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第1篇：績效考核評分標準和細則范文

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

第2篇：績效考核評分標準和細則范文

【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業長遠發展，成為了當今許多企業人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發展的管理方式。企業通過“設定目標-制定計劃-執行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環自下而上地促成公司的戰略發展目標及年度經營管理目標的實現。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業務部門進行業務考核相結合的考核機制。公司各部門根據公司年度經營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據績效考核評分標準對其平時的工作表現集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施。基層站隊及員工的考核由業務主管部門制定考核細則，每季度根據考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經過一年試行，發現績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰略發展目標及年度經營管理目標實現有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現了從事業單位向企業化運營轉型，由于轉型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規劃、管理制度的建設等工作未能完全實現計劃性、協調性地發展。而體現在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰略目標及年度的經營管理目標相結合；且年度的經營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執行部門，作為其月度、季度、年度的考核內容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節，從而影響到考核工作執行的力度及獎懲功能的發揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統、清晰的考核依據。俗話說無以規矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現如下問題：本部與基層部門的考核體系不統一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統一，考核工作的重視程度不統一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協作意識不強。績效管理是一個系統工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據的設定，須遵循從上而下的原則，由企業經營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協作意識不強的現象，而人力資源部亦未能很好指導生產部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現問題時互相推諉責任的現象。

4.部分被考核者未能轉變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發放績效工資及獎金的依據，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩定部門內部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現做出客觀、公正的評價。考核結果流于形式，不能真實地反應工作業績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標。“企業老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。”（王吉鵬，《小考核大影響》，《人力資源開發與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現，首先要明確公司的中長期戰略發展目標及短期的年度經營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現性（Attainable）、相關聯性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據平時員工的表現給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據公司戰略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉變管理理念，發揮績效管理在公司整體環境中的優

勢。目前很多企業還未習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業整體環境來促進績效管理的開展，目的都是為了創造一個更為合理有效的執行環境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作。績效管理是一個系統工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續改善這四個環節缺一不可。績效的反饋與改進環節是把靜態考核變成動態的不斷改進和提高績效的重要環節，關系到能否真正實現考核的目標。績效反饋最重要的是績效面談，除了要把績效考核結果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發現、提煉優秀經驗并加以推廣，從而實現績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區分優秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發展做出自己的應有的貢獻。考核結果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業健康發展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據，成為員工職業生涯發展規劃的依據。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

第3篇：績效考核評分標準和細則范文

【關鍵詞】高校班委作用；績效考核；管理體系

【Abstract】College class committee is major leader of class， is the link of communication between teachers and students， plays a very important role in class construction. Aiming at the shortcomings in the course of class committee management， performance appraisal theory is put forward by way of the class committee， management committee set up perfect class evaluation system， increase the importance of class committee in class construction.

【Key words】Role of committee in class； Performance appraisal； Management system

0 前言

高校大學生一般以班級為單位進行校內學習及活動，班委是每一個班集體中的核心領導組織者，同時也是教師、輔導員與學生之間聯系的紐帶。在班級建設中，班級的風氣、活動積極性和學習態度等都會受到班委的直接影響，班級建設應當在輔導員和班主任發揮導向作用的前提下，以班委為主體，充分發揮班委的特殊作用，調動班委積極性，從而帶動班級整體氛圍。因此，在研究班委在班級中的作用的基礎上，發現存在的問題，并建立一個完善的評價體系解決問題，能夠有效的發揮班委的作用，更好的成為班級的領導者，老師的好幫手。

1 班委在班級中的作用

班委是由老師指定或者全班同學公開選舉出來協助老師對班級進行服務和管理的學生，他們具有如下一些作用：

1）傳遞作用

高校大學生數量比較多，且分散，因此就需要班委能夠具有積極主動性，及時的將各政策活動需求傳達到班級同學，并及時將信息反饋，提早做好各項準備。

2）帶頭作用

班委成員一般都是班級成員中的品學兼優的學生，也是老師和同學關注的重點。一般說來，班委的言行都是班級同學的參考對象，因此班委可以作為班級同學學習和行為的一個標準，以此來帶動班級的整體氣氛。

3）監管作用

高校學生的管理通常有一個或幾個輔導員負責一個年級的學生，因此每個輔導員或者老師需要同時負責超過一百以上的學生，因此在日常監管過程中難免會有一些疏漏。因此，班委還要起到輔佐輔導員或老師對班級成員進行監管的作用，包括同學日常學習生活中的思想重大波動，生活存在的困難和問題，班級成員中的一些矛盾沖突等等，方便老師能夠及時對問題進行把握，以免事態擴大[1]。

4）組織作用

高校中十分重視班級整體活動，因此班委需要能夠在合理的時間組織班級同學進行一些有意義的活動，以此來增加班級整體凝聚力和活躍性。在組織活動的過程中，需要班委能夠做好整體統籌規劃，并且做好安全措施。

2 大學生班委存在的問題

目前大學生班委管理中普遍存在以下幾個問題：

1）選任機制不夠合理

高校班級中的班委任命方式一般有兩種，老師指定或者同學投票，一般都是在大一剛剛入校時便確定下來。第一種方式是根據學生的班委經驗或者老師的第一印象進行確定的，這樣容易在學生中產生抵觸心理，會影響到后期學生工作的開展；第二種方式選舉出來的同學通常都是在學生中有人氣的，但是不一定適合其職位，這樣在后期學生管理和學生工作的開展中同樣會使工作難以開展[2]。

2）工作任務量不均衡

一般說來高校班委是由七到八名成員組成，包括班長、團支書、學習委員、生活委員等，在實際工作的開展中很容易出現工作任務量分配不均衡的問題，通常老師為了方便起見會將學校學院任務直接分配給班長，結果造成了班長的任務量過大，而其他班委有“形同虛設”的情況。

3）工作缺乏熱情

大學生在大一入學之后的一年之內對于做班委抱有極大的熱情和積極的態度，然后熱情就逐漸消退。這個主要原因是大多同學在競選班委時的目的是為了當班委所帶來的便捷和好處，當他們發現這個好處不如自己所想的時候就失去了熱情和工作動力，缺乏激勵。

