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第1篇：管理控制的基本原則范文

關鍵詞：房地產工程造價；綜合管理模式；創新

房地產工程造價管理的過程中要從成本控制體系出發，對整個房地產行業的造價管理模式進行優化分析，提高房地產工程造價的整體管理水平。房地產行業健康穩定發展與綜合造價管理模式要形成動態管理的機制，提高對房地產工程項目的造價優化控制水平，為房地產工程造價的全面優化和綜合管理營造良好的氛圍。

房地產工程造價管理控制機制研究

房地產工程造價管理要確保主體行為能夠符合造價模式的要求，提高對房地產造價的全面控制管理水平。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標出發，按照房地產工程造價的具體要求進行全面系統化分析，實現對房地產工程造價的優化控制，為房地產行業造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監督、引導等方面出發，提高房地產工程造價的整體管理效率，為房地產行業造價管理水平提升營造良好的氛圍。房地產工程造價要從質量管理的總體思路出發，對整個行業的質量體系管理進行相互處理，實現對房地產工程造價的全方位控制和綜合性管理。造價管理目標要堅持可行性分析的基本原則，確保造價管理能夠形成良好的動態管理策略。房地產工程造價管理要堅持目標控制的基本思路，確保房地產行業能夠發揮全面戰略管理作用，對各項造價管理機制進行全面優化，形成房地產造價管理的控制性戰略，提高房地產工程造價的優化控制管理水平，為房地產整體造價管理營造積極有利的條件。房地產工程造價控制管理是個系統性工程，具體實施的過程中要堅持全方位控制的基本戰略，確保工程造價能夠得到綜合性控制，形成工程性造價控制管理機制，提高房地產工程造價的綜合管理水平，為房地產工程造價的全面戰略形成營造良好的氛圍。工程造價控制管理涉及的方案較多，因此要堅持主動控制的基本原則，確保工程造價能夠在優化控制的基本范圍內實現管理，提高對造價管理的設計水平，為主動性控制管理目標的實現創造良好的內部環境和外部環境，確保房地產工程造價的預算管理能夠符合范圍要求，提升對房地產的整體優化控制管理水平。

房地產工程造價控制模式措施研究

房地產工程造價控制模式要從投資計劃的基本思路出發，確保各項投資能夠符合造價的管理要求，在造價控制管理模式優化的過程中能夠堅持創新管理思路，形成造價模式創新機制，提高房地產工程造價的整體控制管理水平，為房地產行業造價的市場化管理創造積極有利的條件。房地產造價模式優化的過程中要對各種方案進行深入調研，形成可行性研究報告，確保工程造價能夠在有效的控制范圍內實現全面的發展，提高對房地產工程造價的整體控制管理水平，為房地產行業的全面創新和綜合性造價管理創造良好的平臺。工程造價模式優化的過程中要從投資決策的整體思路出發，確保工程造價的控制能夠符合主動性管理的要求，積極有效的提高房地產工程造價的優化控制水平，從籌措資金和整體工程模式優化創造良好的內部環境和外部環境。房地產工程項目的造價資金要滲透到設計的各個方案，從不同的工程造價原則出發對各個環節進行價格評估，形成良好的造價控制管理方案，同時對造價影響因素進行動態化管理，形成良好的造價控制管理思路，提高對房地產造價控制管理水平，為房地產行業健康穩定發展創造良好的條件。房地產工程造價管理影響因素很多，具體造價控制管理的過程中需要從不同的造價管理模式出發，確保各項造價管理能夠從工程設計的各個環節出發，提高對房地產工程造價的全面控制管理水平，為房地產行業的全面健康穩定發展創造良好的平臺。造價控制管理模式要從造價項目投資的整體思路出發，形成良好的造價項目控制管理機制，提高對房地產行業的整體優化管理水平，實現對造價模式的全面分析，形成造價模式動態管理方案，提高對造價影響因素的動態化管理水平，為造價模式創新創造良好的基礎。房地產工程造價的設計方案要從各個設計模式出發，對造價控制要堅持有效性的基本原則，確保對各個施工環節進行造價模式研究，形成良好的造價管理控制模式，在不同的造價階段采取不同的造價控制管理模式，提高對房地產造價的整體優化控制管理水平。工程造價優化控制模式要從技術方案的整體管理出發，確保各項管理方案能夠符合成熟技術管理的要求，提高對房地產工程造價的全面控制管理，為房地產工程造價的整體性模式創新創造良好的條件。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設計監理監督，確保各項設計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設計方案能夠在工程優化控制中得到全面的落實。房地產工程造價綜合管理模式優化的過程中要采取分配投資控制方案的基本原則，確保各項造價能夠在嚴格控制模式下運行，對造價變更方式要進行嚴格的審查，確保工程造價管理能夠在投資模式控制的方案下得到全面的實施，提高對房地產工程項目造價的優化控制管理，提高房地產工程造價的整體管理效率。工程造價設計方案要從模式審核的管理戰略出發，對各項工程造價模式進行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術、設計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優化控制，為房地產行業的健康穩定發展創造良好的內部條件和外部條件。造價模式控制管理的實施中要從結算管理機制建設出發，對各項造價進行單價綜合管理，確保造價管理能夠進行有效的控制，實現對造價的全面匯總化管理，提高造價綜合管理水平，為造價的全面控制和有效管理營造良好的氛圍。

房地產造價工程控制管理模式優化

房地產造價工程控制的過程中要從造價的人力、物力、財力等方面出發，確保造價控制管理方案能夠從影響因素的戰略出發，對各項政策性管理要堅持可行性分析的基本思路，提高對房地產工程造價的綜合性控制原則，提高房地產工程造價的模式優化水平，為房地產行業的全面發展營造良好的造價管理環境。房地產工程造價要從全過程出發，對各項造價管理模式進行系統性分析，形成動態化造價管理方案，提升對房地產工程項目的綜合預算控制管理水平。房地產工程造價全過程管理實施中要進行全面的合同變更和綜合性處理，確保工程項目能夠符合工程造價優化控制的要求，提升對房地產工程造價的全面管理，為工程造價的施工模式處理營造良好的環境。房地產工程造價模式優化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內得到實施，營造良好的房地產工程造價政策性管理環境，提升房地產行業的造價優化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。房地產工程造價綜合性管理的過程中要從造價的全方位控制出發，確保各項造價能夠在工程施工的過程中得到全面的落實，形成良好的工程監理管理方案，提高對房地產的優化控制水平，為工程的全面實施和造價的綜合性優化營造良好的內部環境和外部環境。工程造價綜合管理模式優化的過程中要進行施工創新管理，確保施工控制管理能夠得到有效的落實，提升對房地產工程造價的綜合性控制，全面落實和優化房地產工程造價管理模式，提高房地產工程造價管理效率。

總結

房地產工程造價管理模式優化控制的過程中要不斷更新觀念，確保造價能夠在有效的控制范圍內，實現對房地產造價的全面優化控制，提升房地產造價的管理效率，為造價質量體系建設創造良好的內部條件和外部條件。工程造價管理模式與造價管理機制建設要形成聯動的局面，為房地產工程造價的綜合性管理和全面質量管理模式形成創造良好的平臺。房地產造價管理是個系統性工程，實施的過程中從全面控制和動態跟蹤的模式出發，形成良好的房地產造價管理機制。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標出發，按照房地產工程造價的具體要求進行全面系統化分析，實現對房地產工程造價的優化控制，為房地產行業造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監督、引導等方面出發，提高房地產工程造價的整體管理效率，為房地產行業造價管理水平提升營造良好的氛圍。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設計監理監督，確保各項設計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設計方案能夠在工程優化控制中得到全面的落實。工程造價設計方案要從模式審核的管理戰略出發，對各項工程造價模式進行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術、設計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優化控制，為房地產行業的健康穩定發展創造良好的內部條件和外部條件。房地產工程造價模式優化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內得到實施，營造良好的房地產工程造價政策性管理環境，提升房地產行業的造價優化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。

參考資料

1.張妍妍，朱方明.當前中國房地產市場調控的理性思考[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2014（5），18-19.

