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第1篇：內部控制預算管理范文

【關鍵詞】 全面預算 監控 內部控制

近年來，隨著經濟的發展，很多企業開始實施全面預算管理，全面預算管理也越來越重要。全面預算管理是一種科學的管理方法，不僅能夠促進企業管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業是大有裨益的。學術界對于全面預算管理的研究較多，學者們幾乎都承認了全面預算管理的科學性以及對企業發展是極為有利的。然而我們細心研究實行全面預算的企業會發現，大部分企業的全面預算管理實行并不順利或者是未達到想要達到的效果，這時候有人開始懷疑全面預算管理是否有用，對于企業是否真的有利，甚至有人開始懷疑全面預算管理是一種錯誤的管理方法。但其實這些看法都是錯誤的，全面預算管理的優勢毋庸置疑，但為什么很多企業實行后會出現反效果呢？這說明企業的全面預算管理仍存在諸多問題。全面預算管理包含預算編制、預算執行、預算控制與調整、預算分析與考評，每一個環節都很重要。其中，預算監控涉及到預算執行的監督及考評，以及之后的預算調整，而且預算監控反過來會影響企業的預算執行，是很重要的一個環節。企業全面預算監控仍存在一些漏洞和誤區，所以我們要分析如何改善企業的預算管理監控，尤其是在內部控制的條件下。

一、全面預算管理與內部控制的關系

全面預算管理是一項科學的控制行為，它是指企業根據戰略目標，在預測和決策的基礎上以量化的形式，通過預算編制、執行、調整、監控等活動對企業未來一定期限內的財務和經營情況做出詳細規劃，是企業的一種內部管理活動或過程。之所以叫全面預算，是因為它把企業所有人員、所有環節都納入了預算管理體系，實現全方位、全過程的管理模式。由于全面預算需要全員參與，而且是根據企業整個戰略目標制定，因此全面預算對企業的影響重大，全面預算不僅在編制上重要，是否正常執行仍然重要，這就需要有力的全程監控，在偏離預算時，要及時調整企業活動。

《企業內部控制基本規范》提出，內部控制是受企業董事會、管理者和其他員工的影響，為取得經營效果和效率、財務報告的可靠性、遵守法規等目標而提供合理保證，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監控過程。從內部控制五要素可以看出，內部控制涉及到企業的各方面，保證公司治理的有效運行，首先保證內部控制的有效性，才能再進一步保障全面預算的有效性。

從以上二者的概念可以看出，內部控制和全面預算有較大關聯。全面預算是建立在內部控制有效的基礎上的，內部控制保證了控制環境良好，具有良好的信息溝通水平，并進行有效監督，因此才能良好進行全面預算管理。同時，全面預算也能提高企業的內部控制水平，全面預算需要編制企業的經營活動、籌資活動、投資活動的預算，在此預算下，企業提高管理水平，降低企業成本，進而提高內部控制的有效性。內部控制和全面預算都涉及到企業的各活動、各方面，強調全員參與，全面預算的編制、執行和考核與內部控制的組織規劃、授權批準控制、預算控制、業績報告控制等多方面均有交叉重疊，可以節約企業的人、財、物，提高企業的效率。

二、目前全面預算監控存在的問題

1、全面預算組織體系不完善

一般來說，全面預算管理通常是由企業專門的預算管理委員會統籌管理，但目前多數企業是沒有專門的預算管理委員會的，全面預算組織體系也是不健全的，并未嚴格劃分制定、執行、監督究竟由何人執行、如何考核、如何獎懲等等。在大多數企業，全面預算的編制往往是財務部門一并承擔，財務部門根據自己的了解作出企業的預算，然后將指標下達到各個部門，由各部門執行。但是，財務部門主要負責日常的財務活動，已經是企業一大重要的活動，如果同時負責全面預算的編制，財務部門人員的工作會加重，會出現分身乏術的問題，即使他們有心做好全面預算，也很難保證全面預算編制的有效性。同時，由財務部門編制預算會使預算失去獨立性，他們負責入賬，又負責編制預算，這二者的職位應該分離以保證預算的有效性。再者，財務人員雖然對財務知識了解，但對企業經營活動了解很少，比如說營銷部門每月應該成本多少、采購部門如何控制成本、生產部門的成本達到多少合適，他們都不能深入了解，這導致編制預算有一定局限性，從而降低預算管理的有效性。企業全面預算組織體系的不完善會造成諸多問題。

2、企業重編制輕執行

由于大多數企業高層管理對于全面預算管理重視程度不夠，認為全面預算管理可有可無，往往認為預算只是做表面功夫，做到大概就可以了。他們往往只重視預算的編制，在預算出來后便吩咐各部門執行，年終再看與最初的預算有無差異。對于各部門如何執行預算，是否與預算目標相符合，如果不符又是什么原因造成的，是預算編制不對還是執行不到位，這些他們都很少關注。管理者這種態度會使各單位執行缺乏積極性，各部門認為高層不重視，那么全面預算應該不是特別重要，他們在執行時也只會草草了事，這樣會使全面預算很難到位。其次，全面預算管理要求全員參與、全過程參與，但大多數企業并未達到該要求，這也是輕執行的一大表現。

3、預算執行監控力度不夠

由于企業只關注總預算，而對各分環節的預算重視不夠，且對分環節的預算缺乏統一規劃，并未細分到具體某一環節由誰監控、怎么監控，因此不能實現預算全過程的監控。其次，企業全面預算管理的過程監控缺乏科學的手段，制度也并不完善，監控力度難以保證。目前監控并未對預算流程的執行過程做到實時跟蹤監測，往往以事后控制為主，難以保證責任劃分到個人，從而更有效地執行。

三、從內部控制改善全面預算的監控

企業全面預算與內部控制在很多環節有交叉，而且有共同利用的資源，從內部控制方面加強全面預算的監控，更能加強企業的監控水平，有效發揮這兩者的協同效用。

1、健全公司治理結構，創造良好治理環境

要達到良好的全面預算監控，首先要保證企業有較好的治理環境，才能談得上有效實施內部控制，談得上實施全面預算。控制環境是內部控制的一個重要因素及前提，將會影響內部控制能否有效實施。而全面預算管理也是涉及企業的各個環節、各個部門，若企業的治理環境不好，就很難開展全面預算，更別提全面預算的監控。因此，企業應通過加強董事會的權限、保證監事會獨立性、確定管理層的權限職責等方式，完善公司的治理結構，進而更好地開展公司的內部控制、全面預算監管。

2、完善內部控制體系，構建多層次的預算監控主體

為了使監控更全面，企業要構建完善的預算監控體系。首先是要有監事會的監控，第二是財務總監的監控，前兩層次是內部控制的重要主體，他們負責整體層面的監控。第三層次是預算監控中心的監控，企業要建立預算監控中心，同時要明確中心的責任，預算監控中心也是把握宏觀層面的監控。第四層次是責任中心的監控，包括各部門，如市場部、采購部、生產部等等，每個部門有自己的預算，同樣也要有自己的預算監控。前三個層次的監控更多偏向整體，但對各責任中心預算如何執行卻很難了解，因此需要各責任中心建立自己的監控體系，負責最基層的作業任務及其發生的成本監控，并將它向上報告到預算監控中心。通過這四個層次的監控，可以對企業各活動進行全面的監控，把握企業預算執行情況。