4）缺乏危機感

部分高校的班委不存在替換制度，班委幾乎是從大一建立之后便持續到大四結束，導致許多班委缺乏危機感，沒有工作積極性。

除了以上這四點之外，大學生班委中間還存在許多其他問題，例如工作效率不高，工作與學習相沖突，缺乏公平性等，這些問題導致部分同學對班委產生意見，班級凝聚力不強等問題。

3 建立完善的班委管理體系

為了減少以上存在的問題，使班委能夠發揮班委功能，引入企業所普遍應用的績效管理理論，將大學生班級模擬為企業，班委模擬為企業中的工作人員，根據班委的工作內容不同，劃分不同的工作級別，并且在結合學校規章制度，制定班委績效管理制度，采用每一學期評分一次的方法，并且結合“末位淘汰”制度，對于績效考核排名最后的班委進行輪換[3]。需要建立一個完善的班委管理體系，班委管理體系主要包括有明確班委具體職能，制定考核標準體系與細則，確定績效考核小組，落實考核方法。

3.1 明確班委職能

在進行班委考核的前提是要對各班委的職能進行確定，明確每個崗位工作內容、權利和責任，以便同學在競選時候根據自己的能力情況和興趣來選擇相應的崗位，避免盲目選擇崗位。同時能在班委考核時提供參考依據。

目前高校大學生班委主要分為班長，團支書，學習委員，生活委員，體育委員，宣傳委員，心理委員和組織委員等，個別學校會根據自身特色設立其他班委成員。由于各個學校對班級工作要求不同，需要針對自身的特點和需求建立一個完善的班委工作職能表，讓每位班委在競選的時候明確各個班委的工作內容，工作責任和義務，不能盲目競選，要結合自身能力和條件進行競選。

3.2 制定考核標準體系

班委的考核主要包括四個方面，思想品德、考試成績、個人工作能力和融洽度。每一個部分都可以具體細化為每一個單獨事項。例如班委思想品德可以擴展為遵守規章制度情況、思想政治覺悟水平、道德品質、集體觀念等；個人工作能力包括按時完成任務、能夠成功的組織活動、具有工作積極性等；融洽度包括能與同學相處融洽、能夠成為同學的楷模等[4]。考核標準體系中的每一個部分都能具體細化出來很多評價項，分辨包括了班委的“德”、“智”、“才”等方面，因此在評價中能夠綜合評價班委，只有“德”、“智”、“才”能力兼具的班委，才能夠建立一個讓老師信得過，讓同學信服的班委體系。

3.3 績效考核小組的確定

在制定了考核標準體系的基礎上，設立考核小組，考核小組應包含有輔導員或班主任，班級同學和除被考核之外的其他班委成員，分別從不同方向多角度的對班委工作進行考核。在對考核體系中的每一項進行打分時，每一位考核人員都應按照統一的評分標準對每一項進行評分，評分標準見表1。

表1 考核標準體系評分標準

3.4 考核實施

和企業考核不同，班委考核不宜過于頻繁，班委上任后對于崗位的工作內容需要一定時間的適應期，同時需要一定時間協調好學習與工作、個人關系與工作關系之間的主次比例關系，因此對于班委的考核可以定位每個學期中期做一次短期考核，旨在讓每一個班委進行查漏補缺，在下一個學期初結合上一學期的考試成績，按照考核內容做一次學期考核，針對得分過低或者嚴重失責的班委進行淘汰，同時再一次進行班委選拔，補充位置的同時也調整班委，使每一位班委都能在適合的位置上工作。

4 結論

現今對于大學生教育的問題成為高校教師主要關注問題，高校大學生數量較大，因此為了能夠更加有效地管理大學生，可以通過加強對班委的管理，使班委再由班委管理班級同學的方式。由此提出將績效考核機制引入班委管理中，將考核內容形成一個完整的標準體制，并且從學生、老師等方面分別建立考核小組，全面、細致的考核班委工作，激勵班委更好的發揮自身特長，更努力的為班級服務，同時使其有被淘汰出班委崗位的危機意識，因此來更好的激發出班委的潛質，同時也能為其更好的適應未來工作時的緊張氣氛打好基礎。

【參考文獻】

[1]李守遠.淺談新時期如何充分發揮高校班干部的作用[J].湖北經濟學院學報：人文社會科學版，2013，1：147，148，178

[2]廖曉玲.高校班級學生干部管理常見問題與對策[J].高教高職研究，2011，83：208

第4篇：績效考核評分標準和細則范文

【關鍵詞】績效考核；考核指標；考核機制

一、企業績效考核中存在的問題

（1）指標制定的不合理及模糊的考核標準不能反映員工的實際工作績效，影響考核的結果。一是考核標準模糊。考核標準應該建立在工作分析基礎之上，確保績效考核有具體統一的標準，以確保考核工作公平、公正。員工業績考核標準模糊，評分標準沒有明確的等級、細則劃分。考核周期設置不合理 工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。二是考核指標的設置不合理。確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當前績效考核指標主要包括兩個方面的內容：一方面是員工的基本職業素質；另一方面是具體崗位的工作的完成情況。考核指標中的定性指標遠遠多于定量指標，基本職業素質采用的全部是定性指標，而不同崗位的考核指標也有很多很難量化。三是績效考核工作培訓宣傳不到位認識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認為實施績效考核就是為了降低自己的工資標準，所以對于績效考核很排斥。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標與目標逐漸分離，致使考核工作失去效力。四是考核結果運用單一。作為用人標準不斷變化，而員工對的認同感不是很關注，所以績效考核結果員工工作績效與員工的職業生涯規劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續不高，對工作產生厭倦，直接影響整體效益的提高。沒有將考核結果運用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發揮其作用。五是考核實施前的培訓不到位，不重視績效考核培訓，只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結束了培訓，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關工具表單的應用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。沒有績效考核反饋考核結果直接存檔，沒有公布也沒有將結果反饋給員工。另外，也沒有有效地與員工進行溝通和指導。（2）利益保障問題，企業人員多，退休職工比重較大，情況復雜，績效考核制對退休人員的權益如何保障，在推行績效工資改革的重點和難點。如何將國家政策執行到位，保障離退休人員的權益。一旦離退休人員權益受損，勢必會影響單位的穩定及公眾形象。另外，在績效工資改革過程中如果經費問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約企業工作的正常開展，不利于單位持續穩定的發展。如何應對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應不了，勢必會影響職工情緒穩定。同時如果在績效考核執行中出現不公平現象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和諧穩定。（3）員工對考核的公平性存在疑慮。在當前職工話語賦權的法制體系滯后的情形下，特別是實現績效考核的公平、公正、公開的制度軟環境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權力恐所最終又會落到少數領導者手中。因此多數員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外，績效鼓勵員工之間的競爭，容易破壞員工之間的信任和團隊精神，導致考核體系流于形式考核定位模糊考核定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標。考核上缺乏明確的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進，導致考核目的定位狹窄，失去應有的意義考核體系疏漏角度片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯的其他體系。如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關注單個員工的業績，而忽視團隊的考核。考核結果乏力績效考核結果應用性很差，有的考核結果甚至與其他體系毫無關聯，最終導致員工對考核不信任，使考核僅成為書面化的“走過場”考核方法不能因人而異，就容易導致考核結果不準確、不合理。進行工作分析。（4）要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