2.范意婷，梁秀萍.我國房地產上市公司資本結構對績效影響研究[J].現代商貿工業，2014（7），21-22.

3.馮志艷，魯忠軍.論房地產企業內部控制體系建立[J].現代商貿工業，2014（7），35-36.

4.張安娜.旅游驅動型房地產經濟發展模式———以肇慶為例[J].中國集體經濟，2014（12），27-28.

第2篇：管理控制的基本原則范文

關鍵詞：企業會計  內部控制  原則  內容  提升措施

        0 引言

        加強科學管理，建立和健全內部會計控制制度，建立適應社會主義市場經濟條件下企業自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的運行機制，已經成為企業發展與壯大的必要條件。內部會計控制是現代企業不可缺少的一種有效的管理手段，而我國企業在這方面卻是最薄弱、不被重視的。

        1 企業內部會計控制的原則

        內部控制的目標是比較廣泛的，就內部會計控制而言，“基本規范”主要圍繞提高會計信息質量、保護財產安全完整和確保法律法規規章制度的貫徹執行等規定了三項基本目標，具體包括：“規范企業會計行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護企業資產的安全、完整；確保國家有關法律、法規和企業內部規章制度的貫徹執行。”“基本規范”規定，各企業建立并實施內部會計控制體系，應當遵循六項基本原則：一是合法性原則，即：內部會計控制應當符合國家有關法律法規和本規范，以及企業的實際情況；二是有效性原則，即：內部會計控制應當約束企業內部涉及會計工作的所有人員，任何個人都不得擁有超越內部會計控制的權力；三是全面性原則，即：內部會計控制應當涵蓋企業內部涉及會計工作的各項經濟業務及相關崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節；四是不相容職務相分離原則，即：內部會計控制應當保證企業內部涉及會計工作的機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督；五是成本效益原則，即：內部會計控制應當遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效果；六是適時性原則，即：內部會計控制應隨著外部環境的變化、企業業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。遵循這些基本原則，內部會計控制才能落到實處，不擺花架子、走過場、流于形式。

        2 內部會計控制制度的主要內容

        企業內部會計控制制度相對薄弱，所以應做好以下幾個方面：

        2.1 會計人員素質控制制度。企業內部會計控制制度的實施是否有效，關鍵在于會計人員的業務素質和職業道德水平，否則即使內部會計控制制度本身是完善的，也可能因會計人員的粗心大意，判斷失誤等而失敗，因為內部會計控制要通過人的執行才能發揮作用。

        2.2 經濟合同管理控制制度。良好的信譽是企業得以發展的基礎，合同是信用的表現形式。公司所有合同的簽訂，尤其是購銷合同的簽訂應嚴格按照《合同法》的有關規定執行，避免出現爭議合同、合同違約以及不規范簽定的合同給企業帶來的經濟損失。會計人員一定要監督合同的執行情況，保證合同及時、有效的執行。

        2.3 內部成本控制制度。成本費用的正確與否，直接影響企業的決算，影響企業的利潤情況。所以企業應本著勤儉辦廠，從嚴管理的原則，規定成本開支范圍和費用開支標準，以便正確核算成本費用。

        企業的預提費用和預提標準，可根據自身情況確定，報董事會備案。預提數額和實際數額發生差異時，應及時調整，多提數額應在年終沖減成本，需要保留余額的，應在財務年度報告中予以說明。

        2.4 會計稽查和復核控制制度。檢查人員要明確責任，具體分工，定期和不定期的進行抽查或全面檢查。會計憑證、會計賬簿和會計報告的檢查，財產物資進出庫手續的檢查，賬賬、賬證、賬表是否相符的檢查，都要核對準確，正確無誤，如有問題，應及時處理解決。

    2.5 會計檔案管理控制制度。各公司對會計憑證、會計賬簿、財務會計報告和其他會計資料，應當建立檔案，妥善保管。會計檔案的保管期限和銷毀辦法，應按國務院財政部門會同有關部門制定的規定執行。公司保存的會計檔案應積極為本公司提供利用，向外企業提供利用時，檔案原件原則上不得借出，如有特殊需要，須報上級主管企業批準，但不得拆散原卷冊，并應限期歸還。會計檔案保管一定要重視，千萬不能掉以輕心。

        2.6 內部審計控制制度。企業應根據自身管理的特點建立內部審計制度，內部審計本身是內部控制的一項重要方式。內部審計機構應接受董事會的領導，保持較好的獨立性。通過內部審計制度，保證企業經營方針政策的貫徹執行，評價財務會計信息的真實性、完整性和可靠性，評價各級管理人員的業績，挖掘企業發展的潛力。

        3 加強企業內部會計控制的措施

        3.1 建立會計機構，完善會計崗位 企業內部會計機構的設置，必須經過上級主管部門及企業領導的嚴格審查，有熟悉會計法規、掌握財務管理基本知識、認真負責的領導；要有合格會計人員，制定嚴格的財務規章制度，要有明確的核算內容和業務范圍，嚴格的監控措施和手段，并建立科學的會計報表制度和請示匯報制度。

第3篇：管理控制的基本原則范文

關鍵詞：中小企業 內部控制 治理層次

盡管中小企業在改革開放之后經歷了一派欣榮的快速發展，對經濟穩定增長的作用超過人們的預期，但中小企業整體管理層次普遍落后，管理機制的不完善以及內部控制環節的缺失已經成為制約中小企業發展的重要問題。

1 內部控制的重要性

內部控制是一種對內管理的手段，它遵循現行法規，受企業高層、管理當局、員工接受度的影響，旨在保證企業管理與財務的可靠性，保障經營效果和效率。它包括了企業組織結構，責任分配與授權，人力資源政策與實務方面，反映著企業誠信原則與道德價值觀，體現企業的管理哲學和經營風格。

一個良好的內部控制機制對一個企業而言是相當重要的，美國雷曼兄弟創立于1850年，于1994年在納斯達克上市，在1996年到2005年間，它的股價增長幅度為每年29%。2003年到2007年，雷曼兄弟的利潤累計達到160億美元，但是在2008年9月15日，美國第四大投行雷曼兄弟申請破產。雷曼兄弟的完敗是由于其過于樂觀的市場預期、管理層和董事會信息溝通不對稱、執行官失職和“回購105”造成的財務報表不實。而歸根結底，雷曼兄弟冒進的管理層違背了企業內部控制必須遵循的制衡性原則，造成一人獨大的管理局面，也使得董事會失去第一時間控制風險的主動權。

企業內部控制的不慎最終導致一個商業帝國的覆滅，而對于中小企業，抵抗風險能力更差，加之在市場、利率以及政策變動情況下，要保障企業的生存并最大限度謀求發展，強化完善企業的內部控制勢在必行。

2 中小企業內部控制現狀

近年來，隨著社會經濟的發展，我國中小企業在國民經濟中占據的地位更加重要，中小企業在不斷發展的同時也面臨著日趨復雜的經濟和競爭環境。2008年6月28日，五部委（財政部，審計署，銀監會，證監會，保監會）《企業內部控制基本規范》，將企業的內部控制和風險管理等要求提了出來，要求企業的管理者重視這方面的狀況。

由于我國的內部控制起步較晚，再加上特殊的市場環境等缺陷，不少企業管理者對內部控制缺乏正確的認識，從而導致信息披露自愿性差，披露內容空洞且缺乏實質性內容。許多企業對內部控制的問題認識不全面，自我評價報告冗長而實際建設內容空泛，這說明目前國內大部分企業并未真正對自身內部控制進行完整性、合理性、有效性的評估。

