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第1篇：績效管理的目的范文

企業一切經營活動的最目標是追求投資回報最大化，而實現這一目標的途徑是靠人。但人是有惰性的，要靠有效的管理才能發揮每個人的才能和潛能。一個企業只有建立在對人才的尊重和有效的管理并在人才上占優勢，才能在激烈的市場競爭中取勝。那些國際知名醫藥企業，或是國內具有競爭優勢的醫藥企業，其成功的首要條件是具有完善的績效管理和人才激勵機制，從而吸引和留住了大批優秀人才為其服務，極大地提升了企業的競爭力。

然而，還有一部分企業片面地理解績效管理，把績效考核等同于績效管理，并簡化為對考核表的設計、填報和認定，將考核等同于扣獎，沒有建立一套系統完整的績效管理體系和清晰的績效管理流程。只抓住了績效管理中的一個環節，即績效考核，未進一步地對績效進行分析、反饋與溝通，影響了績效的改進與提高。

面對經濟全球化發展的趨勢，醫藥制造企業不同于一般的生產企業，自身除盈利發展能力外，一切經營活動必須符合GMP的要求。在國家的嚴格規范和越來越激烈的國內醫藥市場競爭中，醫藥企業應該從發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，正確認識和實踐績效管理，增強企業自覺執行GMP的能力，促進企業內部管理機制高效有序地運轉，實現企業各項經營管理目標。

1 績效管理能顯著提高醫藥企業和個人的績效

在醫藥企業中，績效管理是在執行GMP的前提下，通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將GMP的執行和業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最實現符合藥品生產法規的組織戰略及目標的管理活動。它是企業管理的一個密不可分的組成部分，是通過建立績效管理體系及相應的激勵機制，引導管理人員和員工積極努力地實現企業的戰略目標。

績效有3個層面，即員工、團隊和組織的績效，也可以說是點、線和面的績效。如：醫藥生產企業在符合GMP的前提下，通過設定科學合理的發展愿景和目標，向主管和員工提出生產必須符合GMP的要求，各級業務和管理部門及員工通過具體細分的GMP的要求，制定一個具體可衡量的操作規程進行實施。

主管在日常的績效輔導和溝通中，及時發現員工在工作中存在的違反藥品生產操作規程的行為，給員工提供必要的工作指導和業務支持，協助制定行動計劃；員工通過工作方法的改進、技能的提高和態度的改變，增強藥品生產的責任感，實現權利與義務的平等，并通過自我激勵與開發，提升績效能力，使工作不偏離目標，保證藥品的生產質量而達到績效的標準。

由于藥品生產企業的GMP要求和經營指標是績效管理的目標,是不同的業務和管理部門互相依賴并分解成不可或缺的業務伙伴關系，來實現的一個全方位互動的過程，它強調全體員工的參與。每一個員工通過在自己的崗位上執行藥品生產操作規程來達成部門符合GMP的績效目標；各橫向部門依靠互相協作、互相依存完成企業目標。在階段性的績效考評中，對個人和部門在執行GMP和企業目標的實現過程中進行客觀、公正的評價，明確個人和部門對企業的貢獻度。并通過各種方法激勵高績效的部門和個人，給低績效的部門和個人以推動。

2 績效管理需要合理的目標和持續的溝通

醫藥企業的績效管理，是通過將國家的藥品生產標準、員工的個人目標和企業目標相結合，提高員工自覺執行藥品生產操作規程來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，它是一個雙向式互動溝通過程，它要求對員工的工作職責、操作規程的衡量有一個明確的定位。清楚員工的工作對企業產品質量標準實現的影響，找出提高的方法并作出明確的要求和規定，幫助員工按照GMP要求提高工作績效，實現企業目標。

對員工績效目標的設定要科學合理，確保在執行GMP的前提下，保證員工能嚴格執行操作規程，并經過努力可以達到的目標，然后幫助員工制定防范可能影響操作規程執行的內外界因素，幫助員工去實現達成目標的行動計劃。如果用一個按照操作規程執行卻難于完成的目標去要求員工完成，員工再努力卻始完不成，那么員工就會喪失完成目標的信心，或用違反操作規程的方法去完成，那藥品的質量就無法保障，目標也就失去了存在的價值；如果目標值設定較低，員工輕易就能完成，也會沒有足夠的動力，失去激勵的效果，對企業也不利。績效目標的設定要在嚴格地執行操作標準和設備技術參數的前提下，經過不同類型員工一段時間的實踐完成，才是科學合理的。所以，在實現的過程中主管要發揮自己的智慧和影響力，做好員工培訓和溝通工作，努力幫助員工排除障礙。

