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第1篇：績效改革初步方案范文

為進一步落實縣（市、區）人民政府主體責任，充分發揮評價工作的導向激勵作用，加快推進全市農業水價綜合改革，結合我市實際制定《農業水價綜合改革工作績效評價辦法（試行）》，請認真貫徹落實。農業水價綜合改革工作績效評價辦法

（試行）

為貫徹落實《國務院辦公廳關于推進農業水價綜合改革的意見》（〔2016〕2號）、《四川省推進農業水價綜合改革實施方案》（川辦發[2017]5號）、《推進農業水價綜合改革實施方案》，根據國家發展和改革委員會等五部委《農業水價綜合改革工作績效評價辦法（試行）》（發改價格[2017]1080號）、四川省發展和改革委員會等五部門《轉發〈關于扎實推進農業水價綜合改革的通知〉的通知》（川發改價格[2017]400號）要求，進一步落實縣（市、區）人民政府主體責任，充分發揮評價工作的導向激勵作用，加快推進全市農業水價綜合改革，結合實際制定本辦法。

一、評價對象

各縣（市、區）農業水價綜合改革工作。

二、評價內容與指標

按照四川省、農業水價綜合改革總體目標和任務要求，評價內容分為工作開展情況和任務完成情況，有關指標的分值和評價標準將根據年度任務和改革工作進展情況進行相應調整。

工作評價：著重對工作機制、責任落實、信息報送和宣傳報道等工作落實情況進行評價，設置6項細化評價指標。

任務評價：圍繞改革實施范圍及夯實改革基礎、水價形成機制和獎補機制等改革重點任務進行評價，共設置14項細化評價指標。

具體評價指標詳見附表。

三、評價方法與程序

（一）評價方法。評價工作采取縣級自查自評與市級復查相結合的方式。

（二）評價程序。評價采取以下步驟：

1.縣級自評。各縣（市、區）對照本辦法設置的評價指標，總結評價期內農業水價綜合改革工作推進和任務完成情況，進行自評打分，于當年12月5日前將自評結果和評價依據（相關文件或證明材料）上報市發展改革委、市財政局、市水務局、市農業局（以下簡稱“四部門”）

2.初步評議。四部門結合日常督導檢查情況，對自評結果進行初步評議。

3.抽查評價。四部門組成工作組進行實地評價。

4.綜合評定。四部門對初評結果和抽查評價結果進行審議，對照評價指標打分并確定等級。

5.發文公布。評價結果由四部門聯合發文公布。

（三）評價等次確定。本評價采用標準分制，滿分為100分。評價結果分為4個等級，得分90分（含90）以上為優秀，80分（含80）以上90分以下為良好，60分（含60）以上80分以下為合格，60分以下為不合格（以上包括本數，以下不包括本數）。

第2篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議

中圖分類號：F244.1

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。

3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議

1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質量為導向的包含醫療技術、醫療成本、醫療工作量、醫德考評及醫療服務質量和經濟效益綜合考核指標的項目績效工資制度和考核管理系統。2011年12月溫州市第二人民醫院以創三甲為契機，以績效工資改革為目的，在市級醫療單位率先啟動績效管理系統項目，與北京保誠醫院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫院管理公司等資深專家與團隊輔導建置考核項目。此管理系統是以質量控制為重點，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費的項目為基礎，根據工作人員實際工作操作產生的工作量和以此產生的各項費用為依據，通過綜合管理評價系統對科室、個人的績效進行測評核算。它初步解決了傳統收支結余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進一步規范績效分配工作，充分發揮績效管理在醫院運行過程中的積極作用。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，特別是對一些關鍵考核指標如病人滿意度、每周出診率、科研及教學計劃完成度、甲級病歷達標率、開展醫療項目的完成情況等考核指標要進行層層分解，層層落實，使醫院的總體目標具體化和量化，并以此確立科室和個人目標，制定出相應的考核標準，進行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。醫院在給與職工經濟性薪酬外，應該要建立福利制度和增加各種非經濟性的獎勵，如設立科技成果獎、技術創新獎、優秀管理獎等項目來激發高級人才的技術創新力；通過建立帶薪休假的補償機制、為各層次的技術的人員搭建外培訓學習機制、為有管理能力的優秀青年職工提供職務晉升的機會等，使員工的職業生涯的發展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發職工的更高的工作熱情和工作效率。

五、結束語

績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進的工資支付制度，醫院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結合醫療衛生行業的特點，以國家醫療政策為導向，充分考慮社會環境和經濟環境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業道德、工作業績和實際貢獻等綜合目標相結合，向重點科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫療衛生事業的投入，在薪酬政策上能體現醫療行業的高風險、高技術、重大責任的特點，使績效工資的改革真正起到激勵醫院職工工作熱情，提高醫療服務質量，減輕病人負擔，使醫院、職工和病人的三方利益有機結合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫療服務，保證醫療市場和諧發展。

參考文獻：

1.常衛華.醫院績效工資改革探討.現代商貿工業，2010（22）

2.鄭大喜.新醫改背景下公立醫院實施績效工資的難點與對策.中國社會醫學雜志，2011，28（2）

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5.楊逸清.對公立醫院績效獎金分配的探討.內蒙古財經學院學報，2011，9（1）

第3篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞：企業單位人事制度改革；工會；作用

中圖分類號：F270 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）0017(C)-0102-02

企業單位人事制度改革已成為各項制度改革中的重中之重，隨著改革的不斷深入，職工與單位因制度變革過程產生的矛盾不斷增加，如何有效的化解矛盾，是改革得以順利進行的關鍵 。工會在人事制度改革中，可以充分發揮其參與、監督、調節等職能。將對人事制度的改革起到積極的推動作用。

一、企業單位人事制度改革的主要方面

（一）不斷創新的用人機制。企業單位存在著人員“出口不暢”問題，是長期制約企業單位發展的關鍵問題，這不僅無法形成人員的合理流動，并且增加了企業單位的用人風險。因此，企業單位必須對原有的用人制度進行改革和創新。許多企業單位進行了用人機制的創新和探索，如人事制度、勞務派遣、以完成某個項目為聘用期限的長短期相結合的聘期管理等方式，這為企業單位形成人員“能進能出”的新型用人機制創造了條件。（二）逐漸探索的分配制度。績效工資的實行，勢必要打破企業單位以往按職稱、職務、年資等慣例的分配方式，對于相同的工作內容也應該按照工作的質和量來給予績效獎勵，對于工作有特殊貢獻的人員應在工資中增加特殊貢獻津貼等內容。在市場經濟條件下，要想留住并發揮人才的作用，必須做到人才的收入與他們的貢獻相匹配，用人制度的改革客觀上也必然要求分配制度的創新，企業單位人事管理中必須按照崗位的不同給與不同的報酬。（三）逐步完善的考核制度。績效工資的發放是以公平、有效的考核結果為依據的，現行的年度考核，只能是對職工工作的泛泛的總結，已經無法對職工的工作量、工作效率、工作成果進行全面、準確、系統的評價，因此，考核制度創新是人事管理中的重要環節，只有考核制度的創新，能對企業單位教職員工的工作予以客觀、公正的評價，才能發揮分配制度的獎勵、激勵作用，才能更好的激發廣大職工的積極性、創造性。