二、如何加強企業績效考核

1.建立績效考核體系要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次要明確績效管理的目標；再次就要貫徹執行；最后總結考核。

2.設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但更為簡單的工作績效考核方法。完善工作績效標準古人云：“沒有規矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

3.使用明確的績效要素，選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。

4.注重績效考核反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸，及時將考核結論酌情告知員工，在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

5.為了提高大家對組織目標的關注度，在獎勵設置上，可以將上級組織的目標考核將直接用于個人績效考核獎，使目標考核的結果對績效考核產生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現個體目標與組織目標的統一。對績效結果，可以用于以下方面：（1）是用于人力資源調配。（2）是用于年度考核。（3）是用于組織教育培訓。事實證明只有通過持續有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，才能使員工真正產生改進績效的長久驅動力。

6.結合績效工資改革，推進企業績效考核堅持公開、透明的績效評定，在績效考核的執行過程中，堅持公開、透明，既有領導決策，又要保證普通職工的民主參與。首先要加大與上級有關部門的溝通與聯系，反映企業實際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發揮群眾智慧，堅持客觀、公正、公開、透明原則，努力制定相應的輔助執行措施，特別是對基層職工，具體執行細則必須做到細化。

第5篇：績效考核評分標準和細則范文

關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)

第6篇：績效考核評分標準和細則范文

一、實施背景

幾年來，**縣煙草專賣局（公司）通過強化內部管理監督，促進了煙草隊伍整體素質和工作效率的提高，使**煙草保持了良好的發展態勢。但處于當前社會轉型和行業改革的大背景下，**煙草必須順應時勢的發展，自加壓力，更上一個新臺階。為此，**縣煙草專賣局（公司）從本單位實際出發，把握員工思想脈搏，推出《機關工作人員行為規范評估考核辦法》。實施此辦法，主要基于以下幾方面思考：一是從以往對機關人員的考核看，原先的考核辦法偏重于各基層部門的考核，而對局機關工作人員卻是“網開一面”，明顯存在“偏科”現象，需要建立一套比較系統、全面的考核機制。二是從機關工作人員日常表現看，由于約束機制不健全，機關工作人員中不同程度存在著全局觀念、責任意識不強，艱苦創業意識不高，服務意識淡簿等現象，亟需建立一套行之有效的激勵機制。三是從履行機關崗位職責看，如何區別干與不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的標準，迫切需要一套科學合理的評判標準。實行《機關工作人員行為規范評估考核辦法》，就是要逐步改進原有機關內部管理機制存在的不足，探索一套適合民意、操作性強、能持久長效的管理機制，進一步理順和規范機關內部運作，著力打造一支學習型、知識型、服務型、操作型和務實型的煙草隊伍。

二、具體做法

《機關工作人員行為規范評估考核辦法》注重一個配套、四個結合，即與ISO9001：2000質量管理體系相配套，與民主管理、分層管理、記分管理、制度管理相結合。其主要做法：

1、權責明晰，分級負責。

考核按照分級分權管理原則，由分管領導負責組織分管線科室及下屬部門主要負責人的月、年度考核；各科室主要負責人協助分管領導做好本科室（部門）其他中層的月、年度考核，并全面負責所屬員工的日常管理和月、年度考核，辦公室組織牽頭對各科室（部門）進行不定期的督查，對發現的問題及時記錄。各部門負責人要認真對照《機關工作人員月度行為規范評估考核細則》內容，結合對所屬員工本月到崗時間、在崗情況、禮容禮儀、環境控制、工作態度、辦事效率、工作質量、安全工作及各類學習培訓等內容，認真地、負責任地在每月未填寫好《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，并將考核結果在次月3日之前報辦公室審核之后核定最終得分，作為當月考核的依據，與月業績考核獎金相掛鉤，并且還要在機關內部管理公告欄中每月通報一次。年終考核按照每月的考核分累計除以實際月份后，得出的平均分值作為年度考評的依據。為確保考核工作真正取得實效，該辦法十分注重與記分管理、制度管理相結合，按照分級管理權限，本著誰分管誰負責原則，凡所屬凡員工違反各類規章制度被記分的，所屬部門負責人將負連帶責任，其記分值是被記員工記分值的10%；凡部門負責人違反各類規章制度被記分的，部門主要負責人負連帶責任；凡部門主要負責人違反各類規章制度被記分的，分管領導負連帶責任；屬于部門自查到的，部門負責人不負連帶責任，凡連帶責任扣月基礎考核獎，不影響年度考核獎。遇特殊情況，部門負責人記分責任由班子研究決定。在考核過程中，各部門負責人始終本著實事求是的態度，認真對照工作質量效能控制內容逐項檢查，真實記錄所屬員工每月的工作情況和存在問題等，正確履行好職責。

