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第1篇：銷售策略方案范文

【關鍵詞】智能事業部；市場定位策略；智能居家系統

一、子系統產品供應商定位下的銷售策略

通過對弱電智能化系統各個子系統的介紹，我們了解了弱電智能化工程項目中，生產廠商、子系統產品供應商、弱電總包公司以及業主開發商各自在工程項目中的角色和位置。在絕大多數公建項目中，瑞之尚公司的定位均為弱電智能化子系統產品供應商。在住宅家裝類項目中，瑞之尚公司的定位為智能家居系統集成商。

在公建項目中，瑞之尚公司的定位是智能調光系統產品供應商。作為一個合格的智能化子系統產品供應商，完善瑞之尚公司自身智能調光系統產品線，配備智能調光子系統高中低各種檔次的品牌，在部分業主或者弱電總包公司的項目投資預算與LUTRON的市場定位不符時，可以提供符合其需求的其他品牌調光系統產品。同時多品牌策略也能避免被生產廠商完全掌控定價話語權的情況。

同時在共建項目整個弱電智能化系統中，瑞之尚公司作為子系統產品供應商，對自身的子系統的專業程度，就是其它企業評判公司技術能力的指標。瑞之尚公司作為弱電智能化工程子系統產品供應商，項目合同金額在整個弱電智能化系統的合同中僅占有3%左右，智能調光系統在弱電系統中配額較低，對整個弱電系統的造價影響幾乎可以忽略不計。所以，當瑞之尚定位為子系統產品供應商，在與業主方進行商務溝通的銷售過程中，要盡量強調智能調光子系統的價值概念，強調LUTRON品牌優勢和技術優勢，同時重點申明智能調光系統對整個弱電智能化系統的造價幾乎沒有影響，但產生的效益，包括節能作用、使用的便捷性以及舒適性，遠超過該系統的初期造價投入成本。與弱電總包公司進行商務溝通的銷售過程中，要通過技術手段盡量削減方案預算成本，同時在前期與業主開發商銷售工作中反復強調LUTRON產品的品牌優勢技術優勢，盡量提高智能調光系統在整個弱電智能化系統招標文件技術標中的評分占比，在業主方認可弱電子系統品牌的前提下，弱電總包公司可以承受在一定程度上降低部分利潤。

二、智能家居系統集成商定位下的銷售策略

在住宅精裝樓盤智能家居項目及個人家裝項目中，業主方對于弱電智能化的產品要求往往針對幾個子系統。此類項目中，僅僅是智能調光這一個子系統無法滿足業主方的全部功能性的使用需求，此時瑞之尚公司的銷售策略就需要調整為與其它子系統產品供應商配合操作項目，通過幾家子系統產品供應商共同進行方案設計是施工安排，達到組建功能全面的智能家居系統的目標以滿足客戶需求。

同時當LUTRON的價格與業主方的定位不符合或者業主方投資預算不足時，就需要瑞之尚公司通過產品線的調整，以LUTRON產品搭載其它智能調光品牌產品共同組建系統，或者提供中低檔品牌智能調光產品的配置方案和施工方案，來達到降低弱電智能化調光系統初裝成本的目的。

三、建立瑞之尚營銷理論體系

瑞之尚營銷理論體系，就是根據瑞之尚在多年工程項目銷售過程中的豐富經驗，以實際銷售案例中項目深入程度及成單率為分析數據，建立的符合瑞之尚公司實際情況，對瑞之尚公司的營銷戰略提供理論基礎的體系。具體到工程項目銷售過程中，就是把瑞之尚營銷理論作為制定項目銷售策略的指導思想，根據瑞之尚理論分析項目尋找項目跟進過程中的漏洞與不足，規范化銷售思路，最終提高智能事業部的營業額為公司創造利潤。

（一）建立118理論作為公司營銷戰略基礎理論

依據瑞之尚十多年來的工程項目經驗分析，將已做工程項目按簽單數量分為十等份，其中總會有一份是通過公司社會關系直接與業主方達成較深程度的共識，這種情況下往往可以做出更高的利潤。此類項目可遇不可求。另一份是競爭對手已與業主方達成合作意向，項目介入極深，瑞之尚公司在項目中沒有深入的社會關系和人際關系，遇到此類項目時就要通過價格策略，降低企業自身利潤空間，以低價擠壓對手關系空間，從而成功簽訂項目合同。此類項目可以提高公司銷售業績提高公司營業額但并不會帶來充足的利潤。十份項目中的其余八份，則是通過正常的商務渠道和技術手段，一步步跟進深入，成功達成項目合作。