二、企業單位人事制度改革中容易引發矛盾的幾個方面

（一）職工與單位聘用關系發生變化所引發的矛盾。企業單位轉換了用人機制，建立了市場化、契約化的勞動關系，使用人機制充滿生機和活力。隨著聘用制、人事制度的逐步推進，單位與職工之間的勞動關系不斷發生變化，單位與職工簽訂合同，明確雙方的權利、義務及相關待遇。改革的深入發展，職工的自我保護意識和民主法律意識、維權意識逐漸增強，因此，合同的續聘、解聘、福利待遇的發放、違約金的賠償等矛盾逐漸顯現，職工與單位之間的勞動爭議和勞動糾紛也難免增多。（二）分配制度的變革所引發的矛盾。企業單位實行績效工資的收入分配制度，逐漸成為企業工資分配制度的主體，更加增強了市場競爭力。但是，由于執行時間短，績效工資依據業績和效率來作為工資發放的特點未能得到充分體現。相反，因為未充分考慮不同崗位、職位之間的差異，某種程度上拉大了專業技術崗位、管理崗位、工勤崗位之間的收入差距，挫傷了一部分人的工作積極性，導致職工對績效工資發放的標準存在不滿情緒。（三）考核評價體系的不完善所引發的矛盾。考核評價體系的建立，是一個系統工程，它不但是對職工一段時期工作的系統評價，更有其深遠的導向性意義。考核指標在量化中遇到的困難、考核內容形式的復雜性、考核方法的單一等因素，以及信息的不對稱，強化了權力的不對稱，從而容易引發職工對考核結果的質疑和不滿。

三、工會在企業單位人事制度改革中發揮作用的主要途徑

企業單位教育工會在企業單位人事制度改革工作中，有其特殊的地位和作用：維護權益、民主管理監督、參與決策、做好宣傳決策落實、解決爭議。因此，企業單位工會可以從以下幾方面開展工作：

（一）建言獻策，參與制定人事制度改革方案。企業單位人事制度改革涉及用人、考評、分配多方面的內容，改革的目標是最大限度的利用現有的資源，激發職工的工作動力和創造性，為企業單位的發展做出貢獻。在人事制度改革初期調研、改革方案的草擬過程中，應發揮企業單位工會作用，強化源頭參與，通過職工代會等方式，積極調研，充分討論，傾聽廣大職工的心聲，充分了解廣大職工的意愿，參與改革方案的擬定和修改，使方案在初步擬定時就具有廣泛的群眾基礎，為維護職工的正當權利獻言獻策。以人事制度改革中績效考核評價體系的建立過程為例，績效考核評價體系是企業單位對職工在一段時期內工作業績的綜合評價，是企業單位依據自身發展定位對職工行為具有導向性意義的體系。績效考核體系的建立的初期，更多的是績效管理概念的普及、理解及灌輸，績效考核評價體系如果先由基層提出，由工會負責組織不同工作內容、工作性質的職工代表，從自身工作性質、工作特點出發，提出績效考核方案，經單位有關職能部門匯總、專家論證，再反饋回基層進行補充和修改，再由單位下發執行，經過工會組織參與，反復的溝通形成最終方案，既可以避免因方案缺乏群眾基礎而引發爭議，又可以使方案在實行過程中運行順暢。（二）調解爭議，建立爭議調解組織。隨著企業單位用人機制的轉變，社會維權意識和法律意識的提高，企業單位與職工之間也不可避免的出現各種因合同、福利待遇、職務評審和考核引發的爭議。職工作為個體在與單位的勞動關系和利益分配中處于弱勢地位，為了充分保護職工的利益，就要求工會成立爭議調解組織，建立公平公正的調解機制，面對職工與單位的爭議時，要充分了解爭議產生的原因，爭取以非對抗的方式有效化解各類爭議問題，并積極開展宣傳、疏導工作，在保證職工合法權益不受侵害的基礎上，促進單位的各項改革工作順利進行。以人事制度改革職工職稱評審、專業技術職務評定過程中出現的爭議為例，職稱、職務是關系到職工個人事業的重要因素，由于評審機制改革等因素，部分職工可能會對評審結果產生異議，因職工崗位、從事工作的性質、教育背景的不一致，而且每個人都有不同的行為方式和工作模式，對同一個問題產生不同看法是必然的，企業單位工會要通過建立爭議調解委員會，面對產生的爭議，一方面要與職能部門溝通，深入了解單位的政策原則和組織目標，另一方面要深入基層，重視職工個人的想法，充分發揮工會組織的調解職能，使糾紛得以公平公正解決，促進和諧社會文化建設，同時工會組織應積極探索一套適合企業單位人群的爭議調解方法，在人事制度改革進程以至于更廣泛的方面發揮作用。（三）民主監督，保障制度公平公正實施。企業單位工會是企業單位職工的代表，具有代表企業單位職工的權利，也有維護職工利益的義務。在人事制度改革實施過程中，隨著民主化進程的建設，工會應當充分發揮其民主監督職能，包括選拔干部程序是否透明、考核評價結果是否準確、獎勵分配方案是否公平等工作進行監督，充分依托和發揮職代會的作用，維護廣大職工的根本利益。以企業單位獎勵分配方案的制定為例，工會不僅要參與制定，做好職能部門與職工之間溝通的橋梁，還應當發揮其民主監督職能，代表職工對方案的制定過程進行監督，使方案的制定過程更加民主，最終的方案能夠真正代表廣大職工的根本利益，使集體的成果能夠惠及廣大職工。企業單位人事制度改革勢在必行，它有利于職工隊伍結構的整體優化，有利于調動廣大職工的積極性，有利于提高單位的工作效益，有利于增強單位的綜合實力，但是，由于與企業單位人事制度改革相配套的政策不完善以及人們思想觀念不夠解放等原因，改革受到不同程度的制約，仍面臨不少亟待解決的問題。工會在人事制度改革中，可以起到積極的輔助和推動作用，可以利用其自身的特點和優勢，充分發揮工會組織的參與、維權、監督等作用，為人事制度改革的順利進行提供強有力的支持。