2、規范運作、考核全面。該辦法內容由到崗時間、在崗情況、儀容禮儀、環境控制、工作內容、工作態度、辦事效率、工作質量、服務水平、問題處理、協作態度、學習培訓、各類活動、安全工作等組成，這些內容都以特定的分值細化羅列在《機關工作人員月度行為規范評估考核細則》當中。每個部門通過填寫《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，對所屬部門員工進行全方位、多層次的綜合考核評定。在《機關工作人員月度行為規范評估考核細則》中，“到崗時間”主要對員工上班到崗時間進行限定，員工上班后3分鐘還未到崗的話，將予以扣分；“在崗情況”是考核員工在崗位精神狀態和各項規章制度的執行情況，并規定除突發事件外上班期間中途外出辦私事時間每月不得超過6小時；“儀容禮儀”是對員工著裝整潔，對電話或前來咨詢聯系工作的內外部客戶熱情接待，言行舉止文明禮貌等行為的規范；“環境控制”是對員工辦公物品排放，各類文件和資料整理，衛生責任包干區內清潔情況等的規范；“工作內容”是對員工崗位日常工作內容及臨時性指派工作內容的完成情況；“工作態度”是指員工對布置的工作任務不推諉拒絕，辦事認真負責等情況；“辦事效率”指員工對日常工作事務、臨時性任務不拖拉，及時高效完成的情況；“工作質量”指按時完成工作和工作的質量高低等情況；“服務水平”是指員工的服務態度，同事間合作相處情況，以及無不良影響、投訴或糾紛；“安全工作”是指在職責范圍內的安全工作情況，未出現安全隱患和安全事故。

3、注重實效、績效考核。該辦法積極引入激勵機制，對每位機關人員實行100分制考核，每項考核內容有特定的評分標準和分值。按照工作表現，考核分值以采取倒扣分和獎勵分的方法與當月的績效考核獎金相掛鉤，充分體現了“多勞多得、按勞計酬”的原則。年度考核分還與年度先進集體和先進個人評選相結合，部門負責人年度考核分必須在95分以上才有資格參加先進集體評選，員工的年度考核分同樣也要在相同分值下才能參加先進個人評選。同時，為了激勵先進、鞭策后進、鼓勵創新，該辦法中除了扣分部分，還有獎勵分部分，即工作創新被局（公司）采用推廣，被上級機關表彰的都能加分。此外，辦法還規定，凡涉及重大違規問題以及違反國家法律、法規、行紀、行規被追究責任的實行一票否決。

4、正視問題，不斷完善。在辦法實施兩年多來，雖然取得了良好的成效，但也發現了一些新的問題，主要有：一是部分員工思想認識還沒有到位。二是煙草行業服務為主的工作性質，讓員工與員工之間的相互控制，容易導致控制失效，而且員工之間存在抵觸心理。三是部分領導不夠重視，重經營、輕管理，未能從深層次去研究分析問題。為此，**縣煙草專賣局（公司）及時跟進，在今年2月份，重新對效能控制辦法進行了修改完善，出臺了《****縣煙草專賣局（公司）機關工作人員行為規范評估考核辦法》。新的考核辦法在原有的基礎上，適時修改了一些內容，并調整了管理模式，即由分管領導控制中層干部、職工控制職工、部門領導評估的模式轉變為分管領導管理中層干部、中層干部評估職工的新模式，實行部門領導負責制，以點帶面，以機關帶動基層，全面推進，對全體員工進行月底不定期的監督和檢查，并與《員工行為規范記分管理辦法》相結合，按照不同的考核要求設定了不同的分值，使每項工作得到有效地落實。

三、取得成效

首先，理順內部管理運作，提高了機關辦事效率。**縣煙草專賣局（公司）實施《辦法》后，機關內部管理運作更加順暢，辦事處事環環緊扣，工作層層得到落實。群眾到機關一看員工工作熱情高漲、團結協作，不管是辦事還是反映問題，都能到及時得到受理和解決。如原先員工外出辦事只需填寫《中途外出公務及辦私事請假登記單》，外出辦事就不受時間限制，只需花一小時的工作卻辦了三個小時，還不見人返回單位，甚至有可能借辦公時間順便去辦個人私事，工作效率極低。實施《辦法》后，員工外出辦事超過指定時間內未回的，又無來電告知的，直接與員工績效工資掛鉤每次扣2分，促進員工外出辦事效率的提高。該《辦法》還要求員工對交辦的工作任務未及時完成，有辦事效率低下、有拖拉現象的，都將予以扣分。

其次，規范辦事處事行為，轉變了機關工作作風。縣煙草專賣局在加強機關效能建設中，始終堅持“內強素質、外樹形象”的工作理念，并使其成為該局干部員工的自覺行動。過去會議的學風和會風不是很理想，早退、遲到是經常發生，實施《辦法》后，學風、會風明顯好轉，無論是學習和業務培訓抽崗，還是會議抽到，到會率均達到100%。

第三，完善績效考核機制，營造了良好工作氛圍。實施《辦法》，實行多元化監管，復式型的考評，將員工的工作業績直接與月績效考核獎金相掛鉤，促使機關工作人員高效率工作，充分發揮其潛力，激勵先進，鞭策后進，在該局已經形成了“你追我趕”的良好工作氛圍。不僅轉變了一部分員工原有的“不求有功，但求無過”和“干與不干一個樣，干好干差一個樣”的思想；也改變了一部分機關人員“滿足現狀、小富即安、得過且過”的自足情緒，進一步激發了機關人員的主觀能動性和工作積極性，使人人樹立了危機意識，增強了責任意識和服務意識，營造了“份內事情分頭理，線上工作共同做，本職崗位自己守，領導交托抓緊辦”的良好工作環境。

第7篇：績效考核評分標準和細則范文

【關鍵詞】內部控制; 檢查評價; 糧食倉儲

引 言

我國《企業內部控制基本規范》已由財政部等五部委聯合,并將于2011年起在上市公司范圍內實施。風起云涌的內部控制研究給我們提出了這樣一個問題:內部控制是一個新生事物嗎?答案是否定的。企業管理的種種問題不應該歸于缺乏內部控制,而應該歸于內部控制的執行力出了問題。根據筆者的調查,很多企業的現實情況大都是:內部控制標準(體現在各項內部規章制度)寫在了紙上,掛到了墻上,甚至被記在了心里,但就是沒有落實到行動中。造成這種局面的原因何在?筆者認為,盡管COSO報告和我國《企業內部控制基本規范》都給出了內部控制的五個要素,但是如果扣除其務虛內容的話,總結出的核心要素就是兩個:控制標準和監控。企業的各項內部規章制度屬于控制標準,原來就有,而且形式和內容上越來越趨于完善;而監控的不到位才是企業管理出問題的關鍵。那這里的“監控”是什么呢?可以將其通俗地理解為“對內部控制的檢查與評價”。監控之所以出問題,很大程度上是因為內部控制的檢查與評價不到位,從而很難將制度落在實處。

