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第1篇：績效考評的流程范文

第二條本辦法所稱農業良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規范的考評方法、量化指標及評價標準，對農業良種工程項目實施過程及其研究成果進行的綜合性考評與評價。

第三條績效考評堅持客觀公正、科學規范、注重實績、自評與專家考評相結合的原則。

第四條績效考評對象為承擔良種工程重大課題和重點課題的課題組。

第五條績效考評每年進行一次。

第一章績效考評內容、方法與標準

第六條績效考評的內容

（一）科研業績情況；

（二）課題組組織管理情況；

（三）財政資金使用管理情況。

第七條績效考評實行目標與過程相結合，定性與定量相結合的方法。

第八條科研業績考評，采用目標任務與定量打分相結合的辦法，即在對照課題任務合同書考察年度任務目標完成情況的同時，從種質創新、新品種培育、理論研究與技術創新、成果推廣應用等方面對課題組研究業績和研究水平進行量化計分。沒有完成年度進度目標或課題結束后沒有完成總體研究目標的課題組，績效考評結果直接確定為不合格。

種質創新考評，包括自主創新優異種質和引進再創新的優異種質，以權威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優良品種為評價標準。

新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結果等為評價標準。

理論研究與技術創新考評，包括與課題內容密切相關，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質創新、育種技術、優良品種或配套栽培（養殖）技術為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農業良種工程項目資助。

成果推廣應用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數量）計分。以省級主管部門提供的統計數據或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準。

第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內部自評相結合的辦法。考評內容包括：課題主持人的業務水平和組織協調能力、課題組成員之間團結協作情況、實施方案的執行情況、內部組織管理制度的制定與落實等。

第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法。考評內容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結果直接為不合格。

第十一條根據各部分考評結果，課題組績效考評得分=科研業績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。

第二章績效考評的組織與管理

第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負責制定績效考核規章制度，指導、監督、檢查績效考核工作。山東省農業良種產業化開發項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負責具體組織實施。

第十三條設立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導下開展具體考評工作。專家委員會由在農業育種或科研管理領域具有較高學術地位的省內外知名農業專家和管理專家組成。正在承擔良種工程項目的專家不再擔任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進行調整。

第十四條專家委員會的職責

（一）對良種工程重大課題組進行考評，提出考評意見；

（二）監督良種工程重大課題的實施；

（三）對良種工程發展提供戰略咨詢；

（四）管理辦公室委托的其他任務。

第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。

第十六條重大課題績效考評流程

（一）考評準備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達考評通知（主要包括考評對象、目的、內容、任務、依據、時間等)。專家委員會根據考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。

（二）課題組自評。課題組按照規定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關證明材料（含電子版），在考評通知下達十日內經行業主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準確性負責。

（三）現場和非現場考評

管理辦公室將自評材料按照技術領域通過網絡分發給專家委員會成員及相關專家，進行網上評審。

根據需要，管理辦公室組織專家委員會和行業主管部門對課題組進行質詢、對課題執行情況進行現場檢查，并聘請中介機構，依照有關規定對良種工程資金使用情況進行審計。

（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據績效考評評分標準（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結束后十日內報管理辦公室。績效考評報告應依據充分，內容完整，數據準確，分析清晰，結論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學性和公正性負責。

（五）結果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結論有異議的，應在一周內向管理辦公室提出書面意見。

第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定。績效考評結束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進行抽查。

第四章績效考評結果的應用

第十八條績效考評結果是良種工程動態管理的重要依據。省科技廳、省財政廳會同行業主管部門，根據績效考評結果對下年度良種工程計劃進行調整。

第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優先立項或追加經費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調減、暫停經費補助或調整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執行。

第2篇：績效考評的流程范文

[關鍵詞] 360度績效考評 適用范圍 考評的內容和方法

一、360度績效考評適用范圍

360度績效考評也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。但并不是所有企業以及處于不同發展階段的企業都適用此方法。

1.從企業生命周期層面。360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于成長期的企業，所面臨的最大問題是生存問題，企業內外部的情況變化都非常快，造成了企業的戰略變化很快，組織架構經常調整，人員更是像走馬燈一樣地換來換去，無法實現360度考評法。處于成熟期的企業，由于其戰略、組織架構以及人員已經相對穩定，可以應用360度績效考評。

2.從企業性質層面。生產型和銷售型企業，由于指標比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發人員占多數的企業就比較適合360度績效考評。

3.從被考核對象層面。由于360度績效考評是對被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級和服務對象，又要有下級和同級(或供應商)，加之考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。

4.從企業規模層面。由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層并不多，如果采用360度考核就顯得有些奢侈，因為360度考評需要大量的經驗與時間。360度考評一般適合那些500人以上的大公司，對200～500人之間的公司采取何種考核方式則應該依據企業的具體情況而定。

5.從考評目的層面。360度績效考評可以服務于員工的發展，也可以用于對員工的提升、基本工資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同目的時，同一個評價者對同一個被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。

二、360度績效考評考核的內容和方法

360度績效考核是一種多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的內容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也會不同。

1.人力資源部對部門經理考核的內容與方法。人力資源部對部門經理的考核主要從其“結果與思維方式”兩方面進行考核。“思維方式”考核指標主要有公司整體利益、誠信、法理、客戶觀念、服務觀念、跨職能協作觀念、創新意識、挑戰高目標等；“結果”考核指標主要有工作任務質量、工作負荷的強度、工作業績等可以直接量化的指標。通過對思維層次和工作成果層次的指標進行分解，并給出指標權重，考評時給出具體的分值。尤其要說明的是，考核量表中的指標權重的設定是個動態的過程，可依據公司的發展需要和提升的重點來進行設置。這樣，就能用經濟杠桿為員工設立一個指揮棒系統。考核的方法就是在考核周期內，根據對被考核部門所承擔的工作任務，以工作統計成果來給予評分。對于思想層次的考核，主要是人力資源部考核人員對被考核人的一個認識程度，須通過人員素質測評的方式來把握，具體測量的頻度為半年一次，其結果是，在新的評價結果未出之前一直有效。

2.部門之間考核的內容與方法。部門之間的考核不是企業的所有部門都對其中的某個部門進行考核，而是按照工作流程的上下游關系來進行考核。“過程”考核指標主要有工作態度(責任心、主動性、協作性、紀律性等)與工作能力(業務技能、學習能力等)，主要是為了考評工作行為。每個部門都由人力資源部根據部門提供的流程信息建立《部門考核量表》，這些量表對某個部門來說具有惟一性。也就是說，即使是同一個部門，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，財務部對采購部考核時所使用的考核量表與倉庫對采購部考核時所使用的考核量表就是不同的。部門之間的考核，主要根據人力資源部所設計的《部門考核量表》來進行，具體的方法是用事件抽樣法。這樣就把具體的考核指標與具體的工作事件聯系了起來，增強了考核的說服力。由于一個部門同時有很多部門對其進行考核，那么根據部門重要度的系數分配權重，然后乘積、求和，得到部門間的考核分數。部門的考核分數與部門之間的考核分數不是一個概念，部門間的考核分數僅僅是部門考核分數的一部分，部門的考核分數由部門間的考核分數、人力資源部的考核分數的加權平均值。具體可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s為部門考核分數；A為人力資源部對各部門的考核分數；B為部門之間考核分數的加權數：a．b為權重。

