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第1篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：EVA；績效考核；應用

一、EVA指標的含義及提出背景

1.EVA的概念

經濟增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業稅后利潤減去投入資本的機會成本以后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。它誕生于二十世紀五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時期為股東增加了多少價值。企業只有利潤高于資本成本才能為股東創造價值。企業的成本不僅包括生產經營過程中的消耗和債務成本（如利息支出等），還應包括股東資本的成本，即股權成本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經濟增加值考核的運用，真正意義上實現了全成本核算。

2.EVA指標提出的背景

從2003年開始，國務院國有資產監督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經濟增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業開始全面實行經濟增加值（EVA）考核。這種新的經濟考核方式由原本目標管理與戰略管理為重的模式轉換成為價值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標。

二、EVA指標在績效考核中的應用

我們以EVA指標在安徽南瑞繼遠軟件有限公司（以下簡稱“繼遠軟件公司”）的應用為例來說明EVA指標在績效考核中的成效。“繼遠軟件公司”是一家在合肥高新區注冊成立的高新技術企業，2009年成為南瑞集團的全資子公司，體制由民營企業轉為國營企業。南瑞集團對子公司的考核體系引用了EVA考核指標，為了適應這一新的考核方式，從2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標在事業部績效考核機制中發揮了積極的重要的作用。以下為具體應用情況。

1.加大EVA考核理念的宣傳力度

2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業部績效考核機制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時刻體現，讓公司全體員工尤其是事業部經理認識到“企業的資金是有成本的”真正內涵。

2.分解落實公司目標EVA

根據母公司南瑞集團年初下達的預算總控目標，查閱、分析、整理公司事業部的近幾年的各項技術經濟指標，結合市場預測，確定事業部目標EVA。

3.修訂了事業部績效考核機制

為了滿足公司發展戰略和目標需要，深化事業部運作機制，提高事業部項目運作效率，發揮績效考核對員工的激勵作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業部績效考核管理辦法》。

實行EVA考核后，經濟增加值成為企業的重要經營業績考核指標，其分值的高低直接影響到事業部的業績考核結果，決定事業部負責人的薪酬水平，只考核會計利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經結束。

事業部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。

EVA每季度以事業部為結算單位進行結算。

考核期間部門資本成本數據由財務部每季度末進行測算，并提交質量管理部。

事業部績效 = 部門EVA×事業部綜合管理系數。事業部綜合管理系數主要反映公司管理措施執行情況，各事業部管理創新情況，評價標準由質量管理部制定和維護。事業部綜合管理系數的區間為0.8～1.1。

事業部綜合管理系數由質量管理部負責每季度對各事業部進行考評。

各事業部績效由人力資源部負責每季度進行結算，年終決算。

事業部績效結算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業部的績效嘉獎發放，剩余部分作為事業部風險金予以保留，年末的事業部風險金帶入下一年度。事業部應充分考慮各項目狀態和項目實施風險，按照適度從緊原則對績效嘉獎進行發放。在考核周期內，部門E V A在沖抵部門風險金后如果仍然為負值，責任部門應該書面說明原因及其解決方案，交質量管理部和人力資源部審查，分管領導審批，總經理批準，如在規定期限內不能扭虧為正，則扣發當季度事業部績效獎金。

4.“繼遠軟件公司”財務資產部制定了配套管理辦法《事業部虛擬資金賬戶管理辦法》

為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財務資產部制定了EVA指標考核的配套管理辦法《事業部虛擬資金賬戶管理辦法》。

公司財務資產部是事業部虛擬賬戶歸口管理部門，負責制定事業部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導和監督事業部虛擬賬戶管理工作。財資部根據事業部每月資金收、支、結余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業部。各事業部只能在本事業部資金賬戶余額內按預算合理使用資金。事業部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業部協調虛擬借款。借款金額以十萬元為起點，以萬元的整數倍遞增。各事業部借款需填列內部借款單，由部門提出申請，財資部進行資金審核再由分管領導及總經理批準，按照銀行基準貸款年利率核算利息，利息計入（沖減）借入款事業部（借出款事業部）成本費用，財務部按月核算利息。利息計算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷365天。事業部可在借款期限內提前分期還款，財資部按照實際借款時間分段計算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續。

5.企業總固定費用分攤。

根據企業實際情況，把總固定費用分解為銷售費用、管理費用、財務費用等。企業總固定費用=銷售費用+管理費用+財務費用。

6.定期召開經濟活動分析會。

公司原則上每季度至少召開一次由公司領導、副總師和事業部經理以及中級以上管理人員參加的經濟活動分析會，財資部部負責人通報公司各事業部EVA完成情況，人力資源部負責人宣布獎金考核情況，總經理突出重點，抓住要害，總結、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。

三、EVA指標在績效考核中的作用及效果

EVA指標考核的應用，促進了事業部經理提高全部資源的利用效率，包括固定資產能力的充分發揮、流動資產的高效周轉、勞動力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產經營活動的各項資源最大限度地發揮作用，最大限度地創造價值，為企業創造現金流和利潤服務。

自2011年建立EVA考核體系以來，經營效果顯著，管理水平有了較大提高。

1.超額完成了每年的各項經營目標

通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產品售價下降、人力成本上漲等負面條件下，2011年至2012年，公司的營業收入、資產總額、利潤總額等主要經營指標保持平穩較快增長：營業收入年均增長率達30%，資產總額年均增長率達30%，利潤總額年均增長率達20%。