一、內部控制檢查與評價的意義

內部控制檢查與評價是對企業內部控制制度的合規性、合理性、可行性以及具體實施情況進行檢查,是完善企業內部控制制度、保證內部控制制度有效實施的重要手段。通過內部控制檢查與評價,可以幫助企業發現并堵塞管理漏洞,加強企業內部管理,提高企業競爭能力,對建立健全內部控制系統、促進內部控制目標的實現有著重要的意義。但由于目前我國對內部控制具體內容、考核標準未作出詳盡規范,相當多的企業對內部控制的重要性認識不夠,檢查評價方法有限,很難對被評價單位內部控制作出完整、公平的評價,未能真正發揮內部控制的作用。因此,能否找到合理的內部控制評價方法,建立具有操作性的內部控制評價程序,并使之真正成為管理的內在需求,是企業內部控制不至于流于形式的關鍵。

基于上述分析,且考慮到已經有太多的人對內部控制的理論進行了密集的研究,因此本文將從實務角度探索企業內部控制檢查與評價,以北京市糧食倉儲企業為例提出深化內控檢查與評價的工作思路。

二、北京市糧食倉儲企業內部控制建設簡況

北京市糧食倉儲企業主要是京糧集團下屬的各糧庫。目前各糧庫已按照京糧集團總部的統一標準和要求制定了分業務流程的內部控制實施細則,每一業務流程都明確了控制目標、業務風險、控制點相關資料和相關制度文件等內容。各糧庫按照業務流程各控制點的要求,執行統一的內控業務流程檢查工作底稿。根據京糧集團制定的內部控制檢查評價與考核辦法,各糧庫結合企業內部實際情況制定內控檢查評價與考核細則并實施。鑒于各糧庫現已建立了比較完善的內部控制流程,明確了企業各項工作的標準,為了監督并保障企業內部控制標準的貫徹執行,需要進一步深化內部控制檢查與評價工作。

三、北京市糧食倉儲企業深化內部控制檢查與評價工作的思路

根據工作實踐和對內部控制的認識,北京市糧食倉儲企業深化內部控制檢查與評價工作的思路應該沿著以下幾個方面展開。

(一)內控檢查評價應與企業的信息化建設相結合

信息化、電子化正在改變著企業傳統的經營與管理模式,這一點已經引起了相關政府部門的重視并制定了相關制度。財政部已經了關于“信息系統一般控制”的企業內部控制應用指引(征求意見稿)。2009年4月,財政部又印發了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》。因此,企業要按照這些文件的要求搞好本身的信息化建設和內部控制,并實現二者的有機結合。從企業信息化建設的實踐看,目前功能全面、涉及面廣泛的ERP系統已經被越來越多的大企業所采用。北京市糧食倉儲企業已經部分采用了ERP系統,而另一部分在不久的將來也要采用ERP系統。ERP系統給企業的信息與溝通帶來了巨大的沖擊,傳統的審查和控制線索隱身于電子化的系統當中,正面臨著“消失”,即使是工作時間足夠長的老員工,對ERP系統中的數據處理流程有時也會感覺無法捕捉。

面對這樣的情況,傳統的內控檢查手段已不能滿足現代企業管理的要求,此時需要做好兩個方面的工作。

1.對ERP系統進行檢查與控制

ERP系統首先給企業帶來的是系統本身的風險,因此企業內控檢查需要從檢查和控制ERP系統開始。隨著信息時代的進一步發展,如何管理和控制龐大復雜的信息系統是每個企業所必須面臨的問題。在傳統的公司治理活動無法有效管理信息化風險的情況下,構建科學完整的IT治理新模式,將是提高治理效果、降低企業風險的首要選擇。

2.利用ERP系統進行檢查

ERP系統本質上是要實現對企業全面資源的有效計劃,具有強大的功能。因此,北京市糧食倉儲企業應該采用ERP系統對具體內控活動進行審查。采用ERP系統檢查的優勢主要有:(1)提高檢查效率。企業日常業務量大,如果采取線上檢查可大大提高工作效率,擴大抽樣樣本數量。通過ERP系統,可線上檢查計劃完成情況。系統可以將企業的實際運行情況與計劃預算相比較,分析各項業務的進展情況是否符合要求。例如,在貿易糧采購流程,通過ERP線上操作,可以檢查系統中采購訂單與配置計劃內容是否一致;檢查原糧采購是否與經批準的預算一致等。通過ERP系統,可線上檢查業務在執行過程中是否合規。例如,在貿易糧采購流程,通過ERP線上操作,可以檢查系統中采購訂單與采購合同內容是否一致;檢查入庫單與計量單是否一致;檢查發票校驗憑證與采購合同、入庫驗收單、發票是否一致等等。通過ERP系統,可線上檢查各項業務內控流程的執行情況。通過查看員工的日常操作,可以分析員工的工作內容及流程是否符合規定。(2)提高檢查的公正性。通過軟件系統實施檢查,以系統記載的業務流程發生情況為檢查依據,可以克服人為因素的干擾。通過ERP進行內控檢查時,系統可以核對內外部數據的發生額及余額是否相符。其中,內部核對是指在企業內部不同部門之間的核對,如財務部門記錄的往來款項是否與銷售部門實現的銷售情況相符,財務部門掌握的庫存變動是否與物流部門實際的出入庫情況相符等等;外部核對是指通過接口將系統數據與外部數據進行核對,如通過電子對賬單核對企業收付的資金是否與銀行記錄相符。

(二)內控檢查評價應與企業標準化建設相結合

在內部控制諸要素當中,控制活動是其核心。控制活動是為防范風險所采取的措施和行動,具體體現為標準化的業務流程的建立。

北京市糧食倉儲應將內部控制檢查和企業標準化工作結合起來,這樣可以進一步落實公司的各項制度,進一步提升公司的風險管理水平。在崗位標準化工作中,按照各業務流程控制點的工作標準和執行的工作要求,可以把內控業務流程相關控制點分解到各部門、各崗位的工作職責中,從而理順業務流程,明確各部門、各崗位的工作職責。例如,采購業務員崗的職責在崗位說明書里有明確規定,在制定崗位標準手冊時可以按照其崗位職責將貿易糧采購流程中有關采購計劃的控制點要求轉化為崗位工作要求;可根據內控手冊“原糧采購業務流程――上報采購計劃”控制點的相關內容確定采購業務員崗的崗位職責:提前15天提出下月度采購計劃建議。

