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第1篇：對標一流價值創造行動方案范文

[關鍵詞]物資管理；服務體系；核心競爭力

一、國有能源企業物資管理服務體系建設的背景及意義

1.國有能源企業物資管理服務體系建設的背景。在進入全球五百強企業排名的中國企業中，大型國有企業的主導地位是顯而易見的，而這其中，能源企業一直處于領跑位置。為此，本文以國有大型綜合能源企業為例，研究其實施物資供應鏈全周期管理中，建立配套物資管理服務體系的實踐更具研究價值。 隨著信息化進程的加快，國有大型能源企業在加快發展的過程中，幾乎無一例外地加強了對物資供應鏈的管理，從ERP管理系統的引入到RFID技術的應用，這些企業進行了大量有益的探索和實踐。特別是2012年，國資委提出管理提升的工作要求后，大型國企在管理挖潛方面的推進力度不斷加大。在這一背景下，筆者調查研究發現，除采用先進的信息技術，開發應用軟件管理系統，建立更加完善的新型管理平臺外，大型能源企業專注于管理流程的變革同樣值得關注，具體在物資供應領域表現為全生命周期管理理念的引入，以及配套服務體系的建立，為企業降低成本及管理風險，提高核心競爭能力做出有益的新嘗試。

2.神華物資集團開展物資管理服務體系建設的意義。國資委決定在中央企業中全面開展為期兩年的管理提升活動，其目的是加快中央企業推進管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路，為建設世界一流企業奠定堅實基礎。神華物資集團將管理提升活動作為促進企業管理打基礎上臺階的有利契機，率先在能源企業中提出了建設物資管理服務體系的構想并付諸實踐。這一體系涵蓋了從計劃、招標、采購、倉儲、配送的物流供應鏈管理全流程，覆蓋了物資設備從采購、加工、使用、調劑到廢舊物資處置的物資設備全生命周期管理全過程，并對這一供應鏈物流活動全過程進行標準化、精細化、專業化的服務管理，以此提升物資保供的客觀（設備和設施）能力和主觀（員工）能力，從而達到提升物資管理服務的能力，為提高企業核心競爭能力創造價值的目的。

神華集團是目前在世界五百強中排在第234位的國有大型能源企業，要實現“建設世界一流煤炭綜合能源企業”的戰略發展目標，在神華集團努力提升管控能力，不斷加快由粗放式管理向精細化管理轉變，推進“專業化分工、集約化運營、精細化管理”的改革進程中，神華物資集團認識到，必須提高價值創造能力，尋找降低成本的新途徑，　把挖潛的重點轉向物流以及整個供應鏈環節的管理，實施物資體系管理創新，為神華集團的發展提供一流的物資供應和管理的支撐。

二、神華物資服務體系建設的規劃設計

（一）神華物資服務體系建設的目標

為神華集團建設一套與世界一流煤炭綜合能源企業相配套，提供一流的物資供應和管理支撐，實現“主動服務、貼身定制、從門到門、反應迅捷、保障給力”的“五星級”物資服務標準，具體表現為“專心、貼心、愛心、盡心、用心”的“五心服務”。

1.主動服務。“五星級”物資服務標準的靈魂是“主動服務”。一切工作以做好服務為中心，服務質量是物資集團的生命線，增強主動服務意識是提高服務質量的有效保障，提升“主動服務”能力是企業的立足根基。通過在全體職工中牢固樹立“主動服務”意識，提高物資集團整體工作質量，創造性地開展工作，為神華集團成員企業物資供應提供增值的服務，實現物資服務質量一流的標準。

2.貼身定制。“五星級”物資服務標準的特點是“貼身定制”。物資集團結合神華集團各業務板塊物資供應保障工作特點，針對神華集團各二級單位提供量身定制的物資供應工作整體服務方案，涵蓋國內外物資采購、物流倉儲配送、物資調度調劑、物資設備加工利用、電子商務、應急物資服務等方面，在神華物資管理服務體系內為集團成員企業提供優質高效的“貼身定制”物資服務。

3.從門到門。“五星級”物資服務標準的核心是“從門到門”。神華物資管理服務體系的建設目的就是對服務的內容是周到細致“面對面”，對服務的響應是“路徑短”，也就物資服務“從門到門”，物資集團設立“駐企一站式服務中心”，在神華集團二級企業所在地設立綜合辦公機構，由物資集團相關專業、職能單位做支撐保障，高度協調溝通，確保流程順暢，完整配套服務，強力高效執行，為集團成員企業提供最完善的服務。

4.反應迅捷。“五星級”物資服務標準的要求是“反應迅捷”。神華物資管理服務體系為了提高服務水平，在服務反饋渠道上力求暢通，在服務反饋時間上力爭最短。通過采用設立“董事長信息直通車”、“24小時服務熱線電話”、“物資采購信箱”、“電子商務平臺”、“專題業務協調會”、“采購動態通報”、“高層管理者定期互訪”等等有效溝通機制，保障了物資集團服務的迅捷反應，提升服務工作效率。

5.保障有力。“五星級”物資服務標準的原則是“保障有力”。神華物資管理服務體系以服從服務于集團生產經營為中心，通過實現資源整合和組織整合，建立起高效、統一、完整的業務體系和業務流程，構建并依托現代化的物流網絡和信息平臺，建設完整的標準化服務管理流程和規章制度以及相應的績效考核辦法，形成完善風險預控體系，確保物資服務保障及采購供應鏈安全、順暢、高效。

（二）神華物資管理服務體系的措施

1.樹立一流服務理念：物資集團以服從與服務神華“十二五”發展規劃與發展戰略為目標，通過物資體系的優化與服務體系的推進，實現物資生命周期綜合成本最低和物資服務質量最優的目標，采取持續不斷地創新服務方式，著力提升服務滿意度，以服務創造物資管理價值，用服務創造第三利潤源泉。

2.及時把握服務需求：在確定服務需求方面，神華物資管理服務體系要在廣泛收集神華集團成員企業物資服務需求的情況下，把現場服務、個性化服務、VIP服務、應急需求服務與神華物資管理服務體系相融合，實現點與面、上游與下游、計劃與應急的集合，制定個性化的服務策略與服務方式，確保服務與需求相一致。

3.科學完整體系設計：神華物資管理服務體系在體系設計上覆蓋了神華物資集團“負責子分公司之間物資的調配與調撥；負責物資集中采購業務；負責物資的倉儲與配送業務；負責相關物資、設備的回收與修復再利用；負責相關物資報廢的審核；負責物資信息化管理”職能相關全部領域，在標準與內容上科學、先進，是按照國際一流標準設計的具有物資集團管理特點特色的服務體系。

4.全員服務管理到位：神華物資管理服務體系是一個系統工程，強調的是“全員服務”理念，需要全部門、各單位齊心合力的配合，充分發揮低成本優勢、資源共享的優勢、協同作戰的優勢，通過服務體系貫標，讓管理服務的觀念深入企業中的每一位員工，不斷提高全體員工對服務的認識，增強服務意識，激發員工在服務過程中的主觀能動性，發自內心、熱情周到地做好服務工作。

5.持續提升服務質量：在神華物資管理服務體系建設上，通過科學的服務體系績效考核機制，不斷提高服務質量，通過積極、穩進、周密的神華物資管理服務體系建設推進，實現物資集團建設世界一流物資管理企業質的飛躍。

6.實現服務滿意度提高：服務滿意度是檢驗神華集團開展企業內部管理變革和業務整合成果的重要指標，要通過不斷的服務體系創新，科學的借鑒國內外優秀的服務體系，用以貼近神華集團成員企業的服務內容設計、專業化的服務水平和服務質量監督以及現代化的服務網絡、設備和行為規范、語言規范，持續不斷地實現與保持神華集團成員企業服務滿意度的提高。

（三）神華管理服務體系架構設計

1.戰略層。神華物資集團的使命責任、神華物資管理服務體系發展戰略、神華物資管理服務體系服務理念、神華物資管理服務體系“五星級”物資服務標準。

2.機構層。神華物資集團管理服務體系建設領導小組、神華物資管理服務體系建設辦公室、神華物資管理服務體系組織架構及現場服務系統。

3.運營層。神華物資管理服務體系服務內容、神華物資集團組織機構及工作職責、神華物資管理服務體系業務流程、神華物資管理服務體系現場服務系統。

4.支持層。神華物資管理服務體系服務溝通交流機制、神華物資管理服務體系服務規范標準、神華物資管理服務體系質量管理方法及績效考核持續改進機制。

三、神華物資管理服務體系建設的實施改進

（一）神華物資管理服務體系建設推進

在神華物資管理服務體系建設領導小組的統一領導下，由服務體系建設辦公室負責組織實施，結合管理提升活動，采取公司領導層、管理層、普通員工層同步實施、上下聯動的形式，圍繞“建設世界一流物資管理企業”的目標，通過方案設計論證、學習討論動員、建設運行調試、全面立體展開、總結驗收提升五個階段，組織完成并持續改進神華物資管理服務體系建設工作。

1.方案設計論證階段：主要開展對方案進行完善設計及充分論證工作，采取問卷調查、現場走訪、專題會議研討的方式，從神華集團成員企業、物資供應鏈合作伙伴、物資集團內部各部室、單位三個層次進行方案設計的論證工作。

2.學習討論動員階段：主要采取召開專題業務工作會、現場對接走訪調研、體系建設問卷調查等形式，進一步對方案進行討論，搞好全員發動，廣泛聽取意見，凝聚集體智慧，統一思想，達成共識，進一步完善建設方案。

3.建設運行調試階段：針對神華物資管理服務體系建設的要求，結合工作特點與神華集團成員企業服務需求，按照“雙向試點，復制推廣”的原則，在物資集團神華物資管理服務系統試點運行企業中，建設神華物資管理服務體系溝通機制，推行神華物資管理服務體系服務規范，完善神華物資管理服務體系質量管理。同時選擇神華集團各業務板塊重點內部成員作為試點單位，設立服務中心，建設神華物資管理服務體系現場服務系統。

4.全面立體展開階段：神華物資管理服務體系試點運行階段結束后，在全物資集團推行神華物資管理服務體系，按照“主動服務、貼身定制、從門到門、反應迅捷、保障給力”的“五星級”物資服務標準，實現神華物資管理服務體系的順利流轉。

5.總結驗收提升階段：對神華物資管理服務體系的運轉情況組織全面檢查驗收，在總結經驗的同時，將體系建設成果認真總結并應用于向縱深開展，實現物資集團服務工作的全面躍升，為將物資集團建設成為世界一流的物資管理企業奠定基礎。

（二）神華物資管理服務體系建設探索實踐

神華物資管理服務體系的建設在物資集團是一種創新和變革，更是一種探索，需要在實踐中不斷完善、探索、豐富和提升管理服務體系內涵、標準和實施效果。

1.管理服務體系建設全面啟動：為不斷推進管理服務體系建設，成立了管理服務體系建設領導小組，組建了管理服務體系建設辦公室，通過多方調研，探索服務管理創新的新途徑，深入生產一線開展服務體系建設工作訪談，積極與神華集團各業務板塊代表單位進行業務對接，同時還對物資供應鏈的重點合作伙伴開展座談，充分借鑒與吸收國際一流企業先進的服務管理理念與經驗，進一步完善與充實了管理服務體系服務內容。