2.促進了企業整體素質的提高

通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進一步加強，增強了市場緊迫感、危機感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業大，浪費點沒啥”的大手大腳行為，正在被精細管理、精打細算、厲行節約的風氣所替代。EVA不僅是企業的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應用，全面營造企業的價值創造文化，使出資人、經營管理者和每個員工建立起價值創造的協同觀。它要求把每一項決策、每一個員工和每一個環節的具體工作都作為價值創造的過程，都圍繞價值創造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。

3.發揮了工資考核的杠桿作用

通過管理創新，績效考核得到了了貫徹和實施，較好地拉開工資分配差距，體現了獎勤罰懶和允許一部分人通過技術、管理、市場開拓先富起來的政策。

EVA指標考核的應用，改進了考核激勵手段，強化業績的價值導向，以新增價值為基礎進行激勵，把管理者和員工的報酬與為股東創造的價值密切掛鉤，既體現了經營管理者的價值，又保障了股東的利益。

4.各項管理工作得到了進一步的提高

EVA指標的應用，增強了事業部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實現了優質、高效、低耗。1、提高了生產效率，人均產值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權衡資本占用總額和投資回報，投資收益水平是否高于企業現有收益水平，能否真正創造價值，作為生產經營管理者要提高資產、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規模輕效益的一貫做法，開始精打細算，減少貸款金額，從而降低了整體財務費用。3、各項財務指標明顯改善，除實現利潤大幅度提高外，應收賬款周轉天數、存貨周轉天數有較大下降，資產負債率有明顯下降。

參考文獻：

[1]韓興林：EVA業績考核與企業目標管理的實現[J].煉油與化工，2012年第24期.

第2篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：財務中心 績效考核 薪酬管理 改革

一、國有企業財務中心成功運行的關鍵途徑

所謂的財務中心是將集團內各控股子分公司的資金結算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標準可循的財務事務即資金結算和會計核算等事務進行集中處理，同時經過流程再造、制度優化等技術手段的改進，借助信息技術實施網絡報銷、銀企直連、票據實物流、票據影像等全面提升財務中心的服務能力，并形成結算和核算流程化、批量化作業模式。在這種財務人員集中辦公、業務流程作業化的財務運行模式下，要調動財務人員的工作積極性，并充分發揮其主觀能動性，最大程度地提高服務水平，關鍵是要徹底改革國有企業目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應財務中心運行模式的需求，這樣方能使財務中心在國有企業成功運行。

二、國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的現狀

受歷史、政治、經濟因素影響，目前大多數國有企業薪酬管理仍采用傳統的薪酬管理辦法。隨著國有企業財務中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業逐步建立了財務中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設置了不同的考核和薪酬標準，但仍普遍存在以下幾個問題：

（一）薪酬標準單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標準基本一致，即使工作負荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務人員的發展，極大地挫傷了優秀員工的工作積極性，最終導致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質量的目的。

（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導向。國有企業執行的薪酬管理體制已多年未進行調整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業現有薪酬等級僵硬化，以及企業內部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優秀的財務人員不斷流失，另一方面高素質的財務人員難以引進，其結果是企業不斷招聘新員工以滿足財務中心運營需求，而同時部分優秀員工不斷離職，再加上國有企業裙帶關系嚴重，導致企業進人容易留人難，甚至出現專業水平低或非專業人員進入財會隊伍，給財務中心正常工作的開展帶來障礙。

（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優罰劣”的作用。

三、國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的改革措施

針對國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的現狀，國有企業必須結合財務中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現公平公正的績效考核制度，并在此基礎上改革財務中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業應參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現財務人員管理的長期目標與短期目標的平衡、管理結果和管理過程的平衡。這是改革國有企業財務中心薪酬分配辦法的前提條件。

財務中心績效考核的內容應包括客戶服務滿意度（子公司服務滿意度）、工作質量、工作數量、團隊協作精神、學習能力、創新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務之星”、年度加分項為“考核優秀”）等。客戶服務滿意度主要指被服務對象如子公司對財務中心工作人員的服務滿意程度。提高服務滿意度和質量是財務中心運行的根本宗旨，故該項考核指標是績效考核的核心指標，是真正反映“公開至誠、高效服務”的標尺。工作質量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業務數據是否正確、各財務報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數據通過財務核算和資金管理兩套系統自動提取即可。財務中心的運行普遍還存在財務人員能力如何提升的問題，這需要從培養員工技能方面著手，團隊協作精神、學習能力、創新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等方面進行考核。考核小組每月度、每年度對財務中心全體員工進行包含上述指標在內的多維度績效考核，并將績效考核結果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結構。財務中心的薪酬結構應由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務中心薪酬管理部門根據員工的考核結果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”。最終構建一個“按績取酬、獎優罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現多勞多得，向專業水平高、責任心強、服務質量優的員工傾斜，充分發揮工作人員主觀能動性，促進財務中心管理目標的實現。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據工作性質和要求，財務中心設會計核算崗位、資金結算崗位、發票管理崗位、資金管理分析崗位、內部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產管理崗位、系統管理崗位、稽核崗位、預算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關技能考試，合格后才能上崗。

（2）績效獎金二次分配分組。績效獎金二次分配對象共分三組：會計核算組（會計核算員）、資金結算組（資金結算記賬員和復核員）、管理組（除會計核算員和資金結算員外的所有員工）。