3 中小企業內部控制制度的設計

3.1 完善中小企業治理結構 第一，構建相互制衡的治理結構。合理的權力分立與制衡是企業治理的一項基本原則。在分解權力的同時，不僅要確保每項權力交由單獨的機構行使，也要確保每項權利在各個機構之間形成制衡。一般而言，很多企業對董事、監事、經理義務和責任的規定，股東之間的關系、股東與公司之間關系的規定均非常簡陋，難以形成股東與股東之間的制衡、股東與公司經營管理層的制衡關系。第二，建立面向經營者的約束和激勵機制。在大部分中小企業中，受企業規模限制，董事與經理人員總是交叉任職，如何在一定程度上約束經營者的自利行為的同時，充分調動工作積極性和主動性，并降低道德風險，是實現治理控制的重要環節。

而構建合理的激勵機制應重點抓住以下幾個方面：①實行差別報酬機制。差別報酬機制打破了傳統的平均主義的薪酬觀念，把薪酬作為激勵人們的動力源泉。因此，可以根據各經營者業績、職位、能力和所承擔責任的不同，建立不同等級經營人員之間的報酬差別機制，并且要加大這種差別。②實行長期激勵機制。為了激發經營者自覺主動地為公司的長遠戰略發展目標考慮，在進行激勵機制設計時，要切實將經營者自身的利益與企業的市場價值相聯系，可以實行股票、股票期權激勵制度。這樣才能避免經營者的短視行為。③實行精神激勵和物質激勵相結合的激勵機制。從物質形態看，激勵可分為精神激勵與物質激勵兩方面，管理控制中的精神激勵與物質激勵都是必要的，二者不可偏廢。因此，在激勵機制設計時，除了要充分考慮采用物質激勵手段外，還要重視精神激勵的作用。名譽、社會地位、升職等精神激勵手段一方面能激發經營人員為企業的發展而拼搏的精神動力，同時也能為企業其他經營者們樹立典范，調動其他員工的積極性。精神激勵有助于積極向上的企業文化的塑造。

3.2　重視企業信息化建設 信息化建設已成為帶動企業創新和升級的突破口，在提高企業管理水平，促進管理現代化，轉換經營機制，建立現代企業制度，有效降低成本，加快技術進步，增強市場競爭力，提高經濟效益等方面都有著現實和深遠的意義。

第4篇：管理控制的基本原則范文

關鍵詞：企業；內部控制；問題；對策；優化

內部控制是一個具有控制程序、控制措施、控制方法并予以系統化規范化的完整體系，內部控制按照控制目的可分為管理控制、會計控制。企業的管理控制主要是指對經營活動所呈現出來的效率性、效果性、經濟性、實現經營目標以及執行經營決策方針等有關控制。會計控制是指對具有完整性的會計信息、具有真實性的會計信息、具有合法性的財務活動以及具有安全性的財產物質等有關的控制。管理控制和會計控制是相輔相成的，有些控制措施既可以用于管理控制也能用于會計控制。企業所建立的內部控制制度主要是指在建立財產物質管理制度、企業的內部的職責制度、責任分工、財務會計制度等中體現出內部控制的要求。

一、在內部控制中存在的問題

（一）控制環境方面

內部控制的基礎為控制環境。它直接影響著內部控制，若控制環境好那么其他控制實施的效果就好，反之，效果就會不理想。具體表現為：

1、組織機構設置的不合理。很多公司設置的組織機構多而雜，使用多層次管理模式，工作效率非常的低下。對于縱向間的權利義務的關系過于的重視，而忽視橫向上的協調問題，導致部門間的溝通交流過少，協調性差。

2、公司制度不健全。公司的約束激勵機制沒有完善，經理負責制也沒有明確的落實，在經營者方面，他們對內控建設缺乏足夠的重視，甚至有些直接忽略，這樣就導致了公司的惡性循環。

3、管理者素質低下。企業的發展與管理者的素質有很大的關系，若企業管理者的素質過于低下，不僅僅會影響企業的發展，還會影響到內部控制的效果。對于內部控制，管理者沒有統一的、完整的、理念與方式。

（二）會計責權控制方面

會計責權控制包括會計的操作手段、會計人員的綜合素質、會計責權目標的分解與制定、會計組織機構的設置等，在會計責權控制上會出現以下問題；

1、職責不明確。會計責權控制與現代企業制度的要求相比，服務的對象不明確，出現了很多職務分離的現象。

2、會計人員的素質較低下，在一定程度缺乏創造性和主動性。

3、責權不對等。責權控制的基本原則之一就是要求權利義務和責權對等。我國頒布的《會計法》明確要求會計既要執行行政監督職責，又要加強對企業的經營管理，為經濟效益的提高提供服務，這種服務機構將會計的義務和責任擴大化，使會計執法者受到一系列的打擊和報復。

（三）內部審計方面

內部審計的目的是為了提高企業的經濟效益、改善公司的經營管理，它在經濟監督的基礎上再進行監督。但是很多公司的內部審計并沒有履行其職能，并存在著很多問題：

1、獨立性不夠。公司的內部審計應該是獨立的，這樣才能公正客觀的對公司的經濟進行監督。但是公司的內部審計部門既不能監督領導也不能監督同級，很多的重大行為都是直接在經理的授權下進行的，這樣就很難使內部審計具備獨立性。

2、對于審計監督過于的重視，從而輕視了服務建設。內部審計在實際的控制中過分的強調差錯防弊而忽視了放錯防弊的這一職能，這在很大程度上對企業內部審計造成了極大的不利影響。

3、企業對內部審計的作用和性質理解不全面。在《國務院關于整頓會計工作秩序進一步提高會計工作質量的通知》中，有一點中提到了提高內部監督，言下之意就是對單位內部的會計監督予以提高，但是很多的內部審計人員沒能理解到真正的含義，將“會計監督”和“內審監督”混淆一起，這樣就使內部審計變為一個空殼。

二、企業內部控制的改革政策

當下造成很多企業經營失敗甚至破產的根本原因就是內部控制薄弱，內部控制的失效導致了會計信息失真、違法經營、企業經營失敗等。

（一）內部控制在理論上與會計和審計關系密切，但是在實施過程中，我們不能把內部控制只限制在審計和會計的范圍內。從理論上來說，內部控制的方法、發揮的功能、輸出以及輸入的內容、內部控制的程序、運行機制都應該符合系統的總目標。依據現代企業管理理論，我們了解到控制是現代管理的重要部分，既能讓企業的目標得以實現，還能讓管理者的意志也得以實現。因此在看待內部控制上應從哲學、審計學、管理學、信息系統學、會計學等多個角度分析。

（二）企業的目標是生存、發展、獲利，內部控制越完善，企業實現目標就越容易，企業做的一切都是為了目標的實現。內部控制是企業的內部行為，來源于企業自身，所以要加強內部控制，就必須整頓好企業內部的管理，并提高管理水平。很多企業通過外部因素來促進內部控制的發展，但是得到的效果并不顯著。

（三）內部控制與管理是密不可分的，所以在加強內部控制時，提高管理者的素質是非常關鍵的，當管理者做好了管理活動，內部控制才能發揮作用，企業才能更快的實現目標。管理者的素質不僅僅關系到企業的內部控制還關系到企業目標的實現，所以只有提高管理者的素質和管理水平才能使企業更好地發展。在這過程中，管理者需走出五個誤區：

1、走出“用人不疑，疑人不用”的誤區，要對機制建設和制度建設予以高度重視，不能過分的依賴人的素質。

2、走出“控制越近越好”的誤區，嚴禁效率低下、運作僵化、集權度高的現象出現。

3、走出“控制就是處罰”的誤區，嚴禁出現通過罰的方式來實現控制，讓控制的有效性體現在懲罰上。

4、走出“控制就是牽制”的誤區，對現在控制的理念予以確定

5、走出“放任自流”的誤區，不能把控制當作權利來進行使用，讓控制脫離企業目標。（作者單位：南京長江油運公司）

參考文獻：

［1］ 朱麗.淺談施工企業內部控制中存在的問題及對策［J］.中國鄉鎮企業會計，2012（2）：119-119.

［2］ 周鑫.企業內部控制中存在的問題及應對措施［J］.中國商界：上半月，2011（10）：196-196.