3、實現“四個結合”的預算監控方式

全面預算的監控模式不能過于單一，要實行多種監控方式相結合，以達到全面監控。首先，實行預算執行責任中心日常監督和責任人監督相結合，在預算執行機構即責任中心，只有日常監督還不夠，責任人也要監督。特別是一些不尋常的預算事項發生時，需要責任人察覺并上報上級。其次，實行專業監管和群眾監管相結合，企業要引進專業監管，遵守特定的流程，利用科學的監管方法進行監管，同時，專業監管不可能涉及所有方面，群眾監管也很重要，若人人都有監管意識，預算監管會更加全面。要使公司人員都有監管意識，可以實行一些獎勵措施，鼓勵那些積極監控的員工，從而使企業能夠形成人人監管的企業文化，對企業實行全面預算管理有良好的促進作用。第三，實行定期檢查和不定期檢查相結合。定期檢查是必要的，但是不定期檢查可以監控到一些不容易發現的漏洞。第四，實行財務監督和審計監督相結合，監督不僅要查看財務報表，還得實行審計，內部審計部門可以在審計企業財務的同時，審計企業的預算結果。

4、突出三種監控制度的預算監控保證

很多企業在監控制度上存在漏洞，所以企業要加強監控制度建設。其中，在預算監控時，要突出三種預算監控制度，包括責任監控制度、預警監控制度、質量監控制度。首先，企業要落實各責任中心的監控責任，每個部門要明確自己的任務，在監控未完成時要追究應追究的責任中心，落實到個人，從而促進監控的執行。其次，對于監控要有預警，不能等事情發生了再事后控制，這樣已經來不及了，一定要事前有預警機制，在企業有偏離預算的跡象時，企業就要有預警，及早發現就可以盡早作出應對措施，可以及時糾正問題，不至于等問題擴大后一發不可收拾。最后，質量方面也要有監控，因為質量是企業最核心的東西，它關乎企業的品牌，是客戶最看重的東西，也關乎企業未來是否可以可持續發展，所以企業一定要保證質量良好，建立良好的質量監控制度。

四、結語

目前，大多數企業的全面預算監控仍存在一定的問題，但全面預算涉及到企業的各環節及各方面，并不能只局限于改善企業的全面預算監控。有效的內部控制是企業實行各項管理活動的前提，所以企業全面預算管理應與內部控制結合，二者相結合，一起改進，相互促進。只要企業重視全面預算管理的監控，企業的全面預算管理才會實行得越來越好。

【參考文獻】

[1] 張長勝：全面預算管理[M].北京大學出版社，2012.

第2篇：內部控制預算管理范文

【關鍵詞】 內部控制； 預算管理； 關鍵控制點

一、內部控制與預算管理

2010年4月15日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委，聯合了《關于印發企業內部控制配套指引的通知》（財會【2010】11號）。《通知》要求，從2012年1月1日起，《企業內部控制配套指引》在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行，并擇機在中小板和創業板上市公司施行。頒布《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，對全面提升企業經營管理水平和風險防范能力起到重要作用。

內部控制的五大要素與預算管理均有聯系。一是內部環境包括公司治理結構、權責分配、人力資源、企業文化等，這與預算管理的環境一致。良好的內部控制環境有利于預算的編制、執行、監督和績效考核，預算執行情況反映了內部環境的狀況。二是風險評估關注的內部因素和外部因素，不僅影響內部控制，大都直接影響預算管理，有效的預算管理可降低內部控制風險。三是控制活動包含預算控制，其他內部控制措施如不相容職務分離控制、授權批準控制和績效考核控制等也是預算管理的關鍵控制點。四是信息與溝通不僅可以促進內部控制有效運行，同時也可監督預算的執行。預算執行情況是內部控制獲得信息的主要途徑，信息與溝通可以幫助預算管理獲得糾偏信息。五是內部監督適用于內部控制和預算管理。有效的內部監督可以發現內部控制的缺陷和預算管理的薄弱環節，有助于企業加強內部控制和改進預算管理。

在理論界，分別對企業內部控制和預算管理的研究較多；實業界對內部控制和預算管理論實踐成果頗豐。無論從理論界，還是實業界，大都把二者割裂開來，較少關注二者的有機結合。

本文在充分汲取和借鑒有關內部控制學、經濟學、管理學及會計學的理論和方法的基礎上，從內部控制與預算管理的密切關系著手，對企業基于內部控制的預算管理關鍵控制點進行了初步研究，以確保企業有效實施預算管理，實現企業價值最大化。

二、基于內部控制的預算管理關鍵控制點

《企業內部控制應用指南第15號——全面預算》已明確預算管理屬于內部控制范疇。預算管理與內部控制都屬于企業管理方法，都是企業控制風險的重要手段。預算管理是一種能把企業的關鍵問題融合于一體的管理控制方法。企業有效的內部控制機制可促進預算管理實現目標，良好的預算管理是實施內部控制的重要手段。除了內部控制的五大要素與預算管理均有聯系外，內部控制與預算管理在主體、主要內容、目標、主要風險點等方面具有高度相似性。內部控制的重點就是企業的風險點，而預算管理的關鍵控制點來源于內部控制的重點，詳見表1。

從內部控制和預算管理與風險管理的關系可看出，二者在公司治理結構及預算職責、公司戰略規劃、預算文化建設、業務預算、財務預算、專項預算、不相容職務相分離、權責利匹配等方面的要求基本上是相同的，內部控制風險關注的重點也是預算管理的關健控制點。因此，在內部控制實踐中，預算管理的關鍵控制點主要包括：預算管理職責控制、預算編制內容控制、預算編制方法控制、預算編制流程與權限控制、預算調整控制、預算分析與考核控制、監督檢查控制及預算管理文化控制等。關鍵控制點邏輯關系見圖1。

（一）預算職責控制

預算控制基本崗位有：預算編制、預算審批、預算執行和預算考核。預算管理四個崗位應相互分離，不得替代和減少。預算編制：企業財務部門負責公司的預算編制及管理，各子公司財務部負責本單位的預算編制。預算審批：企業董事會負責審定、調整公司及控股子公司預算，報送股東會審批。預算執行：企業總部各部門及子公司均為預算執行主體。考核：企業監察審計部門負責預算執行情況考核。預算職責見表2。

預算管理的職責風險在于人力資源結構不合理、管理不完善和崗位沒有相互牽制。因此，預算職責控制的關鍵點，一是不相容職務相互分離；二是具有相應預算權利的人員承擔相應的預算責任，以確保預算管理控制落實到具體責任人。