依據上述思路將各業務流程主要控制點的執行落實到具體崗位的日常工作要求以后,在職工月度績效考核時,部門領導可以按照崗位的要求對每位職工的工作完成情況進行評價并量化,統一提交績效考核部門后進行員工的月度績效考核。內控日常檢查評價時可抽查部門對員工的考核記錄來檢查部門內控日常執行情況。內控與崗位標準化的結合可以使每位員工清楚地了解自己在內控制度執行過程中的工作任務和目標,使內控檢查評價和員工日常工作考核有效地結合起來,達到雙重控制的目的。

(三)企業應采用多樣化的內部控制評價

企業進行多層次、多渠道、多形式的內控檢查評價,細化內控考核,可以強化內控制度的執行力度,使全體員工能夠自覺執行內控制度,按流程辦事、按權限審批,使“要我內控”轉化為“我要內控”,逐步將內控理念融入到企業文化之中。為此,北京市糧食倉儲企業應該做好以下兩點:

1.在內控檢查評價中實施多層次控制,構筑多道風險控制防線

北京市糧食倉儲企業內控檢查評價應形成由總部檢查評價、中介機構檢查評價、企業內部檢查評價三個層面的檢查評價體系。其中總部檢查評價以京糧集團內控手冊為依據,定期對企業內控運行情況進行評價。中介機構對公司IT一般控制及應用控制的風險管理情況定期進行審計,重點關注各項業務流程的執行情況和軟件的應用情況。企業內部檢查評價以內控手冊實施細則為依據,重點對業務流程以及風險的控制情況進行檢查評價。

2.企業內部檢查評價應由多部門參與,通過不定期的檢查評價形成對內控執行情況全方位的自我監控

企業內部控制的有效實施有賴于全體人員的參與,因此內部控制的檢查評價也需要企業多個部門的參與。就北京市糧食倉儲企業而言,資產部、審計部、財務部等都要承擔一部分內部控制檢查與評價職能。資產部以資產安全監察為重點來檢查內部控制的落實情況。審計部門開展以評價內控為重點的經濟責任審計,查找內部控制缺陷,使審計關口前移,實現以“堵”為主的事中控制。財務部門重點根據內控手冊中會計報表項目和監管事項與業務流程之間的聯系,檢查各風險項下對應流程控制點的執行情況,以確保內控制度能夠合理保證對外披露的會計報告及重大事項真實可靠。此外,企業還可以設置獨立的內控辦公室,由其進行企業內控綜合檢查評價。

(四)采用定性與定量相結合的內控檢查評價方法

目前北京市糧食倉儲企業大都按照京糧集團總部的統一規定建立了一套可量化的內控檢查評價方法。但量化的評價方法存在著一定的問題,如有些內控要素(如控制環境)很難量化,量化權重存在著一定的主觀性等。因此在內部控制評價時要采用定量與定性相結合的方法。

1.公司層面控制較難使用量化的方法,一般采用定性判斷

公司層面控制缺陷通常不會直接導致信息錯報,但會增加業務層面信息錯報的可能性。因此公司層面控制缺陷評估基本上是采用定性判斷,即逐項分析缺陷主題、缺陷性質等因素,判斷缺陷可能導致錯報的影響程度和錯報發生的可能性。

2.業務層面內部控制評價結果采用定量分析和定性判斷結合的方法

業務層面內控評價一般應采用標準分數法,將不同的定量或定性的問題統一折算成標準分值,使不同問題相互之間具有可比性,得出客觀正確的評價。同時業務層面也要適當加入定性評價,可以設定被評價單位可能違反規定的條件和扣分標準,如確定某些性質較為嚴重的問題,如果企業違反了這些問題中的任何一個,則不論定量評分如何,總體評價結果都不能認為是良好。

(五)建立合理的考核和問責機制,促進員工主動參與內部控制建設

不論形式多么完美的管理制度,只要不觸及員工的根本利益,往往只是一個美麗的“花瓶”。因此企業應根據各級內控檢查評價的結果對員工進行績效考核,把檢查結果量化評分后,將得分情況對應到具體部門的責任人和負責人,細化績效考核評分標準,按照標準進行獎懲。對未有效執行的關鍵控制點或風險程度高的控制點以及屢查屢犯的情況加大問責力度,追究當事部門的負責人、責任人的管理責任。

結 論

內部控制有效實施的關鍵并不在于制定形式完善的控制標準,而在于如何使所制定的控制標準落到實處,使內部控制在企業真正生根發芽。北京市糧食倉儲企業已經種下了內部控制標準這棵樹苗,深化內部控制檢查與評價將保證其不斷健康成長。

【參考文獻】

[1] 閻達五,楊有紅.內部控制的框架構建[J].會計研究,2001(2).

第8篇：績效考核評分標準和細則范文

自2010年把保密管理工作納入全縣年度績效考評工作體系以來，我們把績效考評作為推動抓落實的重要手段，不斷創新工作機制，強化結果運用，取得良好成效。2013年至2016年度，我縣保密業務績效考評連續4年在全區110個縣(市、區)排名位居優秀等級的前列，即2013年排名居第7、2014年排名居第26、2015年排名居第3、2016年排名居第21；在全市11個縣(市、區)中，優秀等級排名是2013年第2、2014年第5、2015年第3、2016年第3。績效考評工作在推動全縣轉變作風、提高效率、促進發展、提升形象等方面發揮了“指揮棒”積極作用。

一、健全績效考評機制，強化保障抓落實

      《憲法》第二十七條關于一切國家機關“實行工作責任制”的規定，以及《保守國家秘密法實施條例》“第六條 機關、單位實行保密工作責任制。機關、單位負責人對本機關、本單位的保密工作負責，工作人員對本崗位的保密工作負責。機關、單位應當根據保密工作需要設立保密工作機構或者指定人員專門負責保密工作。機關、單位及其工作人員履行保密工作責任制情況應當納入年度考評和考核內容。”2010年我們縣把保密管理工作納入全縣年度績效考評工作體系以來，我局著力在完善績效考評機制上下功夫，制定有效的制度規范和有力的組織措施，為推動各項工作落實提供保障。