第5篇：管理控制的基本原則范文

[關鍵詞] 超越預算分權管理改進預算

上世紀20年代以來,預算作為管理成本和現金流的工具被企業所廣泛采用,被視為實現管理控制的有效方法之一。但20世紀90年代以后,企業的內外部環境發生了巨大變化,經營的不確定性明顯加大,與此同時,標桿法、KPI等一些更為先進的管理控制方法相繼產生。在這種情況下,傳統預算管理“剛性”的劣勢逐步顯現,不適應性逐漸增強,改革傳統預算的呼聲也越來越高。1998年,歐洲學者提出了“超越預算”的概念,并日漸引起人們的關注。

一、超越預算產生的背景

1.企業經營的不確定性增強

20世紀90年代以后,原本穩定、可預測的經營環境變得不穩定了,市場在變化,顧客的需求也在變化,企業經營的不確定性明顯增強。在這種情況下,企業自身也必需順勢而動,不斷地適應環境的變化,否則就會在激烈的競爭中被淘汰。然而,傳統的預算制度太過呆板與僵化,資源分配不夠靈活,預算制定后,一旦市場發生變化,決策者卻會因害怕超出預算而猶豫不決,這嚴重影響到企業對市場變化的反應速度和企業自身變化的能力。

2.組織結構的柔性化趨勢

傳統的企業組織形式以層級式的組織形式為代表。在經營環境相對穩定的工業經濟時代,層級式組織確實是一種效率較高的組織形式,但在經營環境瞬息萬變的今天,層級式組織就顯得官僚化、過于剛性以及缺乏靈活性。

近十多年來,許多公司都在進行著廣泛的組織創新的嘗試,出現了諸如網絡型組織、無界限組織等新型企業組織形式。新型組織形式的共同特點就是組織結構趨于扁平化、柔性化,組織的內外部邊界變得模糊多變。這種柔性化趨勢使企業對快速變化的外部環境具有更強的應變能力,更能適應全球化競爭的需要和深層次地應用信息技術的要求,但同時對傳統預算的適用性也提出挑戰。傳統的預算是一種剛性的緊控制,它與層級組織有著根深蒂固的聯系,以鮮明的層級、固定的內外部組織邊界、責任單位相對穩定的任務與責任為基礎。因而,可以說傳統預算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應,甚至對其有明顯的阻礙作用[1]。

3.組織關鍵競爭因素和管理重點的變化

與在工業經濟時代相比,企業在知識經濟時代的關鍵競爭因素和管理重點不再是土地、勞動力和財務資本,而是智力資本,包括有競爭力的管理者、熟練的知識工作者、有效的管理系統以及強大的品牌等。在許多國際知名的大公司,智力資本已經成為公司市場價值的重要組成部分,如可口可樂和微軟兩大公司的智力資本占公司市場價值的比重均達95%左右。不僅如此,企業管理者在經營過程中也發現,對智力資本的有效管理能給企業帶來更多的未來現金流量,最大化智力資本價值比最大化財務資本價值能為股東帶來更多的價值增值。由此,企業越來越重視分析智力資本的存在形態和運行規律,以知識資源和智力資本為樞紐,提高其他資源和資本的使用效率,實現各種類型資本的同時增值。這種組織關鍵競爭因素和管理重點的變化要求企業改變以財務資本為主的傳統預算管理方式。

二、超越預算

1998年1月,跨國型高新科技制造業聯合會(CAM-I) 在歐洲組建了名為“超越預算圓桌會議論壇”的研究論壇,該論壇通過項目研究和跟蹤調查,制定了指導標準大綱用以開發不用預算的新型業績管理模型,根據這一指導標準開發出來的模型就叫“超越預算業績模型”。

所謂“超越預算”,實際上是一種預算松控制。在該模式中,管理人員仍會定期編制預算,但預算并不被視為是對預算執行者約束和考核的標準。隨著預測前提條件的改變,初始的預算可以修改,企業一線人員也可以根據市場環境、顧客需求的變化,快速做出應變反應,而不是受制于僵化的預算。另外,企業的考核激勵不完全與預算直接掛鉤,而是以相對標準為基礎設計激勵機制。

1.超越預算的基本原則

超越預算管理模式是一個能適應急速變化的環境,集戰略規劃、資源配置和業績管理于一體的企業管理系統模型,它包括兩大項基本原則。

一是組織領導原則。該原則主張在更大程度上將責任轉移,讓小組來負責提高相對于同業和競爭對手的客戶的效用。這項原則具體包括六小項原則:(1)治理原則。治理是基于明確的企業價值觀,而不是詳細的預算;(2)責任原則。除集權式組織對業績負責外,還要建立對業績負責的網絡式團隊;(3)執行自由度。給員工更多的責任和自由去執行,而不是用僵化的預算控制和約束他們;(4)業績原則。企業成功的表現是能在市場上獲勝,而不僅僅是能達到內部目標;(5)顧客原則。每個人都要關注如何提高顧客的滿意度,而不僅僅要達到既定的內部目標;(6)信息。支持信息的公開與共享。

二是程序原則。該原則支持了適應性管理程序,使企業能夠對競爭環境和客戶需求做出快速反應。它也包括六小項原則:(1)目標原則。設定能使企業持續改進的目標,而不是某個固定的年度預算數字;(2)控制原則。控制應基于相關的關鍵業績指標,而不僅僅是實際與計劃的差異;(3)報酬原則。報酬是基于衡量企業成功的相對業績,而不僅僅是預算確定的數值;(4)資源分配。資源在必要時可獲得,而不局限于預算的配置;(5)協調原則。各業務部門動態連接顧客需求,提供快速、無縫的解決方案以滿足客戶需求;(6)計劃制定。計劃是一個持續的過程,而不是每年一次的計劃制定。

2.超越預算的內容

在超越預算模式下,企業的預算管理控制系統主要分為四個部分:

(1)柔性、動態的財務預測和計劃。在超越預算模式中,企業放棄了詳盡的年度預算,取而代之的是柔性、動態的財務預測和計劃。通過預測來協調資源配置,平衡企業的研、產、銷各項活動,使資源的利用同內外部環境的變化高度匹配。為此,企業通常采用滾動預測的方法,如以年為單位,按季滾動。滾動預測的最大功能性特點在于對未來的準確“預測”能力和“不斷改進”的做法,這是傳統預算所無法做到的。企業根據戰略執行過程中實際情況的變化,通過滾動預測修訂預計的目標值和具體行動計劃,以充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅,提高適應性,實現企業的動態管理,而不是脫離實際的目標控制。

(2)分權管理。超越預算將控制管理權更多地移交到工作在第一線、最了解資源需求情況的人手中,使得一線人員在應對變化無常的商業環境時,能快速地做出反應,實施應變措施, 而不是墨守成規,受制于預算。

(3)超越預算采用的是以綜合指標為基礎的業績評價系統,如平衡記分卡和關鍵業績指標系統等。綜合業績評價系統不僅關注財務指標、近期指標,還關注非財務指標、長遠指標,充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來,把遠景目標轉化為一套系統的業績評價指標,實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(4)以相對標準為基礎的激勵機制。主要是運用標桿法對相對業績水平進行獎勵,而不像傳統預算中以既定的預算目標為依據。相對業績激勵機制不僅能更有效的激勵業務團隊最大限度地挖掘潛力,實現非凡的業績,還可以把整個企業的重心都轉移到要超過競爭對手,領先于整個市場、整個行業上來,而不是僅僅達到某個固定的目標。

三、超越預算對我國企業預算管理的啟示

預算管理不僅是一種控制技術,還是一種管理理念、管理機制和管理文化。它是應企業文化、企業內外環境而存在與發展的, 具有明顯的針對性和適應性。對于經營環境變化快、產品經營范圍廣闊或增長迅速、組織靈活性強,同時無形資產對經營極為重要的企業, 超越預算模式能幫助他們掙脫固定的剛性預算對其環境適應能力的束縛, 并推動業績的持續改進[4]。但是對于那些經營環境較為穩定、職能式管理層次仍適用的傳統企業, 傳統預算并沒有過時。