（二）預算編制內容控制

年度預算應當編制預算大綱或預算手冊，為編制預算提供指引。單位年度預算方案應當符合本單位發展戰略、經營目標、投資計劃、籌資計劃和其它重大決策。

預算內容主要包括：業務預算、財務預算和專項預算。業務預算主要包括：采購、生產和銷售；財務預算主要包括：編制利潤表、資產負債表和現金流量表，其內容包含資金的籌資、運營、投資和分配，財務費用、管理費用和銷售費用等期間費用，各項成本核算等；專項預算主要包括：研究與開發、資產購置、工程項目、業務外包等。

業務預算中風險主要在于：采購不當導致庫存積壓或短缺或物次價高或資金損失；存貨管理不善導致存貨減值、固定資產和無形資產效能低下導致資產減值；銷售政策不當導致庫存積壓、客戶管理不妥導致壞賬。

財務預算中風險主要在于：籌資不當導致債務危機；投資失誤導致資金損失或成本過高；合同訂立或履行不當導致經濟利益受損；會計報表編制不當導致決策失誤或經營失控。

專門預算中風險主要在于：工程項目決策失誤導致項目失敗、管理不當導致項目建設成本過高；研究開發論證不當導致資源浪費或項目失敗；業務外包管理不當導致成本過高或質量低劣；擔保不當導致債務代償。

預算內容控制關鍵點是納入預算內容規范和齊全，預算事項的依據應充分適當，控制預算的措施應嚴密，以確保預算的完整性和科學性。

第3篇：內部控制預算管理范文

關鍵詞：內部；控制；預算；管理

為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內部控制研究理論最新成果和國內外先進企業內部控制管理經驗教訓的基礎上，投入大量人力財力對自身的內部控制進行規范化、系統化、合理化、制度化建設，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內部控制，必須強化預算管理，強化預算管理，必然加強內部控制。

一、內部控制

（一）國際內部控制理論的發展內部控制是十八世紀產業革命后，企業規模化和資本大眾化的結果。其理論發展大致可分為四個階段：一是內部牽制階段。

其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務需通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個要素：控制環境、會計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環境納入內部控制范疇，不再區分會計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。控制環境是其他控制要素的基礎，風險評估是規劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監控是對整個內部控制的評價和促進。

（二）我國內部控制的建設現狀

盡管我國一些海外上市的企業，比如中石化，已經開始按照國際準則進行企業內部控制體系建設，但我國企業內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關部門成立的企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制規范———基本規范》和17項具體規范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規范正式，新的基本規范與包括COSO報告在內的世界領先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發，標志著企業內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。

二、預算管理

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

（一）預算的概念

預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。

預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表。經營預算是編制財務預算的前提。

預算管理活動就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價的全過程。

（二）預算管理的意義

預算是建立在歷史數據、經營與財務計劃和對未來各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：

1.承載了企業整體的經營目標通過各種決策活動，企業有了生產經營整體奮斗目標，但這一目標的實現需要通過全面的預算管理工作來落實。

全面預算的編制不論是以企業目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業年度預算方案都應當符合本企業發展戰略、經營目標和其他有關重大決議，反映本企業預算期內經濟活動規模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。都反映了企業為實現可持續發展這一最終目標而追求的經濟效益目標。企業想要可持續發展，就需同時實現經濟效益和社會效益的目標，但經濟效益才是一個企業能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠實現的保證。

2.明確了企業內各個單位、部門甚至員工的經營奮斗目標企業整體經營目標的實現，需要企業各部門、單位、員工之間的協同努力，只有與企業整體經營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現，企業的整體目標才能得以實現。企業預算管理系統可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而企業的整體目標得以實現。

3.控制經營活動，提高經營效率

全面預算可以看作是企業在年度經濟業務開始之際根據預期未來計劃的結果對全年經濟業務所做的授權批準。企業應當以年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時間進度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。當計劃預算內的各種業務活動實際發生時，控制和處理都會相對簡便順利，經營效率也會因而提高。

4.增進溝通和協同

企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分了解估計其他單位、部門發生及可能發生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調，以保證企業整體目標的實現。

5.業績考核提供參照依據

通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們經營業績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。

三、內部控制和預算管理的關系

通過以上對內部控制和預算管理的簡單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

（一）預算管理的目標也是企業內部控制所要追求實現的目標預算管理承載著企業的整體目標，而內部控制的最終追求就是實現企業的發展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話說，內部控制就是為了實現企業的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。

（二）全面預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來系統落實內部控制的措施涉及不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。

四、強化預算管理應注意的問題

（一）預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。

（二）要嚴格預算管理工作的業績考核及獎懲企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。

（三）預算指標不能作為業績考核唯一標準在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。

這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。

（四）預算管理體系不只是下傳經營壓力的工具在很多時候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。

（五）預算編制不能過于單純依賴歷史數據在現實的管理工作中，有部分企業單位編制預算、分解指標過于簡單，往往依據上一年度實際發生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業戰略的指導下，以上一年度實際狀況為基礎，結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身業務特點和工作實際編制相應的預算。導致預算與實際情況偏差過大，要么預算目標很難實現，要么實現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。

預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來指導預算管理的有效實施。

參考文獻：

［1］（美）杰克.韋爾奇.贏［M］.中信出版社，2005.

［2］鄭瑩.以全面預算管理為核心加強企業內部控制［J］.商業現代化，2007（32）.

第4篇：內部控制預算管理范文

摘 要 全面預算已經是企業內部控制的重要手段，并且有利于優化資源配置，提高企業經濟效益。本文就我國企業預算管理的意義和現狀，提出幾點有效實施企業內部控制中的全面預算管理的措施。

關鍵詞 全面預算管理 內部控制 措施

一、企業預算管理的意義

企業內部控制是企業為了保證單位內部業務活動的有效進行，保護企業資產的安全和完整，保證財務收支合法，會計信息真實，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，組織和考核經濟活動，提高工作效益和經濟效益，在企業內部所采取和建立的各種措施和辦法的總稱。而全面預算是企業實施內部控制、防范風險的重要手段和措施。企業預算管理是通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量經，對于企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理系統。全面預算有利于企業優化資源配置、提高經濟效益，實現制約和激勵，到調動全體員工的工作積極主動性、提高管理效率、強化企業內部控制。

二、企業全面預算管理的現狀

目前，基于國家對企業全面預算管理的重視，越來越多的企業在不斷摸索中進一步提升了對于全面預算管理的認識，逐步建立起預算控制制度。但由于預算管理在我國的發展時間比較短，從總體上看，許多企業對全面預算的認識不到位，預算管理在我國企業中的應用還不普遍，應用水平不高，對全面預算的考核獎懲不到位，科學性和合理性方面也有待改進。

三、如何有效實施企業內部控制中的全面預算管理

（一）完善全面預算的組織機制

要明確或設置具體的預算管理和執行部門。為了使企業預算管理有效進行，首先應明確參與預算管理的部門，全面預算工作機構一般設在財會部門，其主任一般由總會計師兼任，工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等部門人員參加。企業預算管理必須與責任中心制度有機融合，即把綜合平衡后的企業全面預算分解到各級責任中心，使責任中心在明確的權責范圍內有效地控制預算的執行。全面預算工作機構主要負責擬訂全面預算管理制度、匯總分析預算執行情況、提出預算考核和獎懲方案。執行單位是指根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等。各預算算執行單位負責人應當對本單位預算執行結果負責。

