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第1篇：房地產企業預算管理范文

【關鍵詞】房地產企業；全面預算；管理模式

1.概述

正如著名管理學家戴維·奧利所說：預算管理是為數不多的幾個能夠將組織所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著改革開放的逐漸深入，房地產企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求房地產企業經濟效益、實現房地產企業價值最大化上來。預算管理由此不斷引起重視，在實現房地產企業經營目標上發揮著越來越重要的作用。我國許多集團房地產企業因為受長期計劃經濟管理慣性的影響，在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預算的理念。由于房地產企業對預算管理認識上的誤區以及管理過程中存在的問題，使得預算管理成效大打折扣，未能取得理想效果。因此，有必要對我國房地產企業實施預算管理的進行系統性總結，進而根據存在的問題尋找相應的解決對策。以銷售預測為基礎的預算基本是按“以銷定產”的體系編制的。預算的起點是以銷售預測為基礎的銷售預算；然后再根據銷售預算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產；最后是保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為核心的預算管理模式的預算體系主要由以下幾項組成：

1.1銷售預算

銷售預算是關于預算期的銷售量和銷售收人的規劃，它是以銷售為核心的預算管理模式下預算體系的起點。銷售預算編制的一個關鍵環節是對預算期銷售情況的預測，可采用定性分析或定量分析兩種基本方法，具體又有判斷分析法、調查分析法、趨勢預測法、因果預測法及購買力指數法等。

1.2生產預算

生產預算的編制要以銷售預算和產成品存貨預測為基礎。多環節生產的產品還應編制每一環節的半產品預算。產品的預測生產量可根據預測銷售量和期初、期末產品的庫存量確定，主要有兩個關鍵環節：一是要預測期初和期末產成品的庫存量；二是計算預測生產量，公式如下：預測生產量=預測銷售量+預測期末產成品庫存量一預測期初產成品庫存量。

1.3供應預算

為保證生產順利進行，要進行各項資源供給及配置的預算，并確定相應的預算成本。具體包括：“直接人工預算”，要根據生產的需要安排適當各崗位上的工作人員，并確定相應的人工成本；“直接材料采購預算”，要根據各期預算產量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化從而確定材料采購量及相應的采購支出；“制造費用預算”，要確定產品生產過程中相應發生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

1.4成本費用預算

首先，在生產、供應基礎上確定單位產品生產成本；其次，預計因此發生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對房地產企業經營壓力、房地產企業歷史成本情況、內外環境變動等因素的基礎上，進行內部挖潛，使預算先進合理。

1.5利潤預算

在銷售預算、成本費用預算基礎上，確定預算產品或業務在預算期內可望獲取的利潤。這一預算利潤能否實現除了受外部市場異常變動的影響外，主要受房地產企業營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

1.6現金流量預算

在銷售預算、成本費用預算基礎上，確定由此引起的現金流人和流出情況，使財務部門能及早進行資金運作，保證生產經營活動的資金需要和提高資金使用效益。為方便現金流量預算的編制，往往在各項預算的編制中包括現金流量資料，而這一體系中的現金流量預算可以不包括投資與籌資活動所引起的現金流量。此外，還包括相應的財務預算和資本支出預算等各項具體內容。

2.預算編制的一般流程

在以銷售為核心的預算管理模式下，預算編制一般按以下程序進行：

（1）房地產企業根據市場銷售預測，參考房地產企業預算期間的預期利潤，采用適當方法科學、合理地確定預算期間房地產企業的銷售指標。

（2）銷售部門以銷售預測為基礎，根據房地產企業實際情況和預算期間預計可能發生的變動情況編制銷售預算，以確保實現房地產企業上級管理部門下達的銷售指標。

（3）生產部門在銷售預算基礎上，考慮期初、期末產品存貨的需要，編制生產預算，保證預算期間銷售的需要。

（4）供應部門圍繞生產部門生產所需，認真編制料、工、費等各項預算，協調各項資源供給及配置，保證生產正常有序進行。

（5）相關職能部門根據上述各項預算分別編制相應的包括管理費用、財務費用和銷售費用等在內的成本費用預算，以加強房地產企業預算管理和內部控制，確保預算總目標的實現。

（6）財務部門根據這些預算，結合所掌握的各種信息，在上述銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上，編制利潤預算，確定房地產企業預算期內可望獲取的利潤，并據以對各級責任單位和個人進行考評和控制。同時還可編制現金流量預算，以便房地產企業及早進行資金運作，保證生產經營活動所需資金，提高資金使用效益。

3.適用范圍

以銷售為核心的預算管理模式主要適用于如下房地產企業：

（1）以快速成長為目標的房地產企業。如果房地產企業的目標不是追求一時的利潤高低，而是追求市場占有率的提高，可以采用以銷售為核心的預算管理模式。

（2）處于市場增長期的房地產企業。這類房地產企業的產品逐漸被市場接受，市場占有份額直線上升，這一時期房地產企業的主要管理工作是不斷開拓新的市場以提高自己的市場占有率，增加房地產企業銷售收入。在此情況下，采用編制生產及費用預算進而編制財務預算的以銷售為核心的預算管理模式能夠較好地適應房地產企業管理和市場營銷戰略的需要，促進房地產企業效益的全面提高。

4.優缺點

以銷售為核心的預算管理模式的優點主要有：符合市場需求，能夠實現以銷定產；具有科學、合理的預算指標體系，房地產企業可以采用總預算和部門預算上下同步編制的方法，即在編制總預算的同時，對部門預算的主要指標進行計算和確定；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；具有健全的成本分解落實的網絡體系，房地產企業通過實施全面預算管理，保證經營目標的貫徹實施，加強對生產經營各個步驟、各個環節的有效控制，使財務管理的特點和方法滲透到生產經營的全過程，實現全員參與財務管理的目的；有利于不斷提高市場占有率，使房地產企業快速成長。

同時，應該看到以銷售為核心的預算管理模式存在以下不足：可能會造成產品過度開發，不利于房地產企業長遠發展；可能會忽略降低成本，不利于提高房地產企業利潤；可能出現過度賒銷，增加房地產企業壞賬損失。 [科]

【參考文獻】

第2篇：房地產企業預算管理范文

關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；財務

一、前言

隨著經濟的發展，近幾年原材料價格大幅上漲帶來的成本壓力，以及房地產經過金融危機的洗牌，外部競爭更加激烈，企業風險意識更強，許多房地產企業在日趨嚴峻的競爭下，相繼推行了全面預算管理，把控制成本作為開辟第二利潤源、提升競爭力的手段。本文就房地產企業全面預算管理進行探討。