績效溝通在現代醫藥企業管理中已滲透到管理的各個環節。在績效計劃階段，主管與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到主管對他們在工作的數量和質量方面的期望和要求，達成對工作任務的一致認識；在績效實施階段，對員工發現問題的及時反饋和對工作的合理化建議給予及時的表揚和獎勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，增強員工的積極性。在員工出現違反規定的行為時及時真誠地予以指出，以提醒員工改正和調整。主管與員工的持續地溝通不僅能保證員工更好地執行GMP并完成工作任務，還能使員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助、解決。績效管理的實質在于通過持續動態的溝通來達到執行藥品生產的質量標準，從而真正提高績效，達到實現企業目標、促進員工發展的目的。

3 績效反饋能有效幫助員工改善績效

績效的導向作用是改善績效而不是秋后算賬。當績效出現問題的時候，主管的著力點應放在查找原因上：是工作流程設計不合理，違反操作規程，還是工作責任性的問題。通過查找癥結，提出改進計劃，拾遺補缺并提供培訓，使員工工作能力得到提升，發掘員工潛力，促使其不斷進步，為員工內部成長與競爭提供平臺，績效管理最的目的是實現績效的改進與提高。

績效反饋是在績效衡量的基礎上，向員工提供建議和指導，績效評價不僅是對員工已有的績效進行判斷和肯定，更重要的是通過績效反饋，來改進和提高員工的績效，即以一種未來開發導向進行績效評價。

績效反饋是績效管理的一個階段總結，主管需綜合員工各方面的績效做出評價并告訴員工，讓員工了解真實的績效情況，明確自己的提升方向，使績效透明化。同時，明確告訴員工怎樣才能有效地提高績效并幫助其制定有效的培訓改進計劃。并給員工發表意見的機會，這也是檢查錯誤的最佳機會。雙方根據未來的工作目標，共同制定改進工作能力的具體行動方案，列出個人發展所需資源及主管需協助提供的幫助，制定個人培訓與發展計劃，達到個人發展與組織發展的目的。

績效反饋的目的是幫助員工了解不足之處并加以改善以提高工作績效。在內容上是對績效考評結果的分析和應用，即獎勵績效。在績效考評中發現績效低下時，最重要的是找出原因，它所能提供的不僅僅是一種獎罰手段，而是為企業提供一個促進工作改進和績效提高的信號。績效反饋包括員工績效改進和績效計劃的改進，根據組織目標的調整和改進，以及上一輪績效期間的績效結果，對績效指標、標準做相應的調整，以保持績效管理的連續性。

4 結語

第2篇：績效管理的目的范文

【關鍵詞】特征；作用；問題；全面績效管理

1 IT項目的特征

1.1 項目成員特征

在經濟學中會對不同的人員進行劃分，不同類型的人員對企業發展的貢獻是不一樣的，在IT項目中，對成員類型的要求也是如此。IT項目參與人員一般為知識型人員。即工作過程中主要通過腦力活動創造價值，通過自身的創意、設計以及研究等來為產品或服務帶來附加值。詳細分析項目組成員的個性特征，有利于了解項目參與人員的績效特點，建立良好的績效管理模式。

IT項目是一個專業要求高，復雜程度比較大的領域，參與人員一般都是經過專業系統的教育，具有較高的學歷和技能。在工作的過程中，常常會有強烈的自我表現和自我實現的欲望。因為其工作的專業性的緣故，經常會讓其產生一種自負、孤芳自賞的心態，再因為其涉及的領域具有不可替代性的特點，管理者對其的管理和約束力會較其他部門低。一般的部門工作人員對物質獎勵的追求大于精神獎勵，而IT項目組的知識型成員，對精神激勵和成就的認可可能會遠遠的大于物質激勵。在針對知識型成員進行績效管理的時候，需要充分了解這類成員的個性特征，以便最大程度地激勵員工，為項目實施帶來效益。

1.2 項目績效管理特點

在IT項目管理的工作中，項目組成員的工作應該根據職務分析說明書的規定來進行劃分，同時各個成員之間也應該養成合作的習慣，強調“合作共贏”的理念。對知識型成員的管理應該按照靈活的績效評價標準進行。

通過對知識型人員的個性進行分析，IT項目的績效管理存在如下特點：

1.2.1 績效難以量化

IT項目中腦力活動的工作量比較大，主要表現為思維性活動，這種活動的表現形式是無形的，工作成果不容易被量化。傳統項目的績效管理是針對行為和結果而言，所以常規績效評價體系不適用于IT項目對知識型人員的管理。知識型成員的工作主要是思維性活動， 其勞動過程往往是無形的、難以測控的， 工作成果也不易量化， 因而傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。當然，知識型成員也有部分績效行為和結果是可觀測和測定的， 對于此類工作績效， 可以采用“ 定性轉定量， 以定量評價引導、促進定性評價”的方式， 以彌補傳統績效考核方法對知識型員工考評的不足。