2.管理服務理念成為行動指南：在神華物資管理服務體系建設過程中，物資集團各級領導干部和廣大員工對管理服務體系建設在思想上高度重視，圍繞建設方案多次組織專題研討，在管理服務體系的組織結構、服務內容、服務標準、溝通機制、服務系統、服務規范、質量管理和推進計劃等方面群策群力，在進一步豐富與完善管理服務體系建設內容的同時，也使得“主動服務、貼身定制、從門到門、反應迅捷、保障給力”的“五星級”服務標準、“專心、貼心、精心、盡心、用心”的“五心服務”理念深入人心，促進了工作作風、工作效率的進一步轉變與提高，極大的強化了主動服務意識，管理服務體系已經成為全體員工的行動指南。

第2篇：對標一流價值創造行動方案范文

辦學理念特別是核心理念對學校發展有極其重要的意義，一流的辦學理念是一流中學辦學成功的關鍵。經過多年的辦學實踐，興義八中形成了獨具特色的理念體系（如下圖所示），其中核心理念是“以德為本，務本求真，自強不息；文化興校，超越自我，追求卓越”，前三句是核心價值，而后三句是目的目標。

八中的理念體系像太陽系一樣，以核心理念為太陽，以眾多理念為行星。我們希望八中的生命力像太陽系一樣持久、穩固，希望太陽和星星照亮我們的心燈，指引我們永遠朝著正確的方向前進。

一、以德為本

在辦學中，興義八中也曾被許多事所困擾。游泳池和學生浴室的運作成本很高，如果像其他一些中學那樣收費，寒門子弟就只能被拒之于外，“以德為本”的理念讓我們堅持免費為學生提供服務。類似的例子在八中還有很多。

“以德為本”既是八中兩句校訓中的第一句，又是八中六條核心理念中的第一條。以德為本是以人為本的更高境界，在中國幾千年的教育史上，“德”歷來都處在首要位置。孔子身上最有特色、最具榜樣力量的是什么？筆者以為是“德”。“德者本也，財者末也”。《論語》《中庸》《大學》《孟子》《道德經》等，無不宣揚“德”。

道德是以善惡評價方式來評價和調節人的思想行為的行為規范，也是人類自我完善的一種社會價值形態。古人的“修身、齊家、治國、平天下”。把修身放在首位，修身之本是在修德。有德之人會做人，尤德之人無所不為。有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼備辦大事。小勝靠智，大勝靠德。但丁曾說：“道德常常能彌補智慧的缺陷，而智慧卻永遠彌補不了道德的空白。”崇高的道德常常催生杰出的才華。古今中外，因理想遠大，道德崇高而勤學苦練，在才智上超越自我，走向卓越的人，不勝枚舉。

確立“以德為本”的辦學理念，要把立德樹人放在首位，把立德樹人作為八中辦學的根本任務。構建以做人為核心的“3·5·1”素質教育體系，要求我們八中人，堅持人品第一，學問第二，德育為先，見賢思齊，辦學以立德為本，修身以誠信為本，治校以人為本。確立“以德為本”的辦學理念，要把教師自覺修煉職業道德放在首位。學高為師，德高為范，教書育人愛在先，修身養性德為本。以愛生為師德之魂，讓學生親其師、敬其行、聽其言、信其道。

確立“以德為本”，要不斷優化道德品質。要從傳承優良道德傳統開始，孝敬父母、尊師敬長、立志勤學、律己寬人、以誠待人、以信立人。八中人積極參與道德建設，不斷提高道德境界，堅持內省、慎獨、自修、自律、自尊、自愛，堅持以德為本，德智并重，行勝于言，知行統一。

二、務本求真

務本，就是致力于做根本的事務。例如新課改，它的根本就是“促進人的良好發展”。根本建立了，主干也就把握了，方向也就對了，成效自然會明顯。《論語·學而》上說：“君子務本，本立而道生。”在教育上，就是務求教育的本質，就是務求育人之本。做人以德為本，做事以人為本，育人以生為本。根本性的價值確立了，根本性的工作做好了，八中可持續發展的正道也就隨之而產生了。

教師的務本就是做好本職業務，就是“傳道、授業、解惑”，教書育人，學高身正，言傳身教，務學生發展之本；學生的務本就是修煉“3·5·1”綜合素質。有愛心、會做人、會學習、會生活、會管理、會創新、有創見、有特長，成為有用之才。

教育是一門科學，科學的價值在于求真。千教萬教，教人求真；千學萬學，學做真人。求真，就是講求實際，追求真理、真誠、真情、真心等，唯真、唯本、唯正、唯實，使受教育者認知生命的價值，培養生活的信仰，實現人的健全發展。

“求真”是興義八中人的行為準則，“求真”就是“求是”，要求在辦學中實事求是，不斷探究、認識教育本真，把握學校發展的客觀規律。務求“從優質走向卓越”之實，保持清醒的頭腦，堅持講實際、辦實事、務實效，把務本求真落實到辦學的各項工作中。

求真，是要以求真育人為興義八中文化的本質。在求真中育人，在育人中求真。教師除了要有真知灼見外，還要“己欲立而立人，己欲達而達人”，做一個堂堂正正的人，用個人的睿智和人格魅力引領學生，摒棄物欲、功利、虛假、浮躁，做一個在本職工作上建功立業的八中人。

三、自強不息

興義八中從1996年創建到2001年，曾有過諸多非議，經歷過“一年不如一年”、“人心思走”、“招生生不滿班”等困境。一流的設備一流的師資為何生存艱難？主要問題出在自己身上。

2001年筆者主持八中工作后，著力分析了全國知名品牌中學保持強大的特點，著力思考帶領八中走出困境、走向生機的問題，把思維逐漸聚焦到“自強不息”和八中的可持續發展問題上，筆者清醒地認識到，靠外援只能撐一時，靠自強不息才有生命力：靠包裝只能光彩一時，靠自強不息才能持續發展。借中央美院教授、著名書畫家羅炳芳到八中的機會。筆者特意請其書寫“自強不息”四個字，裝裱置于辦公室，每天抬頭可見。如今，“自強不息”已成為八中人奮發圖強的共識。八中的發展史證明，不管風吹浪打，有了自強不息就能有生命力。自強不息讓八中由小到大、由新到強，自強不息讓八中“天翻地覆慨而慷”。

“自強不息”最早是作為一種根本的人生態度提出來的，“天行健，君子以自強不息”。這是《易經》的開篇精句，包含著無限天機與宇宙法則。“自強不息”作為八中的辦學理念，是我們對八中人的一種要求。一種強烈的人生目標意識，一種能夠放棄或降低外在依靠的自立，一種能夠“不待揚鞭自奮蹄，不待催促自奮進”而迸發出來的原動力。任何事物的發展過程都會遇到各種挫折和困難，只有自強不息，才能最終走向成功。

老子說：“勝人者有力，自勝者強。”“自強不息”作為八中人的人生追求，首先是自尊自重。只有懂得自尊自重的人，才能先正其身、以身作則、言行一致，才能以自己的道德人格去影響他人、造福社會。其次是立志自強。有志者，事竟成。八中人要志于學、志于強、志于成，要立志自強，奏響人生最強音。第三是自立自強。歷史上名人、偉人大多依靠自己的努力和奮斗，克服萬難走向成功，經歷了無數“自立”精神考驗而走向自強。第四是自信自勝。堅定不移地相信自己的能力，堅持就是希望。“自信”能產生一種強大的力量，讓自己在各種壓力、挫折、困難面前，保持信心、增加勇氣、走向成功。自勝，就是戰勝自己的弱點，戰勝自己的過去，激勵自己不斷前進。

四、文化興校

學校文化是學校的軟實力，學校品牌的差異也在于學校文化的差異，學校真正長久興旺的支撐力是文化。優質中學的發展路上，真正有生命力的不是靠招生優惠舉措，也不是靠一兩年的高考成績，更不是靠一時的包裝推銷，而主要靠的是文化的軟實力和巧實力。成績是一時的，文化是持久的。

優質中學的持續發展，是靠人來實現的，而人的力量和創造性來源于文化。文化興校是在八中質量強校、人文立校、科研興校基礎上的拓展和提升。學校管理、學校建設、辦學思想、發展戰略等，在本質上都屬于文化的范疇，都具有文化的形態、性質和功能，所以，文化興校的提出，也就自然地涵蓋了“科研興校”、“人文立校”等理念。

學校文化，不僅是形成和主宰師生員工的精神境界和價值觀的基石，也是驅動學校持續發展的動力系統。學校文化，既是優質品牌中學的身份證，又是優質品牌中學超越自我的內驅力。文化在驅動學校內涵發展中起著不可替代的作用，而且文化的自身就是學校的主要組成部分。師生為本，文化為魂，以文化興校才具有生命力。

學校在“文化興校”過程中經常會受到來自負面文化的干擾。教師都有知識，未必都有文化。改變教師要從構建教師文化人手，教師文化要從教師的價值追求人手。有知識缺文化的教師越多，眼睛盯著金錢的人越多，不和諧的成分越大；有文化的教師越多，有正確價值觀的人越多，眼睛盯著事業的人越多，學校的生命力越強。要實現文化興校，就要培植文化土壤，營造文化氣氛，讓“文化興校”有一個良好的生存空間。檢驗八中教師文明的標志是，校內的各種矛盾、爭論等都能在“文明對話”的狀態下解決。

有生命力的學校文化的形成是個漫長的過程，以文化而興校，必須靠訓練有素的思想、訓練有素的人、訓練有素的行動。要靠堅守文化根本、堅信核心理念方能形成，必須長期一貫堅持不懈，緊密圍繞核心理念行動。學校的辦學策略、辦學目標、工作方法、激勵措施等都要與時俱進、不斷改進，學校的校長可以換，但辦學的文化根本不能變。

五、超越自我

八中校訓的第二句是“學有創見”。如何能培養出學有創見的學生，是我校教育工作的一個重大任務。學有創見的學生必須是能夠在人生旅途中不斷超越自我的人。優質學校、優秀教師要走出夜郎自大、得意忘形的誤區，首先要修煉的功課是超越自我。

2001年，八中正處于步履艱難和招生困境中的。為招攬學生，筆者夸下海口，在《黔西南日報》登招生廣告，以“2003年興義八中將基本實現畢業率約等于本科率”為通欄標題。學校全體教職工咬著牙去努力，硬著頭皮去奮斗，想方設法把大話變成全體教職工共同追求的愿景。2003年高考，八中二本以上上線率達到96%，率先在貴州“基本實現畢業率約等于本科率”。筆者深知，只抓升學率，早晚會進入死胡同，學生的發展應是全面的、全方位的。學校為此出臺了整體改革方案，先后推出文化工程方案，著力推進學校的可持續發展。思路決定出路，2005年貴州省示范性普通高中評估中，八中成績位居全省第一。八中的查方梅同學、王茂竹同學先后獲得貴州省2008年和2013年文科高考第一名，而2013年高考八中一本上線率達90%，二本上線率達99.7%。

學校發展達到了一定高度后，下一步的路該怎么走？筆者想到了一個關鍵詞：超越。這種超越不只是升學率的超越，更重要的是文化的超越、品牌的超越。在超越的過程中，我們清醒地認識到，超越別人不是真正的超越，要不斷超越自我才是真正的超越，要八中超越八中才是真正的自我超越。超越自我、超越夢想、超越極限、超越巔峰……