二、房地產企業全面預算管理的意義

房地產行業由于開發投資額大，開發建設周期長，市場銷售價格、材料及工程成本、費用標準時有波動。因此，更有必要將企業所有經營活動都納入預算管理，在企業內部積極推行全面預算管理。因為，全面預算管理提供的是一種標桿和尺度。通過嚴格地實行全面預算管理，可以最大限度地降低支出提升業績，因此，是每一位管理者必須關心的重大問題。全面預算秉承的思想是“四位一體”，即：公司決策層的戰略規劃、公司經營部門的業務計劃、公司財務部門的財務預算、公司人力資源部門的績效評價的結合，從而整合成有效的公司核心管理模式。

因此全面預算管理是以房地產企業既定的發展戰略目標為基礎，經過分解轉變為房地產企業內部的各個經濟單位的可執行目標，并以一系列的預算、控制、協調和考核為內容，’建立一套完整的、科學的數據處理系統，實現對分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，輔以業績進行考核和評價，最終促進房地產企業的發展戰略目標的實現。

三、房地產企業全面預算管理存在的問題

從目前國內部分房地產企業推行全面預算管理的實踐來看，情況并不是很理想，一是停留在財務預算層面的比較多，而不是真正意義上的全面預算管理，二是預算與實際誤差率較大，通常都在10％以上(而工業制造業普遍可以控制在5％上下)，對實際工作指導參考價值不大。我們總結分析認為，其主要原因不在于預算技術和方法本身，而主要是對全面預算管理的認識和企業內部預算文化方面存在問題。

四、如何加強房地產企業全面預算管理

1　全面預算管理要有前瞻性

房地產企業是資金密集型企業，開發投資額較大，開發建設周期長，這種行業特點使得房地產商必須把未來規劃好、資金安排好。長期資金如果規劃不好，就很有可能出現順馳房地產這類資金鏈斷裂的情況。通過編制預算，確定投資總額，并據此籌措開發資金，控制開發資金的支出，可防止突破投資，避免投資失控。此外，商品房銷售價格與土地價格、房屋建筑安裝工程費、管理費、貸款利息等密切相關，而這些費用都會在預算編制中反映出來。因此，預算也可作為開發公司在預售房屋中合理確定商品房銷售價格的重要參考。一個實事求是、量體裁衣的全面預算管理可以使戰略、規劃落地。而房地產行業本身的特點，又使得具有前瞻性的全面預算管理變得尤為重要。

2　要根據實際情況，采用多種預算編制方法

預算是一個繁雜的體系，預算指標的給定方法也很多，房地產企業應建立一個預算模型來確定各預算指標產生，利用科學的分析方法來測定房地產企業未來發生的業務和財務指標，同一個指標在不同的預算層面可能采用的預算方法和模型不同，如業務預算中的銷售量預算，在房地產企業層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎上，結合預算的年度的環境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結合預算年度環境變化，預算每一個客戶銷售量，總之在預算時應建立一個相對實用并穩定的預算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業務人員去拍腦袋。

第3篇：房地產企業預算管理范文

【關鍵字】房地產企業；全面預算管理；預算監控

1. 全面預算管理的概念

1.1 全面預算管理的定義

全面預算管理指以目標利潤為準則，將企業所有的經營活動都納入預算管理, 即對企業的全部業務、全部人員、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地完成管理控制體系的建立, 成本、利潤和投資的績效考核體系的建立，可以使整個企業的經營管理活動按照預算管理科學、合理地進行, 充分保證企業的長遠發展。

1.2 全面預算管理的意義

1）全面預算管理通過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，使企業計劃和目標具體化、全面化；

2）實施全面預算管理時可以協調企業資源以達到最優配置，并在企業運營中通過對預算的分析使利潤達到最大化；

3）實施全面預算管理有利于管理層在過程中控制和監督業務的執行情況，及時準確的發現執行中的偏差并加以調增；

4）全面預算管理可以保證上下級、各個部分之間對目標的共同理解和執行，減少個單位在實際操作中的隔閡，明確責任和分工；

5）實施全面預算管理可以以預算為客觀依據進行業績考核，激勵下屬公司、部門和員工，并且可以使考核更能結合運營目標。

2. 實施房地產全面預算管理的難點

房地產全面預算管理的發展還不成熟，房地產企業在進行相關的實施操作過程中存在著一些難點，總結如下。

2.1 房地產項目缺乏完整的全面預算標準作為參考。

由于房地產行業的迅速發展是近些年才開始，各種產品類型的企業標準和國家預算定額都還未形成，如住房、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際預算的時候大多只靠經驗估算, 隨意性較大, 與實際情況有所偏差。

2.2 脫離企業戰略目標, 偏重年度預算, 忽視開發預算。

由于房地產行業還未形成規范的預算標準, 因而許多房地產企業做預算時還是采用工業企業傳統預算方式，以年度經營計劃編制年度預算, 并且通常只是單項預算, 忽略了項目的開發期，從而導致企業的戰略實施沒有數據支持，脫離了企業的戰略目標。

2.3 企業的預算管理組織體系和預算管理制度不夠完善。

當前許多房地產企業的項目實施的預算管理是松散型的，各個層次、各個環節之間缺乏實際的聯系、合作、交流。其中的原因, 就是沒有一個強有力的預算管理組織體系的支持, 從而致使企業缺乏整體規劃, 無法徹底執行預算編制的實施，貫徹預算的考核與監督，無法充分發揮預算管理的作用。

2.4 預算數據不合理, 實施效果不理想。

大多數企業預算管理不夠科學, 依據不足，數據太少，使預算與實際偏差太大, 導致預算失去了本來的作用。

2.5 全面預算管理的執行中缺乏控制與分析。

預算數據來源廣泛、數據量大,其中牽涉的部分多，關系復雜。多數企業對預算執行不能進行有效的控制, 無法及時、全面和深入的進行預算分析。

2.6 預算目標考核力度不夠。

3.建立房地產全面預算管理的策略

3.1建立健全的預算編制體系。

預算編制應采用房地產企業內部從高層到基層，再從基層到高層的編制體系。首先由高層管理者提出企業的整體目標的各個部門的分目標，然后交由各部分逐級下傳，由基層的各個部門編制自己的預算方案，然后交由上級部門匯總，逐級上交。最后由公司總的預算編制人員進行匯總整合，然后和相關部門進行溝通和平衡，擬訂整個企業的預算方案；預算方案再反饋回各部門。經過多次反復后形成最終預算，經企業最高決策層審批，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