對于絕大部分仍在探索現代企業制度,著力提高經營管理水平的中國企業而言,預算仍是適用的。借鑒超越預算理論的研究成果,并結合自身實際情況,不斷創新和發展預算管理模式,才是我國企業的當務之急。具體來說,我國企業應該著力改進傳統預算,尋找其與其他管理控制方法相互配合的途徑,利用新的管理控制方法和理念修正和完善傳統預算,從而更有效地發揮預算管理的全過程管理功能,提高企業管理績效,最終增加企業價值。

借鑒超越預算理論,結合中國企業的實際,我國企業應該從以下幾個方面改進預算管理:

(1)編制預算時,根據實際情況,采用滾動預算編制方式,使預算收集到的信息與最新的經濟走勢、顧客需求等相一致,從而提高預算的準確性。

(2)應對變化的市場時,適度采用分權管理及例外管理,使最了解資源需求情況的人員有一定靈活性,有決斷和應變的能力,消除預算過于剛性的弊端。

(3)設定業績評價指標時,引入平衡記分卡和關鍵業績指標,提高預算與戰略的關聯度,避免業務部門為追求自身短期利益、局部利益而損害企業長期利益、整體利益。

(4)考核激勵時,采用以相對標準為基礎的激勵機制,避免將激勵與預算掛鉤所引起的預算松弛和誤導激勵。

參考文獻:

[1]閻達五高晨:論預算控制模式的改進. 會計論壇,2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond budgeting: Breaking through the barrier to the third Wave. Management Accounting,1997. December: 1-5

第6篇：管理控制的基本原則范文

無論企業管理的主題如何變化， 我們都能從企業發展的歷史中看出: 成本控制總是企業管理控制無法回避的核心問題之一。當然， 隨著時代的變遷和企業管理主題的變化， 成本控制的主題也會發生變化。當今及未來的企業環境需要企業更加注重成本控制對企業長期發展的影響， 從而形成了戰略成本控制。本文首先論證了戰略成本控制是成本控制主題在當代的發展， 然后進一步論述戰略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主題的歷史變遷

在成本控制發展史上， 成本控制隨現代企業由高速增長階段到成熟階段的發展而引起企業管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀末20 世紀初， 隨著社會化大生產程度的提高， 生產規模的擴大和競爭程度的加劇， 經營者意識到成本的高低決定了企業的生存和發展， 因而加強成本控制則成為企業管理控制的主題。20 世紀以后， 資本主義社會生產力的發展更加迅速， 規模經濟更為企業所重視， 而大量生產迫使企業必須改革傳統的管理方法以適應企業競爭的需要， 從而出現了科學管理。正是在此背景下， 發展形成了計件工資和標準化工作原理。在此基礎上，“標準成本”和“預算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

第一次世界大戰以后， 企業規模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業所重視并不斷開發新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學家德魯克的“目標管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發展。根據德魯克的理論將目標管理原理與成本控制相結合， 最終形成了目標成本管理體系， 對產品成本進行事先控制。1952 年， 美國會計學家希琴斯又提出了責任成本會計概念。責任成本會計強調確定各級責任中心、分解落實責任成本、責任成本核算以及加強各責任中心的成本控制。

20世紀中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉變為買方市場，“以銷定產”成為企業經營活動的經營理念， 從而導致傳統的制造成本法提供的成本信息相關性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產生了以成本習性分析為基礎的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應現代成本控制的需要。

從20世紀80年代以來， 高新技術、網絡技術等給企業帶來了極大的沖擊， 傳統的生產流程及其生產組織和方法不再適應知識經濟的時代需要， 產品成本結構發生了極大的變化， 產品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環境保護成為社會廣泛關注的社會問題， 消費者的環保意識也不斷增強。面對這樣的環境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業戰略管理的關鍵。為了配合企業戰略管理， 將成本控制與戰略相結合， 因而產生了戰略成本管理控制。

二、戰略成本控制: 基本原則與戰略定位

1. 全面成本控制。戰略成本控制從戰略管理的角度來研究與成本有關的影響企業價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產品設計過程， 制造過程及銷售過程在內的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產過程中控制費用的發生， 降低生產過程的成本支出， 還要在供應過程和銷售過程控制費用的發生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設計過程、供應過程， 向后延伸到產品銷售及用戶使用階段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制。現代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業管理結合起來， 根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理， 準確尋找成本的動因， 再根據成本動因準確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進企業持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節約與效益結合起來， 追求效能成本。

全面成本控制的全員性需要企業所有成員的認同和積極參與成本控制， 尤其是企業的高層管理人員， 一方面自身應更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創造一種企業文化， 在成本控制過程中， 注意充分發揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學習型組織建設基礎上， 借用共同愿景進行交互控制， 促進企業成本的有效控制。

2. 戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容， 它根據企業自身的戰略需要， 選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。

成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略， 企業在提供相同產品或服務時， 以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新， 技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑， 因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢， 從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者， 建立起本企業在行業有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時， 也會因之而發生一些額外成本， 因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應得到更大的重視。

在戰略選擇過程中， 企業也可以通過市場細分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰略優勢。從成本戰略控制角度來看， 這種戰略更加重視顧客價值與企業成本控制， 實施這種戰略容易致使企業在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業的價值反而下降了。例如， 20世紀80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產一種名為Saturn 的小汽車， 結果是顧客非常滿意， 商品供不應求， 但企業為此不僅是滿負荷的工作， 而且其差額利潤一般。而相應的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰略下的成本控制應以追求與企業價值一致的顧客價值最大化為其戰略目標。

三、戰略成本控制的方法: 作業成本法

戰略成本控制發展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模 擬市場對內部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關注。模擬市場成本控制的主要內容和做法包括(1) 確定目標成本。在市場調查的基礎上， 考慮國內先進水平和本單位成本歷史最好水平， 根據目標利潤推算出企業的目標成本， 作為成本控制的目標;(2) 分解落實目標成本。通過成本目標分解， 把成本控制目標落實到企業內部的每一責任單位， 乃至每個責任人員，并以此作為企業內部各級單位和個人奮斗的目標和考核與獎懲的依據; (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進行業績評價， 對完不成所確定目標成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。

戰略成本控制在當前的發展的一個非常重要方面就是作業成本法的運用。作業成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據生產消耗作業， 作業消耗資源的原理， 將企業活動分成若干作業或作業中心， 將作業分為增值作業和非增值作業， 并盡量削減非增值作業， 從而減少資源消耗， 控制成本。

作業成本計算法是一種通過對作業的追蹤并進行動態反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業成本法不以部門為中介， 而是以作業為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業來歸集， 然而再將各作業上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據， 計算因果分配率， 分配歸集各作業的間接費用。(3) 成本責任中心中由部門變為作業中心， 成本責任中心的劃分更細了。(4)以增加顧客價值為目標的業績評價。顧客價值是指顧客實現的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發生的附加成本， 如學習如何使用產品花費時間等。

ABC 將作業分為增值作業和非增值作業。增值作業就是能增加顧客價值的作業， 反之則為非增值作業。在此基礎上， 根據成本動因的同質性可以將作業進行合并， 確定作業中心。作業中心是指構成一個業務過程的相互聯系的作業集合， 它可以用來匯總作業過程及其產出的成本。ABC 認為資源的耗費及成本的產生取決于成本動因， 間接費用的分配應以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當依據， 它還揭示了成本發生的因果關系， 揭示了消除浪費、改進作業管理效率的可能性。

在成本動因分析的基礎上， 運用適當的成本計算程序是作業成本法對傳統成本法的又一創新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業中心; (3) 按照作業歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產品已耗作業量與(4) 相比較， 分配作業制造費用。

作業成本法力圖克服傳統成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業的競爭力， 以提供有利于企業決策的成本信息。