(一)健全績效考評指標。 年初指標制定、年中督促檢查、年終考評、整改落實是績效考評的重要環節。8年來，我們根據中央、自治區、市和縣黨委保密委員會年度工作安排要點，以及自治區、市國家保密局年度保密績效考核指標要求，結合實際抓重點，制定年度《保密工作績效考評指標評分細則》，主要從組織領導、制度建設、監督管理（即定密、涉密人員管理和網絡管理等保密“三大管理”）、信息公開保密審查和宣傳教育等五個類別的責任落實、制度落實、保密檢查、涉密人員管理、涉密載體管理、宣傳報道和信息公開、宣傳教育培訓七個項目入手，細化分解保密績效管理考核指標任務，作好“目標要求和評分標準”，做到應考盡考、考之有據，以日常考核管理，推動工作落實。

(二)強化保障“三落實”

1.領導責任得到落實。各機關、單位按照年度《保密工作績效考評指標評分細則》要求，領導工作責任制得到落實。一是在年度領導班子成員工作分工時，明確黨政主要領導、分管保密工作領導和分管業務工作領導在保密工作中的領導責任，做到各司其職，各負其責，責任明確，無一例外，提高了各級黨政領導干部的政治站位和政治責任。二是曾以縣黨委組織部行文要求各級黨政領導干部在班子和個人述職時，將履行保密工作責任制情況列為述職和報告內容。經抽查，在每年的縣人民政府工作報告和領導個人述職中均得到了落實。

2.保密工作人員得到落實。各機關、單位按照年度《保密工作績效考評指標評分細則》要求，明確保密(涉密) 工作有專(兼)職經管涉密人員具體抓、有人管。這幾年來檢查核實統計，保密(涉密)崗位均配備專(兼)職經管保密(涉密)人員，再沒有出現放空檔、空崗現象或減少違規使用臨聘人員經管涉密工作得到了較好落實。

3.保密業務管理得到落實。8年來，我們主要對組織領導、人員配備、制度建設、保密工作“三大管理”、涉密載體管理、信息公開保密審查、保密執法檢查和保密宣傳教育幾個方面工作進行考評，形成了“層層有人負責、層層有人推動”的工作局面，實現了保密工作有人抓和抓具體，做到保密工作與業務工作同計劃、同部署、同檢查、同考評、同獎懲。保密管理工作不流于形式化、務虛化，使之更加切合實際，更易于操作性，以達到考核工作預期目標和實效。尤其是保密工作“三大管理”和信息公開保密審查工作的得到了實效。

三、強化督查，促“四位一體”

近年來，在依法治密、堅決查辦案件、通報存在問題的同時，積極運用督查指導、延伸和轉化問題成果，堅持以查促教、促管、促建、 促學“四位一體”，充分發揮查辦案件的治本功能，較好地推進了領導干部保密自律、保密意識和保密責任，以及源頭治理工作的深入開展，達到了查處通報一起案件、教育一批單位、建立一項制度、治理一方環境的目的，有力推動了全縣保密績效管理工作。

（一）堅持以查促教，充分發揮案件的教育作用。一是通報存在問題，警示教育領導干部和涉密人員。2017年市考評縣保密工作績效指標核驗和抽查中發現存在的主要問題，以及縣本級對2017年保密工作績效指標核驗和抽查中發現存在的主要問題的涉及違反了保密管理有關規定，造成了保密隱患的44個縣直單位和4個鄉鎮進行通報，并嚴格按2017年度本級保密工作績效考評要求給予扣分，拉開考核結果等次，起到了以查促教的良好效果。二是對督查發現的問題的和發出整改意見和建議書后，我們跟蹤督查“回頭看”工作的落實。如2017年經市核驗組抽查發現縣直的兩個單位存在的問題作反饋意見后，縣國家保密局立即針對其存在的問題、進行原因剖析、提出整改措施及工作建議報送縣黨委保密委主任、副主任批示，責成這兩個單位采取措施，限期整改、逐項落實，并要求將落實情況書面報縣國家保密局備案。如經核實，拒不整改或整改不到位的，將列入下年度保密工作績效考評給予扣分。

（二）堅持以查促管，充分發揮監督的保證作用。堅持運用多種手段和措施，充分發揮查辦案件的監督作用。一是運用監督檢查手段，督促涉及問題單位整改。2017年度，在非涉密計算機檢查工作上，我們采取實地技術核查和遠程技術檢查相結合，以通過網絡技術監管平臺對80多個機關、單位進行分4批（次）檢查，共檢570臺非涉密計算機，使各機關、單位緊密配合，時常繃緊“保密之弦”，得到了以查促效的良好效果。二是運用專項治理（清理），保證制度落實到位。以做好年度縣直機關和鄉鎮保密績效考評工作為主導，組織抓好互聯網門戶網站、定密檢查和機關、單位保密自查自評工作專項檢查3次，涉及各鄉鎮和縣直各單位100多個、計算機500多臺，保密環境安檢領導辦公室40間，縣黨委涉密會議和考試場所提供手機移動通信干擾服務保障16次；組織完成涉密載體銷毀管理中心工作，承銷硬盤、光盤150多塊(張)、內部文件資料約4000多斤。

（三）堅持以查促建，充分發揮制度的防范作用。檢查目的不僅僅是為了糾正錯誤，更重要的是通過案例發現問題，查漏補缺。著眼全縣大局加強制度建設，督促涉密單位建章立制。針對檢查暴露出來的深層次問題，著重從源頭防范，注重探索從體制機制上防范的途徑和辦法。落實和配備防失、竊泄密隱患“三防”(人防、技防、物防)措施。深入剖析發案原因，查找發案單位在管理體制和制度上存在的漏洞和薄弱環節，出臺《制度》《規定》，充分發揮制度的制約規范作用。

第9篇：績效考核評分標準和細則范文

【關鍵詞】 激勵機制； 護理； 積極性

隨著社會的不斷進步和人民生活水平的不斷提高，廣大人民群眾對護理人員的服務質量也有了更高的要求。為了更好地提高護理人員的工作積極性，激勵機制也成為現今護理管理工作應用的研究重點之一[1]，旨在為臨床護理管理提供有效的管理方式提供思路。