3.經理對所屬員工的考核內容與方法。員工的考核工作是由本部門的經理與員工共同完成的，評價的內容與部門之間的評價內容很類似。也是從工作能力、工作態度和工作結果幾個方面進行考核。首先，由員工根據《員工考核量表》給自己打分，然后在《員工述職評價表》中對自己的本期工作做一個客觀的自我評價，并提出自己改進工作的方法；其次，由經理根據《員工考核量表》，針對員工的工作能力、工作態度和工作結果，對員工進行客觀評價，并給出分值，然后再根據賦予的彼此權重，得出員工的考核成績。同時，部門經理在《員工述職評價表》中應提出(員工)改進的方法，以幫助員工提高工作能力。

4.客戶對公司的窗口部門――營銷部進行考核。這也是工作流程思想在考評工作中的具體應用。之所以單獨把客戶拿出來作為考核者，是因為客戶是獨立于公司的第三方，由他們進行考核應該說是最客觀的。客戶對企業營銷部進行考核，應由人力資源部負責組織。首先，由人力資源部設計《顧客滿意度評價表》，考核指標主要有產品質量和穩定性、供貨的及時性、產品價格、售后服務等指標。其次，由人力資源部根據不同的市場分布，有針對性地對顧客進行科學的抽樣。最后，由人力資源部負責評價表的回收與處理等工作。需要說明的是，客戶對企業營銷部的考核，表面上是對企業的考核，而實際上是以營銷部的名義反映出來。

三、實施360度績效考評應注意的幾個問題

1.考核方案的設計應注重整體思路。360度績效考評應以整個工作流程為基礎，以“過程”考核和“結果”考核為關鍵。也就是說，應以企業的工作流程為主線，來設計全方位的考核方案，然后，由不同的考核人對被考核人，分別從不同的視角對其進行考核。這樣就可以避免了無論該部門是否熟悉被考核部門的工作，都將參與對該部門進行考核的情況出現。否則，既影響考核效率，又由于部門之間缺少工作接觸而影響考核效果。因此，從整體上看，這就是以信息流為依據對主體進行的考核。

2.應重視企業高層管理者的決定作用。360度績效考評是一個自上而下的過程，在業中實施這一系統， 首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統的考證方式都是上級對下級的考評，而360度績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，會引起一些抵觸，所以，高層管理者的支持是實施360度績效考評成敗的關系，同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統。但是，兩套系統的目的有所不同，360度績效考評主要用于員工的發展和團隊建設， 以此作為全面引入和實施360度績效考評系統的切入點，而老的績效考評系統則用于基本工資管理、人員提升等傳統的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效考評系統產生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考證工具。

3.應注意使用360度績效考評的交叉文化問題。360度績效考評誕生于國外，在國內得到了一定的實踐。但目前國內企業的許多因素畢竟不同于國外的企業，不管是人的思想觀念，還是企業本身內部的管理體制等都有很大的差異，因而在國內的企業使用360度績效考評系統時應注意文化上的適用問題。這主要體現在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。其二是反饋程序問題。績效考評系統的關鍵在于反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業實施反饋尤其應注意文化差異總是在實施360度績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360度績效考評系統進行改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業文化的要求。其中最關鍵也是最現實的一點是可以從改造外方的績效考評標準體系入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業的管理人員和員工所接受。而在反饋程序上，可以結合我們傳統上的民主評議方式進行改造。

參考文獻:

[1]耿乃國：試論360度績效考評與中國傳統企業文化的關系[J].理論界.2006.(6)

[2]于春節:如何在人力資源管理中應用360度績效考評[J].山東省農業管理干部學院學報.2005.(4)

第3篇：績效考評的流程范文

關鍵詞：高職院校；教師；績效考評

一、引言

績效管理是人力資源管理的核心，績效考評是績效管理的重要組成部分，最終目的是通過改善員工的工作表現，提升員工的工作能力來實現組織的經營戰略目標，并提高員工的滿意度和成就感。高職院校教師在整個學院的發展中負有共同完成既定工作目標的責任，高職教師的績效考評是依據教師崗位職責，對教師是否勝任本崗位工作所規定的政治思想、職業道德、工作實績等進行全面系統的評價。通過一系列績效管理行為，調動高職教師工作主動性和積極性，最終實現組織的遠景目標，同時教師績效考評的結果是確定職工晉級、崗位輪換、薪酬、福利、獎罰等人事決策的客觀依據。然而，做好高職院校教師的績效考評工作卻不容易，這是由高職院校教師工作的特殊性決定的。根據高職教育的培養目標，高職教育面向的是崗位群，不是學科體系，是技術應用型教育，培養的是高技能人才。顯然，高職教育對教師的要求不同于傳統普通高校，它不是以教師科研為基礎，而應該關注教師的理論教學和實踐指導的一體化。因此，高職教師績效考評必須突出教師的職業性，要強調其在完成教書育人這一重要責職的能力和結果，建立以學生為本位、以職業為導向的績效管理系統。

二、上海建峰職業技術學院教師績效考評現狀

第一，從教師績效考評計劃的制定看。學院因為是行業所辦的高職院校，保留了濃厚的國有企業特點，學院雖然意識到教師績效管理的重要性，但是仍然從觀念上把人力資源管理混同于人事管理，教師績效管理與教師績效考評混為一談。每年年末考評時，學院才會制定教師績效考評計劃，而這個計劃，完全由人事部參照行政事業單位工作人員年度考評辦法制定，依照“德、能、勤、績”四個方面來進行，考評等次分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職，至于教師承擔多項工作內容，制定績效考評計劃時是不會考慮。對于教師中的管理干部，學院人事部依據其部門工作職責另行制定績效考評計劃，這個績效考評計劃分為三部分，即部門建設、年度工作業績（結合干部述職考評會）、群眾評議，每個管理干部針對這三部分，進行自評和考評，部門建設由相關職能部門進行考評，年度工作業績由院考評領導小組進行考評，群眾評議由服務對象進行考評，對于不同層級的干部，這三部分的考評權重是有差異的。

第二，從教師績效考評計劃的實施看。年末，學院各個部門會根據人事部的統一安排，組織教師撰寫年度工作總結，進行自我評定，部門負責人組織部門成員召開部門內部考評會，進行教師之間的互評，最后由部門負責人根據自己的了解，按照優秀、稱職、基本稱職和不稱職的比例，給出部門內的每個教師的考評等級，然后上報學院人事處，由人事處匯報給領導班子討論，除優秀有名額比例限制外，其他無重大失誤一般都考評為稱職，最終確定教師的考評結果。對于教師管理干部的績效考評的實施，主要通過在職能部分發放相應考評表，召開干部述職考評會，召開服務對象考評會等形式落實考評，但這個工作量是很大的，持續時間一個月，所有的考評表數據均由人事部統一匯總，形成每層級教師干部的考評意見，上報學院領導班子再次討論，最終形成教師干部考評排名表。