作者單位：李曉群 中國中材集團有限公司總部

劉凱峰 丁勝云 北京中醫藥大學人事處

第4篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞：股權分置改革 主成分分析 績效

中圖分類號:F407.7 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)04-098-04

截至2007年底，股改工作基本結束，股權分置將成為歷史，證券市場將進入“全流通”時代。股權分置改革將非流通股逐步變成了流通股，從根本上改變了非流通股股東與流通股股東利益取向的不一致，奠定了股東的共同利益基礎。股權分置改革最直接的作用是上市公司的股權結構發生了變化，股改前我國上市公司的股權結構有兩個特點：一是股東所有權屬性多樣化，有國家股、法人股、內部職工股，其中國家股比重較大，基本達到了50%左右水平；二是股權高度集中化，表現在非流通股比例高達60%～70%，且集中于國家股和國有法人股。股權的高度集中，帶來股票市場的流動性低，不能有效地發揮資本市場資源配置的功能。

股權分置改革給上市公司股權結構帶來的變化主要有三個方面：（1）實現了股票的全流通。股改前約占市場2/3的非流通股通過股改成為可以上市流通的流通股，奠定了各類股東之間“同股同價同權”的共同利益基礎。（2）股票的全流通可實現國有股和法人股的合理配置。國有股比重過高的上市公司由于國家或政府作為所有權的代表，容易造成所有權缺位、產權虛置、委托鏈過長等問題，導致企業績效低下。在全流通的狀態下，即使國有股仍處于相對控股地位，也有助于健全企業的制衡體系，促進上市公司法人治理結構的完善。（3）股改前國有股一股獨大容易使大股東濫用權力，股改后，對價方案的實施可使國家持股比例下降，從絕對控股降為相對控股。

一、股權分置改革對企業績效影響已有的實證分析

2005年股權分置改革以來，國內學者就開始研究股權分置改革和企業績效之間的關系。從研究結果來看大致分為兩種觀點：一是股權分置改革與企業績效相關；二是股權分置改革與企業績效無關。

1.股權分置改革與公司績效相關論。陳明賀（2007）利用了81家上市公司的2005、2006兩年財務中報的面板數據，選取市凈率、凈資產收益率和每股收益三個指標為被解釋變量，以股權分置改革為政策性因素，回歸分析表明：一年多來的股權分置改革有助于提高凈資產收益率和每股收益。任俊琛、吳春梅(2007)選取32家上市公司，研究其在2003―2006年的四項財務指標，采用財務指標法分析了股權分置改革對其績效的影響，研究結論表明：股改可以在短期內提高上市公司績效，尤其是非流通股比例高的公司，績效提高效果更顯著。董柳汕、關明坤（2007）以2005年完成股改的46家上市公司為研究樣本，以凈資產收益率、主營業務收益率和每股收益為績效變量，對股改前后績效進行配對樣本T檢驗、含量相等的單因素方差分析等方法檢驗股改與績效的關系，最終得出股改有助于公司治理改善和公司績效的提高。夏美芳（2008）選取了2005年底前和2007年初實施股改的前后期兩階段公司樣本，采用面板數據模型做統計和實證比較分析，選用每股收益，凈收益率、凈利潤率和主營業務利潤增長率作為績效指標，對其進行回歸分析表明，股改后上市公司的股權結構逐步優化。徐杰（2009）運用因子分析法分析了上市公司績效綜合得分，并對上市公司績效綜合得分按ST和非ST公司進行了分析，還從股權集中度和股權屬性兩個角度研究了股改后股權結構和公司績效的關系，得出了股改對績效提高有所幫助的結論。

2.股權分置改革對公司績效無關論。江南春（2006）在股改后一年對股改公司的財務績效和同期上市公司的總體水平的財務績效進行對比分析，分析的結論顯示財務績效指標在統計上并不支持股權分置改革方案通過后能提升企業財務績效的預期。董梅生、查會瓊（2007）研究了177家股改企業，通過對股改前后績效的分析，發現每股凈資產在股改前后不存在顯著差異，每股收益、資產利潤率、凈資產收益率均表現為股改后第一季度指標顯著高于股改前，股改后二三季度指標顯著低于股改前，股改后第四季度指標與股改前無顯著差異。李旭旦（2007）對最早在2005年進行股改的234家公司進行研究，將這些公司的2006年中期績效指標與2005年中期績效指標進行對比，以每股收益為績效變量進行了股改前后的配對樣本T檢驗。結論表明完成股改的上市公司在半年后的公司績效有所下降，但并不明顯，股權分置改革對公司績效影響在短期內沒有出現預期的效果。

3.對于國內已有的研究，筆者認為主要忽略了以下兩個問題：

（1）忽視了行業特征。不同的行業會有不同的最優股權結構，行業競爭性強的公司，分散性股權結構優于國有控股型，國有控股型優于法人控股型；行業競爭性弱的公司，法人控股型優于國有控股型，國有控股型優于股權分散型。但已有的研究股改對公司績效的相關文章中，基本沒有將行業特性差異帶入到研究范圍中來，僅僅將股改與否作為選擇樣本的唯一依據，忽略了行業性質的劃分。這樣短期內難以得出股權分置改革對公司績效影響的真實結論。

（2）忽視了股權分置改革影響的滯后效應。股權分置改革自2005年5月起，到2006年年底絕大多數的上市公司都已經進入到了股改的程序。股權分置改革算是基本完成。雖然非流通股在股改中獲得了流通權，但都不能馬上在二級市場流通。在出臺對價方案的時候，基本上非流通股都有少則一年、多則兩年的禁售時間，也就是說，到了2007年的時候非流通股雖然獲得了流通權，但實質上還是非流通狀態，公司股權結構里一股獨大的狀況并沒有改變，全面的大小非解禁是在2007、2008年，這時才能初步體現股改的影響，因此，股改對企業績效影響應該存在很長的時滯，應該拉長研究樣本的時間跨度。

二、化工化纖行業股權分置改革情況

1.化工化纖行業上市公司基本概況。化工化纖行業是我國基礎性、支柱性產業，從百姓的衣食住行到國家的經濟發展都離不開該行業，既有傳統企業也有現代企業，是企業類型比較全面的一個行業。目前為止該行業已經成為證券市場上上市公司數量最多的一個行業，擁有165家上市公司。從經營范圍看，化學原料及化學制品制造業有108家，占65.45%；化學肥料、農藥制造業有14家，占8.48%；塑料、化纖制造業36家，占21.82%；石油加工焦煉業7家，占4.25%。