世上無難事，只要肯登攀。只要保持勝不驕、敗不餒的心態，不斷激勵自我，就有了超越自我的希望。老子說：“自知者明，自勝者強。”堅持超越自我的信念，即使在挫折中，也能越挫越勇，不斷成長。要想真正的超越自我，必須能夠直面自己的錯誤，戰勝自己的過去，戰勝自己的弱點，戰勝外部困難。只有不斷超越自我，才會不斷釋放更大的能量：只有不斷超越自我，才會自然而然地超越他人。

誠然，超越自我勝于超越他人，但千萬不能忽視“三人行，必有我師”，要用欣賞的眼光去發現別人的優點、長處，認真領會、實踐值得自己學習的東西，才能揚長避短，有所突破，走向超越。

六、追求卓越

優質中學的持續發展之路，需要系統思考持續發展遠景，才能尋找到一條越走越寬的發展新路，最富挑戰性的新路應該是追求卓越。

追求卓越要差異化競爭，超越式發展，凸顯辦學特色。追求卓越要研究新形勢下的辦學思想、辦學特色和自我超越的目標行動。八中要實現“從優質走向卓越”的升華，必須構建具有自身特色的辦學思想，建立符合自身發展的教育理論體系，其核心集中在“為什么培養人”、“培養什么樣的人”、“如何培養人”上，構建具有創新和超前意識的辦學理念、方案。

追求卓越是八中的發展目標，但卓越不是一種固定的表現形式。優質教育容易實現，卓越目標永無止境。卓越根植于優質教育，卓越是優質教育的動態發展的高期望值，是優質教育的高境界。

追求卓越，需要構建教育人才高地，需要卓越的教師群體才能培養出卓越的學生。要筑巢引鳳，吸引名師；要構建平臺，塑造名師。在走向卓越的進程中，肯定會遇到這樣那樣的困難，但只要鍥而不舍、與時俱進、訓練有素，就一定會走向卓越。

從“優質走向卓越”是八中人的遠景目標，是八中發展目標的自我超越，而這種目標自我超越的活力來源是“人”。所以，優質學校的超越發展必須是以人為起點，樹立人的自我超越觀，構建學習型組織，進行自我超越的修煉，培育訓練有素的人，培植訓練有素的思想，積蓄自我超越的力量，最終實現學校發展目標的一步又一步的自我超越。

教育是一門藝術，藝術的生命在于創新。創新是追求卓越的生命，創新是學校發展的靈魂，創新才能為學校開辟新路，創新才能走向卓越之路。走向卓越的永恒主題是創新，只有不斷創新，才能走向卓越。國家迫切需要創新人才，教育必須創新。創新教育是面向未來、面向現代化的教育。培養具有創新精神與創新能力的學生，是創新教育的追求和突破點，是從優質走向卓越的著力點。自主創新，不斷創新，才能不斷超前。

追求卓越應形成獨樹一幟的辦學特色。這種辦學特色應以素質教育理念為指導，秉承“文化興校、特色發展”觀念，追求學校發展目標的自我超越。從優質走向卓越的亮點是辦學特色。辦學特色要以“人無我有，人有我優，人優我精，人精我新”為指導思想，開展整體教育改革的系統工程，從轉變教育觀念人手，逐漸提煉、升華，形成自身的辦學特色。教育管理求特色，辦學模式求特色，課堂教學求特色，校園文化創特色，努力吸收國內外一切先進的教育思想和教育實踐經驗。同時，辦學特色要隨時代的發展而發展。隨學校的前進不斷豐富內涵。

有了追求卓越的辦學目標只是前提，重要的是行動，是堅持，是執行力。八中的目標行動主要是以文化工程推動學校發展的行動，以“3·5·1”工程推動素質教育的行動，以“名師工程”推動教師人才高地的行動，以整體高素養教育推動的未來人才培養行動，以自主式學習、自主式管理推進學生自主發展的行動，以德為本的德育行動，以師為本的學習型組織建設行動，以管理護航的組織文化行動等等。當我們的目標行動變為執行力高的行動和訓練有素的行動之后，就能實現不斷自我超越，就能從優質走向卓越。

第3篇：對標一流價值創造行動方案范文

“三流企業靠運氣，二流企業靠經營，一流企業靠文化”。中國能源建設集團廣東院（以下簡稱廣東院）成立50多年來，堅持以“軟文化”塑造“硬品牌”，不斷將崇尚和諧、專注創新、注重人本、勇擔責任等富有特色的文化要素融入到工程管理、市場開拓、生產實踐中，先后承擔了嶺澳核電站、紅沿河核電站、臺山核電站、海門電廠、云廣±800千伏特高壓直流輸電工程等國家級重點工程的建設，并在智能電網、新能源等領域不斷取得新突破。

一、建立完善的企業文化體系

優秀的企業文化，首先要有層次清晰、內涵豐富的文化體系。廣東院的企業文化體系描繪了企業的使命、愿景、 價值觀，清晰地反映企業的文化結構、企業命名規定和品牌標識表現形式，明確了企業所倡導的行為準則。

二、企業文化特點及實踐

第一，和諧，保證企業生生不息。

和諧是社會進步的主題，更是企業發展的主題。構建和諧企業文化，就是要求在社會主義核心價值體系引領下“尊重差異，包容多樣”，最廣泛地在企業中形成共同的價值理念，以更好地解決企業中的各種矛盾。

廣東院以和諧文化為統領，全方位構建企業的和諧。通過抓班子、立柱子、上路子、創牌子，營造出平等尊重、關心互助的團隊氛圍。精心培養“有理論功底、有戰略眼光、有經濟頭腦、有領導能力、有人格魅力”的五有領導團隊；倡導大黨建推動大發展，開展黨員攻關項目，打造黨員精品工程；倡導“大員工”理念，密切關注員工需求，成立“員工溫馨家庭工作站”，提供員工心理咨詢服務；堅持實施領導接待日制度，引導員工關心企業發展，自覺參與企業管理，增強員工的主人翁意識，始終保持了企業和諧穩定發展的氛圍。

第二，創新，促進企業茁壯成長。

企業文化創新，是指為了使企業發展與環境相匹配，根據企業本身的性質和特點，在形成企業共同價值觀的基礎上，不斷創新和發展企業文化。

廣東院將企業精神確定為“創新先行，精心專注”，凸顯“創新”是引領企業發展的共識，注重在文化創新、管理創新、技術創新上勤練內功。

文化上，深化上級單位“集而成團”文化內涵，對自身文化理念體系進行總結、提煉、整合、創新，形成了以“為客戶創造價值，為我們謀求發展”為核心價值，以“國際一流工程公司”為企業愿景，以“立足廣東，面向全國，走向世界的國際型工程公司”為戰略目標，以經營、管理、安全、廉潔、服務、工作作風等11個理念為支撐的“二維一體”特色文化體系。

管理上，大力開展以管理提升活動為主線的創新，不斷優化業務運作模式、資源調配模式、組織管控模式，打造集約化的管理平臺，實現生產經營管理的集中化、信息化、現代化。

技術上，率先引進日本株式會社百萬千瓦超超臨界發電設計技術，率先開展百萬千瓦核電站常規島自主化設計，率先啟動海上風電規劃、能源綜合規劃、生物質發電、光伏發電、智能電網等方面的研究，率先自主研發不同電壓等級直流共用接地極技術，積極搶占技術制高點，為企業茁壯成長開創新的局面。

第三，人本，推動企業同心跨越。

人本文化的實質是以企業的管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感、積極性和創造性。它要求企業要為員工創造可持續發展的成長環境。企業的各類培訓要聯系企業文化，著眼于細微之處，融落于生活之中，全方位多角度培育員工的歸宿感和使命感。

以人為本，是廣東院歷經50多年積淀后形成的精神內核。始終堅持“尊重、激勵、創新、高效”的管理理念，踐行“員工與企業共成長”理念，構建基于能力素質模型、以能力發展路徑和職業規劃為主軸的“員工培訓與職業發展規劃”體系，為員工成長和價值實現開辟道路；致力于培養行業知名專家、勘察設計大師，開展行業領軍人物推介，持續強化專業力量；啟動中層干部EMBA培訓和青年骨干“雄鷹計劃”培訓，培養專業技術、項目管理、行政管理高端人才，建立后備干部隊伍和青年人才庫。弘揚和諧奮進，建立學習型組織和創先爭優長效機制，持續加強黨團工會建設，大力營造干事創業的良好氛圍，同心推動企業實現跨越式發展。

第四，履責，助力企業落地有聲。

企業的社會責任是企業文化的重要組成部分，優秀的企業文化不但是企業實現與外部環境和諧的重要途徑和標志，也是當前企業為社會發展做出貢獻的基石和保障。努力發揮企業文化在企業社會責任建設中的導向、凝聚和規范作用，對企業的發展具有積極的影響。

廣東院始終牢記“讓能源更高效、讓環境更美好、讓服務更優質、讓員工更幸福”的企業使命，堅持從服務經濟社會發展大局出發，不斷拓展業務領域；逐步深化對經濟規律、管理規律和電力行業規律的認識，理順經營管理基本邏輯，牢固樹立“誠信、共贏、穩健、前瞻”的經營理念，將全院的力量凝聚到加快企業發展、服務社會大局上來。在履行責任的過程中，廣東院的品牌基礎更加堅實、品牌內涵更加豐富、品牌形象更加彰顯。

三、結論

深入探究廣東院企業文化建設與跨越式發展之間的關系，筆者對企業文化建設有以下幾點建議：

第一，領導要高度重視，帶頭踐行。企業領導是企業文化的倡導者、締造者、推行者，企業領導的親力推動和帶頭踐行，對企業文化建設具有無可替代的作用。

第二，企業要強化宣貫，增強認同。企業文化作為一種柔性力量，強調的是人性化管理，并把“人”的重要性有機融合到追求企業的目標中去。在企業文化建塑過程中，員工是實踐主體，要通過切實有效的宣貫，推動員工準確領會企業文化的深刻內涵，從而在實際工作中自覺踐行，進而實現員工自我價值與企業戰略發展目標有機統一。

第三，方案制定要切合實際，講求實效。一切要從企業實際出發，分階段、分步驟制定切實可行的建設方案，搞好整體設計，分步推進，分層落實，借助必要的載體和抓手，建立規范的內部管控體系和相應的激勵約束機制，使精神、制度、行為、物質四大要素協調發展、務求實效，真正使企業文化建設能夠為提升企業管理水平、實現企業戰略發展目標服務。

第4篇：對標一流價值創造行動方案范文

關鍵詞：戰略預算視角 預算管理 提升

預算管理是企業財務工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業經濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發揮更大作用，戰略預算應運而生，并顯示了其區別于傳統預算的有利之處。本文從戰略預算視角審視預算管理，并針對A集團的適用性提出有關探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統預算管理方式的不足

傳統預算管理方式，以財務預算、財務指標為核心，對企業資源實現規劃、控制、激勵，是企業追求穩定及成長的過程中不可或缺的經營管理利器。但在企業實際運行中，傳統預算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預算目標的短期化傾向

實際工作中，傳統預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內部資源和內部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關指標數據為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。

（二）預算目標的單一化傾向

傳統預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務指標為出發點，預算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務預算指標是否實現作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。

（三）預算管理過程的博弈化傾向

在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、審核、執行過程中，經過預算執行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現折中的方案。由于執行者對于預算的執行情況占有更充分的信息，往往博弈的結果更加有利于預算執行者，預算結果可以優于歷史業績，但不能保證企業既定戰略目標的實現。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。