（3）會計核算組和資金結算組分配系數設置及計算。每位員工績效獎金分配系數=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和（對照財務中心工資標準表確定）。會計核算組和資金結算組員工考核分值設置如表1所示。

（4）管理組分配系數設置及計算。每位員工績效獎金分配系數=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和（對照財務中心工資標準表確定）。管理組員工考核分值設置如表2所示。

（5）績效獎金二次分配程序。國有企業人力資源部每個月根據員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標準表確定財務中心績效獎金發放總額，然后提交財務中心薪酬管理小組。財務中心薪酬管理小組根據每位員工的業績考核得分計算其績效獎金分配系數，并分別計算每位員工應發績效獎金，最后提交企業人力資源部造冊發放。

通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復的業務流程再造優化，財務中心運行模式將逐步完善，服務質量、效率和服務對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務”的財務中心文化。J

參考文獻：

第3篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討

南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。

一、南平市國有林場職工績效管理基本情況

1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。

2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。

3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。

二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題

從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。

1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。

3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。

三、完善南平市國有林場職工績效管理

1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。

2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。

3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。

4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。

推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。

參考文獻

[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009

[2]南平市國有林場管理處.南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法.2015

[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業出版社，2007，1

績效

國有林場職工績效管理初探

――以南平市國有林場為例

黃輝 福建省南平市建陽區林業局

摘要：本文從國有林場職工績效管理角度，以南平市國有林場目前職工的績效管理評價為基礎，分析目前績效管理中存在的問題，提出完善職工績效考核意見建議。

關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討

南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。

一、南平市國有林場職工績效管理基本情況

1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。

2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。

3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。

二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題

從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。

1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。

3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。

三、完善南平市國有林場職工績效管理

1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。

2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。

3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。

4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。

推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。

參考文獻

[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009

第4篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：社區;衛生服務中心;績效管理

一、引言

當人類社會發展到一定程度時，社區這個概念才被引用。社區醫療衛生中心是將社區中的醫療衛生工作當成主要職責的機構。簡單來說，社區醫療衛生中心就是在社區這個范圍內，在國家有關醫療衛生相關部門的指導下，進行疾病預防、治療、康復、保健等一系列的衛生醫療服務。要充分發揮社區醫療衛生中心的作用，有效發揮其相應的職能，就需要對其進行績效考核，并開展體系化的績效管理。

二、社區衛生服務中心績效管理面臨的主要困境

1.社區衛生服務中心績效管理體系不成熟，其績效管理辦法不完善。就績效管理方面來說，社區衛生服務中心首先是體系不夠成熟，社區衛生服務中心對于績效管理體系沒有一個明確的認識，同時缺乏一個制度來真正去規范開展績效管理工作。在國內，一些社區衛生服務中心中對于績效管理的認識水平還比較低，認為績效管理工作不能有效地改變當前的現狀，相應的，部分社區衛生服務中心未能正確執行績效管理辦法，同時隨著社會的發展，當前一些社區衛生服務中心的績效管理辦法已不適應當前形勢，需要進一步改善。2.社區衛生服務中心的人員分工不夠合理，忽視預防保健部分績效管理。社區衛生服務中心整個工作是服務群眾的，因此，績效管理也應該在服務群眾的基礎上開展。根本說，社區醫療衛生中心就是為了滿足人們防治疾病的需求而產生的，這是社會醫療發展的趨勢，相比國外我國的社區醫療衛生中心的發展程度相對較低。在社區衛生服務中心的人員分工存在一定的問題，這制約了社區醫療衛生中心應有作用的發揮。社區衛生服務中心人員劃分一般要分為兩大類：一類是醫療，另一類是衛生。這些人員一般是納入到績效管理體系之中的，但是另一些人員，比如說護理、藥劑、一般性管理等人員都沒有放在績效管理工作中來討論。同時社區醫療衛生中心人員配置也不是非常的合理，有些社區醫療服務中心過分重視疾病醫療，在這方面配備的人員非常多，但是忽視了預防保健部分的人員配置，相應的，預防保健部分人員就沒有納入到績效管理之中。3.社區衛生服務中心績效管理的考核指標不夠統一，考核流程不夠規范。社區衛生服務中心的績效管理是社區衛生服務中心發展自身需要跨出的首要一步，要想提高社區衛生服務中心的服務水平和管理效率，真正為社區衛生事業做出應有的貢獻，那么，必須要在績效管理上下足夠的功夫。開展績效管理工作，必然需要有相應的考核指標，這是績效管理工作開展的基礎，這些考核指標的詳細、統一以及普適性是考核指標應用效果的支持。從當前社區衛生服務中心的績效管理情況來看，其考核指標不夠統一是客觀存在的問題。同時在考核的整個過程之中，流程不夠規范，相應的社區衛生中心人的積極性難以被調動起來，所呈現的考核結果其說服力不夠強，影響了績效管理工作的整體開展。