3.2 完善房地產企業全面預算管理的制度建設。

制度建設是房地產企業實施全面預算管理的難題，應重點對待。制定全面預算管理制度包括: 明確權責、界定目標、編制匯總、糾正審批、控制管理、執行報告、差異分析、預算指標考核。對于相關的每個環節，都需要對其中參與的部門和個人進行預算管理考核，明確其中的標準和執行力度，并逐步形成房地產企業自身比較規范的標準體系。

3.3 改善房地產企業的預算編制方法。

傳統的預算編制側重短期效應，預算周期以年為單位。對房地產項目來說，由于其開發周期可達2-3年，且其中不確定因素較多，編制預算不僅反映了年度財務狀況, 而且反映了項目綜合情況。

1）做好編制的匯總分解。一是總體構成的分解。對總體收入的分解, 需與開發的房地產項目的實際情況掛鉤, 然后進行分解、估算出各房型的銷售總價。總體成本的分解, 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解, 然后逐一對應到相關的成本項目中, 最終估算總體成本。

2）加強各個部門的聯系合作。房地產項目的全面預算管理涉及項目整個生命周期的各個環節和方方面面，因此, 房地產項目的全面預算管理需要多個部門之間的聯系合作、共同努力, 而非某個部門單獨進行。應在預算管理組織的安排協調下, 各個相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況, 分工明確，共同交流，合力制定出項目的全面預算。

3）把握預算編制的周期。房地產行業開發周期長、意外因素多，要注意預算的執行過程中出現的問題以及及時合理的解決。預算編制工作一定要做深做細, 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月, 甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控, 保持資金鏈的正常運行。

4）注重現金流量預算的管理。房地產項目的全面預算管理連接著市場和企業內部的資金流動, 在不同的市場環境或者不同的企業組織規模下, 全面預算管理的模式也不盡相同。房地產行業的特征是資金密集程度高，多數企業資金緊張。因此全面預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系,而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系, 其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上，合理有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。因此要從粗到細, 步步為營，不僅從宏觀上做好項目的總體規劃，而且要針對每一個細節進行詳細的規劃，并按一定的周期進行規劃的實施考核。實行跟蹤管理，當有計劃變更時，要及時調整預算并妥善處理有關事宜。

4. 房地產企業全面預算管理的監控和調整

房地產企業全面預算管理建立之后，還需要對預算管理進行監控和調整以保證預算的執行力度。對于房地產全面預算管理可以概括為16個字：精細制定，剛性執行，有力監督，合理調整。因此，不僅重視全面預算的制定和實施，也要重視之后的全面預算管理的監控和調整。

如果預算調整是以月度為單位來計算的話，那么對于執行預算的監控應以天為單位的，而執行預算的反饋至少應是以周為單位并與業務例會同步的。以便根據預算的執行情況及時發現產品定位和營銷策略等一些方面的問題并盡快加以調整。同時，如果不調整月度內的預算目標，但根據預算執行的情況判斷銷售預算無法如期完成，那么在月度內必須及時對相關的付款和融資等方面的預算進行調整，以保證公司的資金鏈平衡。

第4篇：房地產企業預算管理范文

關鍵字：房地產企業 全面預算管理 存在問題 措施

一、對全面預算管理的認識

企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、其經營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。全面預算管理是利用用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

企業全面預算的內容一般包括經營預算、財務預算、專門預算三大部分。經營預算是指企業日常經營活動中實質性的經濟活動的預算。經營預算包括產品銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產品存貨預算、銷售和管理費用預算等；財務預算是指預算期與企業現金收支、經營成果和財務狀況等有關釣各種預算，主要包括：現金預算、預計損益表和預計資產負債表；專門預算是指企業非正常經營活動的預算，主要涉及長期投資，又稱資本預算，一般是不經常發生的一次性預算，如：固定資產購置預算、技術更新改造預算、資金籌集預算、對外投資預算等。

二、房地產企業實施全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算的重要性缺乏認識

近年來，我國的房地產企業發展較快，房價持續攀升，一些房地產企業過分追求市場和現金流，而忽略了全面預算管理的重要性，甚至以為編制預算都是虛的，沒有編制和隨意編制的現象較為普遍。一些房地產企業把全面預算等同于企業的財務計劃，交由財務部門單獨完成，其他部門沒有參與，導致編制規劃性、預測性差，無法實現全面預算的分析考核，糾正錯誤的功能。

（二）房地產企業預算制度不健全、編制合理性差

房地產企業是利潤較高的行業之一，所負擔的稅賦也較高，一些企業為了逃稅而進行盈余管理，加上房地產市場銷售行為普遍，房地產企業不愿意下調價格，待盤現象普遍，所以全面預算也就停留在表面功夫，動態的預算變成了靜態的預算，預算不能全面執行。有些企業把預算當成控制成本費用的工具，為了最大限度的實現企業的總體目標，以本量利編制預算，預算編制合理性差。一味的控制成本，還有可能造成商品房質量問題。

（三）全面預算銜接性較差

企業的全面預算是基于戰略管理而制定的，戰略管理涉及到企業整體。一些房地產企業在推行全面預算后，為了避免麻煩，調整預算不及時，預算執行時銜接性差，影響了預算目標的精度，甚至一些企業預算只是把各部門預算匯總，沒有加以分析和總體規劃，也就不能充分調動企業內部的資源。

三、房地產企業實施全面預算管理的措施

（一）合理編制全面預算

房地產企業要根據國家宏觀經濟政策和市場變化形式以及企業的戰略規劃，編制長期預算和短期預算。要充分認識到全面預算管理對企業發展的重要性，成立專門的編制委員會，而不是交由財務部門單獨編制，同時預算和各部門掛鉤，細化到成本責任中心，將樓盤整體項目作為利潤中心，編制收人預算、產品成本預算以及資產負債表、利潤表和現金表預算等，或實施事業部制，確保預算的合理性和科學性。

（二）強化全面預算執行的力度

房地產企業要強化預算執行的力度，預算一經董事會批準，就要成為企業內部具有“法律效力”的規章制度，必須嚴格執行，并根據預算對企業的管理作出及時的調整，預算調整權要集中在企業本部，其他部門只具有修改預算的建議權，必須經層層上報后才能進行修改，而不能自行修改。

（三）完善考核評價機制

房地產企業要將預算考核落實到具體的責任部門，完善全面預算考核評價體系，形成責、權、利相結合的全面預算考評機制。對待預算超支和節余。不能盲目下結論進行處罰或獎勵，而要剔除一些非人為因素。根據調整后的預算進行考核，充分調動組織完成預算的積極性，進而實現企業價值最大化目標。