根據118理論，瑞之尚公司智能事業部營銷戰略的核心，就是以非關系項目為主戰場，通過市場推廣項目銷售過程中的大量基礎工作，如尋找項目信息，深度技術交流，常規商務談判，合理成本預算及適當的報價策略，來完成工程項目的銷售工作。把工程項目跟進過程中的每一項工作一步步踏踏實實地完成，有效利用瑞之尚公司的內部優勢并借助弱電智能化市場的外部行業環境的便利，給智能事業部的業績帶來提高，為公司創造更多的利潤。

（二）通過近中遠、ABC項目分析制定銷售流程

第2篇：銷售策略方案范文

[關鍵詞]電子商務 營銷方案 挑戰 創新

一、引言

21世紀是一個信息的時代，這時代對我們的日常生活和經濟社會帶來了諸多挑戰，我們的生活因信息技術的發展變的日益快捷，同時信息技術也使的經濟發生了翻天覆地的變化，企業從進貨生產到銷售正面臨著諸多的變化，企業為在信息時代能夠更好的生存獲得超過其他企業的競爭優勢，獲取可觀的利潤，正在采取這樣那樣的應對策略適應新的環境。

二、電子商務和營銷策略的概述

1.電子商務的概述。電子商務（Electronic Commerce）通俗的說就是利用互聯網開展商務活動，當企業將它的主要業務通過企業的內聯網、外聯網、及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商及其合作伙伴直接相連時，其中發生的活動就是電子商務。

電子商務一般可分為企業對企業，企業對消費者，個人對消費者，企業對政府等4種模式，其中主要的有企業對企業，企業對消費者（2種模式。隨著Internet國內使用人數的增加，利用Internet進行網絡購物并以銀行卡付款的消費方式已日漸流行，市場份額也在迅速增長，電子商務網站也層出不窮。

2.營銷策略的概述。企業的市場營銷策略受到企業內外部條件的營銷，企業的產品的功能特性，企業的經營目標，經營環境以及競爭對手采取的策略都會對企業的營銷策略產生影響。電子商務這一新型的經營模式同樣也給企業的市場營銷策略帶來了新的影響和挑戰。

三、電子商務中企業營銷策略現狀分析

隨著信息和網絡技術的不斷發展，電子商務在當今經濟社會中發揮的作用不斷增強，越來越多的企業將自己企業的經營方向由傳統的市場面對面的銷售轉向利用計算機網絡的電子商務。這導致企業的傳統市場營銷策略面臨著巨大的挑戰。比如傳統的適用于面對面銷售的銷售人員促銷方案已經很難再運用的網絡銷售了，這一模式很難突破網絡營銷的限制。通過增加銷售人力和物力已經不能解決銷售不景氣的局面。同樣過去采用的廣告宣傳、客戶試用與親身體驗的模式已經完全不適用于電子商務的條件了。

四、網絡營銷的新對策

面對電子商務給營銷方面帶來的諸多問題，各企業都在努力的尋求網絡營銷的新突破，用來應對出現的種種問題。下面就讓我們從營銷的觀念、營銷的策略、銷售的方式、客戶需求分析等方面詳盡的闡述企業網絡營銷的新對策。

1.營銷觀念的轉變。眾所周知傳統的市場銷售，消費者只有親眼見到或親身體驗到真實的商品或服務才會選擇購買產品或服務。這無疑導致消費者處在被動的地位，企業銷售部門于是就會采取各種各樣的措施，來激發消費者的購買行為。因此企業就推出了諸如贈送試用裝，讓客戶提前體驗的銷售方式。而在電子商務的經營模式下，客戶會根據自己的需要主動從網上尋求自己需要的產品和服務，他們是否會選擇購買某一產品的依據可能就是其他客戶對這個商家和產品的滿意程度。因此在此時企業應該講營銷的觀念轉變的客戶關注的問題上，盡最大的努力提高客戶的滿意度。

2.銷售策略的突破。在傳統的銷售策略中，企業需要考慮公司所指定的產品和服務的價格是否合適是否適合適用人群的消費水平，企業促銷的渠道是否得體怎樣才能夠將信息盡可能的傳播給盡量多的人群，企業廠址是否合適有沒有便利的交通，周邊是否集聚著大量的需求者，另外公司采取的促銷方式能否得到消費者的認可激起他們購買的積極性。而在電子商務的時代，銷售的空間時間發生了巨大的變化，沒有固定人員上下班時間的限制，沒有交通便利程度距離的限制，這對于傳統的銷售策略來說是一個極大的沖擊。因此企業要實現銷售策略方面的新突破，使新的銷售策略盡量滿足的需求，提高他們的滿意度。從客戶的購買意愿、支付安全便捷程度制定新的營銷策略。