參考文獻

1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續競爭優勢．商業研究，2005，（6）：19-21．

第7篇：管理控制的基本原則范文

關鍵詞：企業；財務管理；成本控制；控制策略

一、新經濟形勢下企業成本控制工作的發展趨向

經濟全球化趨勢的擴展加快了世界資本的有效融合，社會主義市場機制的改革發展加劇了資本市場的行業競爭。在復雜多變的經濟環境下，隨著我國新會計制度的全面實施，企業成本管理及控制工作也處于不斷的調整和完善狀態中。結合現有的經濟形勢來看，目前我國企業成本管理及控制工作的發展趨向主要具備以下四方面的特點：

（一）成本管理控制理念不斷革新

傳統成本管理控制工作中，會計人員通過手工處理的方式對企業財務成本進行核算，管理成本并未計入企業成本管理控制的范疇之內；成本控制著力于事后的核算，缺乏對業務活動的事前預測與決策；與此同時，企業成本管理控制在過度依賴財務部門的基礎上，往往不注重企業內部員工在成本控制工作中的參與性。這種成本管理及控制的基本理念并不適應現有的市場經濟發展需求。因而，基于新經濟形勢以及企業自身的發展需求，成本管理控制理念也隨著市場環境的改變而不斷革新，競爭觀念、經營觀念、效益觀念、法制觀念及開拓觀念等不斷融入到企成本管理及控制工作當中。

（二）成本管理控制的組織結構更加合理

組織結構是企業成本控制實現現代化發展的基礎保障，在缺乏組織結構的條件下，企業無法將現有的一切人力、物力及財力進行有效地組織，成本控制工作不能在實踐中得到有效開展，而企業財務管理總體效益最大化的目標也將無法實現。因而，在市場環境發展需求以及統一領導、分級管理的基本原則下，全面構建成本控制的責任體制，并根據成本控制的基本職能在企業內部建立起科學、系統的成本控制指標體系、核算體系、決策體系、控制體系及考核體系，進而推動企業成本控制組織結構的合理性，這成為企業成本控制的必然趨勢。

（三）成本管理控制的方法手段更加科學

在現有的經濟形勢下，企業想要在激烈的市場競爭中排除萬難，獨霸鰲頭，就必須在保證產品及服務質量不變的情況下，對企業的運營成本進行有效控制。而為了順應市場經濟的發展要求，積極應對資本市場中激烈的行業競爭，我國眾多企業也紛紛在總結國內先進成本控制經驗的基礎上，不斷吸取國外成本管理方法的精髓，以期在借鑒融合的基礎上對成本控制進行發展和提高。在這種積極的探索中，我國企業成本管理控制的方法也更加科學、更加多樣，責任成本管理、目標成本管理、內部經濟核算、價值工程、本量利分析、成本效益分析、成本決策、成本預測、成本控制以及作業成本管理等不同的方法不斷補充并豐富著企業成本控制的方法體系。

（四）作業成本法與目標成本法融合發展

作為企業成本控制方法體系中兩種較為有效的控制方法，作業成本法與目標成本法都具備較為突出的市場屬性，兩種成本控制方法具有一致的過程屬性和動態控制屬性。但基于開展方式和立足角度的不同，作業成本法是對企業業務過程的一種空間形態的控制，而目標成本法則是針對企業業務過程中不同的時間階段而開展的一種具備鮮明戰略特定的成本控制方式。而隨著現代企業戰略性發展的基本需求，企業為有效提升成本控制的最終效果，在維持戰略成本控制的整體框架下，逐步將作業成本法與目標成本法進行有效融合，使企業當前成本得到控制的同時，實現了目標成本的有效確定。因而，作業成本法與目標成本法的融合發展成為企業成本控制的重要發展趨向。

可以看出，目前我國企業成本控制工作從控制理念、組織結構以及控制方法等方面都處于一種良性的發展態勢。而在這種積極良好的發展趨向下，企業應通過哪些具體的策略將成本控制工作落到實處，進而實現自身成本控制水平的有效提升？

二、企業成本控制的策略研究

企業成本控制工作要在順應新形勢下成本控制發展趨向的基礎上有序推進，在實踐中實現企業成本控制水平的全面提升，可對以下意見及策略進行選擇性采納和利用。

（一）強化成本控制新理念

要順應新經濟形勢的發展需求，以我國成本控制的整體發展趨向為基礎，企業必須從財務管理的角度上加強對于成本的有效管理和控制，從思想觀念上對成本控制工作進行高度的重視，意識到成本控制對企業經營、管理和發展的重要意義，將成本控制貫穿于企業運營的每一個流程和每一個生產環節當中，通過企業內部所有員工的共同參與來對企業運營成本進行有效控制。

（二）加強制度體系的建設

為保證企業成本控制工作在落實和執行的過程中有章可循，企業應當結合現行的會計制度及企業財務管理的基本現狀，制定出與企業經濟活動及財務管理相適應的成本控制制度，并根據企業發展的方向及潛力制定出可行性的成本定額，并建立起企業內部核算的價格體系，為企業成本控制的各項基礎工作提供參考標準，使成本控制在發揮效力的基礎上切實成為提升企業整體效益的有效手段。

（三）重視綜合成本的控制

所謂綜合成本控制是指，企業處理要對根據財務管理目標，對所占比相對較大的產品成本進行控制以外，還必須將企業的管理成本、技術成本及人力資源成本等都納入到成本控制的體系當中，在對企業成本體系進行完善和補充的基礎上，使企業成本控制工作更全面、更系統、更科學。

（四）利用ERP進行全方位成本控制

在現有的信息環境下，隨著現代信息技術、網絡技術以及計算機技術在企業內部管理工作中的廣泛應用，ERP作為一種系統性的企業計劃規劃系統，可通過對企業資金流、信息流及物流系統的信息化控制，實現對企業資金與資源的全方位管理，使企業采購、生產及銷售等不同環節的資金利用狀況得到實時性的監控和管理，同時還能對企業的成本進行綜合的預測、分析與考核，這在實現對企業成本進行事前規劃、事中監控和事后考核的綜合管理的基礎上，可切實提升其成本控制的整體水平。因此，不管是從財務管理的角度上看，還是從企業整體運營方面來考慮，企業都應當對ERP系統進行采納和應用，進而實現成本控制工作的全面性、細致性、科學性和有效性。

三、結論

財務管理是現代企業內部管理體系的核心內容，而成本控制作為財務管理的重要組成部分，直接影響著企業財務管理的整體水平。因此，在現有的經濟形勢下，如何從財務管理工作的角度上提升企業成本控制的整體水平成為企業經營、管理和發展進程中的重要研究課題。所以，我們必須在全面了解現代企業成本控制發展趨向的基礎上，積極探索企業成本控制的新途徑和新方法，以期在提升企業成本控制效果的基礎上，實現企業核心競爭力的全面提高。

參考文獻：

[1]韓秀芳.加強企業成本管理控制與成本革新[J].企業研究,2012;02

[2]劉曄.現代企業財務管理與成本控制的思考[J].財經界(學術版),2011;12

第8篇：管理控制的基本原則范文

二、內部會計控制的目標定位

在古典企業理論看來,企業追求的是在既定生產函數的技術約束,和既定的投入產出品價格的經濟約束,以及既定的需求函數的市場約束下的利潤最大化。古典企業理論的主要缺陷在于其對信息的完全假設,以至它根本沒有必要去關注企業內部具體的結構及激勵問題,公司治理基本上不具有任何意義。現代企業理論是在對古典企業理論的反思和不滿中發展起來的,現代企業理論的一個核心觀點是,企業是一系列(不完全)契約的有機組合。契約理論之先河由科斯開辟,科斯依據交易和交易費用來闡釋企業的性質,認為企業是生產要素的交易,確切地說是勞動與資本的長期權威性的契約關系。契約理論在20世紀70 年代取得較大的發展,逐漸衍生出理論,理論又分為成本理論和委托—理論兩類。