2.化工化纖行業上市公司股權分置改革對價方案概況。股權分置改革的核心是對價，改革方案本質是對價支付方案。化工化纖行業上市公司大多數是在2005年和2006年進行股改，截至2010年1月，164家A股公司只有2家未進行股改（S上石化、S儀化）。在162家股改公司中，有60家公司是從2006年6月后新上市的，上市后直接以限售股的形式存在，因此，真正完成股改過程的公司應該是102家，股改方案大致分為送股、公積金轉增、其他綜合這三類。據統計，該行業的對價方案中，采用送股方式的有40家，占39.22%；公積金轉增方式的20家，占19.61%；采用其他綜合方式的有42家，占41.17%。

三、股權分置改革對化工化纖上市公司股權結構的影響

股權分置改革的最終目的是將所有非流通股通過改革變為流通股。上市公司的流通股與非流通股之間的比例決定著公司的股權結構，股權結構又影響著公司的治理機制和效率，上市公司的經營績效是對公司治理效率最直接的反映。因此要研究股權分置改革對上市公司的績效影響，首先要分析股權分置改革前后股權結構的變化，主要是流通股與非流通股比例的變化、股權集中度的變化以及股權制衡力度的變化。

通過對化工化纖行業選定的樣本公司在股權分置改革前后連續5年的流通股比例變化情況分析可以看出，除了遼通化工、沈陽化工、云維股份之外，其余的72家上市公司在股權分置改革之后，流通股的比例都逐年上升，到了2008年年底，大部分的樣本公司流通股比例已經超過50%，有的已經真正進入全流通。根據前面理論分析，流通股的比例越大，公司的治理機制也就應該更健全，治理效率也就越高。

通過對樣本公司的股權集中度的情況所做的統計分析，是以第一大股東持股比例指標為代表，可以看出，“一股獨大”情況得以改善，股改前的第一大股東持股比例絕大多數都在40%～50%之間，有的甚至更高，股改后，到2008年年底，第一大股東的持股比例絕大多數降到了20%～40%之間，大多數在30%左右，只有遼通化工、川化股份、保定天鵝、瀘天化、云天化、巨化股份、滄州大化、太化股份、煙臺萬華、紅星發展、三友化工、神馬股份這幾家公司的第一大股東持股比例超過50%，不過可以發現，由于這幾家公司股改前的第一大股東持股比例高達60%～80%,所以總體還是下降趨勢。“一股獨大”得以改善，股權結構得到優化，從而完善了公司治理機制。

通過對企業股權結構中股權制衡度的情況所作的統計分析，所選用的指標是Z指數，即第一大股東持股數與第二大股東持股數的比值，該數值越大，說明制衡力度越弱；反之說明制衡力度越強。股改后，第一大股東控股比例越少，第二大股東就越能和第一大股東制衡，就越能對企業的經營管理進行監督。尤其是處于經濟轉軌特殊時期，對中小投資者法律保護不完善的情況下，通過股東的內部有效監督，能有效阻止其掠奪行為和掏空現象的發生，保護中小投資者的利益。從表中可以看出，從2005年到2008年，該指標基本是下降的，說明企業股東的制衡度越來越強，更有利于企業治理績效的提高。不過該指標也不是說越小越好，需要結合第一大股東持股比例來看。如果第一大股東持股比例過低，同時該指數又很小，可能會有股權過于分散的危險，從以往的股權結構研究來看，股權需要相對集中，過于分散并不有助于治理公司。

從以上對股權結構在股改前后變化的統計分析中可以看出，化工化纖行業75家樣本公司的股權結構基本得到了優化。而股權分置改革和企業績效的關系，可以如下圖所示：

由此可以看出，股權分置改革對企業績效的影響并不是直接的，而是通過上述的傳導機制形成的：股改可以優化上市公司的股權結構，從而完善公司治理機制，最終提升企業的績效。

因此提出假設：股權分置改革能夠提升化工化纖行業的公司績效。

四、股權分置改革對化工化纖上市公司績效影響的實證分析

本文將運用主成分分析法對股改前后化工化纖業75家上市公司經營績效進行對比分析。

1.績效指標的選取。評價公司的績效是一項綜合性較強的工作，績效指標大致可分為兩類：一類是財務指標，另一類是在考慮財務指標體系的同時融入了非財務指標。筆者參考了財政部頒發的企業績效評價體系，選取盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力、股本擴張能力五個評價指標，具體如下表（表1）：

2.分析方法。表1雖然從不同角度反映了公司的績效指標，但指標之間彼此存在一定的相關性，因而所反映的信息在一定程度上會有重疊。因此本文選取了主成分分析法進行分析，該方法是用降維的思想，把多項指標化為少數的幾個綜合指標，新建立的綜合指標不僅可以保留原始指標的主要信息，而且彼此之間還不相關，比原始指標更優越，能反映指標貢獻度的大小。

3.樣本選擇與分析過程。化工化纖行業全面進行股改的有102家上市公司，剔除掉部分ST以及一些數據不滿5年的公司，剩下75家上市公司。時間上，選取2004、2005、2006、2007、2008五年的相關指標，因為這五年剛好是股改前后的時間段，這樣分析其結果更具有可靠性和可比性。

為了考察股權分置改革對上市公司績效的影響，我們把已知的75家公司5年的6項指標區分為股改前和股改后。由于上市公司年度經營狀況基本在上半年就已經定型，因此，凡是在2006年7月以前完成股改的，當年數據劃入股改后的數據，否則就劃入股改前的數據，并對各項數據以年為單位取平均數（主營業務收入增長率取幾何平均數，其他數據取簡單算術平均數）。

構造標準化數據矩陣，令X1=年均凈資產收益率，X2=年均每股收益，X3=年均每股凈資產，X4=年均總資產周轉率，X5=年均資產負債率，X6=年均主營業務收入增長率，由于六個指標的量綱都不一致，數量間的差異也很大，首先標準化處理，即將各種不同度量的指標轉化為同度量的指標，使各指標之間具有可比性，標準化方程為：Zi=■。（過程略），得到股改前和股改后的標準化數據矩陣表。由于6個指標間關聯程度有限，為了更好地分析股權分置改革對不同經營狀態的公司的影響，故采用聚類分析中K－均值法對標準化數據進行分類，并人為假定類別為3，分析結果略。