3.營銷方式的創新。針對客戶的需要提供符合個性化的服務是在電子商務條件下的一大創新。企業改變傳統的面向大多客戶的銷售方式，根據不同客戶需求的不同，將信息技術和服務結合制定適合于不同客戶需求的營銷方式。將更多的主動權交給顧客，讓他們根據自己的需要自由進行商品的組合，并給與客戶組合適當的優惠政策。網絡技術的發展為這一營銷方式的創新提供了穩固的實現平臺。

4.客戶需求分析。傳統的客戶需求分析只能夠取得局部市場的調研數據，這些數據因其覆蓋的面不夠廣，由此得出的結果也具有很大的片面性，企業為了提高信息的準確性往往需要結合企業以往年度的數據，以及企業內部信息資源的分析來推測客戶的需求。而電子商務大部分的交易是通過網絡平臺進行的，這為全面進行數據調研，進行客戶的問卷調查，了解客戶的真正需求提供了便捷的渠道。因此在電子商務條件下，企業應該改變客戶需求分析方式來應對其對營銷帶來的新挑戰。

五、總結

信息技術的發展網絡的普及，經濟全球化和一體化，引起了電子商務的迅速發展，企業也因此認識到了面臨的問題并積極采取措施來應對新的經營環境的變化。企業只有做到以客戶為中心，以最大限度的提高客戶的滿意度為宗旨，才能真正使自己在新的經濟條件下擁有強大的競爭力，在適者生存的環境中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]葉佳麗.電子商務對傳統營銷的影響.《商業經濟》.2010，8

[2]陳艷紅.淺談電子商務與傳統營銷的博弈.《中國電子商務》.2010，10

第3篇：銷售策略方案范文

兩年以上工作經驗 |男| 27歲（1986年1月11日）

居住地：上海

電　話：139********（手機）

E-mail：

最近工作 [ 1年7個月]

公　司：XX房地產有限公司

行　業：房地產開發

職　位：營銷副總

最高學歷

學　歷：本科

專　業：房地產經營管理

學　校：重慶大學

自我評價

本人具備多年房地產從業經驗，負責房地產市場調研、市場咨詢及產品定位等方面的前期工作，因此對于國內房地產市場有很強的分析洞察能力，對于項目前期定位有著獨到的見解；為人責任心強，誠實守信、善于與人溝通，具備較強的綜合能力，具有全盤考慮處理問題的素養和良好的職業判斷力。

求職意向

到崗時間： 一周之內

工作性質： 全職

希望行業： 房地產開發

目標地點： 上海

期望月薪： 面議/月

目標職能： 營銷總監

工作經驗

2012/1—至今：XX房地產有限公司 [ 1年7個月]

所屬行業： 房地產開發

市場銷售部 營銷副總

1、 負責營銷戰略制訂公司各項目年度營銷計劃，并組織實施；

2、 負責組織開展市場分析，進行項目、產品定位，制作營銷方案；

3、 負責拓展與客戶、社會各界的關系，建立完善的客戶關系管理體系；

4、 負責對廣告制作、公關活動、樓盤促銷活動和房地產銷售工作予以指導；

5、 負責重大公關、營銷活動的總體督導或現場指揮。

2010/3—2011/12：XX建筑工程有限公司[ 1年9個月]

所屬行業：房地產開發

營銷中心 營銷總監

1、 負責公司戰略目標和計劃，制定營銷策略，并執行落實組織實戰銷售；

2、 負責公司確定的銷售費用，制定項目階段性銷售進度計劃、廣告計劃，并保證項目方案的推廣執行；

3、 負責進行廣告商的選擇，負責與大眾媒介、廣告公司的溝通；

4、 負責對廣告監測總結，研究客戶反饋信息，調查銷售策略執行情況；

5、 負責落實價格系統的制定，根據市場變化建議價格調整策略；

6、 負責全新地產項目的前期市場調研，產品定位分析、指導產品前期策劃報告的撰寫。

2008 /7--2010 /2：XX房地產有限公司[ 1年8個月]