二、戰略預算的含義及優勢

戰略一直是企業管理的熱門話題。戰略預算管理將戰略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰略設計預算內容體系，以戰略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業價值最大化和企業戰略的實施為預算最終目標，通過采用財務與非財務信息全面評估企業的經營業績，確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位。戰略預算把長遠發展目標和日常經營活動相結合，對企業戰略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現各預算單元的持續發展。

（一）戰略預算的特點

1.基于戰略

戰略預算是戰略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優勢的提高，從戰略視角推進和實施預算。

2.關注績效

戰略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，也關注業務績效，并以企業績效的全面提高作為戰略預算實施的目標。

3.滾動預算

戰略預算注重實施動態的、滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調整改善。

4.組織保障

戰略預算強調參與預算的組織廣度和深度，突破傳統預算往往更大程度上局限于財務部門的限制，強調在預算管理當局下的全員參與。

（二）戰略預算的優勢

1.戰略預算是銜接企業戰略管理與預算管理中的重要渠道

戰略預算管理改變了傳統預算的原有定位，預算不再是傳統意義上的管理控制系統，而是被重新定位為一個戰略實施的保障和支持系統。沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的、空洞的戰略，沒有以戰略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高企業的競爭能力和價值。戰略預算的采用，使戰略和預算之間建立緊密的聯系，縮短戰略與預算之間的距離。

2.將財務績效評價提升為跨部門、跨責任中心的衡量整體業務流程的業績

戰略預算的采用，使企業在資源配置時根據公司的長期戰略，同時根據向市場提品或勞務的要求，對公司中稀缺的各種資源在質和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統預算忽視戰略執行和戰略資源配置不足的問題。戰略預算立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，統籌資源協調，衡量整體業務流程。

3.將單純財務指標提升為價值增值過程

戰略預算的應用，使預算管理工作不再局限于傳統財務指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉變，形成預算單元內部的業務流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環節。

（三）戰略預算實施的有效工具――平衡計分卡

在戰略預算管理理論中，企業必須將戰略轉化為可操作的指標體系，同時按照企業組織層級和單位進一步轉化為各層級各單位乃至員工個人的目標。在眾多企業的實踐中，這種有效的轉化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀90年代初由美國管理會計學專家卡普蘭和企業家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對企業的經營績效和競爭狀況進行全面、系統評價。平衡計分卡將戰略的實施轉化為具有因果關系的財務、客戶、內部經營、學習與成長層面。

1.財務方面

財務方面指標直接反映企業財務目標實現的程度，廣泛地被企業內部和外部利益相關者用來作為一種重要的控制和評價企業業績的手段，也是傳統預算主要考慮的方面。

2.客戶方面

作為市場主體，客戶是保障企業獲得持續現金流和盈利能力的根本。

3.內部經營方面

內部經營是指企業采購、生產、銷售等過程中一系列活動，是企業目標得以實現的基礎。

4.學習與成長方面

企業要關注未來的長遠發展，注重滿足未來發展的能力和現有能力的差距。學習與成長方面強調雇員的能力，倡導為提高雇員的能力進行投資，為企業的未來發展提供前提條件。

財務指標由于直接表示相關者利益和企業生存的理由，在四類目標中居于主導地位，是出發點也是歸宿。客戶目標是實現財務目標的動因，內部經營目標是實現客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現內部經營目標的動因。

三、A集團實施戰略預算適用性分析

A集團經過多年發展，已經奠定國內LNG行業的重要地位，進入到新的發展階段。近年來，國內天然氣市場也發生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉變，加上國內經濟持續低迷，天然氣行業步入嚴冬，A公司績效及市場地位均受到沖擊。在這種情況下，要實現建設國際一流清潔能源公司的戰略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內部、外部因素，找到實現可持續增長的有效途徑，推進戰略目標的實現。筆者認為，戰略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰略與預算的銜接，進一步發揮市場、內部經營、員工等要素在戰略管理和預算管理中的作用。

（一）戰略預算在A集團實施的必要性

1.有助于“加快發展”戰略的實現

“加快發展”是發展規劃中，對A集團發展的重要定位和要求。實現加快發展，除了加大投入、擴張規模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創造加快發展不斷實現的內生推動力。

2.提升預算管理水平

單純就財務指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理局限在財務指標之內，并不利于預算指標的實現。戰略預算引入了新的預算管理維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調動財務方面、非財務方面的各項關鍵要素，促進集團預算目標的實現。

3.努力實現可持續增長

戰略預算把關鍵要素進一步明確為各方面的關鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業的長遠發展目標和日常經營活動相結合，不斷應對市場挑戰，整合和不斷提高內部經營，更加注重企業的學習與成長，創造有利于企業可持續增長的內生性力量。

（二）A集團實施戰略預算的有利條件

筆者判斷，A集團初步具備了實施戰略預算的有利條件。

（1）集團戰略目標清晰，取得良好發展業績。按照中長期發展規劃，到2020年，A集團將建成產業鏈健全、產業結構合理、專業化程度高、具有較強競爭力、具備百年老店特質的國際一流清潔能源供應公司。集團有明確的戰略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。

（2）公司的發展更加凸顯了持續發展的需求。集團經過艱苦創業、快速增長，現在已經進入新的發展階段，需要更為成熟的發展方式，細化戰略的實現方式和推進手段。

（3）中下游業務比重越來越高，在天然氣產業鏈上游業務、中游業務產能產量逐年增大，下游業務向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關系、業務流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現過程如果能與此類因素有機結合起來，將有助于調動、提高企業活力，實現預算管理與戰略規劃發展的有效協調和互動。

（4）公司管理較為先進、系統，戰略預算的實施有良好基礎。A集團在長期發展中，管理制度健全，在財務預算、投資預算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統的管理體系，為戰略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎。

（5）公司實力，公司架構，責任中心的確定具有良好的基礎。A集團擁有各級集團成員單位一百余家，公司管理架構清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責任中心。

（6）信息系統的實施，具有良好的核算、預算信息系統，為戰略預算管理需要的有關詳細基礎信息提供了有效的技術手段。

（三）不利條件

（1）戰略預算對戰略規劃編制的嚴謹性和規劃目標設定的合理性要求更高。A集團戰略目標雖明確，但規劃編制較為粗放，實現戰略目標的路徑在規劃中并不清晰，有時推進策略會發生搖擺（如對天然氣電力業務的態度），產業鏈各環節的協同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰略預算后需要加強的地方。

（2）板塊多、差異性大，適用性不一。A集團具有近十個大業務板塊，各板塊發展規模、發展特點不一，并非每個業務板塊均適合進行戰略預算的實施。

（3）部門職責需要整合優化，以適應戰略預算推進的需要。戰略預算強調立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現，這就需要集團總部具有充分的協調和運籌能力。A集團目前實行投資預算與經營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統一的牽頭部門，這種體制難以適應戰略預算的需要。

（4）規模大、實施成本高。集團發展規模大、人員多、范圍廣，實施戰略預算管理涉及對財務方面及客戶、內部經營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。

（5）實際效果依賴于實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學實施。戰略預算管理的應用是一種全新的預算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現偏差，可能無法實現預期效果。

四、A集團實施戰略預算的可考慮措施

（一）確定專門的戰略預算管理組織機構

戰略預算的實施需要組織保障，首先需要有權威的、具有統籌協調發展全局能力的高等級戰略預算管理最高權力機構，還應包括戰略預算的編制機構、戰略預算的監控機構、戰略預算的反饋機構等，作為戰略預算管理的組織機構。

（二）以加注站、貿易等板塊為試點，推進戰略預算實施

在A集團各業務板塊中，有的業務板塊具有明顯的區域或業務優勢地位，未必適合進行戰略預算的實施。通過分析戰略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業務發展中更需注重產品或服務質量、客戶滿意度等因素的業務板塊，更適合推進戰略預算管理方式。如果推進戰略預算實施，可以考慮以加注站、貿易等板塊為試點。

（三）確立科學的多指標預算體系

戰略預算的應用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優勢，實現公司的可持續發展。

1.科學確定核心指標、關鍵指標體系

實施戰略預算的單位應科學分析企業戰略實施的影響因素，找到企業成功的關鍵因素，科學確定核心指標、關鍵指標體系，確定戰略預算考評指標。

2.指標設立原則

（1）重點指標與非重點指標的結合。優先設置財務方面指標、客戶方面指標，財務方面指標是直接體現了企業財務成果，客戶方面指標直接表明了企業產品、服務可以達到的水平，作為重點指標。

（2）量化指標與非量化指標的結合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內部經營、學習與成長等方面，應考慮設立非量化指標作為有效補充。

（3）動態指標與靜態指標的結合。動態指標和靜態指標，應適用不同的考核方式。戰略預算的實現過程是動態的過程，靜態指標可以作為動態指標的有益補充。

（四）在動態循環中提高戰略預算實施的效果

（1）戰略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業務、評估戰略、反饋戰略”的循環過程。戰略預算實施的核心，是通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰略執行，分析對比差異，對業務做出改進，對財務、顧客、內部流程、學習成長等方面進行反饋、調整、提高，進而反饋戰略，從戰略層面有所行動。通過構建戰略預算管理體系，將公司戰略轉化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰略目標的持續反饋，使戰略預算成為一個連續的過程，適應競爭環境的變化。所有員工完全認知公司戰略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調動員工參與的積極性，找到改善公司業績的關鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現公司戰略目標。這對集團戰略實現過程、預算管理方式的實現過程是全新的挑戰。

（2）戰略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰略預算管理實施的效果。在戰略預算應用的過程中，需要由戰略預算最高管理當局綜合各種影響戰略預算目標實現的因素，始終方向明確，對于公司市場、內部經營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結論，根據評價結論提出公司層面的下一步戰略方案。

（五）注重科學的實施方法

戰略預算具有其內在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰略預算實現方式，使戰略預算管理與自己的使命、戰略等相符。傳統預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰略預算的應用具有高度的個性化特征，照搬其他企業的經驗往往并無效果，實施戰略預算的單位需要深入理解實施的內涵和目的，尤其是對企業流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

參考文獻：

第5篇：對標一流價值創造行動方案范文

和眾多令人矚目的兼并收購案一樣,當年SAP花68億美元收購BusinessObjects(簡稱BO),繼而成為世界上第二大軟件收購案的時候,不是沒有人懷疑他們之間的整合到底能走多遠。

文化的融合、業務的嵌入與整合、跨界的溝通與合作、在統一戰略下系統框架的共同搭建等等,這些在企業兼并收購之后的整合以及管理問題,一直以來都是企業很頭疼的問題。2008年9月,BusinessObjects上海研發中心加入到SAP中國研究院這個大家庭。在一年以后的2009年9月16日,SAP BusinessObjects商務智能技術交流日(簡稱BO DAY)在位于上海浦東軟件園的SAP中國研究院研發大樓舉行,通過現場演示和面對面的交流,“解密”了目前大家所關注的有關SAP與BusinessObjects產品與技術整合的最新進展、商務智能(BI)的發展趨勢等熱門話題。與此同時,SAP BusinessObjects上海研發中心總經理以及SAP IDDC Information Workers 副總裁樂偉博士、SAP BusinessObjects中國區首席顧問魯百年博士向大家介紹了SAP和BO的整合與創新思路。那么,SAP和BO如何解決在整合過程中的“頭疼”問題,并能夠在這個過程中不斷創新?