（二）完善全面預算的編制制度

預算編制過程是企業對經濟活動事前控制的過程。企業應當建立和完善預算編制制度，明確編制依據、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。企業應結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身精力特點和工作實際編制相應的預算，并在此基礎上匯總編制預算方案。完善實行預算管理的指導思想、預算單位（責任中心）的劃分、預算管理部門的設置、預算管理（預算的編報、執行控制和評價考核）程序、預算報表系統及其編制說明等內容。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。

（三）建立科學的績效評價體系

建立科學的績效評價體系，將全面預算的評價與企業戰略目標相聯系。全面預算提供了大量的績效評價指標，在預算評價指標體系中，加大非財務指標的比重，將財務指標與非財務指標相結合，促使管理者重視對產品質量、顧客服務及滿意程度的關注成為一個先進的績效評價體系必須具備的內容。對全面預算進行考核，可對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。將實際執行情況與預算指標相比，能夠更好反映企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。考核必須要具體有力、獎懲分明。只有實現全面預算管理的考核嚴格到位，才能真正有效實施企業的全面預算管理。

（四）建立全面預算審計制度，充分發揮其監督作用

企業定期組織全面預算審計，加強對預算規章制度和預算執行情況的過程性審計和監督，充分發揮審計監督作用，能強化內控，能夠前移監督關口，變事后監督為事前、事中監督和適時監督，圍繞企業的發展目標和年度預算，對經營活動、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控，及時反饋預算執行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預算的嚴肅性和企業發展目標的如期實現。對本單位的財務收支及其經濟活動的合法性、合規性和有效性進行審核，提出意見和建議，發揮內部審計的監督作用，使內部控制和內部監督達到有章可循、有據可查的要求，充分發揮內部監督在全面預算工作全過程的控制作用。

參考文獻：

[1]張曉玲.基于財務風險管理的企業集團全面風險管理體系研究.財會通訊.2009.

第5篇：內部控制預算管理范文

關鍵詞：預算管理 內部控制 對策

一、預算管理與內部控制概述

（一）定義

預算管理指一段時間內，對企業的財務經營狀況運用預測分析的方法，實施企業管理的一個管理方式。管理時，人力、物力及財力等企業各部門的戰略性資源是通過各部門的相關負責人做出評估與分配，很大程度上對企業實現戰略性目標做出了促進。而且，通過預算管理同績效管理兩者間的互相協調配合，能夠對企業戰略目標的具體狀況和費用的收支明細進行有效的控制，最終在企業資金需求與利益進行預測時達到要求的標準。

內部控制指相互制約、分工明細的組織機構在企業內部進行規劃的一種制度。保證相關法律嚴格有效的執行、財務分析報告的真實性和追求最大程度的企業效益是其主要目標，環境控制、過程控制、監督管理、信息交流和風險評估作為其五項主要內容。內部控制在資金的安全、財務信息的可信程度和企業規范化的經營上能做到很好的保障，對企業經營活動的進行起到快速的進步作用，從而使企業得到可持續性發展的計劃。

（二）兩者相互間的聯系

預算管理與內部控制的聯系體現于以下幾點：

1、同環境控制間的相關聯系。改變或建立可以對政策效率或者程序產生影響的相關要素，如員工道德水平的體現、管理者能力的體現、人力資源政策的制定和治理結構的組織等都可以歸屬為環境控制。使得員工進行大幅度工作積極性的提升，從而達到對企業管理理念強化落實、營造優異的內部控制環境的要求。并根據內部控制化境對預算的執行和編制進展做出規劃調整，從而達到預算管理全面控制的目的。

2、同活動控制的相關聯系。制定有關管理體系并對部分進行強化的執行，以對內部控制的標準做出落實，包含有財務報告的具體控制和管理企業營運性質等是活動控制的主要內容。企業在運營時，以預算管理作為基礎，整體運行中把活動控制合并在其內，具體情況具體分析，保證健全有效的預算管理，進而達到企業內部控制的目的。

3、同監督管理的相關聯系。通過對不同種類信息的采集利用，對企業的活動做符合規定要求的監測，同時預防有違規風險的出現，以此來對企業內部進行控制是監督管理的主要任務。內審監督、社會監督和政府監督是監督管理的主要方式。科學依據和核查評估的方式及其它一些重要信息都需要預算管理為其做出提供。因此企業的監督管理同預算管理密不可分。

4、同信息交流的相關聯系。把企業中對控制、管理和執行的相關經營過程中產生的信息進行組織和傳遞即為信息交流。它能夠在對利用和鑒別是否為企業的財務信息上做出有效判斷。企業的經營活動離不開信息的交流，一方面作為預算管理的主要部分，另一方面還能憑借預算管理進行更廣泛的傳播與交流，因此預算管理同信息交流的聯系非常緊密。

5、同風險評估的相關聯系。企業管理者對運營中潛在的各種風險做出判斷與預測，針對具體情況產生的不同使用對應的防范辦法，以此對企業的經營目標做出保障，這就是風險評估的意義。把預算編制部門更換成預算管理委員會來對財務部門進行替代，來加強預算編制的精準性，既能夠在預算編制中動員了全體員工共同積極參加，又能在編制方法上對逐級匯總、分級編制的形式上做出靈活的選擇，從而在預算的科學、準確、安全性上做出保障，以防對預算頻繁調整于執行過程當中。

二、預算管理對內部控制的意義

（一）對企業制度健全的重要前提

投資者、經營者與員工之間在現代企業的關系非常繁雜，企業在如今的發展需求上已不能被以往簡單傳統的資產管理模式所滿足，對于此種關系的規范，預算制度的建立恰好能很好的達到要求，從而為企業制度的建立提供充分的保障。通過有效的預算管理，能夠將權、利均衡，責任制度分配合理，使企業能在激烈市場競爭中長久的立足；而脫離了預算管理的企業資產管理，難以在市場競爭中進行減支增效的實施，必將面臨淘汰的結果。

（二）作為企業內部控制標準評價的最佳選擇

將各項企業內部控制的內容進行全面的預算管理，能夠降低企業財務產生的風險，對各類計劃做出完善與實施。預算活動是計劃同目標制定實施的前提條件，它對各部門計劃和目標的制定起很好的促進作用，使企業在發展過程中避免因盲目選擇對經濟帶來不必要的損失。有效的實施與運用預算管理，能夠對企業的資源狀況和經營環境做出量化，使得企業的運行能保持一個平衡發展的狀態。另外，績效管理的辦法和理念這些在預算管理中所出現的內容，同樣對加強企業的內部控制做出了良好的補充說明。