所屬行業：房地產開發

營銷策劃部 市場企劃經理/主管

1、 負責項目的前期定位、項目策劃、市場管理工作；

2、 負責制定項目總體和分階段的市場推廣傳播策略、銷售策略并有效執行；

3、 負責市場調研，對競爭產品進行研究與監控，提供項目市場運作的建議書；

4、 負責管理深圳公司的品牌形象，組織媒體公關活動，處理相關的危機事件等。

5、 負責整合營銷資源，在推廣過程中獲得最佳資源配置；

教育經歷

2004/9 --2008 /7 重慶大學 房地產經營管理 本科

證 書

2006/12 大學英語六級

2005/12 大學英語四級

第4篇：銷售策略方案范文

一、銷售目標：

初步根據公司中層會議上老總下達的銷售目標臺，我個人擬定的目標是臺。(是根據建店年限廠家一般簽訂的任務量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設定目標為臺，精品目標萬，保險目標也提升為萬。當然這一具體目標的制定也希望結合廠家年會商務政策領導能結合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產生動力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導才能產生正確的銷售手段，完成既定目標，銷售策略不是一成不變的，在執行一段時間后，檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整。

1、結合銷售目標，銷售目標，精品目標，保險目標，規劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務，并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內銷售，負責把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構是與店內接待銷售顧客5：5分成。此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。

3、銷售部職責明確化，組織機構圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內勤-----銷售經理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經理(主管)

其中銷售經理是否可以根據內部人員個人適合實際情況進行崗位調動的權利呢?是否有人事任免的權利呢?

三、銷售部建設和管理

1、建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊

一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識

3、績效考核，銷售部是一支團隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業務熟練程度和完成度，業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊

(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(4)培訓是員工長期成長的推助劑，也是公司財務增值的一種方式。對培訓的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標之一。

(5)kpi指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次

5、在周邊地區建立銷售。擴大廳外銷售

從今天來看，綏化在安達設二級網點，齊市在海拉爾，內蒙等地設二級網點，也堵截了我們一部分周邊地區客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度