一切只為客戶需求

在BO DAY活動中,樂偉從企業戰略發展和深層次管理等宏觀角度,闡述了BO與SAP的產品如何相互融合、如何幫助企業提高效率、洞察力和靈活性等問題。魯百年也對SAP與BO整合之后所能夠提供的端到端的整體解決方案進行了呈現。為了讓大家更清晰的看到過去一年內BO與SAP中小型企業解決方案的整合成果,來自SAP BusinessObjects上海研發中心及SAP中國研究院其他團隊的技術專家們還做了現場演示,用專家的話來說,從整合到創新,BO實現了與SAP中小型企業解決方案的無縫整合。

樂偉表示:“SAP與BusinessObjects的產品有天然的互補性。SAP BusinessObjects上海研發中心與SAP中國研究院其他團隊共同參與的產品整合取得很好的成果和反饋。比如水晶報表與SAP Business One的整合。在過去的2008年,即SAP BusinessObjects上海研發中心建立的第三年,我們年輕的研發團隊成功地申請了6項世界專利。”

為什么會產生這樣的整合結果?用樂偉的話說:如果把收購的最初目的想清楚,答案自然就有了。原因非常清楚:顧客的需要。樂偉介紹說,現在到中國任何一家企業去實施ERP項目,他們都會明確提出:他們需要一個BI(商務智能)的解決方案。也就是說,他們已經不局限于生產流程的自動化,而是需要CIO、CEO與CFO等各級管理層,都能夠及時看到運行過程中的情況以及出現的問題,便于以此作為決策的信息依據。在以前,兩個生產商才能滿足企業的這種需求,于是客戶提出:為什么不能提供同一個產品來解決我們的問題,而需要我們企業來做兩方的整合?所以從這個角度來說,SAP和BO的整合,都是圍繞滿足客戶需求的目的而做的“最佳的業務實踐”。

打通戰略到執行

企業對ERP需求越來越大,大家都知道應該去上ERP,可是上了ERP最頭疼的問題在那兒?很多企業上ERP之前會被告知,上完ERP所有的業務、流程規范不說,老板想看什么東西就有什么東西。但是上完ERP大家最頭疼的就在于:老板想看的東西其實看不到。老板想看的東西在哪兒?SAP和BO之間的結合就是要解決這個問題。ERP是把業務的流程管理起來,走的是流程。而在BI里面,解決的是目標管理問題。ERP解決的是執行層問題,BI解決的是戰略層問題,但戰略和執行這兩者之間存在一個很大的鴻溝。這個鴻溝怎么填平,這就是SAP公司花了68億美元買了BO最大的原因之一。一個管戰略、一個管執行,把兩個完全地連接起來。現在企業上ERP、上CRM、上SCM,每個企業里面有無窮多的數據,數據里邊又看不到信息,怎么把數據真正變成有用的信息?這是老板最關心的問題,也是SAP和BO要共同解決的問題。

BusinessObjects上海研發中心其實在還沒有搬進SAP中國研究院之前就進行了共同的創新和研發,來進行產品的整合。比如SAP BusinessObjects Explorer,就是把BO原來作為數據搜尋的一個產品,和SAP后端的一個數據引擎產品結合起來的一個新產品。這個產品解決的問題就是從海量的數據里,迅速找到企業所需信息。

系統框架實現開放成長

此前已經有過表述,在企業的執行層面,SAP提供世界一流的產品來支持企業的運行。而從戰略決策以及洞察力這個角度,運行過程中產生大量的數據,這些數據反映出來的信息怎么能夠拿出來給企業各級管理層都能看到,并通過每天運行的結果看到問題并形成決策,也就是BI這部分,BusinessObjects提供了一流的產品功能。在樂偉看來,SAP和BO從收購和整合之初,就都是圍繞著這個大戰略――打通從戰略到執行的路徑。從戰略層面到執行層面,需要有更多的靈活性,所以從SAP戰略的發展角度,執行層和戰略層要做成一個閉環――從執行到戰略,再回到執行層。

從組織的整合方面看,SAP和BO既是獨立又是互相協作的模式。因為SAP本身的核心價值和BO很接近,幫助了整個團隊進行有機地協作,以達到共同的目標。SAP和BO的團隊共同工作的基本原則是最大程度的滿足客戶的需求和市場的發展。樂偉強調:一方面SAP中國研究院的歷史長,可以學習,可以借鑒的東西很多,另一方面BO的團隊比較年輕,更有沖勁和活力,以此相互促進,最后優勢互補。最好的BI專家,加上最好的ERP專家,產生出來的東西一定會比任何一方單獨工作要強大得多。當然,SAP和BO的整合過程中,同時也共同花費了很多時間跟客戶等相關利益者進行溝通。整合的目的是要開創一個創新的環境、創新的文化和創新的實力,來幫助SAP在中國能夠創造更多的奇跡,也幫助其客戶能夠取得更大的成績。

第6篇：對標一流價值創造行動方案范文

一個企業的再造，并不是否定企業發展的連貫性，而是指在原有基礎上實施一系列切實可行的項目再造工程，盡可能摒棄企業現存的不利因子，進一步優化資源，優化結構，優化管理，優化服務，以市場最低的成本和最快的速度實現客戶價值，最終反映企業利益最大化。其重要的戰略意義，不僅在于為企業下一輪的發展提供源源不斷的動力，還在于再造的持續性為企業未來既定目標的實現提供可能。

2006年，德科經歷了股東易位、企業改制的十年動蕩，面臨著來自競爭激烈的市場不斷要求降價的壓力。公司依然保持與國際同行業接近的增長速度。一系列再造工程的成功實施，為德科順利實現階段性既定目標打下了深厚的基礎。

文化再造，確保德科行動高度統一

企業文化是企業的靈魂所在，是一種戰略性的軟體資源。究其根本，是企業價值觀的集中反映，它是企業員工在勞動和交往過程中，形成的共同價值取向與行為準則的沉淀。一個企業如果擁有了共同的價值觀，就意味著員工的思想及行動有了統一的可能性。一個企業的文化底蘊越厚，其發展的潛力就越大。

在合資之初，德科的企業文化就遭遇市場換技術的挑戰：先進技術完全不開放。是堅持？還是放棄？還是默認？最初兩年，德科選擇了市場向技術屈服。企業的主導文化開始模糊，企業行動受到制約，自然也得不到統一。

一開始就承載著太重的歷史使命，以至于德科忽略了作為一個企業存在所要追求的終極目。而這兩者之間并沒有沖突。清醒之后的德科迅速調整姿態，在中方主持下，合資雙方積極開展“德科與市場”和“德科與未來”企業文化大討論，提出企業文化再造的必要性，并拿出具體的實施計劃和方案，努力構建“平等互動，實現共贏”的新文化。一改以往由純粹制造技術的引進為引進制造技術和設計技術齊頭并進，成立德科技術開發中心，進一步打通技術輸入的通道，并根據市場發展態勢的要求，合資方不在中國再開辦第二家同類型的企業。經過調整后的德科，合資雙方齊心協力，致力于提升公司的技術含量。僅2002年一共開發出新產品17項，其中數字化電子儀表平臺，不僅提前達到目前國家信息產業部汽車零部件行業所提出的“信息化、節能化、舒適化”的要求，而且填補了國內空白；2003年開發新品達30余種，其中S―Car組合儀表是為上海通用賽歐品牌配套的儀表，是公司根據市場需求，緊跟世界最新技術開發出來的升級換代產品。公司研制的ISUZU―190項目（車用空調控制器）成功實現了參與國際汽車零部件市場競爭，并成為國際OEM供應商；2006年公司生產的上海通用GM18轎車組合儀表被評為國家重點產品，上海通用BUICK-CAR轎車組合儀表和GM12空調控制器被評為上海市重點產品……技術構成德科文化的主導。這讓德科獲益匪淺。

步入知識經濟的時代，德科清楚意識到，技術的獨立并不意味著德科可以高枕無憂，何況面對全球經濟一體化趨勢的挑戰，企業還不具備嚴格意義上的“獨立”。科技改變人類的生活方式，而文化改變人類的生活態度。科技的可復制性，文化正以其極強的滲透力，直達客戶的內心訴求。同時，企業文化不是一蹴而就的短期行為，也不是一勞永逸的階段工作，而是一項長期的動態過程。企業文化建設的構建是著眼于未來和整體的一項戰略，它不同于追逐短期收益和季度性利潤的企業自然本能。達爾文說過：“得以生存的不是最強大的或最聰明的物種，而是最善應變的物種”。面對激烈的市場競爭，德科文化只有不斷再造，才能成為“掌握變局的贏家”。SDE賦予客戶內心何種需求？德科未來方向在哪里？德科文化面臨著又一次再造。

德科將發展民族工業和追求企業價值最大化目標進行完美融合。讓企業不僅成為國內行業的佼佼者，而且成為世界級的企業，躋身競爭激烈的國際汽車市場。有朝一日，讓德科代表中國，代表先進，3～5年內，成為全國汽車儀表行業的領先者，綜合競爭能力及各項經濟運行指標躋身全國三甲之列，最終實現的客戶價值。

這是德科的夢想，也是每個德科人的夢想。

品牌再造，德科專業化的追求

在服務經濟的大潮中，塑造品牌是培育市場忠誠度的最佳選擇。其體現的專業化訴求越高越能獲得更多顧客的忠誠度。而“專業化”深層涵義在于，整個過程有高標準，能夠集中力量，優化資源配置，并不斷提高專業技術和同行的信任，同時具備強烈的社會責任感，以及較強的自我約束能力和自我能動性，能夠與同行享受共同的語言和共同的技術，能夠參加專業的交流。這不僅使社會對專業化企業“在做什么，為什么這么做”一目了然，而且企業也因其專業化追求，將源源不斷從社會、同行、客戶那里獲得更多的資源為自身發展服務。

德科商標的發展戰略和策略，正是建立在這樣的基礎上，實現SDE的品牌再造。

首先，企業明確SDE品牌戰略思路，SDE不僅是公司產品的標識，而且是企業形象、實力、信譽、顧客忠誠度等外在體現，是品牌優勢轉化市場競爭優勢的主要載體，是在知識經濟條件下開展市場競爭的最有效手段，發揮著推動企業文明和促進經濟發展的重要基礎作用。

其次，德科推出了相應的QSFP管理模式，涵蓋“質量（Q）、服務（S）、技術（T）、成本（P）”四大要素。處于管理要素首位的不是簡單所指產品質量，它包括與企業有關的全部工作質量、業務質量、服務質量及環境質量，為確保每個質量的萬無一失，公司建立起嚴格的科學考核制度，配以嚴密的操作措施，以“零缺陷”準則貫穿整個流程；其次，服務作為第二要素，立為德科根本。為迎合汽車產業鏈同盟戰略發展趨勢，直接與終端用戶接觸，為他們提供最為準時產品，滿足和超越他們的最大期望；第三要素是技術，準確的行動，是靠技術來支撐，持續的行為，是靠技術來牽引。德科的技術中心從創建之初就采用了國際普遍流行的同步工程法，根據客戶的需求進行技術開發，同時預測5～6年后汽車儀表技術的發展情況，并做出相應的技術開發和儲備，即便處在整個市場利益驅使、動蕩不定時期，德科仍應緊跟國內國際潮流，加快推進中國汽車本土化前進步伐。SDE處處體現其專業化追求。

為進一步彰顯SDE的專業形象，公司緊扣“控制、管理、網絡、商標、人才、創新”十二字精神，創新發展以汽車電子、汽車儀表主業為動力，帶動相關零部件產業的發展。企業要求，德科人不可機械地、不動腦子地完成公司布置的各項任務，設計、管理、制造人員必須在操作的每個環節注重不斷改進，以創新、改善工藝流程、完善產

