目標的不明確而另尋出路,越是有能力的人,這種想法越堅定,結果導致企業進入惡性循環。傳統職業途徑只有縱向向上發展的一條路徑,中小企業管理崗位有限,卻有大量的人員競爭,這導致員工缺少了前進的動力和對企業的認同,可以采用雙重職業途徑解決這個問題,專業人員可以自由選擇在專業軌道上或管理軌道上得到發展,兩個軌道同一等級的管理人員和專業人員在地位上是平等的,在公司內部,管理和技術相應層次上的報酬和地位都應是可比的。

(五)建立關鍵人才流失處置預案