為了便于對股改前后的數據進行比較，我們假定股改并不會改變公司所述的類別，分別對股改前后的數據根據其組別進行主成分分析。

根據主成分分析的結構，我們可以構造3個全新的績效指標如下：

y1=0.891x1+0.961x2+0.347x3-0.322x4+0.036x5+0.144x6

y2=0.245x1+0.003x2-0.760x3+0.256x4+0.696x5+0.694x6

y3=0.279x1+0.196x2-0.319x3+0.821x4-0.425x5-0.325x6

再根據這三個指標，以及主成分分析中的方差解釋程度，計算出第一組中各公司的股改前的績效得分：

F1=0.32712y1+0.27820y2+0.19658y3

同樣的方法運用SPSS對第一組公司股改后數據進行主成分分析（略），結果如下：

為了判別第一組的公司經過股改后績效是否得到統計上的顯著增加，現對第一組股改前后績效數據進行獨立樣本配對t檢驗。相關計算表如下：

t統計量定義為：t=■，其中dˉ為績效（F）差值的均值，sd為績效差值的標準差，n為樣本大小。在樣本獨立及正態性假設下，該統計量應該服從自由度n-1為的t分布。

構造虛擬假設為H0:dˉ0；對于第一組而言，查表可得5%顯著性條件下，自由度為15的t分布（單側）臨界值為2.131。因此，該樣本未通過配對的t檢驗，即我們不能拒絕dˉ

但就個別公司而言，在第一組的16個公司中有11個公司的績效得分得到了提高，績效有所下降的五個公司其中三家下降幅度微弱，考慮到2008年經濟危機大環境的影響，尤其化工化纖行業受原油價格影響較大，下降幅度比較大的是廣州浪奇和紅星發展。這兩家公司都是2005年底進行的股改，第一大股東都是國有股，可以發現雖然他們股改較早，但至2008年年底，流通股的比例一直沒有大幅度提高，限售股比例依然較高，也就說他們尚未進入真正意義上的全流通，第一大股東的持股比例也依然很高，都在45%以上，屬于絕對控股，從股權制衡度上來看，Z指數較高，紅星發展高達123.48，這更說明公司一股獨大的現象仍然存在。

采用上述方法對第二組和第三組進行同樣的實證分析，第二組股改前后績效數據配對t檢驗結果顯示，5%顯著性條件下，自由度為24的t分布（單側）臨界值為2.0640）；第三組績效數據配對t檢驗結果顯示：5%顯著性條件下，自由度為33的t分布（單側）臨界值為2.0420））。

4.研究結論。通過對75家化工化纖行業上市公司的實證分析，初步得出了以下結論：

（1）股權分置改革后，化工化纖行業絕大多數上市公司的股權結構得到了優化，一股獨大的現象得到了改善，絕大多數的上市公司第一大股東的控股比例已經降到了40%以內，與國際上30%水平已很接近，加速了我國與國外證券市場接軌的步伐。

（2）總體而言，股權分置改革對上市公司經營績效有著的積極影響，即參加股改的上市公司，股改之后公司的治理效率得到了提高，經營業績也在上升，論證了股權分置改革的必要性。

（3）實證結果表明，絕大多數樣本公司在股改后的績效是顯著提升的，考慮到2008年的金融危機，化工化纖行業是一個原料和產品對進出口依賴都比較大的行業，在這樣的背景下，能有這樣的結果可以說明股改的效果是好的。

[本論文是教育部人文社科研究規劃基金項目（07JA630008）、江蘇社科基金項目（07EYC067）成果之一]

參考文獻：

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3.董柳汕,關明坤.股權分置改革與公司治理績效關系的實證分析.遼寧石油化工大學學報，2007（3）

4.夏美芳.股權分置改革對上市公司績效的影響研究.復旦大學碩士論文，2008

5.徐杰.股權分置改革對我國上市公司績效影響研究.廈門大學碩士學位論文，2009

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7.董梅生,查會瓊.股權分置改革前后上市公司績效變化的研究.技術經濟，2007（4）

8.李旭旦.股權分置改革對上市公司業績的影響分析.商業時代，2007（12）

第5篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理

隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。

一、M公司管理現狀及存在問題

M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。

為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。

根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。

針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。

二、M公司績效管理體系的診斷

為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:

(一)對現有績效考核工作的整體評價

1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。

2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。

3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。

(二)對績效考核具體操作手法的評價

績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日常考核形同虛設,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。

(三)原因分析

針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。

因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。

三、M公司績效管理體系的設計與實施要點

經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。

(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性

項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理責任

為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式。績效考核時,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。

(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法

根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:

1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。

2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。

3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。

4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。

5、明確規定考核結果的用途。

6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。

(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革

為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:

1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。

在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。

四、M公司推進變革的經驗

M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:

第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。

第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。

參考文獻:

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4、王懷明.績效管理[M].山東人民出版社,2004.

第6篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標

薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業要在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。

近年來，珠江三角洲不少企業完成了轉制，現代企業制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據我們的調查，部分企業的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發員工的工作熱情，為企業提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業的發展動力，最終影響到企業的生存和發展。

企業薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區企業較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業進行管理咨洵，取得了不少的數據和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情況介紹

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。對此，企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。

2、公司原工資結構及其問題分析

2．1、公司原工資制度與結構

公司現有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業補貼和福利補貼部分。

2．2、公司薪酬制度存在問題

①工資沒有與工作能力和具體表現掛鉤

管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現狀和問題缺乏改進和創新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發現。

②工資沒有與公司效益掛鉤

由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。

③工資結構導向作用不明顯

工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環境，對引進高學歷人才形成阻力。

④加班工資明顯不合理

由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據近兩年的工資資料統計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業務量增長速度，甚至出現總業務量下降而加班工資總額上升的現象。

⑤工資確定方法不科學

雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現象時有發生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現有工資制度不合理，對現有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。

3、薪酬體系改革方案設計

在分析公司現有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業的工資情況進行了調查，收集了10多家企業的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發現，現有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現勞資雙贏。

3．1、新工資方案設計的基本原則

(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；

(2)工資方案應具有明顯的導向作用；

(3)工資水平應與績效掛鉤；

(4)工資水平應根據不同崗位適當拉開距離；

(5)工資制度應體現公平、合理；

(6)績效考核應具有可操作性。

3．2、新的薪酬結構

根據工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。

①崗位工資

考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

②學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。

③工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。

④專業技術津貼

為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。

⑤績效工資及其確定

績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp

Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。

實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。

4、績效指標及考核方法

為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數，該系數與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。

4．1、績效考核指標的分類

績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協作，由相關部門考核部長的合作態度及協作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據規定指標和表現進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據。

績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。

4．2、定量績效指標的考核標準

對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數據，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。

由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數。

4．3、績效考核軟指標考核辦法

軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。

4．4、管理人員加班報酬的處理

參考其他企業的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數，該系數設置如下：

加班績效系數Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)

可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數將小于1。設置加班效益系數的目的在于控制不合理加班的現象。

5、新工資方案的實施

新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協作態度明顯好轉，不合理的加班現象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。