三、社區衛生服務中心績效管理的若干對策

1.完善社區衛生服務中心績效管理體系，制定和執行績效管理辦法。社區衛生服務中心所承擔的社會責任是很重的，他不僅負責的是個人的醫療部分的內容，同時負責的是社區整個群體的醫療衛生工作。與國外的社區衛生服務中心相比，我國的社區衛生服務中心處于初級建設階段。在很多方面，都需要學習國外的經驗。首先,需要完善七績效管理體系,從績效管理體系的建立開始入手。社區衛生服務機構績效管理體系建立的方法，可采用指標評定結合問卷調查的方法，經過對社區衛生服務機構社區醫療專家訪談初定指標、確立指標體系、問卷調查、篩選評價、確定權重等步驟，確定體系構成的類別和一、二、三級指標內容，最終將社區衛生服務績效考核指標體系建立完成。在社區衛生服務中心績效管理體系建立之后，應確立相應的績效管理辦法。一方面，是制定行之有效的管理辦法，另一方面是在執行的過程中不斷完善管理辦法。就臨浦鎮各村（社區）和社區衛生服務中心公共衛生績效管理考核辦法來看，其內容是值得借鑒的。其管理辦法中所覆蓋了管理組織網絡、疾病預防控制、兒童預防保健工作、婦女保健工作、健康體檢、衛生監督工作、流動人口服務等，與之相適應的設置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分數，使全鎮34個村、社區的衛生服務中心的績效管理工作落地。2.強化社區衛生服務中心的人員分工合理性，重視預防保健部分績效管理。社區衛生服務中心需要合理的人員分工，同時需要加強保健部分的績效管理工作。從實際情況來看主要有兩點，一是合理分工人員。二是納入績效管理。在原有的醫療和公共衛生基礎上，社區衛生服務中心應將醫療、藥劑、管理人員都納入績效管理中，同等對待，同等考核，通過績效管理和績效考核，提高所有醫務人員的積極性，按照有關規定，使防保人員和全科醫生的比例達到2比1的標準，使護理人員和全科醫生的比例要達成1比1的標準并逐步減少后勤人員，爭取做到后勤人員社會化。成都市雙流區東升社區衛生服務中心的實例值得借鑒，主要是通過家庭醫生簽約服務，切實開展績效考核工作，真正在人員分工合理的基礎上，提高人員的積極性，比如利用重點人群年度體檢、健康教育講座、入戶隨訪、微信平臺等，大力宣傳社區衛生服務中心的服務內容，比如制定切實可行的績效考核措施，通過電話抽查的方式，調查簽約對象的知曉率和滿意率。這都是提高績效管理效果的好辦法。3.統一社區衛生服務中心績效管理的考核指標，規范考核流程。社區衛生服務中心績效管理考核指標統一是一個很緊迫的任務。在一個地區內，需要將相應的考核指標統一，才有可能做出本地區之間不同社區的績效情況對比。考核指標的統一建立，需要在同一個地區進行摸底調查進而調整的工作。首先，需要開展本地區社區衛生服務中心績效管理考核指標的摸底，了解各個社區是如何開展績效管理工作的，在這基礎之上，根據地區的實際情況進行調整，在調整之后統一考核指標、統一下文、統一在某個時間進行考核。此外，更要規范績效管理考核的整個流程，在績效管理的每一個流程都設立相應的考核指標，讓每一個醫務人員都知道在這個流程中應該做什么，不應該做什么。合理規范的社區衛生服務績效管理是提升效率和服務質量的重要部分,績效管理是一個完整的管理過程，涵蓋績效計劃、績效考核、績效評價、績效反饋、結果應用等幾個部分。基于績效管理理論，規范和創新社區衛生服務績效管理流程，構建事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的管理模式，完善計劃、監督、控制、反饋的方法和手段，才能真正實現社區衛生服務績效管理的過程性管理。

四、結語

隨著醫療科學的發展，人們對疾病的認識產生了一定的變化，防治成為了人們應對疾病的一種普遍的方式，而社區衛生服務中心就是為滿足人們防治需求存在的。隨著社會醫療水平的發展，當前社會對于社區衛生服務中心的醫療要求越來越高，由此展開的績效管理工作需要面對更多的困難。不可否認，開展績效管理工作能最大程度提高社區衛生服務中心的服務水平，提高其工作效率。社區衛生服務中心能做的，就是要在重視績效管理的基礎上，進一步把握好績效管理體系的建立、績效管理辦法的制定和執行、人員分工、績效管理考核指標的統一、考核流程規范等方面的內容，真正為我國的醫療衛生事業做出應有貢獻。

參考文獻：

[1]叢樹杰；鄭青霞；周龍；魏嘉虹.社區衛生服務機構績效管理體系構建的研究[J].中國藥物經濟學.2013,S1:412-414.

[2]高星；陳荃；雷行云；胡紅濮.我國社區衛生服務績效管理的現狀和問題及對策研究[J].中國全科醫學.2014,16:280.

第5篇：財務績效考核管理辦法范文

一、當前企業財務管理績效存在的問題分析

財務管理績效也就是財務管理的成績與效益，對企業的財務績效進行評價，主要是對企業內部的企業架構、經營管理成績、抗風險能力等方面進行的綜合評價。目前，一些企業在財務管理績效方面還存在著績效水平不高的原因，出現這些問題，主要是因為企業的財務績效管理方面不完善，詳細分析原因主要有以下幾方面：

（一）企業的財務會計管理制度不健全。現階段有的企業財務績效水平不高的主要原因是因為財務會計管理制度不健全，造成了企業財務會計工作尤其是績效管理工作的開展缺少相應的指導，因而在企業的財務管理中容易出現財務核算、賬目核算不準確等問題，這在多層級公司別突出，甚至出現賬目混亂的現象，等總公司或上級公司財務發現問題時往往問題已非常嚴重。