第三，從教師績效考評的結果看。學院教師績效考評的結果僅僅屬于部門負責人和人事處的知曉范圍，這一結果作為年底獎金發放和評定職稱的依據，并要及時歸入教師人事檔案。至于是否需要教師本人了解考評結果，學院沒有做任何要求。各個部門負責人只會找考評不稱職的教師進行談心。對于大多數教師，只能默認為自己一年的工作表現良好，是否需要改進，無從而知，而且，即便績效考評的結果和年底獎金發放掛鉤，也只是針對管理干部層，普通教師的年底獎金僅僅分兩檔，教學一線崗獎金和教學管理崗獎金，這兩檔的差距也不大。在評定職稱時，教師績效考評的結果也只是作為參考，優秀和合格的教師在職稱評定中沒有差別。對于教師管理干部，一般依據干部考評排名高低確定年終獎發放，而且，教師干部的考評結果也是不公開的，對于排名最后的干部也只是進行個別溝通。

三、上海建峰職業技術學院教師績效考評存在的問題

與普通高等教育相比，高職教育在入學學生素質、知識基礎、教育教學手段和人才培養目標上有所區別。就上海建峰職業技術學院教師績效考評目前狀況來看，仍沿用普通高校教師績效評價方法，沒有突出高職院校的培養模式和高職教師的未來發展定位，評價體系主要參考或修改普通高校的考評評價模式，針對性不強。綜合起來，主要存在以下四個問題：

第一，缺乏符合學院戰略目標的績效管理體系。績效考評工作政策性、科學性很強，學院管理者還未樹立正確的績效管理思想，還未能充分認識到教師考評工作在學院人力資源管理方面的重要性。績效考評給教師的印象就是：績效考評是在走過場、趕形勢，考評只是在年終發獎金或課時津貼時進行利益分配的依據和工具，不能充分調動教師的積極性和創造性。目前，學院管理者制定教師績效考評時，沒有把其作為績效管理的一部分，與學院職業教育發展的戰略目標脫離，這樣就導致教師的績效考評工作存在考評程序缺失，沒有遵循基本的考評流程，考評效果失真。因為只有制訂了符合學院戰略目標的績效管理體系后，才能進行教師的績效考評計劃的制定，對績效計劃實施與管理，才有利于形成一個學習發展的良好環境，促使學院整體教學水平和管理水平的不斷提高，為培養高素質技能型人才提供了有力保障。

第二，教師考評指標體系的構建不科學。學院按需設崗，按崗聘任的機制還不完善，對教師考評依照“德、能、勤、績”四個方面來進行，這種考評沒有明確的量化標準，仍以評價者的主觀印象占據主導地位，容易造成片面性，也缺乏職業教育特色的指標。如教師對學生能力的了解程度，教師進行實際生產實踐的能力等。此外，對于各種具體的指標，不應該僅僅由人事部門來確定，應由人事部門與這些指標關系最密切的人員共同商量來確定。在具體實施考評時，學院各系部沒有主動參與到績效考評的推進工作中，沒有根據實際情況對定性指標進行分解，部門負責人往往憑經驗，憑印象來考評，打“人情分”、“印象分”，無法調動教師的積極性和主動性，究其原因是缺少崗位分析。績效考評指標的設立來自于工作分析，學院目前還沒對教師崗位系統地做過工作分析，沒有制定完整的工作說明書，導致每個崗位職責的界定不清楚，績效考評指標的設立就沒有科學的依據。

第三，教師考評方法缺乏公正性和客觀性。績效考評方法的突出特點是：越是技術含量低的工作，越容易確定合理的考評方法，反之，則越難。高職院校教師的工作無疑屬于復合型，在上海建峰職業技術學院，教師工作包含教學、科研、教研、學生管理、教學行政等不同的類別，這些大的類別又可以細分為許多小類別，如教學包括課堂教學、實驗教學、課堂設計、實習督導等。由于這些工作的復雜性和多樣性，目前，學院很難建立起各類型工作的等價關系，學院教師考評方式實質上仍是傳統的上級對下級的考評方式，其容易因上級的主觀偏見而影響到考評的公正性，如評價者對被評價者的實際工作情況不勝了解，或者夾雜著利益影響因素等，導致績效考評方法不科學，有失公平和合理。

第四，教師績效考評的結果缺乏反饋與溝通。考評結果的反饋過程是考評者與教師之間進行交流與溝通，實現績效管理激勵功能的好機會。事實上，一個好的績效考評制度應該不僅僅是指出教師工作表現的優缺點、工作行為是否得當，還應充分運用考評的結果來幫助教師認識自我能力及發展能力，并進而做出有效的個人發展計劃及設定正確的前進目標。目前，上海建峰職業技術學院的教師考評不重視考評結果的分析和反饋，特別不重視績效面談的作用，不能充分利用考評的過程和結果來促進工作。即便是部門負責人與教師進行溝通，也多是以文件、通知、開會等形式進行，缺少正常的溝通渠道和靈活多樣的溝通方法。由于缺少績效反饋，不少教師甚至連自己的考評結果都不知道，那就更談不上針對性地改進自己的績效了。與此同時，各級管理者并非能主動及時了解教師的所思所想，無法有效開展培養及指導教師的工作。

四、上海建峰職業技術學院教師績效考評的改進對策

第一，學院高層管理者要樹立科學的績效管理思想。學院高層管理者要重視績效考評的作用，要通過考評實現其管理職能，并在教師中大力進行宣傳培訓，以幫助教師加強認識，端正態度，消除考評走過場的誤會，讓教師們認識到績效考評對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。事實上，績效考評的目的不在于考評教師，而是通過評估、分析、回饋來提升工作表現，進而發掘教師的潛力，以協助教師開拓更寬廣的職業生存空間，同時也促進學院的發展。學院高層管理者要接受全新的人力資源管理理念的學習和培訓，搞清楚績效管理和績效考評的關系，要根據高職學院培養技能型人才的戰略目標，制定與學院戰略目標一致的教師績效管理體系，并且要把教師績效管理貫穿到各個部門的常規工作中，并非靠人事部單獨承擔，而是每個部門負責人分解部門績效，明確教師職責的過程。

第二，學院人事部與各職能部門協同配合，構建科學定量考評指標體系。建立一套科學的考評指標體系是績效考評成敗的關鍵，指標體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高職院校教師隊伍的實際，因此，學院人事部門要與各職能部門協同配合，做好教師崗位的工作分析，列出教師崗位的工作說明書，這是設計績效考評體系的前提。在高職學院中，許多教師往往身兼多職，除了理論課教學外，還有實訓指導、學生管理等工作，甚至還在行政崗位任職。對這些教師的考評指標需要考慮的因素很多，否則，可能會以偏概全。筆者建議可以從教師的教科研水平、專業技能水平、學生管理水平、崗位工作能力等多方面進行考評，但要依據教師崗位工作職責的重點不同，設立不同的分值或權重。以工作崗位偏重教學一線的教師為例，目前，國家要求“十二五”期間高職院校雙師素質的專業教師達到80%以上，教師績效考評指標和內容也就順理成章的要突出實踐能力和專業技能。筆者建議對一線教師考評，可以關注以下考評內容：是否具備“雙師素質”、是否有一定的現場工作經歷、是否在實驗、實習與實訓等實踐教學方式、方法及手段上有新的研究成果、所教授的畢業生是否得到用人單位的好評。以上種種考評內容十分重要，轉換成定量指標是一個高難度、高技術的工作，可以外請人力資源公司根據學院績效考評目標進行科學設定。