品性能等等來促使新產品誕生，由此一步步接近企業專業追求的目標。一線服務人員則要不斷服務創新，傳達SDE“準時的產品、準確的行動”的超值服務理念。全員將“以客戶為中心并不斷滿足他們的及時和潛在需求”的專業理念始終貫穿到整個采購、設計、生產、銷售、服務的全過程，力求不斷推出新工藝、新產品、新服務，提供超越客戶的產品與服務，實現客戶價值。

品牌再造工程的成功實施，使SDE的內涵延伸為“堅強、忠誠、敏捷”。面對激烈的市場競爭和各種壓力、挑戰，德科必須以堅強的實力，厚實的基礎去搏擊，忠誠于社會，忠誠與客戶、忠誠于股東、忠誠于自己，以最快捷的速度，實現客戶價值、股東價值和自身價值。

SDE商標自1999年獲注冊以來，其知名度與日俱增，已經成為中國汽車儀表行業的一顆后來新星，同時得到越來越多同行的認可和信任，并在2002年被評為上海市著名的商標。企業營銷方式由過去上門找客戶變成現在相當一部分客戶主動找上門就是最好的證明。

服務再造，德科追求客戶價值

客戶決定價值。一件工作完成或將是否順利，只有一次檢測機會，那就是客戶愿意購買。因此是客戶而不是德科決定了產品和服務的價值。

德科現在所處的環境已不能與十年前同日而語。以前，由于中國的汽車工業起步較晚，增長的空間大，基本屬于稀缺經濟，只要生產出來就能賣出去。但現在全球經濟一體化的進程加劇，中國加入世貿之后的市場高度開放，競爭的品牌豐富了，選擇的余地多了，消費水平提高了，客戶的需求價值也已從對產品的單一需求向文化、愉悅、產品的潛在升值轉移。德科如何與時俱進為客戶提供更好地服務，這就涉及到企業服務的再造工程。

一方面，企業實施價值工程，通過集體的智慧和有組織的活動，對產品或服務進行功能的分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值，以此滿足客戶需求，追求客戶價值。相對應的是，提高功能，降低成本，或者功能不變，降低成本，或者功能有所提高，成本不變，或者功能略有下降，成本大幅度下降，或者提高功能，適當提高成本，來達到提高價值的目標。德科拒絕閉門造價。

另一方面，德科提出“走出去，首先要有成人的心態”戰略。首先，靠近客戶，貼近市場，建立本地化力量。這是德科與客戶之間建立忠誠度的實際行動。你離他越近，就越有安全感。這不僅對客戶需求能夠及時反映，相互信息的及時溝通，為產品及時交付提供可靠保障；而且基于對當地經利益的貢獻和擁有在客戶門前直接面對競爭者的競爭優勢，詮譯“強龍斗不過地頭蛇”其中的道理。企業將在今后3～5年內按照走出的戰略建立遍布全國的、實施分級管理的營銷網絡。

其次，利用中國加入世貿對凈化市場的有利因素，進一步熟悉國際化操作規則，保護好自身的知識產權，不侵犯他人的知識產權，建立嚴格的管理制度，采取且有效的手段和措施，防止企業的知識產權流失，更好地維護客戶的權益。

第三，面對中國巨大的市場份額，各地客戶文化的差異，德科必須依賴于一支優秀的人才隊伍，構建一個既集中又可分散的組織，來應對市場文化的多元格局，盡最大可能實現每一個客戶價值。而每個德科人身上都必須帶有明顯的德科標識。因此，公司建立企業與員工知識共享體系，將人才開發與儲備從企業的邊緣拉到企業的中心位置，在引進外腦的同時，堅持“抓住重點、突破難點、克服盲點、追蹤熱點”的原則，加強人力資源的開發，加大投入，建立設施完備的培訓中心，配備專職和兼職老師，完善培訓機制，對新進員工、操作人員、技術人員、業務人員、管理人員、決策層開展“多形式、有重點、有針對”的五大層次教育培訓，從思想觀念、知識技能、業務素質等多個方面提升員工的綜合能力，努力打造一支一流的人才隊伍，提供一流的服務。

第四，真正成為世界級企業，主動接受國際市場檢驗，最終去駕馭市場，去引導市場。面對市場的風云變幻，德科以變應變。這需要企業進行不斷地重新改造，不是改變已有的，而是創造現在沒有的東西。重新的決策都是建立在這種假設之上―而只有在這之后，企業組織才可能鼓足勇氣拋棄現有的去追尋今后有可能會有的東西，為更有力的明天在今天冒險。這意味著，德科致力于挖掘和實現客戶的未來需求，而堅持不懈。

服務再造，讓德科擁有穩定的客戶群，即使在市場不太凈化的環境里。為企業的穩定發展提供堅實的基礎。

事實證明，企業再造已成為德科進步的靈魂，是德科文化的內涵，它正開啟著德科新一輪發展的發動機。

第7篇：對標一流價值創造行動方案范文

論文關鍵詞：電能計量；精品培訓項目；技能培訓

為全面提高電力企業員工培訓質量，實現員工培訓“做大做強”的功能定位，結合《江西省電力公司“十二五”教育培訓規劃》要求，2011年，江西省電力公司培訓中心以開展“精品培訓項目”建設活動為契機，積極探索有價值、可推廣的電力培訓教育模式，為提高培訓項目管理水平、建設一流培訓中心創造內生基礎。

“電能計量Ⅲ級（技師及以上）職業能力培訓”項目組，通過深入一線的調研、客觀的培訓需求分析，拿出了一套有價值的培訓方案，入選為江西省電力公司培訓中心“精品培訓項目”之一。本項目組期望以“電能計量精品培訓項目”建設為契機，推進培訓師資隊伍建設、培訓內容模塊建設、培訓方式方法建設、培訓精品教材建設、培訓管理制度建設，實現“精品培訓項目”成果轉化與推廣。

一、電能計量精品培訓項目建設的立項意義與理論支撐

電能計量作為計量工作的一個重要組成部分，是電力企業生產經營管理及電網安全運行的重要環節，其技術水平和員工的技能水平不僅事關電力工業的發展和電力企業的形象，而且影響電能貿易結算的公平、公正和準確、可靠，關系到電力企業、廣大電力客戶和老百姓的利益，其工作的好壞是客觀經濟環境的一個重要組成部分。因此，大力開展電能計量人員崗位培訓，提高電能計量人員的業務素質和工作技能，是電能計量培訓的重點之一。

崗位技能培訓不僅要有好的、實用的教材，更重要的是要有能與實際工作環境一致的培訓場所。作為承擔江西省電力公司生產技能人員培訓工作的培訓中心，近年來已建成多個與生產一線場景相吻合的電能計量實訓室，通過近些年的培訓，已摸索出一套針對一線人員的培訓方法，但還存在較多的不足，因此建設針對電能計量人員的精品培訓項目就是重中之重。通過此項建設，不僅可以提升培訓質量，而且可以帶動其他培訓項目朝著更有利于員工技能提升的方向發展。

然而，何為“精品培訓項目”？如何開展“精品培訓項目建設”？項目組在中國知網、萬方數據資源系統都沒有檢索到明確的表述。參照教育部關于精品課程和精品課程建設的定義：“精品課程是具有一流教師隊伍、一流教學內容、一流教學方法、一流教材、一流教學管理等特點的示范性課程”。“精品課程建設，就是以現代教育思想為先導，以建設相應層次的、具有較強針對性和適用性的優秀教材為核心，以提高師資隊伍素質為前提，以教學內容現代化為基礎，以現代信息技術手段為平臺，以科學的管理體制為保障，集觀念、師資、內容、技術、方法、制度于一身的整體建設”。本項目組認為，“精品培訓項目”也應很好地詮釋“五個一流”。“精品培訓項目建設”也應是以現代先進的職業教育思想為先導，以建設相應層次的、具有較強針對性和適用性的優秀培訓指導教材為核心，以“雙師型”師資隊伍建設為前提，以培訓內容現代化、實用化為基礎，以現代信息技術手段為平臺，以科學的管理體制為保障，集觀念、師資、內容、技術、方法、制度于一身的整體建設。

二、電能計量精品培訓項目建設的進程安排與建設思路

“電能計量精品培訓項目”項目組以江西省電力公司培訓中心《精品培訓項目建設標準》為依據，按照上述“精品培訓項目建設”的要求，圍繞培訓師資、培訓內容、培訓方法、培訓教材、培訓管理5個方面，逐步開展“電能計量精品培訓項目”建設的4個步驟：2011年4月-5月進行培訓需求調查與分析，2011年6月-7月進行培訓項目設計和師資隊伍培養，2011年8月-9月進行培訓實施和培訓評估，2011年10月-12月進行項目總結和形成項目成果。具體建設思路如下：

第一，培訓師資隊伍建設。走“校企聯合、理實一體”的道路。由于歷史的影響，一方面，培訓中心的專職培訓師多是院校畢業后長期從事理論教學的老師。他們理論扎實、教學經驗豐富、表達能力強，但是缺乏現場工作經驗、實踐操作能力弱；另一方面，企業技能專家，現場工作經驗豐富、實踐操作能力強，但是理論相對薄弱、缺乏教學經驗。為建設一流的培訓師資隊伍，項目組決定“兩條腿走路”：一是走出去，選派優秀教師到供電公司電能計量一線掛職鍛煉。只有將理論聯系實踐，成為“雙師型”人才，才能勝任企業培訓的需要；二是請進來，引進供電公司一線的優秀人才，讓他們成為我們的兼職培訓師，壯大我們的隊伍。

第二，培訓內容模塊建設。“沒有調查就沒有發言權”，只有深入現場、深入一線，了解企業、員工的培訓需求，才能設計出企業需要、員工滿意的培訓內容模塊，才能制定出合情、合理、合用的培訓方案，才能收獲企業、員工和培訓機構期望的培訓效果。為此，項目組按照《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范 第25部分：電能計量》的要求，將電能計量Ⅲ級職業能力培訓項目分解成3個模塊，每個模塊的培訓內容均以與現場關系緊密的實際操作項目為主。

第三，培訓教學方法建設。改變以往的以教師為中心，以知識傳授為主的單一教學方法，引入先進的行動導向教學理念，采取多種教學方法，如：多媒體教學、案例教學、問題研討、現場實操等等，推進培訓項目的教育性、科學性、先進性、實用性和豐富性。

第四，培訓項目教材建設。以《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范 第25部分：電能計量》為基準，在深入調研的基礎上，與時俱進，補充、開發電能計量一線員工迫切需要的相關專業知識、新知識、新技術的培訓指導手冊和標準化專業試題庫，利用團隊優勢，做出電能計量精品培訓項目課件及視頻材料，建設網絡培訓平臺，進行遠程分享。

第五，培訓項目管理建設。項目組嚴格按照培訓中心標準流程的要求，認真做好“培訓需求調研培訓項目設計培訓項目實施培訓效果評估”4個環節的規范化管理。每期培訓班開辦前，項目組會將培訓方案、課程要求、學員信息等告知培訓師；開班過程中，項目組全程跟蹤服務，及時解決學員和培訓師的各種問題，確保一、二級評估的準確、可靠；培訓班一結束，項目組立即收集整理培訓歸檔材料，并通過反饋進行及時整改，從而形成以培訓中心為龍頭的對地市公司培訓業務的開展起示范作用的精品培訓項目。