6、結束語

第7篇：績效改革初步方案范文

一、總體要求

貫徹落實市委、市政府和區委“三思三創”主題教育實踐活動意見精神，結合海曙實際，以轉變政府職能、提高行政效能為核心，以推進新一輪政府機構改革、行政審批制度改革和電子政務建設為重點，深化政務公開，完善績效考評體系，全面推進服務型政府建設。

二、主要內容：

（一）積極穩妥推進新一輪政府機構改革

根據國家和省、市關于地方機構改革的總體要求，積極穩妥推進新一輪政府機構改革，進一步調整優化政府組織結構，完善部門協作配合機制。

1、加強調研，初步形成機構改革設想。對有關部門進行實地調研，廣泛聽取各方面意見和建議，并對相關部門職能進行重新梳理，將相似或相近*的職能進行統一歸類，對隨著經濟發展逐步出現或強化的職能以及隨著社會進步逐漸消失或弱化的職能進行重新界定，初步形成機構改革方案設想。（2月底前完成）

2、精簡整合，科學制定機構改革方案。按照“創新體制機制、建設服務型政府”的總體要求，堅持精簡、統一、效能的原則，轉變政府職能、理順職責關系、明確和強化責任、調整優化組織結構，積極探索實行職能有機統一的大部門體制，借鑒中央、省、市及兄弟縣（市）區政府機構改革經驗，按照規定不突破行政機構限額，進一步完善我區政府機構改革方案，經報市委、市政府審批后，全面組織實施全區政府機構改革。（9月底前基本完成）

3、立足實際，重新擬定政府工作部門“三定”方案。在不突破現有行政編制總數的前提下，對人員編制實行動態管理，加強人員編制的余缺調劑，嚴格按規定核定部門領導職數，重新擬定政府工作部門的“三定”方案，及時加強對新“三定”方案落實情況的督促檢查。（2012年6月底前基本完成）4、注重長效，加強機構編制日常管理。注重長效管理機制，跟蹤機

構改革方案的運行情況，深入了解各部門“三定”規定的落實情況，研究分析存在的問題，并采取切實措施，完善機構編制管理相關制度，嚴格控制行政機構編制，保持“三定”規定的*相對穩定，將機構改革的各項要求落到實處。對違反機構編制管理規定行為，堅決糾正，嚴肅處理，切實增強機構編制管理的有效性和權威性。

（二）進一步深化行政審批制度改革

1、繼續深化職能歸并改革。

（2）扎實推進垂直部門職能歸并改革工作，完成工商、公安、質監、國稅、地稅、環保等6個部門職能歸并改革，具體進度安排將積極與市審管辦聯系確定。（6月底前完成）

（4）圍繞行政審批各項指標居全市前列的要求，切實提高行政審批效率。一是提高即辦件比例。會同有關職能部門把一些經常發生，手續辦理簡單，流程成熟的承諾件轉化為即辦件，在現有20件的基礎上進一步提高即辦件事項數。二是壓縮承諾件的辦理時限，縮短每一個審批事項承諾時間。力爭承諾件平均辦理時限壓縮至5天以內，所有事項的實*際辦理時限壓縮到1.5天以下，比平均法定時限提速達78%以上。三是提高中心窗口直接簽批辦結率。做好新一輪窗口授權工作，使窗口授權到位，行政服務中心窗口直接簽批事項占發生事項總數的65%以上。（6月底前完成）

（5）探索試行行政審批目錄制，即未納入政府公告目錄的行政事項不得開展審評工作，不斷規范行政審批權陽光運行；探索開展iso2000認證。（6月底前完成可行性前期調研論證）

（6）深化網上審批與電子監察系統建設。區政府各職能部門全部實行網上審批，即資料審核、領導簽批蓋章等一律實行網上辦理。（12月底前完成）

2、不斷推進行

政審批服務創新。（1）抓好審批服務標準化建設試點工作。按照市審管辦進度安排，在賓館業、金屬加工業、機動車修理業、再生資源回收業、餐飲業、洗浴業、文化娛樂業等7個行業推進行政審批標準化建設，使我區行政審批服務標準化建設走在全市前列。

（2）擴大并聯審批范圍，完善“x+6”并聯審批運行機制，發揮其在服務重大項目、重點工程以及街道招商引資中的作用。

（3）強化企業服務辦公室力量，繼續做好企業服務工作，加強與81890企業服務平臺對接，確保5分鐘及時響應率、辦結率、滿意率均為100%。

（4）加大服務舉措創新力度，推行“無午休”服務制度，實行“現場服務”、“跟蹤服務”、“預約服務”、“上門服務”、開通綠色通道*，不斷提高服務我區重大項目建設的能力和水平。

3、不斷加強行政服務中心建設。

（1）不斷完善考核評價體系建設。建立以“四個率”（即事項進駐率、網上審批納入率、提前辦結率和群眾滿意率）為核心指標的考核評價體系，定期公布考評結果，并以書面形式上報區委、區政府以及反饋至各個部門。（3月底前）

（2）建立健全并嚴格執行企業注冊登記環節中企業歸屬和屬地落戶管理制度。

（3）加強對分中心和街道行政事務服務中心的指導。6月底前制定好分中心管理制度，從審批業務、內部管理、規范運作等方面加強管理、檢查、*指導和考核，促進分中心規范化建設。加強街道行政事務服務中心規范化建設的指導，6月底前完成相關試點工作，年底前出臺街道行政事務服務中心規范化建設的指導意見。（三）不斷推進電子政務建設

堅持“統一規劃、統一建設、統一管理、統一應用”原則，按照“強度整合、高度共享、深度應用”要求，以電子政務應用為導向，以構建統一的數字海曙平臺為目標，加快區域內數字化資源整合步伐，全面推進&ld

quo;313”工程，即基本建成三大數據庫，搭建一個統一平臺，推進三大系統建設。

1、基本建成自然人庫。以社區警務e超市為基礎庫，依托區電子政務網絡平臺，依靠制度化的信息交流與共享機制，由公安分局牽頭，區計生、*民政、衛生、教育、勞動、房管等部門密切配合，建立一個覆蓋戶籍、婚姻、計生、教育、健康、社保、住房等信息于一體的自然人庫。（2月底前完成）

2、基本建成法人庫。由工商部門牽頭，貿易、物業、安監、街道、公安、財政、質監、國稅、地稅等部門配合，共同做好法人庫建設。（3月底前完成）

3、基本建成地理信息庫。為避免重復建設以及系統之間的沖突，全區統一采用測繪院開發的地圖，建設好地理信息庫。同時，由區府辦牽頭，城管、教育、衛生、物業、貿易等部門配合，進一步完善擴充地理信息。（4月底前完成）