四、房地產企業加強全面預算管理的意義

房地產企業在經濟發展中占據著重要地位，根據國家的十二五規劃，以節能環保、新信息技術等為代表的新興戰略產業將取代房地產成為新的支柱產業。也就是說，我國現代房地產企業面對激烈的競爭環境，必須要強化管理，走內涵式的發展道路，加強全面預算管理也就迫在眉睫。

房地產企業通過全面預算管理，有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向有機結合，有利于落實企業戰略目標，有利于加強企業經濟活動控制，有利于企業資源的合理配置，同時也有利于企業內部各部門之間的相互協調和溝通，從而使企業復雜的內外部市場環境中求得生存和發展。

五、總結

實施全面預算考核對于房地產企業的長遠發展具有重要的意義，因此必須予以足夠的重視，合理編制預算，全面執行并做好考核，從而充分發揮全面預算管理在現代企業管理中的作用。

參考文獻：

[1]關于企業實行財務預算管理的指導意見，財企（2002）102號

[2]張清. 全面預算在房地產企業運用現狀及對策[J]. 財經界，2011（8）

[3]解志翔. 房地產企業全面預算管理中存在問題的思考[J]. 財經界，2011（2）

[4]徐庭驊. 試論房地產企業全面預算管理中的問題與對策[J].中國經貿，2011（8）

第5篇：房地產企業預算管理范文

關鍵詞：房地產 資金預算 財務控制

一、房地產企業資金預算管理的財務控制問題

做好房地產資金預算管理工作，需要認真分析預算管理財務控制中存在的問題，找出問題所在，才能制定相應的應對方法和措施。

1.資金預算管理財務控制觀念淡薄

房地產企業的財務管理人員對企業項目進行資金預算管理的時候，缺乏對財務控制重要性的認識，沒能意識到其實其他部門的工作對資金預算管理的影響作用，其他的部門只是定期提交數據給到財務做賬使用，而沒有直接參與進來提出有效的建議。財務部門沒有意識到只有其他部門才知道資金的預算方向和使用方向，更需要他們的建議和參與。因此，也就導致了財務部門只是簡單羅列其他部門所需的資金，而沒有做好管控工作，沒有盡力降低成本和損耗，反而加大費用增加成本。

2.缺乏對資金預算的監督和管理

項目預算和資金預算編制好后，在日后的執行過程還需要進行監督和管理，以保證實際的發生情況不偏離預算軌道，或是在發生異常情況時能夠及時發現予以更正。但實際上，房地產企業只是簡單按照公司下達的計劃進行預算和執行，沒有在實際發生過程中進行監督和管理，畢竟，預算不是財務管理的最終目標。在預算的執行過程中，相關部門沒有將實際情況反饋給財務管理人員，導致財務管理和企業經營管理發生脫節行為，失去了資金預算的管理意義。正確的做法，應該通過監督和管理預算的執行過程，從而達到保質保量完成資金預算的目的。

3.資金預算財務控制缺乏考核制度

做好資金的預算管理，離不開考核激勵機制，考核機制不僅僅是對員工的工作效果的考核，更是會影響到企業財務管理目標的實現，所以需要設立一定的獎懲機制，約束和管理財務部門和相關內部人員的活動，獎勵按目標完成，處罰控制不到位的人員，這樣就可以減少推脫責任的行為發生。但在房地產企業中，資金預算和項目預算編制了之后，相關的實施人員卻沒有按預算目標去做好財務控制，就是因為沒有相關的激勵機制和考核環節約束他們。

4.缺乏財務控制機制

房地產企業在決定了一個項目之后，接下來的工作就是財務管理工作，負責編制全年的收益情況和預算每年將會產生的費用、收入、目標收益，但僅僅是停留于概況性的指標，二是沒有將決策細致化，沒有進一步編制月份、季度、年度財務預算，無法做到事前、事中的控制，相關的人員沒能做到充分發揮主觀能動性對預算的財務控制目標進行合理預測、分析和決策，進一步導致資金分散，資金使用效率低下。

二、房地產企業資金預算管理的財務控制方法

針對房地產企業資金預算管理財務控制中普遍存在的問題，在這里我們提出了相關的改進方法，以幫助房地產企業在激烈的市場競爭占有優勢，并提高抵御風險的能力。

1.建立完善的財務會計體系

建立完善的企業財務會計體系，首先要按照相關的會計準則、財經法規和企業會計制度來設置合理、科學、符合實際需求的會計科目，這是實現預算資金管理財務控制首要步驟。房地產企業在開發新樓盤項目的時候要設置細化的核算對象，按照樓房的編號進行合理歸集。在產品的成本及銷售收入科目中要明確土地及屬下各項科目的支出，這樣才能核算出產品銷售量和盈利狀況，對數據進行縱橫向的比較；其次，企業要統一規定會計的核算流程，其統一性要基于會計科目設計的基礎之上，保持統一，并按需做出適當的調整；最后，采用統一的方法對各類單據和數據進行記錄、歸集。

2.建立企業會計管理系統

建立企業會計管理系統，其本質就是設立責任中心。設立責任中心的目的就是為實現企業的運作目標，讓每個崗位的人員都在財務系統的要求下承擔相應的責任。圍繞著這個責任中心，可以制定相應的職責績效考核標準，并通過這個考核標準來反映出某段時期內業務的發展執行情況，從而對各責任進行科學、合理、有效的評價。對會計建立管理制度后，用于項目開發的各項費用支出都可以及時的反饋出來，銷售的進度情況和綜合的收益情況都能得到體現，并對這些反饋出來的情況加強監督，以便確保這些數據的有效性，為管理層的經營決策提供可靠的依據。

3.完善預算的會計體系

房地產是一個比較有特殊性的行業，它的預算會計體系不但包括資金預算，還包括了項目預算。資金預算主要核算企業整體的資金被占用和使用的情況，并結合其他部門反映上來的需要動用資金的情況，一層層匯總向上匯報，最后制定協調資金運作的財務規劃；項目的預算是指企業從項目開發時開始預算，研究項目開發的可行性，對項目進行統一的規劃、對需要支出的各項費用進行預算，包括設計、開發環節的費用，對營業收入、籌資成本、投資收益進行整體的預算。企業的財務管理部門，要從項目開發的實際情況和項目所要實現的利潤目標出發，來編制利潤表、資產負債表以及現金流量表，最終構成一個完善的預算體系。此外，企業要注重預算管理和分析，定期編制預算表，并實施獎懲的考核制度，嚴格控制實際的財務狀況按預算情況發展。