第三，拓展學院教師績效評價的途徑。目前，上海建峰職業技術學院教師績效評價途徑還是相對單一的，主要以上級給下級評定為主，在具體操作中，績效評價應充分尊重每位教師的特點，筆者建議采用360度績效評價的方法，通過上級、下屬、同事、自我、工作對象等不同考評主體進行考評。教師績效評價的主體可以是學院教學主管部門、同行、相關專家、用人單位、教師本人、學生、學生家長及社會其他機構等。可通過以下途徑來評價與考評：一是可以通過學生測評打分考量；二是通過教師間相互評價、評分；三是通過所在系（部）對其教師的整體素質、現實表現來綜合評分；四是通過用人單位對畢業生的表現和評價來考量，這樣就較全面，較合理了。對于學院教師干部的考評途徑，基本是多元化的，但是一定要得到學院高層管理者的積極支持，對參與考評的各級評價者進行培訓，正確解讀評價指標體系，統一評價標準，防止評價過程主觀化、隨意性。

第四，制定科學規范的考評流程。目前，上海建峰職業技術學院教師績效考評工作存在考評程序缺失，沒有遵循基本的考評流程，既沒有制定教師績效考評計劃，也沒有教師績效考評結果的反饋。根據績效考評的目的和高職院校教師工作的特殊情況，筆者認為科學規范的考評流程應分為以下幾個步驟：

首先，制定教師績效考評計劃。在新的學年開始前，學院中層管理者（系主任或教研室主任）與教師共同參與制定該年度的績效計劃，雙方進行協商達成共識后，教師對自己的工作目標做出承諾并以書面形式予以確認。通過制定教師個人績效計劃，可將被動的事后考評轉變為主動的事前規劃。

其次，績效計劃實施與管理。教師按照制定的績效計劃開展工作，在此過程中，學院的管理者要對教師的工作進行指導和監督，不能“重結果，輕過程”。對發現的問題要及時解決，如客觀條件發生變化，管理者要對績效計劃進行相應調整。在績效期結束，管理者依據績效計劃對教師的績效目標完成情況進行考評。在實施過程中，一定要確保考評的嚴肅性、公正性和科學性。

再次，績效考評結果的反饋。績效考評結果出來后，系領導或教研室負責人必須與教師進行面對面的反饋談話，使教師了解自己的成績和不足之處。同時，教師可以提出在完成績效目標中遇到的困難，以請求上級的支持。人事處要充分將績效考評結果與績效薪酬的發放、職務的晉升、培訓學習等相聯系，以起到激勵和鞭策作用。

總之，高職院校教師績效考評是教師職務聘任和規范化管理的重要組成部分。只有學院高層管理者樹立正確的績效管理觀念，人事部門和各職能部門協同構建科學定量的考評指標體系，制定規范的考評流程，教師績效考評工作才有利于激勵教師發展，才能促進學院整體教學水平和科研水平的提高。

參考文獻：

1、孫友然,劉蒙.對高校教師績效考核問題的思考[J].高等教育與學術研究,2006(4).

2、鄧高權.績效考核中的核心問題及對策研究[J].集團經濟研究,2007(4).

3、藍邱勇.高校人力資源管理策略初探[J].漳州師范學院學報(社會科學版),2006(4).

4、李軍.高校教師績效管理體系的構建[J].高等教育研究,2007(1).

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8、鄭鳳霞.教師考核政策問題分析及增強其有效性的建議[J].綏化學院學報,2010(2）．

9、程慧娟.對建立有效的教師考核制度的思考[J].文教資料,2007(4)．

第4篇：績效考評的流程范文

關鍵詞：績效；考評；方法

一、圖解評估法和描述法

美國學者喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾在他們所著的《人力資源管理》一書中，將績效考評的方法劃分為特征法、行為法和結果法三類。特征法是用來評估一名員工所擁有的與工作有關的重要的知識、技術和能力的方法。這一方法可細分為圖解評估法，混合標準法，強制選擇法和描述法等四法。其中：圖解評估法和描述法是特征法中常用的兩種方法。

（一）圖解評估法

圖解評估法是首先將所需要考評員工的特點，諸如工作知識、主動性、應用能力等項內容，繪制成表格，然后，考評者再根據員工的實際狀況，分別對其作出考評。圖解評估表見表7-1

表7-1圖解評估表

此表引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾著《人力資源管理》（東北財經大學出版社·2006年12月第一版）第186頁，但本書作了一定的處理。

（二）描述法

描述法首先要求考評者采用文字的形式來描述員工的行為及其優點和缺點，然后，再針對員工績效中的問題提出改進建議。通常，描述法與其它考評方法聯系在一起被人們所使用。

描述法適用于對員工突出的才能、技能和優點、缺點進行評估，但這一評估受制于考評者對員工的了解，難以完全達到客觀性和公正性。

二、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是指運用關鍵績效指標進行績效考評的方法。

（一）關鍵績效指標

1.認識關鍵績效指標

關鍵績效指標集中地反映著組織運作過程中的關鍵行為，它是指員工工作中的關鍵行為及其效果的量化標準，或非量化標準。

對組織中員工的作用和行為的統計分析表明：在一個組織中，有20%的員工起著骨干作用，而他們所承擔的80%的工作任務，則主要由20%的行為來完成。這20%的行為即是關鍵行為。實踐證明，把20%的關鍵行為作為績效考核的重點，對其作出分析、進行衡量，十分有利于評估績效，提高績效。

要建立關鍵績效指標，或者說，制定出它的量化指標，或制定出它的非量化指標，乃是一項系統化的工作。首先，要研究組織內部各種工作的工作流程；其次，要分析、歸納出工作流程中的關鍵參數；最后，在對關鍵參數作比較的基礎上，制定出關鍵績效指標。

2.關鍵績效指標的層級

關鍵績效指標有三大層級，即組織級、部門級及員工個人級。具體地說：

——組織級關鍵績效指標

組織級關鍵績效指標是組織的戰略目標在績效考評中的集中體現。

——部門級關鍵績效指標

部門級關鍵績效指標是根據組織級關鍵績效指標，管理者按部門職責要求而具體確定的績效指標。

——員工績效指標

員工績效指標，即員工個人工作業績指標。其具體是指員工個人為實現組織或部門目標的工作能力、工作態度及其工作效果的量化（或非量化）標準。

應當看到，三大績效指標是組織級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理的重要內容，三個層級的績效管理及其相應的工作統一構成組織的績效管理系統。

（二）關鍵績效指標法的運作程序

1.制定和下達

由績效管理部門將組織的關鍵績效指標下達給各個部門，各部門根據組織下達的指標，結合自己的職責制定出自己的關鍵績效指標，并將績效指標分解為更為詳細的、落足到崗位的指標，下達給崗位員工。