4、搭建統一平臺。由信息辦牽頭，區府辦、公安分局、工商分局配合，進一步融合地理信息、自然人、法人基礎數據庫，以共建共享的方式，統籌數據資源，逐步構建集人口、法人、空間地理等基礎數據于一體的公共平臺。

5、政府管理系統建設。今明兩年主要做好 “科技促廉”系統建設。由區紀委、信息辦共同牽頭，區府辦、發改、審管、城管、公安、建設、財政、規劃、環保等部門配合，建立一個包含行政審批、行政執法、重大政府投資項目管理、公共資源交易、資產（資金）管理、請示督查辦理等內容的電子政務系統及其電子監察和績效評估系統。力爭年底前完成請示督查辦理和重大政府投資項目實時電子監察系統的建設。6、城市管理系統建設。在“數字城管”系統基礎上，進一步融合公安、交警、消防、安監、衛生、工商等部門的信息設施，建立和完善信息的采集、交換、存儲和服務平臺，打造一個具有應急管理、城市管理、安全生產監管、綜治維穩、交通管理、食品安全監管等功能于一體的“大數字城管”系統。爭取在年底前完成大數字城管項目的前期調研和項目方案。

7、社會服務系統建設。重點做好海曙e生活平臺的建設。由區府辦牽頭，相關職能部門配合，在三維地理信息庫基礎上疊加政府部門、學校、醫院、景點、公園、公交、

影院、酒店以及人口、法人等信息。（5月底前完成）

8、進一步完善政府網站建設。加大信息公開力度，加快政府信息錄入更新速度，提高政府信息公開質量。完善依申請公開工作規程，做好申請*受理、審查、處理、答復等各個環節的具體工作，有效保障申請人合法權益。

（四）建立健全績效考評體系（4月底前完成）

積極探索獎罰分明的激勵機制，建立健全績效考評體系，不斷提升政府執行力。

1、完善區目標管理考核制度。

（1）對考核內容進行歸類整合。執行大部門考核，力求以量化考核為主，建立分類考核標準，力求考核程序簡化，減輕基層單位負擔。

（2）調整完善部分考核內容。在目標設置、內容確定上繼續加強對區重點工作的考核，加大對民生事業、人才工作和文化建設的考核力度。（3）實行分類考核評優。按黨群線、政府線等單位或工作相近度進行分類評優，體現類別層次差異性，更具針對性和公平性。考核結果要作為領導班子政績評價的重要依據之一，同時與單位個體考核優秀比例掛鉤，考核優勝單位給予表彰獎勵，并*可提高次年的個體考核優秀比例至20%。在安全生產、綜治、計生、黨風廉政建設方面出現重大問題以及目標管理考核中被確定為較差等次的單位，其個體考核優秀比例酌情減少。

2、完善公務員年度考核工作。（5月底前完成）

（1）合理分配評優資源。對區管干部和其他干部分層評選，調動普通公務員的工作積極性，強化處級領導干部隊伍建設。

（2）注重公務員考核科學性。采取領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合，公務員考核與單位目標管理考核和機關效能建設相結合的考核方法，防止年度考核對實際不稱職人員遷就照顧現象。

（3）強化考核結果運用。建立健全監督反饋制度，要求實行“五公開”（考核程序公開，考核指標條件公開，優秀等次名額公開，量化測評公開，考核結果公開），確保基層公務員對考核工作的知情權和監督權。將考核結果作為獎懲、培訓、辭退、職務調整、工資調整的依據，提高公務員的自我完善能力。三、工作保障

（一）統一思想，加強領導。各有關部門要充分認識新形勢下加強服務型政府建設的重要性和緊迫性，進一步增強責任意識、服務意識和效率意識，*切實把思想認識、觀念作風統一到區委、區政府工作要求上來，為服務型政府建設做出積極貢獻。區政府成立服務型政府建設領導小組及其辦公室，負責組織、協調和指導服務型政府建設各項工作，定期聽取相關工作進展情況匯報。

第8篇：績效改革初步方案范文

關鍵詞：人事制度 轉變 績效工資 改革

人力資源的管理不僅是一種管理所需要的手段，同時也是使管理達到所需要的目的。為此要做到激勵、獲取、培養人才，讓人才的潛能最大限度的發揮，從而使單位集體利益和個人價值同時達到最大化目標。

一、傳統人事管理與新型人力資源管理的區別

傳統人事管理與新型人力資源管理與服務有著諸多方面的區別：一是在傳統的人事管理看來，人力資本是用來消耗的；但在新型人力資源角度看來，人力資本被視作第一重要資源，對于人力資本投資的回報遠高于其他資本，有時甚至無法用具體數字來量化。二是在管理方法上存在著差異。在傳統人事管理上，員工定崗后就得服從上級領導的工作命令，不得自我拓展；但是在新型人力資源管理方面，不僅會對員工進行可塑性定崗培訓，而且還會根據崗位的工作需要，將單位的未來規劃與個人的創新發明結合起來考慮，做到人盡其才、物盡其用。三是在管理手段方面存在不同。傳統的人事管理通常會采用相對刻薄的制度或簡單的物質激勵手段；但在新型人力資源管理的模式下，會堅持以人為本，因才選崗、雙向選擇，并注重對員工的人文關懷。四是參與管理的方式有所不同。傳統的人事管理通常是無從選擇、被動執行；但是新型人力資源模式下的人力管理部門通常要廣泛征求員工意見及建議，讓他們直接或間接參與到單位的重大決策中，體現員工的主人翁地位和意識。

二、傳統人事管理向新型人力資源轉變的內容

實現傳統人事管理向新型人力資源管理的轉變，我們需要建立新型的管理與服務并重的思想，制定科學的人力資源規劃，建立適當的競爭激勵機制。首先，要轉變思想觀念。只有管理觀念的轉變，才能使管理方式帶來實質的改變。傳統的人事管理通常把人作為“自然人”，最看重的是人的自然屬性。新型的人力資源管理制度需要的是對人才能力的全面剖析，把人才作為“經營者”。其次，需要制定科學的人力資源規劃，。人力資源的主要工作包括對于人才的引進、培訓以及使用等環節。一是要以公益類服務意識作為核心理念，不斷為單位招聘所需的對口型人才；二是要將應聘者的職業規劃與事業單位的發展及國家的改革需要相匹配，這樣才能使三者之間形成一個良性循環。最后，需要建立適當的競爭鼓勵機制。目前我國事業單位人事管理改革的方向是聘任制，作為人事管理的重要環節，聘任制在實施過程中，需要建立長效的科學競爭機制和全面、準確、高效的考核機制。另外在職務管理方面，急需打破傳統觀念，取消因人設崗，注重工作需要，通過考核來評定薪酬的升降，從而實現員工能力價值與績效收入的合理匹配。