4.優化資本結構加強資金管理

由于房地產企業的運作需要有充分的資金，容易受到國家宏觀政策、銀行利率和存款準備金的影響，所以，作為房地產企業要充分考慮到這些因素產生的作用，為了節省籌資成本，需要挖掘更有利的融資渠道和方式，強化融資管理。為了增加企業的稅后利潤，企業要在國家稅法允許的范圍內，運用會計手段進行稅收的籌劃，盡量做到節約納稅。另外，做好項目現金流匹配銀行貸款時間和額度的工作，如果預期利率會降低的話，就要同銀行簽訂短期合同，今早還清貸款，反之的話就要簽訂長期合同，防止增加財務費用。總而言之，房地產企業對資本的管理原則要做到：資金實力雄厚、籌資要有計劃。最后，加強項目管理能力，防止項目工期的無線拖延，導致費用的增加超出預算；加強現金管理，保持應收賬款和應付賬款期限的一致性；嚴格控制管理費用，防止鋪張浪費。

5.完善內部審計制度健全財務制度

房地產企業建立的財務管理制度必須要滿足管理需求，能為實現管理目標服務，比如設立專業的財務機構，主要負責管理涉及資金的全部事項；為了規范化財務管理，需要制度嚴格的報銷制度和采購出售管理制度。。另一方面，要設立內部審計制度，負責對企業的會計工作進行審計管理、工程項目的審計、內部控制審計以及經濟效益審計等等相關方面，通過這些審計工作中財務工作中存在的問題，并找出方法解決，從而促使房地產企業財務管理水平的提高。

三、結束語

房地產是屬于易受國家政策、金融政策影響的資金密集型行業，具有收益高、風險大的特點。資金預算管理控制的目的是為了將成本、資金、協同等這些關鍵問題融合到一個體系。所以，房地產企業要做好資金預算財務管理控制工作，重點在于做好資金籌劃工作、測算資金成本、量化的預算資金、費用、利潤，以保障資金預算管理的有效應用實施，并在市場和正常發生變化時能夠發出預警信號，幫助企業提高抗風險能力和提高市場競爭力。

參考文獻：

[1]劉超.新形勢下房地產企業財務管理控制的探析[J].管理縱橫，2010（5）：37

第6篇：房地產企業預算管理范文

關鍵詞：多項目 房地產企業 預算管理

房地產業與人民生活密切相關，并且已經是我國經濟的支柱產業，其影響因素較多，屬于典型的密集型行業，進行預算管理有助于企業進行合理的規劃和布局。在當下動蕩而又激烈的市場條件下，企業要立足于多項目模式實施預算管理，對多項目進行合理組合，使其價值互補，注重規模效應，以項目預算為基礎，以資金管理為核心，促使有限資源最大化。面對多項目條件下的在資金、人力、物資等方面的挑戰，房地產企業的預算管理體系也必須深化改革，以統籌兼顧，宏觀調控各方面資源的配置，真正為企業的收益及長久發展效力。

一、多項目條件下企業預算管理面臨的問題

我國大多數房地產企業已先后建立預算管理體系，但在多項目的新形勢下，該預算管理體系顯然不能適應，比如存在戰略統籌不能兼顧，預算編制不再適用，預算管理體系缺乏理論指導等問題。

（一）企業戰略統籌不能兼顧

房地產企業實行預算管理的目的在于統籌人力物力財力等方面資源的配置，將其合理規劃，做到人、事和財三維度的有機結合，最終實現企業效益的最大化。但在多項目的條件下，企業必然會對各個項目的開發做先后排序，以及思考如何開發才會對企業效益有利。這些都是預算管理體系的內容，合理的預算規劃會使人力資源得到合理的配置，盲目規劃會導致錯誤的開發，資源錯誤的安放則會導致企業經營失利。錯誤的戰略不僅不能與多項目相協調，還會阻礙預算管理體系的正常運行。

（二）預算編制不適用于多項目模式

科學合理的預算編制能夠使預算管理體系具有較強的執行力。然而在房地產企業由單項目模式向多項目模式轉型之后，大多數企業卻未將預算編制轉型，依然沿用單項目模式下的預算編制，實際上當企業已經多項目共同開發的時候單一的預算編制已不再適用。以資金預算為例，多項目開發的模式是各個項目面面影響、環環相扣，而不是簡單的并聯關系，如沿用舊的編制或將其進行簡單的疊加則可能會使企業蒙受巨大的資金缺口。

（三）預算執行力度不夠

在預算管理體系中，預算編制制定之后就該具體落實到各方面預算的執行上。將一定量的資源進行分配，由于涉及到各部門的利益，執行人員為了提高自己部門的利益，不可避免地出現資源爭奪的現象，往往會出現現實超出預算的后果，使企業的運轉不能順利進行。此外，在整體條件下或在外部因素的影響下，預算可能會出現偏差，需要實時調整，重新規劃，這些都降低了預算的執行力，同時也打擊了員工制定、實施預算的積極性。總而言之，當預算落實不到實處，則預算管理體系就形同虛設，企業也難以長久發展。

二、多項目條件下實施預算管理的建議

房地產行業如今面臨的是外有國家宏觀調控、融資局限等不利環境，內有成本上漲、庫存潴留等經營問題，市場復雜多變，政策朝令夕改。企業要想繼續生存就必須削弱外部影響，強化自身預算管理體系，因而在多項目條件下實施預算管理體系就顯得尤為重要。

（一）經營戰略要統籌兼顧

一個企業的經營戰略是該企業正常發展，制定預算管理體系的導向。如果企業的經營戰略存在問題，那么即使其預算管理毫無疑問，也會出現取舍不當，盲目投資的現象，使企業遭受損失甚至畸形發展，因此，企業的經營戰略是預算管理體系的根本保障。企業要認真研究當今的宏觀調控政策和市場經濟環境，結合房地產行業的自身特點，制定科學合理的經營戰略，在多項目模式下，從整體出發統籌兼顧人、事、財三方面的資源，合理配置，最終實現企業利益的最大化。此外也需對各個項目進行合理預算，對整體效益進行評估，結合企業的現有資源進行合理取舍。

（二）科學合理地完善預算編制系統

多項目條件的預算編制要考慮諸多方面的因素，其難度和維度都大于單項目條件下的預算編制，但又以單項目的預算編制為基礎，故仍需強化，在預算項目上使用統一的標準。深化預算編制，實行多維度的預算編制，比如資金預算，部門預算，人力預算等，在多個項目共同運作時，錯開各個項目高峰期，以保證企業資金、人物力的正常運轉，合理配置。