（二）企業的財務績效管理體系不夠完善。財務績效管理不完善也是影響企業財務績效的重要因素。主要表現在兩方面，一方面是缺少科學的財務績效評價方法，影響了財務績效工作的開展。另一方面，財務績效評價指標選取不合理，不能準確的評價企業的財務績效。

（三）財務預算管理體系不完善。加強企業的財務預算管理是確保企業的財務績效目標順利實現的關鍵，尤其是實施全面預算管理對于企業內部資源配置有著重要的規劃約束作用，因此是提高企業財務績效水平的有效手段，但是目前企業的全面預算管理仍然存在著較多不足，甚至有些企業都沒有推行全面預算管理或全面預算管理形同虛設，影響了財務績效管理。

二、改進提高企業財務管理績效的具體實施措施

（一）建立現代化的企業財務績效管理體系。建立現代化的企業的財務績效管理體系是提高企業財務管理績效的關鍵，在具體的實施過程中，首先應該科學合理的設置財務績效評價指標，現階段一般企業的財務管理績效評價指標主要有以下幾類：盈利性指標，主要包括資產回報率、凈資產收益率、每股收益、凈利差、成本收入比等指標來評價。安全性指標，主要包括資本充足率、撥備覆蓋率、不良貸款率等指標評價。流動性指標，主要包括流動比率、存貸比率、資產周轉率、權益乘數等指標。成長性指標，主要包括存、貸款增長率、凈利潤增長率等指標。財務評價方法應該根據實際情況等，綜合考慮分析采用層次分析法、經濟增加值法、平衡計分卡、主成分評價法、因子分析法和熵值法等財務績效評價方法。

（二）完善企業財務績效管理制度與財務績效考核辦法。在企業內部實施財務績效管理，首先應該健全完善相應的制度體系建設，主要包括預算管理制度、內部控制管理制度、成本核算管理制度、內部資產管理制度、內部審計制度、財務風險管理制度、內部監督制度、財務績效考評制度等，為財務績效管理實施提供良好的制度基礎。其次，應該完善財務績效考核管理辦法，主要有以下幾項工作重點：明確財務績效考核重點環節，確定績效考核周期，可以將考核內容分基礎、業績和獎罰績效等幾部分，明確全年財務考核指標，細化目標任務。同時，在財務績效考核的具體實施過程中，應該注重采用信息化的手段，盡可能的以預算管理系統和資金監管系統為依托，及時跟進財務工作進度，發現財務問題，督促有效改進。此外，財務績效管理部門還應該及時匯總核實相關績效數據的準確性和完整性，并進行最終績效評價，保證考核準確合理，并以考核結果信息反饋為依據，不斷改進財務管理工作，進一步提高工作效率。

（三）加強企業的全面預算管理。全面預算是確保企業財務管理績效目標順利實現的關鍵。在全面預算管理方面，首先應該綜合考慮企業的實際情況，確定預算目標，并采取增量預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等幾種預算方法，完成企業全面預算的編制。同時，應該重點加強對企業全面預算的執行控制管理，定期開展全面預算執行偏差分析，以確保企業全面預算目標的順利實現。以我們企業全面預算管理的運行情況來看，沒有兩三年的嚴格實施，全面預算管理很難做到理想運行。

（四）完善企業的財務績效管理保障機制。在財務績效管理保障機制方面，重點是加強企業的內部控制管理，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等措施，加強對企業財務管理工作的規范化管理，以確保企業財務績效管理目標的順利實現。此外，還應該注重加強內部監督管理，重點是通過內控審計部門進行日常檢查及專項檢查對各業務領域的控制執行情況進行獨立檢查和評估，對企業財務工作中的各項問題及時進行分析改進，不斷提高企業的財務管理工作水平。

第6篇：財務績效考核管理辦法范文

落后的人力資源管理導致企業在留人、用人上出現問題。

這種落后主要表現為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關系處理上的生硬。企業要實現高效的用和有效的留，就必須在轉化觀念的基礎上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業發展目標與員工個體發展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業比如互聯網企業、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發個體活力，構筑企業生態優勢，為我們提供了用人與留人的經驗借鑒。

一、崗位分析與評價

崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數越高，崗位等級、崗位價值也就越高。

崗位分析與評價是基礎性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業發展中的晉升標準等提供了基礎信息。

一些企業尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設置帶來了困難，造成員工職業發展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業進行組織架構梳理，開展崗位設計、崗位描述和崗位價值評價，是企業實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應該根據不同員工類型和特點確定。

目前一些企業對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據崗位職責實際達到的工作業績、為完成本職工作應具備的各項專業能力、工作態度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經實現的目標的考核。對于企業來說，不僅應包括短期目標的實現，還應包括中長期戰略目標的達成。企業戰略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經完成的當期目標，還應該考核企業內部整體運營能力、實現客戶價值的能力和學習創新的驅動力。當前，一些企業對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統績效考核只能衡量過去發生的事項，但無法評估企業前瞻性投入的現狀。

平衡記分卡法著力尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間以及外部與內部績效之間的平衡，被譽為加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現考核的客觀性和有效性，才能發揮業績考核的導向和激勵作用。