第5篇：銷售策略方案范文

2、開始著手制定員工手冊、規章制度、服務程序、崗位職責等。

3、編排各分部門工作計劃（根據實際必要情況下進行修正）。

4、確定培訓計劃、人員、時間、地點。

5、對當地地區餐飲進行考察，確定經營方式及菜系。

6、對酒店的特殊崗位人才列出需求表，并開始注意招聘專業崗位人才。

7、列出采購清單。

8、培訓經理到位。？

9、確定餐廳、包間等服務場所名稱。（中英文）

10、進行市場調查、了解本地酒店員工工資待遇，制定開業前人員福利方案報批。

11、拿出各部門具體的培訓計劃和方案及安排。

12、酒店管理層和美術兼策劃學習vi設計手冊。

13、招聘廚師長及爐灶大廚，并陸續開始試菜。

14、與員工簽定培訓合同。

15、員工培訓。

16、確定廚師長及大廚人選，并安排到崗日期。

17、確認供應商，進行全面采購，并與供應商簽定采購合同。

18、確定各餐廳特色菜單、團隊餐價格，并制定成完整資料送銷售部。

19、酒店各部門管理人員熟悉掌握程序。

20、完成員工食堂廚房設備及物品采購工作。

21、舉辦一連串公關活動，以提高酒店對外知名度。

22、酒店消防安全，控制體系建立，收集安全通道，疏散路線圖。

23、確定家具物品安放位置。

24、編寫各種菜式、份量、構成標準制作成本卡，送財務部成本控制組。

25、配合各部門培訓進度，安排計劃，確定各部門實地操作，培訓日期及地點。

26、設計酒店運轉所必須的表格，交財務匯總印刷。

27、考察市場酒店情況及周邊市場情況，調查了解市場客源，了解主要競爭對手的銷售策略，銷售策略報批。

28、印刷所有對客表格。

29、驗收酒店電梯，進行測試。

30、確認各部各級員工制服款式。

31、制定酒店銷售預算，送總經理審批。

32、辦理酒店開業所必須的各種營業執照許可證等。

33、綜合布線情況的跟蹤及測試。

34、審核申購合同價格，送總經理審批。

35、確定酒店各級員工工資明細項目。

36、確定菜肴定價、宴會包桌價格及餐飲毛利，送總經理審批。

37、與花卉供應商聯系，確定酒店所需布置面積，并盡快簽定合同。

38、將菜肴拍成照片，制作菜譜。

39、成立消防委員會。

40、配合工程部、驗收酒店消防及保安系統，安排供應商對安、消部員工進行培訓，并開始接受酒店保衛消防工作。

41、后廚其他人員招聘工作陸續展開。

42、后廚人員到位，展開后廚培訓。

43、安排各部門員工接受相關的特別培訓。

44、制定購買物品接收入庫工作計劃。

45、配合電腦供應商徹底完成電腦系統的安裝。

46、消防主機、濕式消防系統、煙感消防系統、消防聯動柜加壓風機及排煙機等的測試。

47、考核驗收培訓。

48、確定霓虹燈方案，并著手制作。

49、驗收廣播、閉路、背景音樂等系統進行測試。

50、制定訂做、發放酒店制服計劃，并發放到位。

51、安排公安、消防等相關人員向酒店全體員工進行安全知識培訓。

52、驗收酒店監控系統，進行測試。

53、衛生大掃除陸續展開。

54、驗收供電系統，并進行測試。

55、驗收酒店整套空調系統，進行測試。

56、酒水、原材料陸續到位。

57、召開全體員工大會。

58、著手策劃開業慶典方案，確認開業宴請人員。

第6篇：銷售策略方案范文

對銷售來說，是關注客戶重要，還是關注競爭更重要？是基于客戶，還是基于競爭制訂項目策略？

緊盯對手，差點丟單

幾年前，國內某汽車4S店連鎖集團要上信息化設備。我們的競爭對手是國內某知名軟件企業。由于我方產品與對手相比有幾年的差距，加之對方在汽車流通行業有成功案例，所以我方處于落后位置。

在這種情況下，一線的銷售經理找了幾個顧問，開始加班加點做單據開發，開發的都是汽車行業的一些業務單據，如保險單、上牌單等，試圖在下次展現的過程中，體現出我方的專業。

雙方的溝通安排在一周之后。溝通結果很不理想，客戶反映說：“你們的產品比不上競爭對手，他們的產品比你們更成熟，功能也比你們強大得多。”最終，項目進展沒有根本性的轉變。

這時我們發現：除了業務系統的需求外，客戶有一個更加重要的需求，就是實現對下屬幾十家4S店財務的集中控制。這個需求比供應鏈的業務需求更重要、更強烈。而對手的產品恰恰是不支撐這個需求的，因為兩種軟件的技術架構不一致。

于是，我們設法讓客戶又安排了一次溝通。溝通的重點就是這個技術問題，以及在管理上帶來的差別，為什么對方的產品機制不支持財務的集中管理。

這次溝通取得了極好的效果，一舉扭轉了劣勢，客戶再不糾纏于我們的業務功能，并最終順利簽單。

在這個項目的第一階段，我們依據競爭對手制訂策略。此時，我們將全部精力集中在與競爭對手比較功能上，非要與對手比出個子丑寅卯來，其結果卻不如人意。

在大項目操作中，許多銷售都會采用這種緊盯對手制訂策略的方法：對手去了個總經理見客戶，我們怎么也得搞個董事長見一下；對方有這個功能，我一定也要有。

這種競爭策略經常導致以下結果：

1．客戶會認為，雖然你也能，但你并不比對方強；

2．一旦看不到你和對方的差異，客戶會認為你沒有創意和不同。

在案例的第二階段，我們將關注的焦點轉到客戶身上，不再糾結于和對手比較產品的功能，而是集中在識別客戶的需求，以及最大可能地滿足客戶需求。

我們重新關注客戶的核心需求，并挖掘出了比產品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解決方案，結果順利贏得客戶“芳心”。這是基于關注客戶制訂的大項目銷售策略。

顯然，第二階段的項目操作策略，更加符合銷售業務的實際和以客戶為中心的觀點。

盯客戶、防對手：賽跑而非拳擊

因此，在制訂大項目銷售策略時，總體上，我們應該基于關注客戶來制訂策略，但也不排除在個別條件下基于競爭制訂策略。但后者不應該成為主流，否則，一味跟著對手轉，只會把你帶入與對手相互比較的陷阱而不能自拔，最終陷入價格戰的泥淖之中。

那么，我們是否就不要關注對手了呢？

當然不是！這就好比劉翔的110米欄，要取得成功，必須全力向終點猛沖，但也要不時用余光瞅一下身邊的“羅伯斯”。

這就是大項目中關注競爭對手與關注客戶的關系。

那么，我們應該如何看待和競爭對手的關系，是像拳擊，還是更像賽跑？

在長期的培訓過程中，我曾做過多次調查，但每次得到的結論都不一致。實質上，我認為我們和競爭對手的關系，更像是一次賽跑，而非拳擊。

在拳擊比賽中，選手的目標是打敗競爭對手，而不是到達終點。所以，拳手關注的焦點集中在對手身上，總是根據對手的套路和動作，做出相應的變化，敵變我亦變，一切依據對手而制訂策略。用拳擊方法參與項目的銷售人員，總是盯著對手而不是客戶，關心競爭對手做了什么，而不關心客戶想要什么。