（三）建立健全監督機制，加大預算執行力

預算編制完成后，企業要將預算執行的權利與義務具體到個人，分為項目執行者與部門執行者等，形成各個部門、各個項目相互輔佐、相互牽制的體系，這樣有利于將預算編制落到實處，加大了其執行力度。此外，還需建立健全監督機制，一方面從企業整體宏觀調控預算的執行力，另一方面監督了解各項目的具體執行運作情況，并且有助于根據實際執行情況實時調整預算方案。最后，為了提高執行者的積極性，企業也可以對預算執行的好的部門、項目實行獎勵措施。

（四）總結房地產預算管理理論，培養預算管理人才

基于房地產預算管理缺乏科學的理論指導，缺乏同時具有房地產行業背景知識，宏觀調控政策，經濟，數學及統計學等方面知識的高能型人才的現狀，房地產企業必須總結各方面經驗，結合當今時代形勢與政策，建立具有本行業特點的預算管理理論。同時為企業有潛力的預算編制人員提供深造的機會，提高其工作能力，同時高薪吸引高能型人才，并通過其通力合作制定出科學可行的預算編制。

三、結束語

多項目條件下的預算管理是房地產行業實現企業效益最大化的必由之路，通過預算管理使企業人、物、資得到宏觀整合，合理配置，也使企業的規模效應更為顯著。但在行業模式的轉型過程中遇到的問題勢必不僅僅這些，企業應該積極應對，設法解決，不能規避的問題堅決不能逃避。

參考文獻：

第7篇：房地產企業預算管理范文

控制成本，合理做好各項預算，提高企業收益質量，必然要引入財務預算管理機制。對有限的資源進行有

效配置，更加充分的發揮資源效率。

關鍵字：房地產企業；預算；管理

Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introduction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A文章編號：

一、房地產企業做好預算管理的必要性。

對于房地產企業而言，其本身的特殊性決定了預算管理的必要性。首先，房地產行業受國家政策制約，政策風險是企業不可控風險，因此，應當通過預算管理防控風險。其次，房地產屬于資金密集型行業，動輒數億數十億投資產生現金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產行業集中度低，全國4-5萬多家房地產商，沒有一家地產商的市場份額超過5%，這充分說明企業處在一個不穩定且競爭激烈的行業中，需要通過預算管理來控制成本，安排資金，重視現金流質量與收益質量。

二、房地產企業全面預算管理的特點

1、全過程性。預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2、全方位性。預算管理的內容包括財務預算。經營預算和投資預算。預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷，人財物全部納入預算范圍。

3、全員性。公司領導、各部門負責人，下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。

4、以現金流預算為基礎。由于房地產企業的高利潤，高負債，高風險，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大子基于權責發生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。

5、以工程項目預算為核心。工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。

6、以工程形象進度為節點。由于房地產開發周期長，與總包方的結款一般參照形象進度來進行，因此，年度預算以年底王程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

三、房地產企業實施預算管理存在的問題淺析

目前我國房地產企業全面預算管理存在的問題

1、缺乏完整的全面預算標準

房地產開發項目的多樣性給預算的制定造成難度，尚未形成各種產品類型的企業標準和國家預算定額，預算的準確性受到挑戰，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2缺乏完整的全面預算體系和管理制度

目前，部分房地產開發企業及其項目實施單位的各種預算管理還屬于松散型，尚未建立系統，完善的預算管理組織體系和預算管理制度，以至于企業無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督。預算管理的作用得不到充分發揮。

3缺乏合理預算數據，預算實施效果不佳

為了搶占市場，房地產開發商趕工程、搶進度，經常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

4 缺乏有效的控制與分析機制

房地產預算數據來源廣泛，數據量大，企業缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心的執行情況，對預算執行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預算分析。

5缺乏全員意識

許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。

6缺乏考核力度

在已實行預算管理的房地產企業中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化等考核不力的現象，致使預算考核不能保證預算管理的全面實施。

7 缺乏與企業戰略目標的聯系

由于缺乏行業預算標準，許多房地產企業套用傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，重年度預算、輕項目開發預算，使企業的戰略實施沒有具體合理的數據支持，企業的預算與戰略目標缺乏聯系。

四、房地產企業當前強化預算管理的措施

(一)完善預算組織體系建設

首先，要提高預算建設的層次，要成立預算委員會，以企業法人或總經理擔任主席，由相關分管副總或部門經理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標制定、指標分解、責任界定、專題會議等方式，將相關指標落實到各部門以及各相關責任人頭上，必要時應簽署責任書。企業財務部及成本合約部等應明確經預算管理委員會授權進行相關指標的匯總與協調平衡工作。再次，提高預算管理的權威性。預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。

(二)增強預算的全面性、科學性、客觀性、

作為特殊的市場主體，房地產企業預算向下必須與公司資源、經營能力匹配，向上必須與公司戰略目標協調，才能支撐戰略，起到激勵的作用，其預算仍然主要包括三大類：投資預算、經營預算、財務預算。要增強預算的全面性、科學性、客觀性，按預算的不同種類分述如下：

1.項目預算(投資預算)：以投資項目開發全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預算、項目工程預算、費用預算、利潤預算以及項目開發計劃等，重點針對開發項目全過程的現金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關注全面性與準確性，重點在于現金流預算與利潤預算方面。

2.經營預算(年度預算)：以會計年度為周期，包括收入預算、成本、管理費用、營銷費用預算等經營預算，以及資本預算、現金流預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等預算。經營預算主要是在項目實施過程中對相關項目在特定經營期的細化預算，因此該項預算主要是對于整個公司各項目預算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預算的控制之內，另一方面是要結合實際情況，編制經營預算時要對項目預算有動態的反饋，合理時應調項目預算數據。

3.財務預算(中長期預算)：包括資本預算、現金流預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等，它是對企業今后幾年乃至更長時期的一個財務規劃。重點是關注現金預算。經營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中(特別是現金預算和資產負債表預算)。在財務預算的角度，企業應通過不同的資金預算形式，將開發項目不同階段的資金流與企業非項目資金流進行統籌計劃和平衡，為合理調配和使用資金服務。資產負債表預算重點關注企業總資產與凈資產的準確性與質量狀況。

(三)注重預算實施的事中控制

企業應嚴格按經審批后的預算開展業務，并定期檢查與追蹤預算執行情況。企業可建立預算執行情況通報會或計劃執行完成情況溝通會，對各部門預算執行情況定期或不定期進行通報。重點圍繞資金管理、成本管理、銷售情況、工程進度等，根據工程進度、合同約定，結合預算指標、項目開發周期、企業資金狀況進行預算執行的事中控制。通過預算執行情況的跟蹤與反饋，可以評估本期預算執行情況，對下期預算指標是否調整作出安排，更能加深全員全部門對預算的理解，使溝通更加順暢，形成合力。