激勵機制是管理者依據規章制度、價值取向和文化環境等，對管理對象的行為從物質或精神等方面進行激發和鼓勵，使其行為納入良性循環的軌道，并通過一定的手段和方法滿足人們的各種需要[2]。我國的一些醫院已經將激勵機制引入到護理管理中，使得護理工作的安排不僅能提高護理人員的積極性，并使患者得到更快捷、安全、有效的優質服務[3]，從而進一步融合了護患關系，患者滿意度得到明顯提高。筆者在本院采用激勵機制管理護理模式，選取2012年本院在職女性護理人員60名，分析了激勵機制在護理管理中的可行性，現將分析結果總結如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選取2012年本院在職女性護理人員60名，年齡20～42歲，平均30歲，工齡1～23年。學歷：中專18名，大專31名，本科11名。職稱：主管護師6名，護師29名，護士17名，助理護士8名。按照隨機數字表法將所有護士分為對照組和觀察組各30名，兩組研究對象性別、年齡、工齡、學歷、職稱等一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 措施

1.2.1 觀察組 激勵機制管理模式：（1）明確責任機制。制定護理工作層次化管理制度[3]，根據護理人員的職稱、學歷及平時表現、民主評議、理論操作考核等方面綜合評定等級，將人員劃分為高級護理負責人、初級護理負責人、基礎護理人員三個級別，一般由年資高的主管護師擔任高級護理負責人[4]。制定每級管理責任細則，按照由上而下的分層管理模式在嚴格執行本職責工作之外，由上級護理人員分配下級工作，并參與指導和輔助下級人員[5]。（2）績效考核機制。實行工作質量量化獎懲制度，考核指標與獎金量化掛鉤，將科室獎金30%作為量化管理的機動資金，針對各項工作內容建立評分標準，對護理人員的考核定期由分管領導進行評分，并根據評分的結果進行該部分獎金的分配。（3）改善工作氛圍激勵。采取以人為本的護理管理理念，讓護理人員融入到良好的工作氛圍當中，感受醫生、護理人員及病患相互尊重、相互關愛及相互理解，以激發自身的積極性[6]。從患者入院開始，引導護理人員與患者的正確溝通，避免機械式的醫囑模式，悉心向患者介紹醫院環境，減少患者的恐懼不安等心理，參與到主治醫師的臨床質量的過程當中，與醫生、病友建立融洽的關系。在提高病患滿意程度的同時，期望能讓護理人員以自主的態度和更飽滿的熱情投入到工作當中，進而有效提升本院的護理水平。

1.2.2 對照組 常規護理管理：（1）采用傳統的管理辦法，按照護理人員的經驗、特點分配日常護理工作，由護士長向下屬每位護理人員直接指派工作任務，各自負責一定數目患者的用藥及常規檢查。（2）按照學歷、職稱、工作量等情況發放科室獎金。根據病患情況明確日常職責，嚴格要求護理人員按職責完成本職工作。

1.3 評價標準 采用自身成就感、理論知識和操作技能水平、患者滿意度進行評價。（1）護理人員自身成就感：采用自評的形式進行考察，調查的結果分為很強、一般、較弱。（2）理論知識和操作技能水平由分管考核部門對結果進行綜合評價，評價的總成績為100分，大于等于90分為優秀；高于等于80分，低于90分為良好；高于等于60分，低于80分為一般；低于60分為較差幾個層次。（3）患者滿意度，采用調查問卷的形式進行考察，評價的結果分為滿意，一般、不滿意。患者滿意度=滿意人數/總調查人數×100%。

1.4 統計學處理 采用SPSS 12.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用（x±s）表示，比較采用t檢驗，計數資料采用 字2檢驗，以P

2 結果

2.1 兩組護理人員自身成就感比較 兩組護理人員實施激勵機制措施前的自身成就感比較差異無統計學意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組護理人員自身成就感明顯高于實施前及對照組，差異均有統計學意義（字2=13.67，P

2.2 兩組理論知識和操作技能水平比較 兩組護理人員實施激勵機制措施前的理論知識和操作技能水平比較差異無統計學意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組成績明顯高于實施前及對照組，差異均有統計學意義（字2=12.62，P

2.3 兩組患者滿意度比較 兩組護理人員實施激勵機制措施前的患者滿意度比較差異無統計學意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組患者滿意度明顯高于對照組，差異有統計學意義（字2=17.4，P

3 討論

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，管理者通過相關法規、價值取向和人文環境等方面的因素，從物質和精神方面激發管理對象的積極性并使其行為繼續發展。隨著社會對護理質量要求的不斷提高，對管理模式的改革需求也日益凸顯，將激勵機制在護理人員的管理的作用中尤為重要。在傳統的管理模式中，護理人員由于制度分工不明確、管理方式不合理、獎懲制度不分明，加之日常工作繁雜以及患者人文背景復雜等原因，給護理人員工作帶來了很多困難，嚴重影響他們在工作中的積極性，甚至會有不良情緒的產生，直接影響到和醫患的溝通和護理質量。

本院將激勵機制納入提高護理服務質量的管理軌道，充分將個人與社會的需求結合，通過制度管理、績效結合以及人文調節這三個方面的管理措施，最大限度地調動了護理人員的積極性和工作熱情[7]。在本研究中，護理人員自身工作成就感是作為評價主觀能動性的重要指標，理論及操作技能等護理能力考核是專業能力的指標，而患者滿意度則是總體評價護理效果優劣的全面指標[8]。本院在采用激勵機制后，護理人員自身工作成就感較之前大幅提升，理論及操作技能等護理能力考核指標提高顯著，尤其在提高患者的滿意度的效果方面取得了良好的效果。說明幾項激勵措施中，制度管理責任明確、層次分工對護理人員提升自身工作能力和責任感有很大幫助[9]，績效結合以經濟刺激的方式提高了人員工作的積極性，醫生、患者、護理人員之間的交流也能同時改善醫療氛圍，讓患者能享受到更優質的服務，研究調查的各項數據結果明確了激勵機制的重要意義。

激勵機制對提高醫護人員積極性方面有明顯的效果，應當大力推廣。具體激勵措施還可根據實際情況和護理工作的不同特點加以運用和調整，如何全面合理的推進激勵機制，繼續改良護理管理工作中的激勵措施，建立良性、有效的護理工作模式值得廣大護理工作者的進一步思考。

參考文獻

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[6]周燕.以人為本的人性化護理管理激勵機制對提高護士工作積極性的影響[J].中外醫學研究，2012，10（32）：102-103.

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[8]繆秀多，呂桂麗.護理安全層級量化管理模式在護理管理中的應用[J].中國現代藥物應用，2012，1（7）：135-136.