（三）完善企業法人結構的治理

企業法人在治理結構中同樣將預算控制包含在內，并作為其主要組成。經營策略上看，各項權力的分配、內部職責的劃分依靠預算管理進行標準的選擇制定；戰略角度上看，預算管理成為了戰略目標制定和實施的支撐力量。結合進行總體分析，預算管理的實施決定著權利的約束和劃分，可以很好的完善法人結構的治理，給企業帶來更多的幫助。

三、需要注意的幾點問題

（一）預算管理的推行可借助主要部門負責人

強化內部管理工作，是作為預算管理的重點所在，因此要有專門的預算管理機構的設立，各部門的負責人從首要預算管理負責人中指派。把預算管理當作一項持久的工作，使得企業效益得以不斷地提高，責任始終得以明確。

（二）預算管理中成本費、業務的收入作為重要內容

預算管理中的業務收入是核心所在，它向上聯系到市場的預測與分析，向下聯系到經營活動具體計劃。在預算管理的可行性上可以通過業務收入的合理預算得以優化和發展。貫穿工作的重心在于成本費用高低的預測，當業務的收入達到指定的一個標準，企業精益效益的高低完全在成本費用中得以體現，企業管理水平的高低也與其執行情況密切關聯。預算期內的企業經營活動是否完整的運作，需要有完善的先進流量預算提供支持，由其對于一些項目比如，資本性支出問題，要充分謹慎的進行考慮，掌握適度適從的原則，深入貫徹“量入為出”和“量力而行”的方針，“入”在這里可以理解成企業舉債經營，企業要優先考慮到償債能力的高低在進行舉債之前，切不可做出沒有資金來源和風險性高的經濟預算。

（三）做符合員工利益的預算管理

對企業做預算管理時要注重全體員工的集體參加與全過程跟蹤等，為使各項預算指標達成的順利，制定一些嚴格的考核標準。做出預算的過程中，一定與經營者和部門的員工利益互相結合，使用權利和責任把管理層和部門員工的熱情充分進行帶動，進而完成企業制定的最終發展計劃。

四、結束語

預算管理的本身具有全面控制的能力。一般地，企業把預算的編制基礎大都放在銷售前景上，預算目標上以企業目標利潤為原則，結合企業生產營銷和市場進行分析考慮，明確目標原則，一定期間內企業將來所做的經營思想、經營決策、經營目標，約束依據上以財務數量說明和經濟責任為標準。此依據在企業的所有生產經營領域中都能適用，它把各個預算統一于總預算體系之下，因此稱為全面性的預算。不僅僅是財務部在內，更是一種全面、綜合的，能夠對約束力實現全方位控制的管理機制。

我們在實際工作中，對內部控制體系的創造要結合企業實際發展狀況進行，不斷使預算管理的執行機構得以健全和完善，程序的組織要規模有序，使約束和激勵相結合，注重企業整體發展的協同配合性，從而最大限度的使控制效率得以提升。

參考文獻：

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[3]羅曉文，朱蓮美.論全面預算與內部控制的關系，中央財經大學會計學院[J].財會月刊， 2006，（22）

[4]孫素菊.淺議企業推行全面預算管理 實現管理創新[J].冶金經濟與管理，2003，（03）

[5]吳燦奎.內部控制制度下的企業全面預算管理探析[J].時代金融，2012（21）

第6篇：內部控制預算管理范文

企業在通過預算管理之后能夠對企業的活動進行統一的安排以及調配，同時通過企業內部控制的有效結合，進而很好的提升了企業預算管理的能力以及施行的能力，進而很好的促進了企業內部控制的效率，并且預算管理和企業的內部控制二者之間是相互相成的，進而使二者形成了一個良性的循環。為了能夠更好的是內部控制和預算管理進行結合，必須要對其二者的共同點進行找出，之后內部控制和預算管理的目標以及過程使相同的。通過對企業進行預算管理和內部控制結合的方式，進而使企業的內部建設得到很好的推動，同時通過企業的內部控制能夠更好的是企業進行預算管理，進而有效的避免了企業的盲目性管理，也能夠很好的對企業的經驗效率得到提高，最終使企業的發展目標能夠得到更好的實現。最后就是要企業建立起系統化的授權體系，并且通過將內部控制和預算管理相結合，從而使其企業的的戰略目標得到更好的試驗，然而二者之間是具有著共性的，然而要對二者進行分開的處理，在對二者分開的過程中進行擠密的聯系，這樣才能夠不會使企業出現不規范的流程出現，真正的通過對預算管理的利用來使企業的管理效率得到提升。

二、關于企業實行預算管理所需要注意的幾點事項

在企業中，由于預算管理的概念還沒有被完全的理解，并且對預算管理的本質也沒有能夠得到充分的認識，進而在企業中的運用并不是很靈活。所以企業在實行預算管理的過程中必須要對以下的事項進行注意。

1.必須要充分的利用全局的規劃性

所謂的全局規劃性主要是預算管理過程中的一個主要特點，并且在預算管理的過程中必須要對這點問題進行充分的利用。同時在對企業的一些方案進行確定實施的過程中，要通過共同的規劃以及決定，進而使其方案的內容能夠得到完成。在對方案進行確定的過程中，要實施上級分配到下級，下級在對其進行總結之后反饋到上級這一管理方案，這樣才能夠更好的選擇出適合企業的方案，同時也能夠更好的使企業每個部門之間能夠有效的結合到一起。

2.必須要對企業的約束力進行增強

在企業中，很多的預算管理主要是強調事后的控制，這樣導致其控制的約束能力出現下降，因此在企業中，必須要加強事前的控制以及事中的控制，并且企業的預算管理在經過上層領導批準之后，必須要根據總體的目標來去實行。與此同時，在預算管理進行執行的過程中，企業必須要根據有關統計的分析，以此來監督企業的預算管理展開程度。

3.必須要建立起考核的相關機制

在企業通過預算管理的過程中，必須要建立起有關的考核機制，并且預算管理是一項相對來說具有著規劃性的系統工程，為了能夠更好的保證每個部門能夠統一，同時也能夠有效的防治個別人員的惰，進而保證預算管理能夠得到全面的完成，進而需要企業能夠針對預算管理的機制建立起完善的考核制度，進而使企業能夠實施績效的考核，同時要對企業的工作人員實行賞罰的制度，在最大的限度上是企業工作人員的積極性得以調動，最終使企業的執行能力能夠得到全面的增加，為企業的日后發展打下堅實的基礎，保證企業在激勵的市場競爭當中能夠處在不敗之地。

三、結語

第7篇：內部控制預算管理范文

關鍵詞：零售企業；全面預算管理；主要內容；基本原則；內部控制

一、引言

全面預算是通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。預算以戰略規劃目標為導向，它既是決策的具體化，又是控制經營和財務活動的依據。零售企業加強全面預算管理，高度重視預算管理工作，可準確反映出企業業績標準以及企業經營管理水平，促進企業內部管理水平的提升。因此，對零售企業全面預算管理工作的實現措施進行深入研究迫在眉睫。