制定關鍵績效指標時，應當特別注意把握以下幾點：（1）指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受；（2）指標應當可以控制，可以達到；（3）指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的類別也不應有大的變動。

2.界定關鍵績效指標的內涵

為確保在考評中關鍵績效指標的正確使用，績效管理部門的管理者必須要對關鍵績效指標的內含作出明確的界定。

3.開展考評

根據組織績效考評制度的有關規定，由各相應的部門按績效指標的實際狀態對員工進行考核，最終得出考核評價結果。

4.反饋和運用

前面已經指出，反饋和運用乃是員工考評中重要而關鍵的工作。實踐反復證明，這兩項工作做得好，考評工作才能算劃上一個圓滿的句號。相反，僅僅是為考評而考評，考評工作將會形同虛設而變得毫無意義可言。

在這里需要指出的是，盡管關鍵績效指標法抓住了組織運作過程中的關鍵行為，極大地增強了績效考評的有效性。但是，由于關鍵行為的確定往往需要花費很多時間。若采用此評價法，則其成本費用往往會高于其它評價法。

三、平衡計分卡

（一）認識平衡計分卡

平衡計分卡是美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭在1992年所開發出的一種績效考評方法。它被開發后，由于它能多元的對績效進行考評，首先在美國被眾多的大型企業所采用，繼之為世界眾多的企業型組織在績效管理與績效考評中被 廣泛運用，成為企業型組織常用的績效考評辦法。

平衡計分卡的優點，在于它是一個多元的績效考評系統。這是因為：（1）平衡計分卡以企業戰略目標為中心，首先將戰略目標轉化為企業及其各部門的相互聯系的目標，其后，再將目標轉化為各種具體的績效指標，從而確保戰略目標最終能落實到企業的第一線直至員工個人；（2）績效指標多元，且構成了一個系統。這一指標系統具體包括財務、客戶和員工學習成長和企業內部營運過程等四方面的績效指標，即涉及到企業型組織運作的四個主要方面的績效；（3）系統各指標之間具有平衡性。比如，財務指標和非財務指標之間的平衡；定性指標和定量指標之間的平衡等等。

此圖引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾著：《人力資源管理》（東北財經大學出版社·2006年12月第一版）第192頁

（二）平衡計分卡的指標體系

平衡計分卡指標系統如圖7-1所示，由財務、客戶、營運過程和學習成長等四類目標及相應的指標組成，分別反映出企業財務、企業與客戶關系、企業內部流程和員工學習成長四方面的行為和效果，即分別反映企業運作過程中四個相互聯系的主要方面的績效。

1.財務

平衡計分卡中的財務有兩層含義，一是專指企業所要達到的財務目標；二是專指衡量財務目標實現程度的財務指標。它主要用于反映企業的財務行為和財務效果。

財務目標及其相應指標在平衡計分卡中有著重要的作用。它作為一種結果性的指標，對于企業制定戰略目標及其它各方面的目標，直接承擔著十分重要的導向功能。這是因為，企業的生存和發展，最終取決于財務狀況的改善。

財務績效指標要全面地反映出企業的財務狀況。對大多數企業型組織而言，財務指標系統一般包括有：銷售利潤率、資產回報率、經濟增加值、凈銷售收入、現金流量、資本周轉率、應收賬款周轉率、生產成本、銷售成本、管理成本及財務成本等各種成本。

2.客戶

客戶是企業之本，是企業利潤的源泉，考評企業對客戶的行為和效果，對于企業的生產和發展有著重要的意義。

平衡計分卡的客戶，具體是指在企業與客戶的關系中，要實現的目標及其衡量目標所實現程度的相應的指標。它的指標內容主要有產品質量、企業服務和產品成本等諸方面。

通常，客戶指標系統由各種質量指標、各種成本指標、按時交貨率、客戶保持率、顧客滿意度、新顧客獲得率、市場占有率等組成。

3.營運過程

平衡計分卡中所要考評的運營過程，是指企業內部業務流程的目標及衡量目標實現程度的相應的指標。

業務流程包括從產品設計、供應體系、生產管理、物流到售后服務的各個環節。業務流程的總目標是打造企業的核心競爭力，而具體目標是確保產品質量、提高生產率、縮短產品生產周期等。

必須明確，與目標相應的指標系統主要有產品制造周期、產品質量等級、產品設計水平、工藝改造能力、新產品開發能力、生產能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產率、產品退貨率、產品保修的期限和產品維修的天數，等等。

4.學習和成長

平衡計分卡中所要考評的學習和成長，是指員工的學習與成長所要達到的目標，及其衡量目標所實現程度的相應的指標。

學習成長所要達到的目標是提高員工的工作能力，相應的指標有職工滿意度、職工保持率、職工工作效率、職工知識水平、職工的培訓次數、管理水平、研究開發費用增長率、信息系統更新程度等。

（三）平衡計分卡的特點

平衡計分卡具有易于理解貫徹和利于全面考核兩大顯著特點。

1.易于理解貫徹

平衡計分卡把戰略目標轉化為明確目標，并把目標轉化為標準，在此基礎上制定出個人計分卡。目標和標準的透明，使員工對自己的行為方向及其行為所要達到的效果一目了然，員工易于理解，也易于貫徹。

2.利于全面考核

由于平衡計分卡的指標的多元性和注重于指標間的平衡，因而有利于管理者較為全面地考評員工績效，進而還能對團隊績效、組織績效作出評價。（作者單位：成都師范學院財務處）

參考文獻

[1]陳天祥.績效考評的主要方法[J].人才資源開發，2001年第11期.

[2]張強.職工績效考核的原則與方法[J].中國電力企業管理，2003，（10）.

第5篇：績效考評的流程范文

關鍵詞：業績考評；關鍵細節

中圖書分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0057-02

績效管理作為現代人力資源管理的三大基石之一，在企業管理中的作用非同一般，員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責。

績效管理總流程的五個階段即準備、實施、考評、總結及應用開發，各個階段必不可少，而考評階段更是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及員工的當前和長遠利益，需要所有參與考評的人高度重視。常言說，“細節決定成敗”，文章就績效考評的幾個關鍵細節進行探討。

1 實現績效考評的透明化管理

談到績效考評，很多人認為那是人力資源部和各級經理負責的事情，大部分企業在實踐中也是如此操作的。在績效管理的考評階段，各級直線經理和人力資源部根據員工平時的表現，對員工的績效表現進行評定，然后給予其相應的獎懲。但是，這種管理模式存在一些問題，例如，員工可能會對績效考評結果有異議，或者由于人力資源部職責所限和專業差距，不能完全了解每位員工的實際工作情況。這就產生了績效“悶包”的現象，即員工只知道考評結果，對于考評細則和過程并不清楚。