三、基于價值認同的激勵

績效考核最終要落實到結果應用上。績效考核要為激勵負責，而發揮激勵作用就要認識到，激勵本質上是建立一種企業與員工的雙向互動關系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發，把握員工動機，關注員工的內在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應僅停留于薪酬上，?要體現在幫助員工提升能力、實現個人發展和支撐企業發展目標上。

目前，一些企業存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，大多數員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發生了變化。傳統激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。

基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發，在情感、個人價值實現方面設置激勵方式。一些企業的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創設得到認可的企業文化、提供員工在企業遠景規劃中的角色、領導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設置分值，員工根據個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創新舉措。

四、分類的職務晉升

不同類型的員工如果放在同一職務晉升通道，往往使一般員工短期內看不到職務晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發展方向。長期得不到職務晉升，往往導致一部分企業可用人才流失，員工缺乏活力。職務晉升目標的達成要具備可達性，就應該依據員工的具體情況確定晉升通道。

當前一些企業已經針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質發展計劃”和“個人發展評估”的晉升方式。

企業為一般員工設計“素質發展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質發展計劃”才能獲得晉升的機會。

中高級行政人員則采取“個人發展評估”，主要是明確個人強項和個人持續發展能力，評估出人員發展能力等級。個人發展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發展計劃四個環節。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結果，經與上級主管與HR商討，制訂個人發展計劃。

第7篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：銅加工企業 全面預算管理 經營現狀 經濟效益

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是建立在企業全過程，全方位及全員參與的基礎之上的預算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現化代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業經營現狀分析

銅加工企業是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產活動的企業，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產品市場的激烈競爭，產品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內付款，使得企業流動資金占用巨大，財務費用負擔沉重，且應收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內價差可達上千元），銅加工企業亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業無法應對以上現狀，加之企業內部對產品質量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業全面預算管理要重點注意的問題

依據全面預算管理內在要求，結合銅加工企業面臨的經營現狀，銅加工企業開展好全面預算管理要重點關注以下主要問題。

（1）要建立起全面預算管理組織機構，提供組織保障。全面預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業可結合現有組織機構設置，以經濟高效、責權明確等基本原則，成立可由總經理為主任，財務總監為副主任，其他副總經理、各職能單位行政負責人為成員的預算管理委員會，決策全面預算相關重大事項；全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責協調全面預算的編制、執行、評價、考核等事項。全面預算執行單位為企業內部所有單位組成，負責單位分管業務預算編制、執行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預算管理相關制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業結合企業生產經營實現等情況，要建立起全面預算管理相關制度或辦法，明確全面預算組織機構、范圍、內容、管理方法、編制與審批、執行和控制、調整、考核和監督等方面的規定。在預算目標制定方面：一是要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應；二是要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低；從而保證全面預算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業效益的關鍵因素，提供效益保障。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標—— 效益，因此銅加工企業預算內容應將產銷量、銅原料損益風險、產品加工收入、產品加工成本及費用支出、現金流量管控為重點，確保企業年度利潤目標的實現。

（4）要搭建全面預算管理信息化系統，提供工具支持。全面預算管理應充分應用現化信息技術，將財務和業務有效集成，減少工作人員的數據處理量，將主要精力集中在數據分析和控制管理上來，提高預算管理運作質量和效率。

（5）要同員工經濟利益相結合，激發全員自主參與預算管理。為確保預算目標的實現，全面預算管理要同全員經濟利益相結合；根據預算考核制度，將員工崗位薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預算執行情況實施績效考核，根據考核結果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發員工自主參與預算管理，最大程度調動員工的積極性和創造性。

3 全面預算管理在銅加工企業的應用

A公司是一家成立有十年的加工生產銅絲的企業，年加工生產能力4萬噸，員工約600人，公司產品以優質銅原料為母材，產品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預算管理推行過程中，結合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續提升企業經營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。

A公司在企業管理過程中，秉持穩健等經營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應均價銅采購制度；對新開發客戶是否賒銷產品，必須經過風控部、財務部門共同資信調查，形成調查報告上報銷售領導小組，在風險可控的基礎上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經報批后實施；以及在預算管理依據二八原則，抓住重點環節及指標控制等管理做法，對公司持續提升全面預算管理水平發揮了顯著作用。

3.1 A公司的預算編制

每年四季度10月份起，A公司根據公司發展戰略和次年生產經營計劃作為首要依據，結合市場行情調研和三個季度生產經營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預算草案。全面預算草案由預算辦公室（由財務管理部與人力資源部組成）財務管理部牽頭，各執行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的程序進行預算編制工作。

A公司根據“效益優先”原則，以“以銷定產”“管理從嚴”等管理要求及結合設備狀況最大發揮公司產能，按照預算管理辦法先經營預算、資本預算，后財務預算進行。在編制經營及資本預算時，財務部門需對各執行單位上報的各類預算指標進行復核（如銷售部上報的各類產品銷售結構及平均加工售價預算指標等），與其相應單位進行溝通改進，達不成意見的，財務管理部有建議權并說明理由，待形成全面預算由預算委員會會議上討論決定。在形成經營及資本預算基礎上，根據公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設（如年產銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務部門匯總編制次年利潤預算表、資產負債預算表及現金流量預算表。至此，全面預算草案形成，上報預算委員會開會研討，形成初步全面預算。待1月上旬，根據上年全年預算整體完成等情況，對初步全面預算進行優化后，上報公司預算委員會決策，經審批以正式全面預算文件在1月份中旬下達。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預算文件中對重要的可控可量化的經營風險控制和利潤等關鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業務收入預算表按“原料收入+加工費收入”結構編制，主營業務成本預算表按“原料成本+加工成本”結構編制；可控產品加工成本預算表列明噸產品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預算按費用屬性及費用明細預算到公司領導、各部室、分廠；等等，這些預算編制與預算執行及考核緊密聯系，同時實際財務核算均與此配套。除此之外的預算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領導+財務總監+總經理簽批，重大的須總經理辦公會等公司領導集體討論形式審批）實行。