二、零售企業全面預算管理的主要內容

零售企業全面預算管理是由資本預算、經營預算和財務預算等類別一系列預算構成。按其涉及的業務活動領域分為資本預算、財務預算和經營預算。其中，資本預算可以反映出企業固定資產購置、對外投資、技術研發支出等，通過準確反映出預算過程中資本投資的活動情況，可為企業貨幣資金管理提供依據。財務預算是由費用預算、收入預算以及成本預算所組成的，可以準確反映出企業的年度利潤目標。經營預算是關于采購、生產、銷售業務的預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等。另外，財務預算要求零售企業財務部門綜合考慮上述各個因素，對整個預算進行審核和匯總分析，進而確定完善的預算管理方案，最終并對預算管理工作效果進行總結。

三、零售企業全面預算管理的基本原則

(一)滿足企業戰略原則

全面預算是由于零售企業發展戰略、財務管理計劃、執行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預算的應用中，要求對企業戰略目標進行分解和落實，保證企業經營計劃的科學性和準確性，進而提升財務預算工作的合理性。由此可見，在零售企業全面預算工作中，需要協調好企業發展戰略規劃、經營計劃以及財務核算目標。

(二)全員參與原則

在零售企業全面預算工作中，零售企業經營管理團隊應高度重視全面預算工作的重要性，全體員工應積極主動參與到全面預算管理工作中，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序構建科學合理的考評指標，提升全面預算管理水平。

(三)預算計劃的剛性原則

在全面預算計劃的實施過程中，應注意首先制定管理計劃，然后在各個預算事項審批完成后才可執行該預算。

(四)細化原則

在全面預算管理工作中，對于管理目標和管理指標，應做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預算執行責任體系。

四、基于全面預算管理下零售企業內部控制要點

(一)協調企業預算目標與長期發展戰略目標

在零售企業全面預算管理工作中，應將預算目標以及企業發展戰略規劃作為方向，進而反映出企業在一定時間內所需要達到的預期目標。在制定零售企業年度預算經營目標中，則應從企業發展戰略角度出發，確保年度經營目標能夠與企業戰略目標保持一致，進而反映出企業戰略意圖。

(二)優化全面預算管理工作流程

現如今，市場經濟發展迅速，零售企業的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業應詳細了解市場發展情況，高度重視信息技術的發展趨勢，不斷優化業務流程，為全面預算管理工作奠定基礎。在全面預算管理工作的實施過程中，要求零售企業能夠樹立正確的全面預算管理意識，構建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預算管理數據采集和傳遞分析的準確性，為企業發展戰略規劃以及決策工作提供可靠依據。另外，零售企業還需要對業務流程進行梳理，分析業務實施過程中的各類風險，適當減少預算管理審批節點，促進各個部門之間的協調合作，提升全面預算管理工作效率。在零售企業全面預算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務管理部門的財務管理信息化水平比較低，因此，零售企業可結合實際情況，將各個部門業務進行分包和外包，由專業機構單位承包，以此提升預算管理系統工作水平。

(三)采用靈活的全面預算編制方法

在零售企業發展中過程，需要從經營發展實際情況出發，準確把握市場環境中的發展機遇，優化企業商業規劃方案。通過應用先進的全面預算編制方式，可以有效滿足企業降低成本的戰略規劃要求，積極改變傳統的增量預算方式，并結合自身經營發展實際需要，合理選用多種預算編制方式，包括彈性預算、零基預算、滾動預算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預算方式，對于銷售預算，則可以采用滾動預算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預算，最后在此基礎上，綜合考慮國家經濟政策導向、區域發展水平、商品銷售的季節性特征等，對銷售預算進行合理調整。另外，通過應用綜合平衡預算方式，可將分類預算與部門預算進行有效結合。職能部門可以根據會計科目的不同，合理設定分類預算，而財務部門可對財務預算、經營預算、投資預算等進行綜合平衡分析，然后對預算指標進行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細化預算管理執行部門工作人員的工作職能，避免在預算管理工作中出現相互扯皮的問題，提升預算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面預算的動態分析

在全面預算的動態分析過程中，需要建立健全完善的預算執行責任制度，對于預算目標進行嚴格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業年度預算，可分解為季度預算以及月份預算，而對于預算指標，則應落實到責任人，并建立全面預算管理網絡系統。在預算管理方案的執行過程中，需加強事中控制，比如，在銷售控制中，應將責任地區的實際銷售與預算銷售進行比較，根據月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預算管理工作的基礎。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預算銷售，則需要做好調查分析，確定原因，同時還應采取有效措施改變現狀，促進后期銷售額的提升，進而完成預算目標。

(五)優化預算指標分解工作

在零售企業預算執行過程中，對于預算指標分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預算管理工作執行的順利進行以及執行效果。對此，在零售企業全面預算管理工作中，必須做好指標分解管理，具體而言，應注意以下幾點：第一，將零售企業戰略目標作為全面預算管理導向，同時，對于各個預算單位的月度預算進行分解，按月對業績進行考核。第二，在各個單位的預算管理工作中，應注意綜合考慮成本影響要素進行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應將分管領導與各個部門的績效進行有效結合。第三，在縱向方面，可根據公司、部門以及各個工作崗位進行目標分解，并落實預算管理工作，確保預算管理指標的順利完成。

(六)加強預算考核以及控制

在對零售企業全面預算工作進行考核時，需要結合預算執行單位進行全面檢查，另外，還需要對預算執行情況進行檢查，保障零售企業考核工作的有效性。在預算考核中，還應制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當的獎勵，而對于沒有合格的單位，則應要求其及時整改，并結合實際情況對預算目標進行修正，促進零售企業的穩定發展。除此以外，還應該注意，在預算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預算管理目標，比如，對于支出性項目，應采取有效的控制對策，將其控制在預算范圍內。另外，在收入項目管理中，也應要求預算目標完成，保障企業能夠獲得一定的經濟效益。最后，在預算工作過程中，各個單位應定期提交預算報告，在報告填寫方面盡量細化預算管理工作內容，提升資源利用率。通過應用科學合理的考核方式，能夠保障零售企業資金運用的安全性，促進零售企業穩定發展。

五、結語

綜上所述，本文主要對零售企業實行全面預算管理方式的要點進行了詳細探究。在現代企業發展和管理中，全面預算管理工作至關重要，通過應用全面預算管理方式，可確定零售企業經營目標，確定零售企業經營發展方向，通過對企業優勢資源進行集中安排利用，可促進企業戰略目標的實現。在零售企業全面預算管理工作中，應注意協調企業預算目標與長期發展戰略目標，優化全面預算管理工作流程，采用靈活的全面預算編制方法，加大全面預算的動態分析，優化預算指標分解工作，同時，加強預算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業全面預算管理水平，促進零售企業穩定發展。