1.2.2 績效行為的非程序化

IT項目工作是一個思維性任務很大的工作，這也決定了這項工作也是具有創造性的工作，因此工作模式多樣，工作方式多元化。并沒有固定的程序需要遵守，這也使得對這些工作人員的績效管理存在一定的難度。

1.2.3 績效行為的雙重性

在對IT項目成員進行績效考核管理時，應關注過程和結果的結合。在關注過程的時候主要是對員工的工作態度和能力進行評價，關注結果主要是對員工的最終業績進行評價。只有充分結合這兩個方面的內容，績效管理才能相對科學。

1.2.4 合作意識

在IT項目中匯集的是高技術人員，員工的創造性工作離不開團隊的合作。團隊協作作為一個平臺，為個人價值實現提供平臺，而個人的努力也為團隊平臺的搭建成功提供基礎。因此，在進行這類項目的績效評價的時候，可以把團隊建設和個人能力這兩方面以一定的比例進行分配，從而進行綜合評價。

1.2.5 競爭和互動意識

技術人員有其獨特的個性，在工作的時候會存在競爭情況，但是當員工能夠感受到在團隊中可以發揮作用的時候，就能增強其分享經驗的意愿。管理人員可以根據這一特點，在團隊內建立價值和經驗共享機制，實現項目組內部技術交流互動。從而提高項目管理的績效。

在IT項目中，知識型成員的績效特征是很明顯的，這些特征是和傳統的績效管理所針對的特征有一定的區別，因此，在進行績效管理的時候，應根據這些特征進行適當調整，在項目順利完成的同時，項目組成員也能夠得到實質的利益。

2 績效考核在項目管理中的作用

在IT項目中，建立一個合理的績效考核體系，能夠確保在達到項目各項目標的同時，提高項目的經濟效益，績效考核的結果更是人力資源等有關部門進行人員考核、崗位變動的重要參考因素。

3 項目團隊中績效考核存在的問題

3.1 缺乏客觀性

在績效考核中，總是存在考核的內容缺乏客觀性的問題，在IT項目中績效的考核也存在同樣的問題，有些因素的考核難以量化，沒有固定的標準，同時在考核的過程中會存在一定主觀因素。

3.2 暈圈錯誤

這是發生在很多項目團隊中的問題，在進行績效考核時，沒有找到最核心的考核內容，績效管理的效果自然大打折扣。

3.3 苛刻或寬松

寬松或者苛刻是績效管理者給出的相對態度，可能會給予被考核者過高或者過低的評價。在某些特定情況下，過于苛刻或寬松的績效管理有助于團隊的效率提高，但是從整個項目的實施周期而言，是負面的，它阻礙團隊的發展，所以這種方法應少用、慎用。

3.4 集中趨勢

將考核結果集中在一個圈定好的范圍之內，人為地將績效考核結果分布集中在某在區間，控制在一定的比例、范圍之內。這是一種不恰當的考核方式，它嚴重扭曲了績效考核的意義。項目績效管理必須避免集中趨勢。

3.5 個人偏好

績效考核有時會受到考核人員的個人偏好的影響，如民族、、興趣愛好、生活習慣等。這種情況的存在也會在很大程度上影響績效考核的公正性。應盡量避免。

4 全面績效管理在IT項目中的應用

進行績效管理是為了明確工作的方向，提升團隊的整體實力，從而保證項目的高效運作和順利實現目標。績效管理的內容包括成員的工作業績，工作態度和能力展示。在項目實施過程中，績效管理應貫穿整個項目過程，即在IT 項目實施過程中引入全面績效管理。

全面績效管理可以充分的體現知識性員工的特點，在實際的操作過程中能夠更好的達到預定的目標。下表為全面績效管理體系與傳統績效考核體系的對比：

4.1 全面績效管理的方法

在IT項目中應用全面績效管理的方法。這種方法主要包括目標設定和績效評估、職業規劃和發展、個人價值和能力等三個部分的內容。而在實施的過程中主要是從目標設定、中期評估、年終考核等方面來實現對績效的相關活動進行監控的。