而在賽跑運動中，我們的目標是達到終點。我們和競爭對手都在關注客戶，雖然我們有時候也會觀察一下競爭對手，我們所要比的就是雙方的速度。

跑贏對手，爭取首選

很多年前，我所在的公司要裝修，曾做過一次招標，我參與由五人組成的招標委員會。從家裝公司第一次進入會議室開始，我們就在比較各個供應商與我們要求的契合度，并隨時對供應商進行排序。

同時，由于對裝修不專業，所以在招標過程中，我們一直在尋找一個最專業和最值得依賴的公司，和他們討論設計和施工方案（其中不乏請教式的詢問）。

在這個賽跑的游戲中，誰更能體現我們的要求，誰就會領先，誰到最后就可能勝利。這種現象，在組織型的采購中經常遇到。我們稱之為“供應商排序”。

供應商排序是客戶采購中經常用到的采購技巧。通常，客戶會把供應商排序為：首選供應商、次選供應商和末位供應商等。

認識到這點，對于大項目銷售中競爭位置的判斷就顯得非常重要。

通常，在項目型銷售中，供應商排序都有以下一些特點和技巧：

1．項目需求：

客戶通常會首先和首選供應商討論需求。所以，如果你見到一個客戶對自己的需求非常了解，你得考慮是客戶比較專業呢，還是他已經與首選供應商探討了很長時間；客戶是不厭其煩地與你溝通需求呢，還是明確地告訴你他要做什么；客戶對溝通的時間是否有限制，你能否接觸到關鍵的人物？

2．項目方案：

客戶是詳細地與你溝通實現的方案和路徑，還是告訴你要求、給你限定了提交方案的時間、而且沒有太多興趣與你探討解決方案。

3．產品功能和演示：

產品演示時，客戶是詳細地看你產品的所有功能，還是僅對其中的少數功能感興趣？

是有一個檢查清單，還是干脆直接詢問你們某個功能是如何實現的？

另外的細節是：是否有人參加競爭對手的產品演示而不經意缺席我方的演示？對我們的演示過程是否有足夠的耐心？給我們的演示時間的長短，是否與其他對手一樣？

4．項目計劃和時間：

你是否能和客戶一起商定項目的時間？如果總是被動地聽從客戶的安排，并且總感覺到時間緊張，那么這也是一個判斷依據。

這些方法有利于我們簡單地判斷在銷售中的位置。

無論何時，都應該記住：我們不是一個人到客戶那里去的，我們總是帶著競爭對手一起去見客戶。

所以，你表現得好壞，并不重要，關鍵是你在客戶那里表現得比你的對手更好。同樣一個問題，客戶會問不同的供應商，然后對不同答案進行比較，從而判斷誰更可依賴，誰更專業，這種對比伴隨著項目的始終。

所以，回答每一個問題時，都要意識到：競爭對手其實就在你的身邊；這個問題如果是對手來回答，會是什么樣的答案？有的時候，回答“是”是個好的答案，可有的時候，回答“否”往往更有利于你獲得信任。

經常遇到很多年輕銷售，客戶提出不合理的要求和提供不符合實際的功能時，往往不敢回答“否”。其實，這個時候回答“否”，并簡單明確地說明為什么是“否”，往往比模棱兩可地說“是”更有價值和意義，更有利于取得客戶的信任。當然，客戶這樣做還有一個重要原因：客戶可能有意挑起和加劇供應商之間的相互競爭，以使自己獲得更多的信息和服務、更優惠的價格。

所以，如果你一味地根據競爭制訂策略，往往容易進入客戶的圈套，而客戶往往在“鶴蚌相爭”時，取“漁翁之利”。

第7篇：銷售策略方案范文

統一通信領域的巨頭Avaya在去年10月“意外”選擇退市，并以83億美元的總收購價被Silver Lake和TPG Capital兩家私募基金公司聯手收購，以私有化的方式繼續自己的道路。如今私有化進程已經一年，私募基金對Avaya悄然實施整合的背后并不平靜。

Avaya公司新任命的董事長和CEO都將于2009年1月同時履新，其中董事長就是原思科公司第二號人物Charles Giancarlo，CEO則為原JDS Uniphase的CEO Kevin Kennedy。作為全球經濟寒冬中的重點御寒地區，Avaya也新任命了John Dilullo作為亞太區總裁。一系列人化之后則是公司的精簡與改組，那么Avaya到底能否成為私募基金公司的另一個杰作呢？近日，John Dilullo在上海接受了本報記者采訪，并首次透露了Avaya私有化后的三年轉型提升計劃。