參考文獻：

第8篇：內部控制預算管理范文

關鍵詞：企業；內部控制；全面預算管理；運用

中圖分類號：F235 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）02-0065-02

前言

在企業內部控制中，全面預算作為一種行之有效的管理控制方法，在企業的發展過程中發揮著不可忽視的作用。隨著我國企業組織規模的擴大，對現代企業管理的要求也逐步提高，傳統的預算管理模式已不適應企業形勢發展的需要，在企業發展過程中，將企業戰略目標量化為預算目標，合理運用全面預算管理，建立合理有效的內部控制體系，可以很好地解決企業的內部控制問題。如何運用全面預算管理進行企業內部控制是當前企業內部控制關注的焦點。因此，研究企業內部控制中全面預算管理運用具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對企業內部控制中全面預算管理運用進行了初步探討。

一、全面預算管理對加強企業內部控制的意義

全面預算管理對加強企業內部控制具有十分重要意義，具體表現在加強內部組織之間的溝通、降低企業的非經營性風險以及為企業內部評估提供依據三個方面，其具體內容如下。

（一）加強內部組織之間的溝通

全面預算管理對加強企業內部控制的意義表現在加強內部組織之間的溝通方面。全面預算關系到企業的財務控制、管理控制和合規控制，不是只涉及到某一部門的工作，需要多個部門之間的協調溝通才能實現。在企業內部，全面預算為企業內部控制提供了人員基礎，企業員工在企業生產經營中的素質，將影響著控制目標能否順利完成。對企業而言，利用全面預算管理對企業進行內部控制，有利于加強企業內部組織之間的溝通，確保企業生產經營的順利進行。

（二）降低企業的非經營性風險

在企業內部推行全面預算管理，還有利于降低企業的非經營性風險。全面預算能夠降低非經營性風險，這是因為在企業日常工作中，利用全面預算管理能使企業各項工作的運行更有條理、更有計劃性，為企業制造良好的經營環境，在一定程度上降低企業的內部風險。一般而言，在傳統的預算管理中，企業因盲目投資而造成的非經營性損失時有發生，全面預算可以較好地降低企業的非經營風險，將企業的經營管理風險控制在一個可控范圍內，對今后企業內部各組織的績效進行考核以及促進企業的良性發展都具有重要的意義。

（三）為企業內部評估提供依據

企業內部評估可以確保內控制度能夠有效進行，對企業的發展也至關重要。全面預算管理可以為企業內部評估提供依據，因此對加強企業內部控制發揮著重要的作用。全面預算是一項龐大的系統工程，關系到企業運行的方方面面，需要全體員工共同參與。全面預算指標能夠為企業內部評估提供出科學的參考數據。在企業內部推行全面預算管理，可以根據內控的實際情況與預算進行比較分析，并結合企業的實際情況，及時解決問題，以達到對企業內部控制監督與檢查的目的。

二、企業內部控制中全面預算管理存在的問題

當前，企業內部控制中全面預算管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現在四個方面，即全面預算的定位模糊、全面預算的組織缺乏、全面預算的編制單一和全面預算的考核失衡。

（一）全面預算的定位模糊

全面預算的定位模糊，是企業內部控制中全面預算管理存在的問題之一。在企業全面預算管理中，很多企業沒有認識到全面預算的重要性，企業內部推行的預算管理未能與企業戰略管理相結合，導致預算管理難以取得預期的效果，企業預算管理效率低下。就全面預算管理的定義而言，全面預算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。企業全面預算往往忽視了全面預算管理在企業發展中的作用，缺乏較為完整的預算指標體系，在進行編制預算時，沒有從整體上把握企業的經營管理狀況，只是片面地關注財務預算，影響了預算管理的整體效果。

（二）全面預算的組織缺乏

在企業內部控制中，缺乏全面預算管理的組織，也使得企業全面預算管理陷入困境。在企業預算的組織方面，對企業全面預算的組織不到位，企業內部推行全面預算時缺乏必要的組織保障，影響了全面預算管理的有效實施。長期以來，很多企業片面地認為全面預算是財務部門的工作，在全面預算組織機構的設置上，缺乏完善的全面預算管理組織，使得全面預算形同虛設，全面預算管理難以取得良好的效果，最終影響著企業的正常有序運行。

（三）全面預算的編制單一

全面預算的編制單一，也制約著企業內部控制中的全面預算管理。在企業的發展過程中，預算管理由于受傳統模式的影響，預算編制方法模式化是企業預算管理中普遍存在的問題。全面預算的編制單一，使得企業管理模式和預算管理模式相脫節，無法促進企業的協調發展。在預算編制方法上，所采取的預算編制方法也較為簡單，多數企業采用簡單的增量或減量的預算編制方法，使得預算管理在實際工作中，增減的幅度很大程度上具有主觀性，編制的預算未能真正起到提高企業全面預算管理水平的作用。

（四）全面預算的考核失衡

企業內部的考核和獎懲對企業發展壯大所產生的作用也不容小覷。目前，全面預算的考核失衡，使得企業內部控制中全面預算管理不能取得應有的效果。在企業發展過程中，考核和獎懲措施落實不到位影響著企業預算目標的實現，預算管理以預算標準考核責任單位和責任人，往往只注重預算考核，沒有把考核和獎懲掛鉤，使得企業全面預算考核后沒有配套的獎懲措施，一方面影響了企業員工工作的積極性；另一方面由于缺乏應有的激勵機制，也使得考核工作流于形式。

三、企業內部控制中全面預算管理運用的策略

全面預算管理對加強企業內部控制具有重要的意義，針對上述企業內部控制中全面預算管理存在的問題，企業內部控制中全面預算管理運用的策略，可以從準確定位全面預算管理、建立全面預算組織機構、完善全面預算編制制度和健全全面預算考核體系四個方面入手。

（一）準確定位全面預算管理

準確定位全面預算管理是企業內部控制中運用全面預算管理的有效策略。對企業而言，企業領導者應意識到全面預算管理在企業發展過程中的重要性，正確認識和理解全面預算的內涵及作用，準確定位全面預算管理。在企業的一切經濟活動中，準確定位全面預算管理，使全面預算管理貫穿企業經營活動的始終，應包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各方面，供、產、銷各環節；包含各項經濟活動的事前、事中和事后全過程；企業內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。

（二）建立全面預算組織機構

建立全面預算組織機構，有助于全面預算管理的運用。全面預算管理寓于內部控制之中，建立有效的全面預算管理流程，加強企業內部控制，將每一個控制點的任務落實到每一個管理模塊的職能上，并落實到負責各模塊的責任人員，使流程設計和組織設計達到有效的結合。建立全面預算組織機構，以全面預算為基礎的內部控制體系如圖1。

（三）完善全面預算編制制度

預算編制過程是企業對經濟活動事前控制的過程。完善全面預算編制制度，可以提高企業內部控制中全面預算管理水平。企業應當建立和完善預算編制制度，明確編制依據、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。預算編制程序可以根據企業實際情況采用自上而下式、自下而上式以及上下結合式進行。全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應當符合企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。