(四)做好預算實施的考核工作

第8篇：房地產企業預算管理范文

一、房地產企業財務預算管理現狀

現階段房地產企業發展過程中主要出現了以下問題：

首先房地產企業財務預算管理模式不夠先進，現階段房地產企業在財務預算管理過程中使用的方法過于落后，從而導致財務預算不能對房地產企業經營管理提供有效的借鑒，同時也限制了房地產財務預算工作的開展，房地產財務預算工作的局限性也促使財務預算工作不能形成全方位的財務控制規模，從而降低了整體企業的財務管理能力；其次在目前房地產企業預算管理機制不夠完善，在房地產企業發展過程中，企業管理人員大多將工作重點放在了經濟開發、規模擴張上，對財務預算管理工作的關注力度不夠，從而導致房地產企業財務預算管理人員專業素質不足，且沒有合理規范的財務預算管理工作標準，再加上財務預算管理機構設置不夠合理等原因導致房地產企業財務預算管理不足以應對現階段房地產企業經濟發展的需要；最后房地產企業在財務預算管理過程中的監管力度不足，現階段房地產企業在財務預算管理過程中由于沒有規范的財務預算管理工作規范及財務預算責任管理規范，房地產企業財務預算管理過于形式化，從而導致房地產企業財務預算管理人員工作積極性較差，阻礙了房地產企業財務預算管理目標制定后的落實力度，也影響了房地產企業財務預算工作進一步開展。

二、財務預算管理對于房地產企業發展的作用

房地產企業自身的發展特點決定了在其發展過程中預算管理的重要作用。一方面房地產企業資金流動頻率較密集，且資金投資流出、流入數額較大，如在地皮拍賣過程中資金大多在一億以上，這種情況導致房地產行業不夠集中，而在我國房地產企業中，并沒有出現房地產市場份額一家獨大的狀況；另一方面房地產企業受相關國家機構的管理，因此國家政策的變化會導致房地產企業經營過程中出現一定的風險，且這種風險是不可控制的，因此在房地產企業預算管理過程中應加強對政策變動帶來的風險因素的考慮，并制定一定的風險管理措施，從而促使房地產企業健康長久的發展。財務預算管理可以降低企業經營安全風險，在房地產行業經營過程中財務預算管理工作可以通過規范的管理方式，然后對房地產企業經營過程中的決策進行綜合分析、復核，詳細制定經營決策風險預估方案，從而為房地產企業決策提供借鑒，最大程度的降低由于企業管理人員決策失誤而導致的財產損失。同時有效的財務預算管理工作也可以促使房地產企業財務管理的規范進行，財務預算管理可以以房地產企業生產經營及承攬項目的實際需求、財務能力等為依據進行統一分析，在這個過程中，財務預算管理可以通過更加科學的預算手段綜合分析自身所承攬項目，如資金回收措施、資金流通風險、前期成本投入、詳細施工周期等。[1]從而促使房地產企業能夠更加詳細的了解自身實際經濟水平及所開發項目的真實情況，為正確的財務決策提供依據。此外，房地產企業財務預算控制與管理可以進一步落實房地產企業財務管理規劃，促使房地產企業生產經營方式更加科學規范，為企業可持續發展提供保障。

此外，房地產企業開發成本可塑性較強，且隨著開發地域的區別會對成本整體的消耗費用造成一定的影響，而采用預算管理通過對工程整體前期開發費用及工程施工成本的管理可以對房地產企業開發成本進行有效的控制，并通過規范的財務預算促使內部開發資金得到最大限度的應用，降低企業開發成本消耗。同時由于目前房地產企業利潤越來越薄，只有通過預算來控制成本費用的支出，才能保證開發的項目有利可賺，促使整體企業穩定發展。

三、財務預算控制與管理強化措施

針對以上房地產企業在財務預算管理中出現的問題，房地產企業在日常生產經營過程中應增加對財務預算管理工作的關注力度，根據自身實際情況完善財務預算管理規范，在這個前提下可采取以下措施：

（一）完善資本預算程序

房地產企業管理人員應加大對財務預算管理工作的關注力度，正確認識財務預算管理工作在房地產企業生產經營過程中的優良影響，然后逐步轉變財務管理思想理念，在以往財務預算管理方式的基礎上，根據實際發展情況，不斷完善企業資本預算程序，而在企業財務預算控制管理工作中完善的資本預算程序可以為企業經營過程中資金投資過程提供保障。如房地產企業生產經營過程中會出現一些不可預估的風險因素，而通過有序的資本預算程序對房地產項目進行綜合分析，及時發現資金投資決策失誤，及時解決，防止因決策失誤而造成大規模的經濟損失。一般來說，完善的資本預算程序應包括預算編制、監督、復核、執行等流程，在整個財務預算管理機制中，房地產企業應注意加強各部門之間的協調力度，保證財務預算管理工作發揮最大的潛力。

此外，房地產企業在發展過程中很容易受外界影響，如國家政策等，因此房地產企業應根據相關政策不斷加大財務預算管理工作的執行力度，綜合考慮銷售回款、現金流通、融資管理等情況進行全面控制管理。如在付款管理過程中應遵循“內部服務監督，外部早收晚付”的原則，[2]然后詳細制定資金管理規劃，并以月為單位編制資金支付計劃，同時組織成本工作人員定期對項目施工場地進行實地考察并規定考察日期，通過與各相關機構的溝通控制付款的頻率，提升付款環節的規范有序性。

（二）優化預算管理機制

房地產企業財務預算管理工作順利進行保障是財務預算管理機制的建立健全，更加完善的預算管理機制應該包括激勵機制及考核獎懲機制，企業應以提高預算管理能力為工作重點，結合企業發展過程中的經濟能力及規模程度，通過一系列管理機制的制定完善可以細化各部門人員的管理職責，加強各部門人員的責任意識，促使企業內部各部門人員之間保持良好的溝通交流，為企業良好的發展營造一個更加寬容和諧的氛圍。同時預算管理機制的完善可以在推動企業系統科學的進行財務管理的同時，也可以提前預測企業經營決策項目中的安全隱患，從而保證企業利潤與內部員工利益同步增長。同時房地產企業在完善財務預算管理機制的過程中，要明確財務預算管理的各項標準，根據不同部門進行適當的調整，財務預算管理工作由于涉及范圍較廣，工作環節較復雜，財務預算管理人員工作負擔較重，財務預算管理工作的失誤不可避免，因此房地產企業可建立專門的財務預算監督機構對財務預算編制、執行等過程進行實時監督管理，并根據財務執行過程中出現的實際情況進行綜合分析，逐步調整各部門人員的工作強度，保證房地產企業財務預算管理工作效力。