目標設定：傳導團隊目標、設定個人業務目標、明確并設定發展目標；

中期評估：接受上級反饋、評估當前業績、適當的調整業務目標；

項目考核：對照設定的目標總結業績、評估考核、總體評估。

4.2 全面績效管理的注意事項

全面績效管理是IT項目中應用區別于傳統的績效管理體系的一種績效評價方式，它認為績效管理是員工和管理者之間的溝通過程。通過溝通來明確整個團隊的發展方向和目標。除此之外，有一些相關的注意事項需要注意：

（1）將既定的目標與工作的完成情況進行對照，使評價更客觀。

（2）績效考核可以分為自評和考核兩種，讓項目成員自身參與考評，從而能更主動地了解自身的工作情況，從而提高其工作效率。

（3）全面收集信息，增加績效管理的可信度。

（4）將個人業績和團隊業績結合起來考核，加強推動團隊精神，實現項目目標。

（5）針對不同的對象，采用不同的激勵方式，始終保持團隊成員的積極性、新鮮感和成就感。

5 結束語

績效管理的好壞直接關系到整個項目的目標實現。需要對IT項目和項目組成員的特點進行分析，對傳統的績效管理體系進行調整，使適應IT項目的績效管理需求。

參考文獻：

[1]弗朗西斯?赫瑞比，管理知識員工[M].北京：機械工業出版社，2000.

第3篇：績效管理的目的范文

關鍵詞: 民辦高校 目標績效管理體系 行政管理

績效管理源于企業,是指為了實現組織目標,通過持續開放的溝通過程,形成與組織目標保持一致的工作活動和工作產出,并使團隊和個人未來績效得以提高的手段和過程[1](P33)。近年來,在黨和國家有關部門的號召下,高校面對日益激烈的競爭趨勢,逐步引入了績效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事業單位和企業之間存在著本質差別,很多普通高校難以“量身訂做”出適合自己的績效管理制度,阻礙了制度本身功能的充分發揮,甚至有些高校的績效管理流于形式。民辦高校作為介于事業單位與企業之間的一種特殊體制產物,很多從一開始就引用了企業的績效管理體制,并且發展得相對比較成熟,事實證明取得了十分顯著的成效,促進了民辦院校近年來的蓬勃發展。我們通過對西安地區主要民辦院校行政管理人員績效管理體系的調查研究發現,很多民辦院校將目標管理與績效管理緊密結合,對行政管理崗位實行目標績效管理體系。民辦院校的這一舉指在諸多方面對普通高校而言有著較為直接的借鑒價值。

1.西安地區某2萬人以上規模民辦院校現行的行政管理崗位目標績效管理體系

1.1實行全員崗位聘任制。

學校本著精簡高效的原則,對各行政職能部門的崗位作出原則性的要求,在全員范圍內實行公開聘任。聘任是在基于被聘任者連續前一個工作周期內(一般為3年內)的目標績效考評基礎上的公開選拔制度,它的核心是對被聘任者有效的目標績效評價和民主公開的選拔程序,完全拋開傳統意義上被聘任者工作工齡、年齡等感性因素的枷鎖。一般民主公開的選拔程序容易實現,而有效的績效評價則必須建立在科學的績效評價體系上。

1.2實行崗位責任合同制。

學校引入目標管理的思想,將學校中短期(一般為3年內)戰略目標按照SMART原則進行分解,針對各個崗位設置制定出在學院中短期目標實現周期內的平衡計分卡[2](P45)崗位目標規劃(如圖1),再根據崗位等級確定出其應承擔的目標責任,由學院人事部門同被聘任者簽署崗位目標責任書。受聘者在一個工作周期內,如果能夠完成或超額完成其崗位目標規劃,則學校將與其續簽崗位目標責任書,否則將被解聘。崗位責任合同制不僅使受聘者對自己一個工作周期內的核心工作和目標任務有了明確的認識,而且為學院對被聘任者實施績效考核制定指標提供了重要依據,同時也使得學校人事管理邁入法制化軌道。

1.3實行過程目標績效跟蹤制。

各崗位負責人根據自己在一個工作周期內的崗位目標責任,按照年度和工作月份進行分解,作出詳細的年度崗位目標計劃,上報上級主管部門審核通過后,作為本人年度和每月工作目標績效的重要衡量指標。崗位負責人在工作中,每月初需要向上級部門提交月工作計劃,其中包括崗位目標工作、常規工作、臨時工作和其它等內容,月底由上級部門采取360度評價法,對當月工作完成情況進行跟蹤測評,確定為優、良、差不同的等級。每年末,由上級部門對照崗位負責人的年度崗位目標規劃,按照卡普蘭和諾頓的綜合記分卡,從財務、內部運營、客戶導向及學習創新等方面,采取360度評價法[3](P26),客觀測評出其年度目標責任完成情況,并結合每月的跟蹤測評等級,綜合完成崗位負責人的年度工作評價。另外,上級主管部門根據月度跟蹤測評和年度綜合測評結果,及時與被考核者進行溝通,督促其及時調整崗位目標實施計劃。整個過程采取了PDCA循環手段。(如圖2)