（四）健全全面預算考核體系

健全全面預算考核體系，是企業內部控制中全面預算管理運用的有效途徑。對預算執行和考核是企業對經濟活動的事中、事后監督控制過程，企業應根據權責相當的原則建立預算執行責任制度，合理安排單位內部各單位預算控制的權責關系；預算指標還應根據時段分解，年度指標分季分月落實，合理安排預算期內各項同預算指標在各個季度和各個月份的平衡與實施。預算指標分解后，應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。考核內容包括對預算執行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實獎懲的考核等。

結語

企業內部控制中全面預算管理運用具有長期性和復雜性，為加強企業內部控制，運用全面預算管理加強企業內部控制，應準確定位全面預算管理、建立全面預算組織機構、完善全面預算編制制度和健全全面預算考核體系，不斷探索企業內部控制中全面預算管理運用的策略，只有這樣，才能提高企業內部控制管理水平，進而促進企業又好又快地發展。

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第9篇：內部控制預算管理范文

(一)醫院內控環境薄弱，降低了內控制度執行力

醫院內控環境是內部控制制度建立和執行的基礎，但現在的衛生系統內控環境普遍薄弱，其最直接的表現就是內控制度缺乏執行力，甚至形同虛設。一套完整嚴密的內部控制制度，涉及到醫院的各個部門和科室，只有全院上下統一認識，才能保證內部控制行之有效，維護內部控制制度的約束力、提高內部控制的執行力。

(二)醫院內控執行成本增加，制約了內控制度的發展

內部控制系統要正常運行，需建立嚴密的控制程序，而每一個程序的執行都需要付出一定的執行成本。一方面，內部控制系統設置了幾個關鍵控制點，運行的效果可能就好，控制目的就容易達到，但增加了執行成本；另一方面，單位內部審計人員為了追求成本最小化，造成內部控制系統設置的關鍵環節得不到有效執行，使健全的內控制度淪為擺設，制約了內部控制制度的發展。

(三)醫院內控制度的外部監督和懲治不力，破壞內控制度效力

內部控制制度的建立，要求醫院的所有人都必須遵守，如打破制度的制衡關系，控制制度也就失效。但違背制度的，通常是單位最高決策者或直接參與經濟核算的人員。這種控制制度的失效，如果沒有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件變成慣例，導致內部控制制度體系崩潰。許多醫院有內部控制制度，卻在實際操縱中沒有很好地貫徹執行，造成制度落而不實、有章不循。

(日)醫院相關人員素質不高，阻礙內控制度的建設

內控制度系統的運行需要人來實現，因而內審人員的水平以及執行人員職業素質的高低，都會影響實施效果。有相當一部分醫院的內審人員沒有專業文憑和專業職稱，不懂必備的會計理論知識，內審人員綜合素質偏低，還有些醫院的內審人員參加學習培訓的機會很少，不學習、不交流，內控制度松懈，職責操作意識不強，業務不精通，工作中缺乏主動性，思想上缺乏責任性，更談不上內控制度的實行。同時，面對新情況和新問題，內控制度系統和相關制度沒有適時做出應有的補充和調整，缺乏科學的管理控制方法，也給實行內控制度帶來了影響。

(五)醫院相關部門不配合，限制內控制度的推行

實施內部控制不僅需要財務部門組織牽頭，也需要其他各個部門的積極配合和參與。內部控制制度的實施，意味著工作要求更加嚴格，作業流程更加規范，這無形中增加了各部門的工作量和工作難度，很容易引起參與人員的反感和抵制，導致內控制度推行困難。

二、醫院全面預算管理中內部控制的關鍵點

內部控制有多個控制方法，具體包括不相容職務相互分離、授權方批準、會計系統控制、預算控制、財產保全、風險控制、內部報告控制等。其中，預算控制可以從源頭上保證財務內部控制的落實。加強財務內部控制必須建立全面預算制度，結合單位的資金能力，分清業務的不同性質，按輕重緩急統籌安排、合理使用各項資金，保障日常工作和業務工作的順利進行，提高單位的工作效率，推動醫院整體工作的健康協調發展。

(一)醫院全院上下高度重視，建立良好的內控環境

預算管理體系是涉及醫院各個組織層次的制度安排，其順利運行需要醫院全體職工的統一認識和密切配合，從而加強內控環境建設。首先，預算管理委員會高度重視。預算管理委員會結合醫院戰略規劃設定預算目標應充分考慮醫院所面臨的內外部環境。預算管理的過程要求具有權威性的領導層來加以促進和推動，各業務部門、管理部門領導或負責人也要認識到該項工作的重要性，根據醫院的實際情況，成立醫院預算委員會。其次，預算管理要求各部門的密切配合。

(二)預算管理委員會合理分配預算權限，加強內控力度

如何保證全面預算在實際經營過程中被有效執行，需要醫院有明確、科學的授權體系和執行流程。要建立完整的授權制度。對授權內容進行細化和量化，授權范圍要適度。授權范圍過大會使領導失去對重要業務的控制；授權范圍太小會不利于發揮工作人員的積極性。全面預算管理作為一個管理平臺，覆蓋了醫院經營的全部，通過架構全面預算管理授權體系，使內部控制發揮最大效能。預算管理的授權體系中包括三部分一預算編制授權(決策授權)、預算執行授權(業務執行及資金動用授權)、預算調整授權，圍繞這三個部分可以架構醫院全面預算管理體系。

(三)預算管理辦公室嚴格管理收支情況。控制內控成本增加

在預算執行過程中，預算管理辦公室應切實加強對醫院預算執行的監督，尤其要對每筆經濟業務在財務層面進行管理。在財務層面上，不但要核對科室總的費用是否超標，而且要對費用的合理與否加以管理。同時，要對自有資金購買的醫療設備建立綜合評價指標，既要定量考核設備購置為醫院帶來經濟效益，如投資收益率、凈現值等，也要定性評價設備購置為醫院帶來的社會效益，如滿足保健任務需要、區域病患需求等。

(四)預算管理辦公室有效考核監督預算執行情況。提升內控懲治力度

預算管理辦公室的預算管理考核是全面預算管理重要的事后監督環節，通過績效分析能得出執行過程中的優缺點，為下一階段的管理提供有效數據。在每月會計核算完成之后，將執行數據導人預算管理軟件，監控數據執行狀況，分析成本消耗原因，對成本超額原因進行分析，查出問題數據后，結合成本核算深入分析產生原因，給出相關職能部門合理化建議，以便對下一階段進行更為合理的成本控制。

當然，預算考核不能只片面地停留在經濟指標層面上，還要考慮非經濟指標，如人才培養、科技進步、新業務和新技術的開展、設備使用率等關系到醫院長遠發展的指標，這樣就需要引進“平衡計分卡”理念，建立科學的業績考評系統，從財務指標、患者指標、科室發展、人員成長四個方面來構建該系統。在分析考核時，要剔出那些不可控的指標。在獎懲方式中，要把物質獎勵和精神獎勵結合起來，從而使內部控制的影響更加廣泛。

(五)醫院亟待提高參與預算管理人員的職業素質，夯實內控實施基礎