企業作為一系列契約的聯結,存在復雜的委托—關系,客觀上要求會計系統反映人的受托經管責任,從而形成了以受托責任為目標取向的會計目標—受托責任觀。有些學者用實證研究方法來解釋會計目標,認為會計是作為企業契約監督工具而產生,因此,會計目標就是降低企業作為一系列契約的聯結—契約成本(包括簽約成本和監督成本等)。受托責任觀認為會計的目標就是以恰當的方式有效反映資源受托人的受托經管責任及其履行情況,會計人員從客觀的立場上參與到委托—關系之中,其行為不受資源委托人和受托人的影響,只受會計準則的約束,強調會計信息的可靠性。

二、內部會計控制的目標定位

首先,內部會計控制的目標定位為提供真實可靠的會計信息,既能發揮會計工作的核算和監督職能,也能為提高企業經濟效益提供真實的會計信息,充分體現會計的管理職能,有利于會計控制向管理控制的有效過渡與結合。其次,這一目標定位是當前經濟環境下的可行目標,這并不意味著內部會計控制的目標一成不變。內部控制發展的國際趨勢是內部會計控制和內部管理控制不斷融合,隨著外部環境的不斷變化,內部會計控制或者說內部控制的目標也一定會隨之變化而不斷提升。再次,企業經營活動日趨復雜,產生了大量的財務信息和非財務信息,財務信息通過會計核算和控制能夠比較準確的提供給決策者,很多有價值的非財務信息會影響信息使用者的決策,但卻不能通過會計系統明確的反映出來,有些問題還在進一步探討中,如對商譽的確認和計量問題。

三、內部會計控制與公司治理結構的關系

1.公司治理結構是內部會計控制的環境和前提。企業是一種創造財富的有效機制,公司治理和公司管理都是這種有效機制的組成部分,兩者的結合構成了企業系統。作為內部控制核心的內部會計控制在公司制度安排中擔任內部管理監控的角色,成為公司管理中不可缺少的部分。內部會計控制的基本目標之一是確保企業生成真實與公允的會計信息,使其符合公認會計準則的要求。但是,在現代企業的委托一關系中,最為突出的矛盾是雙方目標不一致和信息不對稱,委托人希望通過經營獲利使資產增值,但是他卻不能直接地進行管理和經營,只能通過會計信息間接控制;人直接控制企業的經營過程和會計信息的生成,他希望由此解脫受托經管責任并獲得期望報酬。

2.內部會計控制是公司治理結構的重要組成部分。公司治理結構是現代公司制的核心。公司制使所有權與經營權相分離,在這種分離的基礎上,由于所有者和經營者之問的信息不對稱,導致各相關利益主體地位的不對等。

內部會計控制是公司治理結構的重要組成部分,良好的內部會計控制是正確處理企業利益相關方關系、完善公司治理的重要保證。公司治理結構分為外部治理結構與內部治理結構。外部治理結構受資本市場、融資市場、經理人市場等因素的影響,內部治理結構受各利益相關方權力制衡的影響,良好的內部會計控制是這些權力制衡的重要手段。

四、企業內部會計控制的主要內容

第9篇：管理控制的基本原則范文

【關鍵詞】管理控制；企業經營管理；內部控制；內部審計；管理會計；公司理財

1引言

在新形勢下，社會分工越來越明晰化、精細化，在企業的經營管理工作中，所涉及的管理內容也越來越精細。在當前市場經濟體制不斷變革的環境下，企業之間面臨的競爭日益激烈，在這種情況下需要企業在管理控制方面進一步明確自身的發展戰略，并且在經營管理過程中進一步落實相關戰略內容和發展目標，進而為企業戰略的成功實施和經濟效益的提升提供根本條件。因此，企業需要進一步明確管理控制和企業經營管理之間的關系，并且不斷梳理和調整優化，以此促進管理控制和各個領域融合發展、同步推進，以此推動企業經營發展取得更加顯著的成效，進而實現健康穩定發展。

2管理控制與內部控制的關系

①管理控制與內部控制在企業的發展過程中同步推進。在企業的經營管理過程中，管理控制和內部控制有著緊密聯系，同時有著極為深厚的淵源，二者在企業的內部控制發展過程中貫穿始終，在整個企業的發展歷程中同步推進。管理控制是在實際工作中，為達到某一預期的目的，對所需的各種資源進行正確而有效的組織、計劃、協調，并相應建立起一系列正常的工作秩序和管理制度的活動。它是管理職能的組成部分，同時表現為一個連續的過程。在這個過程中，管理人員應采取各種有效措施將其與內部控制同步落實，提高經濟效益，實現經濟發展目標。②管理控制是內部控制中十分重要的組成部分。管理控制是包括人力控制、物力控制、財力控制等子系統的管理控制系統。其主要內容有：建立多層次的目標系統，在各單位、各部門間進行資源的優化配置，通過下達目標和組織檢查目標的落實情況，分析問題、查明原因，并找出方法予以解決；建設精干、高效的管理機構，采用卓有成效的管理方法。通常，企業內部控制主要指的是為了充分確保企業的財產權得到保障，使會計信息更加精準可靠，為企業經營管理質量、管理效率的有效提升和經營戰略得到切實落實而采取的自我調控的一系列相關方法、手段和措施的總和，屬于內部控制的范疇。在企業建立之初，需要充分做好內部控制的相關工作，在內部控制中主要涉及3個層次：第一，法規控制，即嚴格按照相對應的法律法規的要求，推動企業各項經營管理工作的開展，按照法規的要求合規合法運營，這是企業內部控制的基本前提；第二，會計控制，即充分確保會計信息更加精準可靠，以此為內部控制工作和相關控制活動的推進奠定基礎；第三，管理控制，通過管理控制的有效強化，使企業的經營管理質量、管理效率得到顯著提升，為企業戰略目標的切實落實提供必要的導向和幫助。在企業的具體內控管理環節，可以更充分地體現出應有的管理效能和內控價值，并得到審計程序委員會和審計準則委員會的認可和接受。對于內部控制來說，在實踐的過程中也充分體現出內控所具有的雙重屬性，即會計控制屬性和管理控制屬性，其中，法規控制內嵌于會計控制當中。③管理控制和內部控制的融合促進內控轉型升級。從審計層面來看，內部控制可以作為外部審計的重要補充，在具體的審計過程中，可以確保財務報告更加精準可靠，而內部控制作為審計領域中十分重要的組成部分，可以充分確保企業的財務報告的精準性、可靠性，并且匹配與之相對應的內控機制。相對來講，企業往往很少關注內控內容是否符合企業的愿景以及外部環境對于企業的經營管理是否造成負面影響，而這種問題對于企業戰略的實施會造成很大阻礙，同時，導致內部控制在企業管理方面的作用被削弱，因為內部控制的部分職能和外部審計職能存在一定程度的重合現象，因此，這導致外部審計很可能取代內控的審計職能，所以對于內控的發展空間造成了一定的擠壓。在這種情況下，企業需要有效強化管理控制。從內控發展歷程的角度來看，要切實完善會計控制的相關內容，從審計視角進一步轉向管理視角，進而使管理控制和內部控制進一步融合，這樣可以充分體現出內控工作的轉型，回歸到法規控制、會計控制和管理控制三位一體的內控管理范疇。而在三位一體的內控管理領域，管理控制是最高層次，是內控領域中的最高表現。同時，管理控制作為內控的最高層次，又進一步劃分為戰略層控制、經營層控制和作業層控制，無論哪一層級的控制，其根本宗旨都是提升企業的經營質量、經營效率，進而有效落實企業的戰略目標。從這個層面來看，管理控制和企業內控工作是同步的，有著相同的宗旨和愿景，在當前的內控理論框架進一步發展和創新的基礎之上，二者進一步深入融合，有更為緊密的關系，在會計控制等重點領域呈現出更為顯著的發展效果。同時，對于內控領域的研究范疇和應用范圍進一步拓展，以此最大限度地推動企業的內部控制向著更高層次發展和邁進。