某企業在實施績效管理的過程中，認為績效考評的主要意義在于給每位員工相應的獎勵，但員工對考評結果很有意見，認為考評結果與自己的實際業績差距較大。該企業規模比較大，員工也較多，績效考評主要集中在年終進行，有的直線經理比較負責，能夠比較客觀的評定下屬的績效等級和績效水平，而有一部分經理為圖省事，直接把評估表格交給下屬填寫，這樣的考評結果自然與實際情況存在較大出入。但不管是哪種評估方式，都只是將結果提交人力資源部，然后等其給予相應的績效獎懲。于是，績效考評變成了一種填表游戲，員工績效處于“悶包”中，他們不知道上級對自己的評價，也不知道自己在各方面的表現如何，更不知如何去改進自己的績效。

此案例中最大的問題是績效考評過程不透明。在這種方式下，績效考評結果很難讓員工接受，并且考核內容較為單一，員工在考核之后不能加深對自己的認識，個人能力也未得到提升。解決這個問題的有效方式是建立某種機制，讓員工參與到績效考評的過程中來，并確保績效評估過程公正、透明。

2 關注績效考評中的員工自我評價

讓員工參與績效考評小組，這樣可以提高績效考評工作的透明度。但是，與企業的其他員工相比，進入考評小組的員工代表僅是很小的一部分，如果能讓被考評人員也參與績效考評工作，則可以提高員工對考評結果的認知度。

在績效考評中，管理者要設計員工自我考評的環節，在具體評定階段，要參考員工的自我評定結果，合理設置員工自我考評所占權重，否則，可能造成員工自我認知與企業評定結果的差異，如果兩者差別太大，不僅會造成員工投訴，還會影響員工日后工作的積極性。

3 明確績效考評中的導向

在對員工進行績效考評的過程中，一定要明確考核的目的，即績效考評的導向，并在其指引下進行具體的考評操作。

在績效考評過程中，通過調整績效考評小組的功能，并讓員工參與績效考評的具體過程，可以建立績效考評的透明化機制。接下來的工作是確定績效考評的標準，即績效考評的導向。傳統的績效考評往往以員工業績為導向，在這種導向下，很可能出現“大部分員工績效表現優秀，而企業整體業績卻呈現不佳”的現象。

當企業的績效考評標準僅關注員工個人的業務狀態，缺少從企業全局的角度考慮，不能與企業的經營目標很好的對接時，員工的績效考評結果與企業業績要求是不一致的。為了確保考評指標與績效指標一致，管理者可以從內部貢獻和外部成果兩個方面來考核員工的績效行為。這樣既可以避免考評內容與企業成果脫節，又能提高企業的整體績效表現。通常，內部貢獻是指員工之間的協作，以及員工個人對團隊的貢獻等，外部成果主要是針對員工的工作完成情況而言的。

4 實施持續性的績效改進計劃

績效管理的根本目的在于改善和提高企業的整體績效表現。對員工的績效表現進行考評后，管理者除了要對員工進行“論功行賞”外，還需要幫助員工改善績效表現。

在具體操作過程中，首先要分析員工績效不佳的原因，再設計合理的改進目標，并制訂具體的員工績效改進計劃。

績效改進的目的是幫助員工找出績效低下的原因，并選取合適的改進角度和改進方法，以提高員工的能力。管理者進行績效改進時，可以從分析員工績效不佳的原因、結合員工意愿、改進效率和效益等方面進行，如表1所示。

制定績效改進計劃，應明確制訂計劃的規則，確定員工績效改進的幅度，找準績效改進工作的定位和明確績效改進的責任，績效改進計劃的規則，如表2所示。

在確定績效改進計劃的規則之后，便進行績效改進計劃實施環節。一要制訂行動方案，即制訂達到績效改進目標的具體途徑和方法，通常，管理者可以采取讓員工參加相應的培訓、優秀員工的幫扶、觀察其他員工的工作表現等方法。二要對改進對象的工作進行跟蹤管理和指導，給予必要的支持，如及時解答員工面臨的問題、適時評估員工的工作情況等。三要對績效改進效果進行評估，以確定員工是否實現了績效改進目標。管理者可以從結果、過程、員工能力等方面入手，對員工的績效改進情況進行評估。

5 結 語

實際上，如果在思想理論上，提高考評者和被考評者的認同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度；在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精準度；在績效考評的全過程中，提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，注重考評的幾個關鍵細節，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。

參考文獻：

第6篇：績效考評的流程范文

【關鍵詞】企業目標管理；績效考核

How to improve management by objectives and performance appraisal work

Yang Mei

（Xinjiang Tianfu Thermoelectric Co.， Ltd Shihezi Xinjiang 832000）

【Abstract】From the Introduction to the theory of management by objectives， combined with the relationship between performance appraisal and management by objectives， performance appraisal system proposed construction， so as to promote the enterprise management by objectives.

【Key words】Terprise management by objectives；Performance appraisal

1. 引言

隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。

2. 企業目標管理理論概況

企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。

2.1 企業目標管理理論的主要發展階段。

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO）思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2.2 目標管理的基本特征。

目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：

（1）向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。

（2）重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。

（3）權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

（4）重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

3. 企業目標管理與績效考核的關系

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：

（1）績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。

（2）目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

（3）績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

4. 績效考核體系的構建

績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

4.1 評價方法的選擇。

目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

4.2 目標績效考評結果的修正。

年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

4.2.1 基于流程管理思想的部門協調工作績效。

（1）在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程；忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標-部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。

（2）在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

4.2.2 基于組織柔性管理的績效考評思想。

（1）企業對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下：內部員工遲到或早退現象；部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題；需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。

（2）年底引入這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情；同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

5. 結語

隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

參考文獻

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[2] 康傳鵬：試論企業目標管理的新模式[J]. 中國石油大學勝利學院學報.2007， 21（2）： 85～87.

第7篇：績效考評的流程范文

【關鍵詞】績效管理系統 績效考評 內部公平 績效指標

績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。績效管理的原則和習慣通過考評程序和方法來呈現。考評結果為人力資源管理其他系統的工作的開展提供了依據，如培訓，薪酬，晉升等。要使績效考評切實發揮效用，須依賴于整個績效管理系統的良好運作，在這個管理體系中，最核心的就是績效考評。

一、績效考評有失公平的負面影響

績效考評是一個按事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成績效的過程，考評期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效衡量標準。傳統績效考評的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是根本目的。績效考評關系到企業的各個層面，是一項復雜的系統工程，但是如果績效考評失之公平會帶來一系列的負面影響，具體都有哪些負面影響呢？

（一）引發公司內部的不良工作氛圍，還容易引起情感沖突

績效考評流程中離不開計算考評成績，考評成績總是伴隨著分數出現，作為員工都會關心自己的績效成績，大家都希望名列前茅。績效考評造就優秀者的同時也造就了落后者，容易把公司員工分成不同的小團隊，組織內部鉤心斗角，造成不良工作氛圍，影響團隊士氣，不利于鼓勵員工創造性地、保質超量地完成工作，從而影響組織績效目標的實現。考察顯示績效考評還容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要有考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。

（二）為了考評而考評

為了追求高的績效考評得分，一些個人可能為了完成考評指標，采用非常手段，湊指標完成任務，績效考評會在團隊內形成一種作弊風氣。事實上績效考評制度或者崗位職責可能無法涵蓋員工所有的工作內容，有些工作無法定量考核，員工為了獲得好的考評結果，只做指標相關的工作，總會向考評方向去做，甚至為了個人利益而犧牲公司利益，比如銷售團隊為了拼業績，可能無視項目的利潤或質量而簽單的現象屢屢皆是。