據John Dilullo透露，在截至9月30日的2008財年中，Avaya已經在內部進行了多項改革和調整，希望通過整合資源為后續發展做好準備。“我們還制定了3年變革計劃。”John Dilullo表示，從2008年到2010年，公司將繼續變革，以期在2010年實現大幅度提升。這其中包括業務結構劃分。目前Avaya已將原有的29個業務部門大刀闊斧地精簡為3個核心業務部門：統一通信、聯絡中心和面向中小企業的一體化辦公通信系統。據悉之所以進行如此大的動作，是因為Avaya原來按照產品線實施縱向劃分，每個業務都有各自產品，不但銷售隊伍重復設置，用戶也會認為難以選擇；而精簡改組后，不僅內部經營效率得到了飛躍，面對用戶的業務方向也更為明確。

另外，由于Avaya的前身是朗訊企業通信部門，在電信行業直銷是最為有利的銷售模式，因此全球銷售策略并不一致，很多國家和地區依然沿用電信時代的銷售模式。“未來，Avaya將采取渠道為中心的模式，渠道伙伴將負責市場的開拓和覆蓋，公司自身的銷售力量則將集中于尋找市場機會、方案設計等方面。”John Dilullo再次明確了Avaya未來的全球銷售策略，“通過與經銷商、系統集成商、獨立軟件開發商等合作伙伴合作，我們才會有更好的發展。”

此外，Avaya還會在2009年重點改變企業文化，更加關注客戶需求，傾聽整個行業的發展需要。公司的產品開發平臺會根據市場和客戶的反饋信息進行各方面的設計，然后更好地為市場服務。John Dilullo 表示：“按照計劃，2010年我們就可以看到3年變革的成效，業務量有望大幅度提升。”

第8篇：銷售策略方案范文

    關鍵詞:渠道沖突;營銷戰略;執行;服務市場

    “野火燒不盡,春風吹又生”,用此形容我國當前廠商和經銷商的渠道沖突一點也不為過,就連以往大家覺得科技含量很高的軟件行業也面臨同樣的困境,甚至渠道沖突比傳統行業更為嚴重,渠道沖突已經成為軟件廠商渠道上的一個頑疾,解決渠道沖突同時也是他們面臨的一個最大難題。

    同時軟件廠商也想盡各種辦法:在合同里嚴格約束;在銷售區域上嚴格區分;在銷售過程中嚴格控制;在問題發生時對經銷商作嚴重處理。然而這樣終究仍是沒有解決根本問題,渠道沖突總是此起彼伏,讓企業窮于應付。企業也在解決渠道沖突問題中艱難探索,難道渠道沖突問題真的難以解決嗎?

    仔細考究軟件行業的企業渠道政策和營銷方式,不難出現軟件廠商的渠道沖突基本上來自予以下幾個方面:(1)政策制定不平衡。(2)促銷執行不到位。(3)返利時間或返利物不恰當。(4)渠道費用不合理。(5)沒有嚴密的物流控制。(6)新舊產品的渠道策略失當。(7)強勢終端溝通乏力。(8)貨款管理不完備等等。由軟件廠商自身弊端引發的渠道沖突,軟件廠商卻在渠道商尋找解決方案,不但沒有解決根本問題,而且越來越復雜化。根據對軟件行業內的了解,我認為軟件廠商在以下方面存在著問題:

    1 戰略上的缺失

    渠道沖突問題的產生主要是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜性。

    首先,企業在戰略上經常將渠道當作唯一將產品銷售成功的因素,而將企業應有的責任往往忽略,也就是說,軟件企業的推出產品的同時希望渠道成員也能夠快速接受并分銷,還要及時回款,而沒有追加相應的投入。所以,只要企業將產品生產出來,剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成員承載了太多的責任,而且這種責任與現實狀況是不可調和的。

    其次,企業在戰略上將渠道當作外部資源被企業制定營銷戰略時所忽略或輕視,造成渠道成員與企業的利益點不一致,從而產生企業與渠道成員間的不可調和。這樣,渠道成員就是一個一個的單獨個體,與企業的戰略目標并不合拍,戰略目標和根本利益的不一致當然會產生個體之間的沖突。不可否認,渠道沖突問題發生最嚴重的企業的就是那些在一個區域找到一個經銷商后就放手不管的企業,他們基本上是能發出貨能收到錢就什么都不管的企業,僅將經銷商當作賣貨工具,最終卻都吃到了渠道沖突的苦頭。

    再者,企業在戰略上還將原來一些老的渠道模式繼續應用,這些渠道模式明顯不能適應現實銷售的要求,從而產生渠道沖突。我們并不排斥傳統大流通大批發大占有的銷售方式而一味的鼓吹直銷和分銷的好處,但傳統的模式確實在社會化大分工、精細化管理的情況下,必須進行有效的調整,如進行管理的加強、人員的培訓、區域的合理性調整,否則是必須要重建渠道或重新培植渠道成員。