此外，在預算管理過程中企業應加大對費用及項目利潤管理的關注力度，并制定相應的管理規范，如在費用預算管理過程中以年為單位結合企業上年度發展情況及市場變動制定整體費用預算標準，然后根據各部門實際情況以整體預算費用標準為依據制定不同部門的預算費用標準，同時以月為單位詳細收集各部門預算費用支出情況并進行記錄上報，然后進行綜合分析，對超預算的機構進行警告并財務適當懲處措施，保障整體預算費用管理的規范性。而項目利潤預算管理則是在企業土地招標前采取適當措施進行有效的可行性分析并預測評估成本盈利，如動態回收期、靜態回收期、凈現值等，同時在項目成立時相關財務管理人員也應及時考察項目執行過程，并據此進行項目成本盈利預測表的編制，[3]根據實際情況的變化及時進行銷售方案的更改調整，保證整體項目的成本盈利。

（三）加強內部資產控制力度

為了保障企業內部財務預算控制管理工作的正常進行，房地產企業管理人員要加強對內部資產的控制力度，除了在預算編制前期，在預算執行使時期也要加強控制力度，如及時清理利用率不高的設備設施，[4]促使企?I固定資產可以得到最大程度的利用，保證固定資產殘值估算、使用年限的精確程度。企業在財務預算控制管理過程中，應樹立全面監督、全面控制以及全員參與的管理意識，將財務預算管理工作作為企業財務管理的工作重點，不斷加強增強財務預算管理在企業日常經營活動中的滲透，促使財務預算管理工作效率不斷提升。此外，為了促使房地產企業更加長久的發展，房地產企業可以利用新的投資機會更加詳細的了解所投資項目的實際情況，為更加準確的預算管理打下基礎。而財務預算管理的執行力度

第9篇：房地產企業預算管理范文

一、房地產開發企業財務預算的內容分析

對于房地產開發企業的財務預算而言，其內容主要涉及資金預算和損益預算，其中前者旨在對企業未來一段時間內的現金收支情況進行反映，而后者則是對企業未來一段時間內的生產分配情況及經營成果進行反映[1]。一方面，資金預算。現金預算可以分為金流出預算和現金流入預算，其中現金流出涵蓋稅費支出、工程建設支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環境、銷售政策、工程節點等因素的制約。

另一方面，損益預算。損益預算涵蓋稅費支出預算、費用預算、成本預算、收入預算等，其中費用預算包括財務預算、銷售費用和管理費用；稅費預算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設稅及其他。通常以房地產開發企業的通行處理方法為依據，確認房地產銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經取得；④已經簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表。可以說，房地產開發企業的收入預算與各業務部門緊密相關，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產開發企業財務預算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務預算。財務預算主要是對企業今后一段時間內的經營成果、現金收支情況、財務狀況進行預計和反映，但不能以此為依據片面認為財務預算只屬于財務行為，由財務部門進行控制即可。一般而言，房地產開發企業的財務預算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環節具有密切的關系，是相關管理的集中表現。

第二，流程預算和年度預算不協調。當前很多房地產開發企業建設的重點在于制定年度財務報告和年度預算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預算工作，而項目開發具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業的最終效益，所以項目開發過程的流程預算至關重要[2]。有些企業采用傳統的年度報表方案及年度預算，不能彰顯出房地產開發企業財務預算的全面性及階段性，將年度預算作為財務預算管理的戰略方向，影響企業目標的實現。

第三，財務預算準確率不高。由于房地產開發企業的不同，在財務預算執行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業務部門缺乏較強的預算執行力；二是財務預算的制定不夠科學和客觀，不能對企業整體的財務狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經營情況和財務預算編制目標分解相互脫離，繼而所做預算在執行中與實際存在較大的偏差。

第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產開發企業內部缺乏完善的財務預算管理考核機制，尚未構建嚴格且系統的責任制度，并且財務部門在預算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學有效的獎懲制度，導致財務預算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環節，財務部門往往主動回避業務能力及主觀因素等問題，著重強調政治環境和市場環境對預算結果的影響、預算過程中的客觀原因。

三、加強房地產開發企業財務預算管理的路徑

（一）加強現金流的管理

房地產行業屬于高風險、高負債、高利潤的行業，所以房地產開發企業在財務預算管理工作中，必須要確保現金流的穩健順暢。現階段，有些城市的商品住宅成交數量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產開發企業經常使用的國內資產市場募資、開發貸款等方面受限，導致企業現金流趨于緊張狀態。所以企業需要做好財務預算管理工作，以現金流為重點，科學支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優先保證項目建設和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規避財務風險，促進資金利用率的提高。

（二）注重國家政策的變化

在房地產開發環節，國家政策的頒布與宏觀經濟的調控極大影響了開發的成本支出及經濟利潤情況，所以房地產開發企業要密切關注環境變化，對政策的變動情況加以了解，優化調整財務預算管理項目。同時企業可以預測年度財務狀況或調控預算方案圍基礎，對財務預算管理工作的有序開展提供有力的保障。

（三）科學估計損益預算和現金預算

由于房地產開發項目財務預算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續費、項目研?l費等，利用收入成本預算來科學規劃現金預算分期，做好相應地籌資準備。同時企業可要求各業務部門密切協商，以各部門的性質為依據進行合理分工，加強財務編制預算，具體分工如下：①由于產品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預估，然后通過財務部、設計部、項目部等相關部門的協商，共同預算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預算[4]。②營銷部門負責銷售回款預算、銷售費用預算等資金預算工作，而工程管理部門負責工程建設資金支出地價支出的編制工作，財務部門則負責稅費支出預算、償還銀行貸款本息支出預算的編制工作。

（四）健全財務預算考核體系

構建完善系統的獎罰和考核制度，比較分析實際執行結果和預算指標值，及時找出和解決問題，完善對預算工作的管理，最終實現企業的戰略目標。對于績效考核指標而言，其強調過程性的業務指標，涉及結果性預算數據，要求評價影響企業目標的因素，對預算最終目標的實現加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎，構建日常的監控制度，通過相應的考評和及時的信息反饋，在具體環節落實預算過程，形成科學的激勵機制。

（五）準確分解財務預算目標

首先，按照月份、年份分解預算項目。以預計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據來劃分總體構成的各項科目，根據項目的開發周期進行各個月份、年度的分解，在各開發項目、各單位貫徹落實預算責任。其次，按照預算目標構成分解項目。①分解成本構成時，應該根據分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎工程費用等項目，然后將其與相關項目相對應，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發的房地產產品物業類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學預測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經營費用等，嚴格按照企業財務制度及國家相關政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據加以匯總。