三、績效改革是新型人力資源管理的核心

我國原有的人事管理制度，特別是公益類事業單位是在計劃經濟體制下制定的，它有一個明顯的特征，即普遍遵循行政機關的管理模式來從事事業單位的人事管理，工資收入和行政級別一樣，存在著 “只能升，不能降”就是最好的明證。為此盡快推行新型人力資源管理是當務之急，而新型人力資源管理的核心是績效工資改革。

首先，在公益類事業崗位設置方案確定后，還應該注重從以下方面進行同步推進人事管理的配套改革：一是積極推進事業單位的人事制度改革，引進 “能著上、庸著下”的競爭激勵機制，從人事干部制度改革來促進公益類事業單位的績效改革。二是擬定完善的考核體制，目前許多事業單位改革也是摸著石頭過河，走一步看一步，有的取得了一定的成績，但是也遇到了諸多的問題。因此我們一定要本著我國公益類事業單位的國情和國務院的《分類推進事業單位工資改革實施指導意見》的目的來借鑒吸取國外成熟的考核管理經驗逐步推進績效改革。

其次，我們需要改變自身對于原有事業單位人事管理觀念的理解。一是需要對公益類的事業單位進行重新定位分析，充分認識到我國公益類事業單位的經濟屬性。從總體上來看，普通的事業單位可能是一個比較高產出的部門，特別在高、精端產業方面會為國家積累大量的先進科研經驗和知識財富，但這不能或不是公益類事業單位其主要職責，從事公益服務的社會責任決定了績效工資中的基礎性績效工資占70%，甚至更多。二是需要認識到公益類事業單位的社會屬性，不再簡單的作為政府的附屬產品，而需要獨立的承擔起自己從事公益服務的主要責任和義務。三是需要認識到歷史范疇的公益類事業單位，隨著我國經濟社會的不斷發展，原有單位的性質和職能也逐漸發生了變化。我們需要用發展的眼光去認識公益類事業單位人事制度改革的核心――績效工資改革，不應該簡單地與某些企業的績效工資收入高低比較而進行取舍。

最后，隨著績效改革的深入進行，一是人事管理方面將會逐漸淡化公益類事業單位的行政級別，實行按崗定酬的薪資待遇。二是建立科學的績效管理考評體系，對管理人員、專業技術人員、工勤技能人員分類考核管理。三是建立適合公益類的事業單位的形式多樣，相對靈活的分配激勵機制，還要制定一套注重實效的獎勵性績效工資的分配方案，對有潛力的可塑性人才以及優秀骨干人才提供一種長期激勵機制，提高有突出貢獻的專業技術人員待遇，盡早建立以增強活力和提高公益服務水平為導向的績效考核評價機制和有效的新型人力資源激勵約束機制，逐步完善公益類事業單位人事管理制度，促進公益事業單位的創新發展。

參考文獻：

第9篇：績效改革初步方案范文

就我國人力資源管理的現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。因此，我認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規范化。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。另外，隨著企業管理、技術越來越細化、微觀化、具體化，現代企業人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”及“崗位”為核心，崗位、績效考核和工資分配這三者的關系越來越緊密，而且以“崗位分析”為起點，績效考核（針對企業、部門、個人）為中心，工資分配作為一種呈現給員工、企業的結果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。這兩點或許就是3P模式，即職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等，提出的主要理由。

目前，促進國內企業改制，規范民營企業、私營企業的管理，建立現代企業制度，適應市場的競爭環境，步入經濟良性軌道，構建高效的現代企業人力資源管理制度，是當務之急。

一般來說，國內企業人力資源管理制度的設計必須考慮以下三方面的：

（1）國內企業的現實特點及改革難點，它們主要體現在用人制度及工資分配制度上；

（2）現代人力資源管理的本質思想：“以人為本”；

（3）以核心的現代人力資源管理技術、制度作為載體，來充分體現“以人為本”的思想。

為此，我們建議目前適于我國企業（特別是國有企業）特點的人力資源管理系統制度的創建應參照以下具有自我診斷功能的核心生態系統進行（見圖）：

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分國內企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前國內企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免國內企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有以下幾層含義：

（1）現代企業人力資源管理，遠不止職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等。但就我國目前人力資源管理的現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。因此，認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規范化。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。

（2）國內企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

（3）國內企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POSTION）職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。

（4）企業在構建核心人力資源管理制度與模式的同時，當然不可忽視其他相關人力資源管理工作。但是，更為關鍵的是，企業管理者，特別是人力資源管理者有必要加強這一核心管理系統的自我診斷工作。

國內企業在實施現代人力資源管理方案時，主要關注并導入的現代人力資源管理核心技術——3P模式的內涵及操作步驟為：

（1）根據的生產經營特點，進行職務，明確所有員工各自的崗位（POSITION）職責。開展職務分析，應收集以下信息：（1）工作是什么（What）；（2）責任者是誰（Who）；（3）工作崗位及其工作環境條件等（Where）；（4）工作時間規定（When）；（5）怎樣操作（How）及操作工具是什么；（6）為什么要這樣做（Why）；（7）對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；（8）與相關崗位工作人員的關系要求是什么（what）。

為了收集這些用于職務分析的信息，一般采用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供的分析要素和相關的可量化。問卷法雖然可以用于定性分析，但就國內外的使用情況來看，如美國普渡大學（Purdue University）職業中心開發的“職位分析調查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細、量化的職務信息。采用問卷法進行職務分析時，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務信息的分析要素、指標；其次，是用語言恰當描述這些要素、指標；再次，給每一要素指標語句賦予適當的評定等級數字，便可形成一初步職務分析調查問卷；最后，是使用這一初步問卷進行規范的抽樣試調查，并進行信度、效度檢驗，就可得到一較為科學的正式職務分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以達到較為科學的職務分析信息。

（2）根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導等共同參與的立體考核形式；考核主要有等級法、要素考核法、量表法等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，并進行面談是十分必要的。

（3）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。

2.3P模式效果評價

根據我們在幾家企業的實驗發現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了人力資源管理的核心技術，適合我國企業的特點，降低管理成本，易于操作。具體表現：

（1）3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。

（2）這一模式能有效強調個人努力與團結協作的統一性，員工個人命運與公司命運一體化；

（3）不強調資歷，只看重現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果，工作報酬和工作獎懲的統一性。

這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、。

但是，我們在實踐中也發現，以下幾方面對3P模式的有效推行有著較大的：

（1）領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業運行中應逐步導入一種“以人為本”的理念；