三、電能計量精品培訓項目建設亮點介紹

1.深入生產一線，了解實際需求

由于《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范 第25部分：電能計量》的時間為2009年初，顯然很多的最新技術沒有列入其中。項目組考慮應該將最先進的技術放入培訓中去，以體現培訓項目的先進性和及時性。為此，將“智能用電技術”和“GIS技術”引入培訓內容中，并將所有培訓內容按照技能項目和子項目的層次編寫成了課表的形式。

項目組自2011年3月即開始廣泛學習、搜集資料，按照《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范》的要求，編制《電能計量專業培訓需求調查表》。2011年4月-5月通過實地調查及網絡調查的方式，對南昌、九江、贛州、撫州、萍鄉、吉安、景德鎮和贛東北8家供電公司電能計量人員進行了培訓需求調研，征求他們對我們設計的培訓課表的看法和建議。項目組根據從一線獲得的數據和培訓建議進行歸納整理，確定培訓項目的內容模塊。

2.合理配置教師，突出高效實用

按照調研整理出的培訓課程內容，項目組從江西省電力公司高技能人才庫中選擇生產一線專家作為主講教師。這些專家多年來一直從事省公司互感器的檢定和驗收工作，在江西省電力公司計量中心及其地市供電公司計量中心都享有較高的聲譽，對現場新技術和新設備的了解非常及時；“電能計量裝置錯誤接線檢查技能操作項目”由培訓中心專職培訓師擔任，他們也都是多年從事該項目教學的主講教師。這樣配置的目的就是為了提高培訓的效率和實用。

3.優化教學方法，激發學員參與

由于參培學員大都來自于生產一線，從“工作狀態”到“學習狀態”的轉變需要一個過程。為了盡可能縮短學員的適應時間，快速地進入培訓學習狀態，本培訓項目，特意以“情緒管理”課程開始，通過疏解學員的心理壓力，讓學員以愉快的心情進入學習；然后學習業務技能、新技術；最后進行研討。7天的培訓課程，以快樂學習為基礎、以培訓需求調研結果為依據，循序漸進，力求做到在快樂中學習、在問題情境中學習，從而切實提升學員的業務技能，強化學員的工作流程意識。

在技能培訓中，通常我們會采用的教學方法是：理論實踐的教學模式。在理論教學中我們通常采用的方法為“講授法”，也就是“灌輸”的模式，學員在學習中很難達到“知其然并知其所以然”的學習效果，并且也容易阻斷學員的學習積極性。為此我們在“電能計量裝置錯誤接線檢查技能操作項目”的培訓教學中采用當今職業教育界最先進的教學方法之一的“行動導向法”進行教學。學員通過全身參與整個學習過程，激發出了“探索知識”的潛能，同時也改變了以往教學過程中所出現的“一言堂”現象，鼓勵學員用自己的方法去解決問題，通過自己的探索掌握最正確的操作方法，使學員實現從“要我這樣做”到“我要這樣做”的轉變。

4.提前精編講義，實施全程錄像

在本培訓項目實施之前，按照精品培訓項目管理建設要求，我們事先向各位培訓師提供了培訓模塊大綱、教案、講義、課件等編寫的要求和模板。督促各位培訓師按照“行動導向”的理念，認真備課、按時交納材料。項目組按照培訓模塊序列，精編講義，讓學員在報到之時即可拿到講義，方便學習與記錄。

本培訓項目還對教學過程進行了全程錄像。將7天的教學錄像，結合精品課件，制作成本項目的“精品培訓項目”視頻教材，為更多的不能前來參加培訓的現場電能計量專業工作人員提供網絡學習參考，也為進一步做好培訓項目積累素材、奠定基礎。

四、經驗總結

筆者認為，作為精品培訓項目的建設者，培訓師在精品培訓項目建設過程中應該把握好以下4個環節：

1.準確把握培訓需求，為打造精品奠定基礎

企業培訓機構要成功地開展職工培訓項目，就要將過去那種“我有什么，我教什么；我教什么，你學什么”的推銷式培訓做法改變為“你要什么，我教什么；你缺什么，我教什么”的營銷式培訓做法。只有通過訓前的充分調研，才能把握不同企業在不同發展時期“要什么”，才能了解不同層次不同崗位的培訓學員“缺什么”，進而確立專業培養目標和方向，找準培訓的指導思想和著眼點。

2.精心設計教學過程，為打造精品構建框架

培訓師應針對培訓內容的特點，設計每一堂課的教學思路。可以根據崗位需求進行專業能力項分解，再圍繞每一個專業能力項，進行知識、技能、方法和情感的設計，以明確課堂的教學點，也就是明確培訓師的操作點和學員的掌握點。它包括知識的重點、難點，技能的訓練要點，還包括方法的指導點和情緒的協調點。針對成人教育的特點，培訓師應有意識、有目的地設計師生之間、生生之間的交流互動，不僅活躍課堂氣氛，激發學員的學習熱情，也將優化課堂的教學效果。

3.創意編寫培訓講義，為打造精品搭建橋梁

培訓講義是將培訓師的教學設計與學員的能力構建實現清晰對接的橋梁，是培訓目標的具體化。職業培訓的講義不同于學歷教育的教科書。它不應該長篇大論強化理論，而應該簡潔明白強調實用；它不應該太高精尖，而應該通俗易懂、實用夠用；它不應該是簡單的培訓師語錄、課件翻版，而應該是學員的行動指南、學習指導。培訓講義應該人本化、實用化、邏輯化、系統化，一本綜合考慮企業需求、員工興趣的講義必將受到廣泛的歡迎。

第8篇：對標一流價值創造行動方案范文

一、目標要求

以關于嚴以修身、嚴以用權、嚴以律己，謀事要實、創業要實、做人要實“三嚴三實”的重要講話精神為指導，認真踐行“三嚴三實”要求，全面開展學習先進模范、“三進”走訪、謀事落實、作風整治、便民服務“五大行動”，實現XX國土作風建設、效能建設、綜合素質、黨性觀念、制度建設“五個加強”。要以“三嚴”祛“”，以“三實”聚正氣，切實把“三嚴三實”要求貫穿于教育實踐活動全過程，以“三嚴三實”為鏡，查擺在思想作風方面的差距和問題；以“三嚴三實”為尺度，檢驗干部作風建設得失；以“三嚴三實”為準繩，衡量黨的基層組織建設水平。著力解決形式主義、、享樂主義和奢靡之風等“”方面存在的突出問題。使隊伍素質明顯提高、履職能力明顯增強、機關作風明顯改進、部門形象明顯提升，形成“任務快速落實、工作高效推進、作風明顯改善、士氣高昂奮進”的濃厚氛圍，確保教育實踐活動取得實實在在的成效。

二、總體安排

“五大行動”貫穿于我局黨的群眾路線教育實踐活動和國土資源工作始終。各國土資源所、局機關各股室、局屬各單位要認真學習、宣傳、貫徹“三嚴三實”的重要講話精神，把踐行“三嚴三實”，開展“五大行動”，實現XX國土“五個加強”作為當前教育實踐活動的一項重要政治任務，切實抓緊抓好。

（一）開展學習先進模范，“我為國土事業添光彩”大行動

堅持把學習弘揚焦裕祿精神作為教育實踐活動的一條主線，緊緊圍繞“我為國土事業添光彩”這一主題，組織三項活動開展學習先進模范，“我為國土事業添光彩”大行動。

（1）開展爭做焦裕祿式好干部活動

組織開展向焦裕祿、龔全珍、尋明勝、肖凱等先進模范人物學習活動，掀起新的學習熱潮。重點組織黨員干部觀看《焦裕祿》、《生死牛玉儒》、《楊善洲》、《第一書記》、《吳仁寶》、《永遠是春天》、《郭明義》、《雷鋒》等八部影片，以先輩先進和身邊的先進典型為鏡，學習先進、查找不足，加強黨性修養，樹立群眾觀點，傳承發揚蘇區干部好作風。

（2）開展“三學三比”活動

組織開展崗位“三學三比”活動。即，學英模，比貢獻；學先進，比業績；學榜樣，比形象。通過對照先進看，對照先進比，對照先進查，以先進模范的事跡鼓舞人激勵人，以先進模范的榜樣力量激發黨員干部愛崗敬業和無私奉獻的工作熱情，以實際行動踐行社會主義核心價值觀。

（3）開展爭做“五個模范”活動

一是爭做堅定信念的模范。堅定理想信念，牢固樹立社會主義核心價值觀，提高黨性修養；二是繼續開展“民情夜訪月”活動，爭做親民為民的模范。黨員干部進基層、進村進戶，與群眾零距離接觸，健全完善為民服務制，切實做到民需我辦、民困我幫、民求我應；三是爭做勤政廉潔的模范。嚴格遵守《廉政準則》和中央八項規定、局黨組有關改進工作作風、密切聯系群眾的各項規定，從嚴要求自己，主動接受監督，切實做到為民務實清廉；四是辦好“十件實事”，爭做求真務實的模范。進一步改革決策機制，深化重大決策征求群眾意見方式，完善公示、聽證和社會穩定風險評估制度，從群眾最迫切、最急需解決的問題入手，為民辦實事辦好事，用務實作風求得群眾信任；五是爭做敢于擔當的模范。領導干部要敢于擔當，敢破難題，敢于負責，敢于碰硬，不回避矛盾，不畏懼困難，不怕得罪人。發揚“釘釘子”精神，堅持創新創特，創先爭優，創新時期一等國土工作，創造經得起實踐、歷史檢驗的實績。

（二）開展干部進鄉村、政策送萬家“三進四同”大行動

（1）結合“三送”，繼續開展“集中調研周”活動

按照“走訪群眾、集中民智、宣講政策、化解矛盾、為民辦事”的要求，組織領導干部“進企業、進村組、進農戶，與群眾同吃、同住、同勞動、同教育實踐”為主要內容、與送政策、送溫暖、送服務“三送”相結合的“三進四同”大行動。真正深入一線、深入基層、深入群眾，在基層錘煉干部作風。黨員領導干部要帶頭按照局黨組制定的《集中調研安排表》到一線察實情，深入企業、村組和農戶調研走訪。

（2）零距離面對群眾，深入開展“XX調查”

根據《XX調查工作方案》，在下訪聽訴時，要創造條件讓管理和服務對象零距離表達訴求，真心傾聽、著力收集民情、民意，幫助基層化解用地矛盾，解決突出問題。具體做到“三個結合”：一是與征求意見環節相結合，通過調研走訪、發函征詢、問卷調查等多種方式，廣泛征求社會各界的意見和建議，認真查找梳理本單位“”方面存在的突出問題，找準問題的表現和癥結；二是與國土政策和法律法規宣傳教育相結合，通過政策送萬家活動，編印規范的國土政策和法律法規讀本、辦事流程等小手冊發放企業、個人以及廣大農戶，大力宣傳國土政策，普及國土法律法規，不斷提高基層對國土工作的認知度，教育和引導服務對象依法用地；三是與國土執法監察和矛盾糾紛排查化解相結合，進一步落實領導干部包案制度，化解一批積案。

走訪調研切忌走過場，杜絕形式主義。進村入戶要輕車簡從、節約簡樸，嚴禁層層陪同，不搞邊界迎送，不掛歡迎標語，嚴禁增加基層和群眾負擔。注重走訪實效，堅持實事求是，通過走訪真實了解基層、群眾的情況，收集到真正來自基層對黨員干部“”方面和國土工作方面的意見建議。