3.2 A公司預算的執行

根據年度全面預算編制文件，結合往年績效考核實際，A公司預算辦公室人力資源部制定年度預算績效考核辦法對預算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執行，以督促預算的執行。

（1）A公司在預算執行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產經營計劃管理。月度實行產銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產經營調會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務部門將上月預算總體執行分析報告經總經理簽發后下發至各執行單位；人力資源部負責召開月度預算執行績效考核會議，根據預算執行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預算分析會，全面檢查季度預算執行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執行任務書，并跟蹤落實。年度實行年度預算分析會，總結好的做法與不足，不斷改進與完善全面預算管理。此外還有預算歸口單位的相關會議，如銷售部門的銷售例會，設備部門的設備維護及管理例會，品管部門的品質管理例會等均是推進預算相關子項執行有效的管理方式。在預算執行過程中，只有在外部客觀環境發生重大變化會導致公司無法繼續執行現預算或如果執行現行預算就會使公司遭受經濟損失時，A公司才對預算進行調整，以保持預算嚴肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預算執行過程中，除對產銷量預算目標實行嚴格執行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關鍵因素進行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風險管控：A公司產品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關政策下，擁有銅原料采購權和銅期貨保值權。

②對產品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區最低產品加工售價；二是對分類產品平均加工售價實行“月考核，月結算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產品加工收入。

③對產品加工成本及費用支出管控：實行可控產品加工成本和可控費用支出預算和考核制度，將考核結果直接與執行單位績效工資掛鉤，同時作為執行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發生超預算進度支出項，即停報該項費用支出。

④對現金流量管控：現金流量預算是企業在預算期內全部經營活動良好運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在預算管理中，A公司一方面實行經營性資金項目預算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經營性資金平衡計劃管控工作，提升經營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

3.3 A公司預算考核

預算考核在全面預算管理中非常關鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據公司所有執行單位“預算可量化關鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執行、文化建設等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創新創效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術改進”項目、“管理創新”項目等獎勵。年終獎依據預算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結合各單位預算完成程度對全體員工實施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發揮公司領導和中層管理人員在（預算）管理中的示范作用，對公司領導實行年薪制，30%績效工資與年度預算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。

（3）A公司所有預算執行單位對本單位績效工資有二次考核分配權，并將考核結果與員工年度評優、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預算管理，為各執行單位開展好三級預算提供了有力支持。

4 結語

綜上所述，銅加工企業應用好全面預算管理，需研究企業面臨的內外部環境，結合本企業發展戰略目標和當前實際狀況，將全面預算管理目標的關鍵指標及風險控制因素有效納入預算編制中去，輔以嚴格預算執行管控和績效考核等管理措施；在持續應用過程中，發現和培養適合企業發展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現代企業管理規章制度，以促進銅加工企業可持續健康發展。

參考文獻

第8篇：財務績效考核管理辦法范文

    實行全面預算管理,對供水企業生產過程的全過程全方位數據化控制,可以有效地控制成本,準確地對企業的發展進行合理規劃,為企業提高競爭力創造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業經濟效益,公司實行了全面預算管理。首先,制定了企業年度經營目標,并以這個經營目標為核心開展各項工作。對于企業一年之中所要完成的供售水量、業務收入及成本預算等經濟指標,將其分配到公司各部門、區域服務中心及水廠。其次,各預算管理部門要按照管理權限對所管轄的各部門、區域中心及水廠報送的預算進行嚴格的審核、把關,并上交各口分管領導進行最終審定。最后,根據各部門修訂后的預算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預算、上下結合、逐級審核”的編制方式,有助于企業合理分配資源,加強經濟運行過程監控。預算指標制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執行,并對經營成果進行總結,將經營業績與年度預算指標作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經營目標方案收集數據,積累經驗。將工作業績與經濟目標掛鉤,把各項經濟技術指標細化、量化,建立有責任、有風險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎,最大限度地調動職工的生產積極性,使各項指標都有新的突破。

    2、財務管理理念創新,實行“委派”制

    財務管理上實行人員“委派”制,財務人員由計財部負責委派,嚴格按國家規定和公司要求履行職責。制定財務人員管理辦法,實施財務人員考核細則,加大對基層財務人員及基層單位負責人的監督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學、更量化。我公司于2012年4月實行了財務人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務人員調配、績效考核、勞資福利均由總公司統一管理。財務人員委派制的實施不僅強化了公司的財務收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現獨立、客觀公正的會計監督。

    3、實行財務聯簽制度

    我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現代企業制度的要求,不斷開拓創新,大膽實踐,使企業獲得了新的發展生機。為了加強內部管理,公司實行了財務年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內部監督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。