    2 策略上的偏差

    其一,企業在制定銷售策略時,產品、價格、渠道、促銷、消費者各項因素往往是孤立的或者有些因素根本就沒有考慮到。系統性不強造成了渠道策略背離企業應該制定的整套合理營銷策略,渠道成員在實際執行過程中,因而被迫進行主觀的調整,調整過程會與整體市場不協調,因而產生渠道沖突。最常見的就是,只單純制定渠道政策而忽略了消費者。消費者結果對產品還是不買帳,渠道成員沒有辦法,從而使得渠道政策最終變異成為渠道成員砸價、竄貨的有利條件,將市場砸得一塌糊涂。

    其二,在很大程度上企業制定銷售策略時只考慮銷售量的完成,而渠道成員通過什么方式或手段來完成銷量通常軟件廠商并不關注,這種不可控的渠道行為就造成了渠道的沖突。

    其三,有的時候,企業選取渠道成員時以流通能力、資金能力考察為主,忽略了渠道成員的其它考核因素如信譽、價值觀、經營理念等一些軟指標,因而造成渠道成員思路不一、素質參差不齊,從而為渠道沖突埋下隱患。這是企業選取渠道成員最容易犯的一個毛病,也是最難解決的一個問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員,從而退而求其次,將就選取一個并不滿意的經銷商,最終有可能埋下一個定時炸彈。

    3 錯誤的渠道管理思想

    無論是“企業本位”思想、不事先杜絕而是事后嚴罰的思想,還是只想用罰款、保證金、返利等即得金錢利益來控制渠道成員的思想,都是企業一種不端正的渠道管理思想。由于有了這些思想,企業在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想,使企業離市場太遠,貿易式的業務關系與渠道深耕細作的思想發生碰撞,這種不和諧將產生巨大的渠道管理成本,這是企業為渠道沖突的發生而必須付出的代價。

    4 極差的市場服務能力

    其一,企業能力與渠道運作及發展不相匹配。在很大程度上,現在的企業的市場服務能力還較弱,服務渠道成員的能力比較差,在這方面,我們離國際企業還有不小差距。很多企業還處在“管理市場”、“管理渠道”的時代,而對由于產品要滿足消費者需求從而必須對渠道成員服務,以求其更好更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”。服務不到位,使本來就不太規范的渠道在執行過程中出現問題。所以,現在很多企業在大力推廣“渠道下沉”、“精耕細作”、“深度分銷”等等,都是在加強企業對市場的服務能力,從而避免渠道問題的產生。

    其二,在與渠道成員的利益點達不到一致(如滿足消費者的需求、毛利率、客流量、產品表現等)的情況下,與渠道成員博弈的能力弱,博弈地位的不同促使沖突的產生。比如,現在大家討論的熱點就是企業與現代渠道的沖突問題,這就表現出了企業與商業的博弈,而有些大型國際企業卻能與現代賣場達到共贏,就是因為雙方能力相當,談判地位均等。現在有些企業實際上被幾個大戶控制,也是因為企業在某些市場的運作能力還不如經銷商,從而使企業處于一種被動狀態。

    其三,作為渠道的起始點,企業對市場和渠道成員的把握能力及領導能力弱。市場是需要企業去服務的,因為所有的渠道成員至少都是企業的消費者。企業沒有從“管理”市場到“服務市場”進行轉變,或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去全面地管理、有限地服務他們的下線客戶,當然,使參差不齊、素質各異有了進行沖突的可能。

    5 隨處可見的不當的渠道管理行為

第9篇：銷售策略方案范文

置業顧問主要工作是：

1、主動維護公司聲譽，對本樓盤進行宣傳；利用自己。

2、熱情接待，細致講解，耐心服務，務必讓客戶對我們提供的服務表示滿意；

3、全面熟練地掌握本樓盤的規劃、設計、施工、管理情況，了解房地產法律、法規以及相關交易知識，為客戶提供滿意的咨詢；

4、制定個人銷售方案、計劃，嚴格按照公司的銷售價格及交房標準進行銷售；

5、挖掘潛在的客戶；

6、進行市場調查，并對收集的情報進行研究；

7、注意相關資料、客戶檔案及銷售情況的保密；

8、及時向銷售部負責人反映客戶信息，以便公司適時改變銷售策略；

9、每天記錄電話咨詢及客戶接待情況；

10、協助解決客戶售后服務工作；

11、銷售部同事間要互相尊重，互相學習，以團隊利益為重；