除以上列舉的負面影響外，還有很多其他方面如公司業績下滑，優秀人才流失等，世界上沒有絕對的公平，應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合公司自己的績效考評制度，并根據公司的發展不斷地改進完善，充分發揮績效考評的正面功效，盡量保證績效考評的公平性，那么如何保證績效考評的公平性？

二、保證績效考評內部公平的對策

績效管理系統包括了系統，要素，結構，功能四個概念，應該從績效管理系統的定義出發，不能只關注績效管理過程中考評這單一的環節，要做好從績效系統的前期到后期的績效相關的所有工作，績效考評才能讓大家心服口服，必能發揮績效管理系統的作用，從而保證績效考評的內部公平，如何保證績效考評的內部公平，具體來說有以下方面：

（一）思想上充分認識績效管理系統的系統性

績效管理系統作為人力資源管理的重要組成部分，即人力資源管理系統的子系統，與人力資源管理其他子系統之間存在著極為密切的關系，把績效管理等同于績效考評是一種及其錯誤的觀念，要做好績效考評需要從系統的角度進行思考，績效管理系統各要素之間并非獨立存在，而是一個有機的整體，做好績效考評的公平性需要從績效管理整體角度出發，只重視某一個或幾個環節必將顧此失彼，得不償失。

（二）設計完整的績效管理系統的結構

1.建立科學的績效指標

績效指標是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化的。要本著幫助員工改善工作績效的原則，制定績效考評內容，盡量使考核內容完整，考核內容應該代表和反映所有相關人員的利益，并得到絕大多數員工的認可。指標制定者不能憑借主觀的經驗隨意地設置考評指標，要本著公平的原則，制定出有說服力的精準的指標體系。如針對員工的績效指標，應做崗位分析評價，然后與員工代表探討應該設計的績效指標，這樣才能站在員工的角度，幫助員工完成自己的工作職責，從而為企業做出貢獻。定量指標與定性指標相結合，定量指標為主，定性指標為輔，但要注意定性指標要有一定的區分度，例如，要對優秀、良好、及格、不及格進行細致的解釋，確保含義清楚明確，避免產生歧義。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識，保證考評的公平性。

2.建立考評運作體系

考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。

（1）選擇考評組織人員

組建具有權威性的考評小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質。考評者的考評結果直接關系到被考評者的薪酬和獎罰，容易產生抵觸情緒，這需要提高其溝通技巧、考評能力和處罰勇氣，選擇熟悉各部門工作情況，具有公平公正道德和很強辨識能力的人員擔任考評人員，是提高考評內部公平性的最直接方式。

（2）考評者與被考評者雙向溝通

考評者與被考評者是績效管理系統中的主體因素，績效指標需要考評者和被考評者共同制定，這樣能使兩者就指標的意義和作用達成共識，有利于目標的順利實現，也增加了績效工作的民主性，只有經過雙向溝通的指標才能被廣泛認可，考評結果才體現公平性，而不是考評者對被考評者自上而下的直接要求。

（3）規范考評程序與方法

考評程序與方法是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果聯系起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。從某種程度上說企業績效管理的原則和習慣就是通過考評程序和方法來呈現的。需根據指標類別不同，考評者與被考評者的關系不同選擇不同的考評方式，采取科學、嚴謹、多方位的考評方式，“定性”與“定量”相結合，能量化的一定要量化，以提高其客觀、準確性；工作業績與素質相結合，自評、下評、上評、橫平相結合，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。

（4）建立完善的績效管理制度

績效管理制度是人力資源管理中重要的制度，是企業實現優化資源配置、提高經濟效益的必然選擇，績效管理制度是實現績效管理系統運行的基本保障。績效考評能夠如實的反映企業員工各方面的能力；利用績效考評能夠有效地提高對員工的認識度，挖掘員工的內在潛力，發揮其最大效用。績效管理制度要嚴明，對待大家一視同仁，賞罰分明。一旦制定出合理科學的績效考核指標，就必須要求員工嚴格執行。制度既要落實，機制又要完備，考評又要合理，才能使績效考評公平進行。

（三）完善績效考評結果反饋體系

績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者反饋績效考評結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。

1.重視績效反饋面談技巧

績效考評的目的是改進績效，考評結束后員工有權利了解自己在本績效周期內的業績是否達到既定目標，這便于員工對自身的工作有正確、客觀地認識，所以需要進行績效反饋面談，切忌只公布考核結果，而不做任何績效反饋和面談。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我，反饋也可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考評。反饋可以使員工相信績效考評是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考評的真實性。績效反饋面談時需要把握好尺度：考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通，正面鼓勵并肯定被考評者的長處，善于發現被考評者的潛能；鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法；針對考評結果，與被考評者進行協商，提出未來的工作目標與發展計劃；績效面談應做到對事不對人，績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態度不良、培訓不夠、工作條件影響等等，應將焦點置于以數據為基礎、以事實為依據的績效結果上，援引數據，列舉實例，通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。只有這樣才能真正實現員工與組織的共同成長，這樣的考評過程自然是公正的，公平的。

2.正確應用考評結果

考評結果是考評者依據考評方法和考評程序，對被考評者的工作業績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，能夠體現出對被考評者能力的高低，考評結果為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，如培訓、薪酬、晉升等，這是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。

績效考評結果出來后，并非就結束了，切忌只注重考評的形式和過程，而忽視了對考評結果的分析應用，很多企業將考評結果僅作為年終獎分配的依據，使績效考評的功能不能得到完全發揮。績效考評的結果應該主要服務于人力資源開發，而不是單純作為對員工進行獎懲、任免的依據。當考評的主要目的是服務于人力資源開發和員工發展時，所做出的評價可能就客觀公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，當考評的主要目的是用于對員工的獎懲和職務任免時，考評者就可能因考慮個人利益得失而影響評價的客觀公正性。

（四）加強績效管理系統的診斷與維護

績效診斷是對績效管理中各個環節和工作要素進行全面監測分析的過程。首先，績效考評能否獲得管理者的支持和認同是特別重要的。績效管理組織一定要由公司的高管擔任，績效考評需要領導的校正和監督。公司高管要認可和推動績效考評，要身體力行、言傳身教、以身作則，加強對績效考評的考核者的行為和被考核者日常工作行為的監控，這樣有利于考核者客觀地對被考核者進行評價，保證績效考評的公平性。其次，建立績效申訴渠道，允許員工針對反饋結果的不認同之處進行解釋；可以通過合理渠道提出申訴，申請復評。這樣既可以及時發現并更正績效考評過程中產生的偏差，又可以在一定程度上避免員工對考評結果的猜疑，消除員工對績效考評不滿情緒，及時表達出員工自己的觀點，從而加強績效考評結果的公正及公平。