第9篇：財務績效考核管理辦法范文

關鍵詞：管理會計 預算 績效管理

管理會計是定位于有利于企業提高效率、增加效益、為決策提供支持和實現戰略的一門會計科學。那就現實企業而言如何發揮其作用，尤其為實現戰略績效管理和企業長遠發展提供幫助呢？下面將以所在單位的實際情況，淺談和分析管理會計中的預算績效管理對企業管理、發展、實現戰略產生的作用和影響。

我所任職過某單位是全資國有控股企業；所在行業是公路收費、養護行業，主要從事征收通行費、養護路面等公路營運業務；行業的特點是高負債（總資產負債率在70%以上）、高現金流（收入97%以上能年內收到現金），還貸、養護、實現利潤周期長（25年左右）的行業；其主要業務就是征收通行費、管理養護公路、還貸三大業務，而其最大的付現支出則是養護成本和利息，兩者占付現成本70％左右；公司的戰略愿景是成為公路最優秀的營運企業。

一、介紹企業現行的預算績效管理體系

企業現行預算績效管理體系大概可以分為財務、養護、收費和其他共四個重要維度。財務分為收入、成本控制、利潤幾個指標；養護為養護成本、養護效果等幾個指標、收費則為應收率、滿意度、差錯率等；其他則包括黨務，計生、工會等。

二、介紹企業預算績效管理體系總體過程

(1)初稿，每年的預算慣例是從上年的9月份開始下文通知開始編制每年的預算，而且是幾個口徑的上報編制（由于國有企業性質決定的），財政、國資委還有上級公司自行推出的管理規范等口徑，年底大概的初稿送審（性質類似財政快報，數據可以粗略點，由于上年的年報數據還沒有出來，沒有可比性，完全是應付式的預算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年報數據出來以后慣例要再調整和上報一次）才能定下來。

(2)“終稿”，大概每年3、4月份會開董事會或類似的會議敲定本年度的預算績效考核指標。會后必然是按會議敲定的指標從新編制全年預算并上報，不要以為這就定了考核指標了，還要等審核和批復，往往有變更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指標，這樣下來本年績效考核指標和預算數目基本算定下來了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“終極稿”，就是變更后的年度預算考核指標稿，這看起來有點荒謬，但更荒謬的事情還在下面。由于上面的“終稿”往往是第一、第二季度預算已經執行和第一、第二季度已經考核完的情況下才定下來，由于初稿和最終的批復預算時間拉的比較長（前后差不多8個月以上），很有可能第一、第二季度已經發生的各項費用、執行情況和最終批復的預算“終稿”不吻合，影響企業的預算績效考核結果，也或者情況確實發生了變化。所以必然的事情是，預算剛敲定馬上就要變更調整，而且是一直調整到預算執行檢查和績效考核成績出來之前還在變更，所以預算沒有“終稿”，也沒有“終極稿”。我曾經年末12月份收到預算變更的下文批復，而9月份慣例就已經開始做下一年的預算了。

(4)最終考核，每年的考核時間安排在會計年期末至農歷春節前。基本上每年預算績效考核都會在不知道哪一稿使預算考核指標終稿的情況下進行，而且多數為應付式的自行上報考核結果的形式進行，由于審計結果往往明年3、4月份稅務會繳清算前才會有，所以很多考核的數據未經審計，內審往往忙不過來，只會抽審部分數據或者年后才進行全面的內審，而內審對考核結果幾乎沒有影響。所以考核的嚴肅性、真實性嚴重不足，嚴重影響了預算控制、績效評價的作用。

三、對該預算績效管理體系的分析

(1)該預算績效考核體系顯然沒有跳出傳統的“就成本論成本”的成本管理桎梏，樹立“環境―戰略―行為―過程―結果”一體化的企業長遠戰略預算管理與績效評價觀念。

(2)該預算績效管理偏重近期收入、利潤情況和企業長期發展效益及戰略不平衡，下面會以一個完整的養護成本費用模擬數據做重點詳細分析。

該預算績效考核的指導思想往往使企業為了節省本年的成本費用，以取得好的預算執行考核結果從而獲得好的績效考核分數，節省了或人為砍掉一些必要的養護開支，如路的前期養護成本，也就是小修小補的成本，因為不修也能通行，但會為后期帶來嚴重的損壞，加大后期維修或大修的難度，或者提前設計大修時間。

(3)實效性太差，變動頻繁。從第二大點企業預算績效管理體系總體過程可以得出結論：公司預算計劃編制不太合理、不太科學；經營目標、考核目標會頻繁變動。公司在編制預算階段時沒有很好的結合公司的長遠戰略和行業特點，忽略了一些關鍵經營管理活動，尤其是戰略重點養護部分認識不科學化、合理化、長遠化。預算執行過程中，由于時間期間跨度太大，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件或和預算終稿有出入的時間已經浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了公司對考核嚴肅性的信心，管理經營者不僅考慮節約、砍掉合理的養護開支來實現考核指標，而且會考慮如何通過各種非常規的、不是很光明正大的手段更改預算數據和考核指標，考核因此失效。

綜上所述，高速公路財務預算該放棄了一年一預算的現行模式，采取5至10年或更長期性的財務預算績效管理方式。改進后的長期財務預算績效管理方式彌補了該項缺陷，站在長期甚至整個營運期安排預算，將在長期下對高速公路行業重點路橋資產產生良性作用，也將在整個營運期內節省企業開支和減少大修次數。最終達到改進高速公路行業企業長期總體效益經濟效益和社會效益，讓高速公路真正安全高速起來，促進沿線行車出行和經濟發展。

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