（三）開展“服務發展保護資源維護權益”，謀事落實大行動

深入開展謀事落實大行動，重點從“服務發展、保護資源、維護權益”入手，進一步查遺補漏、加強督查，不斷強化執行意識，增強決策部署執行力，將國土資源重大決策部署落到實處。做到“四圍繞四落實”。即，緊緊圍繞貫徹中央八項規定、《廉政準則》和中央、省、市有關禁令抓落實；圍繞“贛南蘇區振興發展”抓落實；圍繞“服務發展、保護資源、維護權益”抓落實；圍繞深化改革、簡政放權抓落實。要提倡說實話、干實事、求實效，在實干中轉變作風，在實踐中服務群眾，干實每一天、抓實每件事。要重點圍繞項目落實，實行差別化管理和全過程管理，加快“三項試點”、農村土坯房改造、土地開發整理、災毀耕地復墾等項目實施進度。要進一步加大對上級決策部署落實情況的監督檢查力度，重點督查土地衛片執法檢查、土地征收補償、土地批后監管、提高供地率和利用率等工作，對有令不行、有禁不止以及在貫徹執行上級決策部署過程中打折扣、做選擇、搞變通的，要嚴肅追究相關領導和責任人的責任。

（四）以創建學習型、創新型、服務型、效率型、廉潔型“五型國土”為抓手，開展作風整治大行動

結合正風肅紀活動和黨員領導干部撰寫對照檢查材料，以祛除作風之垢為目的，認真組織開展作風整治行動。要以創建學習型、創新型、服務型、效率型、廉潔型“五型國土”為抓手，具體做到“五查五看一整頓”：“五查五看”，即一查工作紀律，看是否存在紀律松懈、作風渙散、有令不行、有禁不止等問題；二查工作能力，看是否存在不愿學習、不求創新、不敢擔當、難以勝任本職工作等問題；三查工作效率，看是否存在形式主義、、精神萎靡、執行不力、辦事拖拉、推諉扯皮、效率低下等問題；四查服務態度，看是否存在服務態度蠻橫、言語生硬、行為傲慢、故意刁難、執法粗暴等問題；五查廉潔從政，看是否存在、、吃拿卡要、享樂主義和奢靡之風等問題。“一整頓”，即大力整頓各國土資源所、機關各股室、局屬各單位軟弱渙散的問題，不斷破解黨建工作難題。對軟、散、亂的部門進行重點整頓，不斷推進服務型國土建設，提高工作的科學化水平。要大力發揚解放思想、實事求是、開展批評與自我批評、堅持真理、修正錯誤、相信和依靠群眾的精神，局班子成員要帶頭亮家丑揭己短，敢于講真話說實話，按照“有什么問題解決什么問題，什么問題突出整頓什么問題”的原則，認真對照“五查五看”查擺和糾正自身存在的作風問題。要敢于動真碰硬，加大正風肅紀力度，嚴肅查處頂風違紀行為。要通過作風整治，使黨員干部真正實現作風上的自我凈化、自我完善、自我革新和自我提高，樹立國土部門“風清氣正，勤廉雙優”的良好形象。

（五）以“服務爭一流，滿意在國土”為目標，開展便民服務大行動

圍繞增強宗旨意識和樹立群眾觀點，按照“規范、便民、高效”的要求，多層次、全方位地大力開展便民服務行動，努力實現“服務爭一流、滿意在國土”的目標。做到“四個到位”：一是用地指標為項目發展傾斜到位，按照“有保有壓”、“新增指標保重點項目，一般項目靠挖潛”的原則，為縣重點項目、民生項目開通“綠色通道”、“直通車”服務，全力為XX大發展提供用地保障；二是為項目辦理手續服務到位，繼續深入開展國土系統“四級聯創齊爭、打造群眾滿意窗口”活動，全面完善和落實首問責任制、承諾公開制、一次性告知和限時辦結制度，對辦事流程實施科學再造，合理壓縮辦理時限，積極推行預約服務、延伸服務、上門服務等便民措施，及時辦理項目用地的測量規劃、土地登記、用地報件等事項；三是節約集約用地和耕地保護措施到位，挖潛盤活利用好國有土地，大力實施土地項目整治，實現耕地占補平衡；四是土地違法查處到位，加大“衛片執法”、土地違法動態巡查和案件查處力度，保持查處土地違法行為的高壓態勢，把違法案件消滅在萌芽狀態；五是加大政務公開力度。擴大網上審批、查詢、交費、辦證、咨詢、投訴等網上辦事服務的項目和范圍。要通過不斷研究和改進方便群眾的工作方式方法，努力實現服務方式零距離、服務事項零積壓、服務質量零投訴的“三零”目標，切實提高服務群眾的工作水平。要不斷將服務重心下移，以基層國土所為重點，堅持開展基層國土所長向服務對象公開述職述廉，積極開展人民群眾滿意的國土所創建活動。要通過國土干部工作作風、工作面貌的大轉變，讓群眾真切感受到教育實踐活動前后發生的顯著變化。

三、做好三項工作

（一）宣傳教育工作。認真踐行“三嚴三實”，全面開展“五大行動”，是為深入推進國土系統黨的群眾路線教育實踐活動所采取的一項重要舉措，是貫穿教育實踐活動的主線和載體。要通過局機關宣傳欄，電子顯示屏，局辦公內網以及新興媒體微信、微博等開展靈活多樣的宣傳活動，大力宣傳國土系統“五大行動”的目標要求和主要內容，激發廣大黨員干部主動投身教育實踐活動的積極性和主動性，在全市系統營造自覺踐行“三嚴三實”、扎實開展“五大行動”的濃厚氛圍。

（二）組織領導工作。為加強“五大行動”的組織領導和總體協調，局黨組決定成立以謝清泉同志為組長，賴蕓同志為常務副組長，其余黨組成員為副組長的“五大行動”領導小組。領導小組下設辦公室于局黨的群眾路線教育實踐活動辦公室，教育實踐活動辦公室負責組織和協調，把開展好“五大行動”作為教育實踐活動的特色自選動作來抓實抓好。機關各股室、局屬各單位要各司其職、各負其責，各項行動要一環扣一環，緊密實施，形成“上下聯動、齊抓共管”的良好機制，確保“五大行動”既開展得轟轟烈烈又能夠取得扎扎實實的成效。

（三）督促指導工作

局教育實踐活動辦、機關各股室、局屬各單位共同負責“五大行動”的總體協調推進，及時向局黨組報告有關行動進展情況。要注意發現和協調解決活動中出現的困難和問題，總結推廣先進典型和經驗做法。

第9篇：對標一流價值創造行動方案范文

【關鍵詞】戰略；戰略規劃；學術戰略；卡內基—梅隆大學

自中世紀大學產生至今，大學的發展已經走過八百多年的歷程。其間，有的大學歷史悠久，執世界大學之牛耳；有的大學雖建校不長，但不甘示弱，后來居上；有的大學已經永存記憶，不復存在；更有大學歷史輝煌，如今卻正走向衰敗。學術作為大學存在的靈魂，是大學組織區別于其他組織的最主要的標志，學術生命力的消亡意味著一所大學的覆滅。但發展什么樣的學術，怎樣發展學術等便涉及到一個學術戰略規劃的問題，學術戰略規劃是大學戰略規劃的核心規劃，其他的規劃都為這一規劃的順利執行而服務的。卡內基—梅隆大學能夠成為美國高等教育史上一所后來居上的世界名校，也正如該校的現任校長柯亨（Jared L.Cohon）所坦言的：“卡內基—梅隆從一所名不見經傳的二流大學向世界著名大學的轉變歸功于其卓越的戰略規劃[1]”，尤其是卡內基—梅隆的學術戰略被人認為“很可能是美國高等教育中構思最嚴謹、條例最清晰的戰略[2]”。

而這一切要首先歸功于卡內基—梅隆發展史上一位偉大的校長——西爾特（Richard M.Cyert），柯亨曾評價道，“公平地說，在卡內基梅隆的發展崛起過程中沒有任何一個人的貢獻能超過西爾特博士”，“西爾特領導下的卡內基梅隆大學的發展速度和發展水平在高等教育史上前所未有”。西爾特的學術戰略思想不僅僅是留給卡內基—梅隆的財富，更值得我們去研究學習，以求給我國大學學術戰略規劃工作帶來一些啟示。

一、概念界定

“戰略”一詞源于軍事用語，辭源中，“戰略”是指指導戰爭全局的計劃和策略或者泛指指導或決定全局的策略。漢語詞典中對于戰略的理解為：①指導戰爭全局的計劃和策略。②泛指國家、政黨對全局性問題的謀劃，在一定歷史時期內具有相對穩定性，通過策略手段逐步實現。在管理學中，戰略是組織或企業通過所選擇的發展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱，并以此來實現組織或企業長遠目標。亨利?明茨伯格認為戰略定義至少有5種：戰略是一種計劃、方向、指南、通向未來的前進路線、由此及彼的途徑等；戰略是一種模式，即長期行動的一致性；戰略是一種定位，即特殊產品在特殊市場的定位；戰略是一種觀念，即一個組織做事的基本方式；戰略就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀。

通過上述解釋可以得出戰略的本質就是一種能夠起到指導作用的計劃或者策略，側重于從宏觀的角度對系統結構進行協調與優化。所謂戰略規劃就是站在未來的發展角度，對于發展愿景進行定位，并就選擇什么樣的發展模式，采用什么樣的資源配置方式以促成目標的實現的一種籌劃或計劃。而學術戰略的核心就是就是指對于學術的定位是什么，學術發展的目標是什么，以及應該怎樣達成這些目標，學術戰略除了指具體的一些措施外，還體現在決定這些措施的思想觀念上。

要創建一個清晰明確的學術戰略，首先需要思考回答以下的核心問題：1.本校所處的環境、地位、機會、威脅、優勢、劣勢是什么？2.指導本校學術發展基本信念和價值觀是什么？3.本校想要達到的學術目標是什么？4.本校具有競爭優勢或特色的學術類型是什么？將發展什么樣的學術和不發展什么樣的學術。5.大學將吸納什么樣的群體來發展學術？6.大學怎樣達到預期學術目標、怎樣如何組織力量并進行資源配置、如何應對競爭？只有明白了這些問題才能制定一份好的學術戰略規劃。

二、卡內基--梅隆的歷史與現狀

卡內基梅隆大學創校于1900年，創辦者為美國知名的工業家及慈善家——安德魯·卡內基先生。卡內基先生起初是抱著為匹茲堡（Pittsburgh）地區勞工階層的子女提供職業學習教育的理念，設立了卡內基專門技術學校（Carnegie Technical Schools），并服務于匹茲堡當地的青年男女。12年后該學校發展成為有學位授予權的卡內基技術學院。1967年，卡內基技術學院同梅隆研究所合并組成了卡內基--梅隆大學，以后該大學的工程、技術、科學、文藝、公共以及私人管理領域的研究國際知名，并以交叉學科的方法解決現實問題馳名世界。在不到100年的時間里它的名字變換了三次，每一次的過渡在它20世紀的成長史上都可以稱得上是一座里程碑。不論是最初12年的卡內基技術學校，還是從1912年到1967年間的卡內基技術學院，還是后來的卡內基梅隆大學，三個理念促進了它的發展成長，即始終著眼于提供一流的教育，開展研究不斷地發現與創新，運用在校園中創造的新知識服務于整個社會。