第8篇：績效考評的流程范文

目前,企業績效管理中經常遇到這樣的問題,各部門按照同樣的績效管理流程,同樣類型的考核表進行考核,考核結果卻相差懸殊,由于考評的主觀性強,有的部門領導打分手松,部門員工的績效分數普遍偏高,有的部門領導要求嚴格,員工考核分數普遍偏低。按照一般的算法,用績效考評系數與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應發績效工資,即:

應發績效工資=理論績效工資×績效考評分數÷100。(假設績效考評總分為100分或120分)

(說明:如果某員工的理論工資總額為1000元,其基本工資與理論績效工資的比例是8:2,則其基本工資為800元,理論績效工資為200元,如果績效分數為120,則應發績效工資為200×120÷100=240元)

由于部門經理不同,這樣的考評結果將導致部門之間的不公平,顯然,員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤,是不利于提高部門團隊績效的,有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學地解決這個問題呢?下面就管理咨詢實踐中摸索出來的解決方案與大家分享。

1.根據部門績效考評分數確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額

舉例如下:

假如A部門有三位員工,他們的理論績效工資分別為:

Al(200),A2(300),A3(400),理論績效工資總額為:A1+A2+A3(900)

假如經上級考評該部門的績效分數為:F=90分(以總分100分或120分計算),

A部門可資分配的績效工資總額為:

T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810元

2.將該部門可資分配的績效工資總額接比例分攤給每個人：

假如A部門三位員工A1、A2、A3,經部門經理的考評,得出的考評分數分別為:Fl(80)、F2(70)、F3(60),那么三位員工應發績效工資的分攤比例是:

Ald1(即200×80):A2×F2(即300×70):A3×F3(即400×60)=16:21:24

所以Al的應發績效工資額為:T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也即

810×16÷(16+21+24)=212.4元

同樣方法可以計算出A2、A3的應發績效工資額分別為278.9元、318.7元

以上算法是本人推薦的分配方案,比較科學、合理。

也有人采取這樣的算法,即用部門績效分數與個人績效分數的乘積作為每個員工的個人績效系數,計算出個人的績效工資,讀者可以比較一下,這些算法依然沒有徹底解決前述的問題。

我們在咨詢中向客戶推薦這種算法,體現出部門或團隊的績效間接地決定了個人的績效工資,即團隊、集體利益大于個人利益的思想原則,同時將部門成員應發的績效工資全部發給了個人,部門經理沒有截流也不需要從其他部門去抽調資金(按一般算法,可能會出現部門可資分配的績效工資不夠分配給每個員工,那時就出現抽調資金的需要)。

第9篇：績效考評的流程范文

1.1忽視對績效管理技能的培訓

績效管理是管理環節的基礎，是各項業務管理的有效手段。高效的績效管理促進業務管理的有效實施，進而推廣業務高速發展。Z醫院匱乏的績效管理手段不能滿足當今的管理要求，管理技能不當將導致全局工作停滯不前甚至倒退。醫院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫院必須重視績效管理的各項管理技能培訓。院方不僅要對職員的業務能力開展培訓，而且要針對績效管理組織操作培訓，對其相關的管理手段、發展模式以及操作技能進行全面的學習，加強對考核指標的認識，完善標準的制定，嚴格政策的實施，真正做到有效高速的績效管理。

1.2溝通反饋機制不成熟

不成熟的溝通機制只會阻礙工作的整體和諧，醫院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機制的表現。首先，績效考核前應對全院全員展開動員大會，令其了解績效考核的相關條文要求，提高員工對績效的認識，調動其主動性，發揮其積極性。但Z醫院往往忽視這一環節導致員工產生誤解，片面認為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現矛盾，影響職員的專業能力提升。其次，績效考評是關乎員工的切身利益，但經過調查，Z醫院80%以上的領導承認平時由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關的評價方式、評價結果。再則，Z醫院管理辦法的實施未能夠從員工自身出發，對優秀以及績效不佳者未能及時給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。

2醫院實施績效管理體系的實踐與評價

績效管理體系對醫院的日常工作有著重要的影響，Z醫院相關管理人員經過一系列的學習后，對績效管理有了新的認識，并將績效管理視為醫院日常管理工作中的重中之重。Z醫院重要通過以下幾個方面建立健全績效管理體系及評價體系：

2.1完善管理機制，加強溝通與反饋

績效管理注重實效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時性，則會怠慢措施項目的持續進行，導致員工不能有針對性的開展工作，不能及時調整工作任務與目標，不能與上級組織發展理念保持一致，直接導致整個醫院的戰略停滯不前，發展鏈條脫節。要獲得發展必須完善管理機制，加強溝通與反饋。Z醫院主要從以下四個方面去完善其績效管理機制。①制定方案民主化。即在制定戰略目標的時候要注意與各科室以及各醫護人員進行溝通交流，民主決策，制定出最優方案，減少因獨斷而產生不必要的資源浪費。②績效實施交流制。績效是針對醫院整體而言，注重職員自身的發展，則在考核中，應該主動跟相關的醫務人員溝通交流，在談話中掌握其狀態、困惑等，及時解決問題，及時反饋，使得考核結果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個季度的考核流程、考核項目、考核依據、考核評分以及最終結果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權，力求讓每個員工都能清楚明白整個考核機制，增強績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴格化。有關績效改進或是溝通等管理機制必須由上至下環環相扣，每一個環節都應該有相應的工作人員跟進，切實落實每一個戰略部署的實施，嚴格督促管理人員的績效工作，及時采取應對辦法使得整個管理有效按步進行，真正獲得持續發展。

2.2設立分類評價體制

績效管理是一項艱巨且復雜的工作，醫院通常設置多個不同的科室，其財務狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內容和工作性質不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進行評價時，不應以恒定不變的標準去衡量所有人，而應設立不同的評價標準，建立分類評價體制。對此，Z醫院在績效管理工作中依據不同的科室、不同的工作等制定科學、合理的評分標準，實施分類考評，這樣可以更好地掌握醫院各個科室的工作情況及其工作效益，掌握各個科室的財務情況，以便更好地進行針對性地指導，提高醫院的整體水平。

2.3完善績效考評工作程序

Z醫院在績效管理工作中，不斷完善績效考評工作程序，并在醫院內組建專門的考評領導小組，同時建立專門的考評工作室。考評領導小組及考評工作室里的成員不僅包括各個科室的醫生及護士，而且還包括醫院相關的財務人員、審計人員及后勤人員等。Z醫院績效考評工作程序的主要環節有考評準備階段、考評設計階段、組織實施階段、評價總結階段及結果應用階段等。科學規范的工作流程有效推動Z醫院績效管理評價工作的順利開展，提高Z醫院績效管理的整體水平。

2.4強化績效考評結果的應用

績效考評結果是醫院績效管理工作的主要反映，對醫院日后的管理工作有著較強的指導性，對此醫院必須給予高度重視，并強化績效考評結果的應用，致力于提升考評結果的應用價值。對于績效考評結果，Z醫院主要有以下兩個方面的應用：第一，設立院內績效獎勵，考核的結果可作為編制預算時的重要參考條件，把績效考核成績與資金預算緊密聯系在一起，并且考核成績可調控下一個年度的預算，讓相關人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評結果向大眾公示，并且對績效優秀者進行嘉獎，同時敦促落后者。

3結語