3管理控制與內部審計的關系

①在管理控制方面，內部審計是其中的重要控制力量和設計要素。在企業的經營管理過程中，內部審計工作是其中的重要組成部分，內部審計的根本職責，就是針對內部控制的有效性以及內部控制的各項規范等進行再控制。內部控制主要涉及3個層次，分別是法規層次、會計層次和管理層次，但是因為企業在經營發展過程中，可能出現一定程度的財務問題，因此，各層級、各部門對于財務方面內容給予了高度重視。因此，法規控制、會計控制越來越成為內部控制研究的焦點和主題，而這種情況也進一步凸顯了內部審計工作的重要性，其地位和作用更為顯著，并且在財務會計范疇內得到進一步的體現。在當前企業的財務報告越來越明晰化、公允化的背景下，內部控制要進一步回歸到法律控制、會計控制和管理控制的范疇之內，并且作為3個層次高低搭配的格局，需要企業進一步確保內部審計發揮顯著作用，突破單一化、落后化的財務審計范疇，進一步向著財務審計和管理審計同步推進的模式發展，并且在企業的資本運營和管理控制等方面深入滲透，通過這種模式進一步推動企業經營管理取得更加良好的成效。由此可知，在管理控制方面，內部審計是其中的重要控制力量和設計要素，在企業管理者的決策和管理效能方面，應進一步促進內部審計的融合發展，在管理控制過程中進一步深入落實，以此為推動企業戰略目標的實現提供必要保障。②在管理審計過程中體現出管理控制和內部審計的相互關聯。在新形勢下，業績管理規劃進一步完善，學者對其也進行了深入的研究，并且在實踐的過程中逐步推行。通過管理審計的推動，確保內部審計師對于企業的各項管理活動進行系統的評價，對于相關經營管理有效性和實效性進行客觀精準的分析，以此對于企業的相關管理職能進行不斷的完善和優化，從而達成企業的項目和戰略發展目標，進而為企業發展能力和運營管理能力的增強奠定基礎。在管理會計的評價過程中，主要是針對管理控制制度的適當性、有效性進行科學可行的評價，因此，在管理審計的過程中，進一步充分體現出管理控制和內部審計的相關內容，這是一種融合性的表現，在審計對象、審計目的等方面都充分體現出管理控制和內部審計的重要聯系，通過二者的協同推進、融合發展，以此使企業的經營管理效率進一步提高。同時，通過內部控制框架體系的完善，使內部審計和管理控制進一步實現融合發展，發揮更為顯著的優勢互補效應。③內部審計從財務審計進一步向管理審計邁進和發展。在內控框架日益完善和企業的管理控制不斷優化的基礎上，內部審計呈現出更為顯著的效能，通過管理控制系統的優化并采取切實可行的方法和措施，使企業的戰略逐層落實，并完成相對應的經營管理目標。但是管理控制能否從真正意義上滿足預期要求，還需要內部審計的客觀評價和再控制，企業內部審計人員要嚴格細致地評價企業內部控制系統的有效性，并且從業務性質、工作流程、人員素質等方面充分體現出內部審計的作用。同時，在實踐的過程中，內部審計和外部審計進行充分的融合，可以使整個管理控制系統的審計成本有效降低，呈現出更加良好的審計效果，進而通過企業管理控制系統的完善和執行，有效推動內部審計從財務審計進一步過渡到管理審計，以此呈現出全新的發展效果。

4管理控制與管理會計的關系

①企業的管理會計服務于管理控制。在企業的經營管理過程中，管理會計是十分重要的組成部分，也是高效的信息系統，管理會計將價值作為基礎，將發展戰略作為基本導向，進一步有效服務于內部組織，并且對于組織內部結構進行相對應的預測，做好決策規劃控制分析和評價，以此更有效地體現出企業的經營發展情況。管理控制是有效推動企業戰略逐步落實的系統化過程，在管理控制的過程中，企業的管理者起到主導作用，并且在管理控制的過程中，充分遵循相對應的程序和方法，確保企業經營管理的所有活動都按照管理控制系統的相關內容推進各項工作，并且確保經營管理活動更加切實有效，為各項經營管理活動發揮應有的管理和控制作用。在管理控制的過程中，其主體是以經理層為代表的項目管理者，所涉及的管理控制對象是企業經營管理過程中的整個過程和相關環節，通過管理控制的有效強化，可以進一步提升企業經營管理各項活動的針對性、可行性和有效性，進而使企業的各項戰略和措施在實踐的過程中得到切實執行。在管理控制理論框架中主要涉及3方面內容，分別是管理控制要素、管理控制程序和管理控制模式。在企業的經營管理過程中管理控制和管理會計具有緊密聯系和辯證關系，從管理會計的本質層面來看，它是以管理為基礎的會計，即在具體操作過程中，要把企業經營管理活動作為基本的對象，通過相對應的計量記錄、報告等會計手段進行各項工作的有效管理和控制，在生產的過程中以管理會計報告作為基本的載體，并且落實管理控制的基本原則，而管理控制的根本性質是以會計為基礎的管理。②管理會計和管理控制的充分融合，進一步推動企業經營管理水平的提升。在企業的經營管理過程中，為確保各項經營管理活動順利推進，并且完成相對應的管控目標，需要會計這一信息系統為企業提供必要的信息支持，而管理控制過程中通過管理控制系統的有效強化，以會計信息為基礎進行相對應的管理控制。所以管理會計和管理控制在企業內部信息方面是生產者和使用者的角色，管理會計結合管理控制的具體需求為其提供必要的數據信息，而管理控制為管理會計的良性發展提供必要的指導和方向。因此，在管理控制和管理會計的發展過程中，二者辯證統一、不可分割。二者的同步發展，進一步推動企業經營管理水平的提升，在管理控制的發展過程中，可以極大地促進管理會計的良性發展，同時，管理會計的進一步完善也可以使管理控制取得更加良好的發展成效，進而在現代企業管理制度中使二者實現更加緊密的結合，獲得更為顯著的發展效果。

5管理控制與公司理財的關系

①管理控制為公司理財提供必要的方向。針對企業的財務管理工作而言，主要涉及3個領域，分別是公司理財、投資學和金融學。公司理財主要指的是在現代企業快速發展的背景下，以資本保值增值為基本目標進行的資本運作。在公司理財的過程中，其根本目標是實現資本的增值保值，在具體的發展過程中要以價值管理作為基本導向，以財務分析和會計報告為基礎。在公司理財過程中涉及資本經營和管理控制的相關理論和應用體系。針對財務管理來說，其涉及處理和外部投資者的關系、評價企業的發展戰略、通過全面績效管理創造價值這3個方面。在此過程中，管理控制起到了十分關鍵的作用，管理控制的過程中要以公司理財基本框架為基礎，為其提供必要的服務，為其指明方向。同時，公司理財需要通過管理控制系統的控制和質量把關，從而體現出理財的科學性、精準性和高效性，對于整體的經營管理過程進行有效控制，充分融合公司理財和管理控制的關系和經營策略，在企業的管理控制系統的每一個環節融入公司理財的相關概念。②管理控制和公司理財在戰略目標分解的每一個環節有效落實。在具體的發展過程中，公司理財和管理控制需要落實在戰略目標分解的每一個環節和實現的全過程。例如，在分析控制報告的過程中，企業構建的管理控制報告體系既要包括財務會計報告，又要包括管理會計報告，并實現二者的相互補充。同時，要充分做好相對應的經營業績評估和勞動者報酬等相關數據指標的分析，進而有效通過公司理財模式和管理控制的強化，提升企業的經營管理效果。

6結語

綜上所述，在企業的經營管理過程中，從根本上做好管理控制與相關領域的優化完善和融合發展是至關重要的內容。要進一步明確管理控制與企業的內部控制、內部審計、管理會計和公司理財等相關方面的關系，進一步實現優化和完善，充分做好明確和研討工作，使相關的關系更為協調和優化，進而為企業經營管理水平的提升提供必要的保障，使其充分實現經營戰略目標的落實和切實執行。

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