1.4實行績效薪酬分配方案。

學校對行政管理崗位實行崗位津貼和績效津貼相結合的薪酬分配辦法。崗位津貼屬薪酬中的固定部分,按照崗位責任大小級別來確定標準,體現了對員工認真履行其工作職責,完成其崗位基本工作的回報。而績效津貼則屬于薪酬中的浮動部分,分為不同的幾個梯度,同每月績效跟蹤測評等級相掛鉤,體現了對員工在完成崗位基本工作后,努力實現崗位目標的激勵。

1.5實行考核掛鉤激勵機制。

學校按照各崗位負責人的年度工作綜合考核評價情況采取了薪酬加晉升的激勵措施。對崗位負責人年度綜合考核評價為優秀者,學校除給予一次性物質獎勵外,對連續三年綜合考核評價為優秀者,將晉升其為上一級崗位負責人儲備人選,適當提高其來年的崗位津貼,并在下一次崗位競聘中優先聘用。

2.高校行政管理崗位目標績效管理體制的特點

目標績效管理是基于高校組織戰略管理的一種較為客觀、公正且有效的績效管理方法,它先由高校各級管理人員共同制定組織戰略目標,并由此形成組織內每個崗位的責任分目標和職責范圍,最后以這個目標為主要依據進行崗位績效評價,以及決定對組織內部門和崗位的獎懲。其特點主要體現在以下幾個方面:

2.1管理以目標為導向。

高校目標績效管理以目標為核心貫穿始終,實施前必須有明確的戰略目標規劃,在實施過程中要根據戰略目標規劃確定各個崗位在工作周期內的目標責任,進而由各崗位確定其年度目標責任,最終的考核評價還要以崗位目標責任為主要依據指標,整個過程實現了從戰略到可衡量的目標再到可衡量的指標的轉化。

2.2考核指標精簡量化。

高校在進行目標績效評估時,其考核指標必須堅持SMART原則,在精簡的基礎上盡可能實現考核指標的定量化,做到用事實和數據說話,這樣不但可以使得考核易于操作,而且可以避免過多人為干擾因素的存在,增強考核結果的客觀性。

2.3考評方向多元化。

高校在實施崗位目標績效評估時,應盡量采取系統內360度多向評估,顧及與被考核者相關的各個方面的評價意見,充分發掘評價的全面性和客觀性。

2.4計劃與評估注重長短結合。

高校在實施目標績效管理時,不但要有中長期的戰略規劃,而且要有短期的目標計劃,以便為崗位目標責任的制定提供依據;不但對各個崗位要進行整個工作周期的目標績效評估,而且要進行年度目標績效考核和月度目標績效跟蹤評價,以督促崗位負責人努力完成崗位目標責任和及時調整崗位目標計劃。

2.5崗位責任目標實現講求效益均衡。

高校在對各個崗位進行目標績效評價時,不僅要從崗位責任目標的實現情況方面進行考慮,而且要從財務方面考慮其實現目標所付出的成本,兼顧社會效益和經濟效益的平衡,保證學校資產的合理高效使用。

3.普通高校構建實施行政管理崗位目標績效管理體系應注意的問題

普通高校員工整體素質相對較高,大都有比較明確的目標追求,注重自我價值的實現。因此,在高校戰略既定的情況下,按照目標績效管理體系構建教師績效管理系統,更適合教師的特點,更容易贏得大家的認同,在目標績效管理體系導入的過程中,管理者和員工都比較容易接受和理解,管理效率會明顯提高。但高校在構建實施行政管理崗位目標績效管理體系時必須注意以下幾個方面的問題:

3.1科學合理地制定崗位目標體系。

在聘崗方案制定時,應組織學校領導和有關專家對學校戰略目標的各項指標、二級單位發展目標的各項指標,以及崗位目標各項指標間的關系進行研究,不能使個人目標與部門和學院的整體目標背離[4](P129),必須使其層層遞進、環環相扣,只有這樣的目標體系轉化為考核指標體系后,才能夠對崗位職能發揮起到顯著的導向作用。

3.2扎實有效地做好雙向反饋。

一方面,在崗位目標各項指標體系出臺前,應虛心聆聽各個崗位工作者所提出的意見和建議,在合理的范圍內做出正確的調整,盡量做到在合理意見反饋的基礎上形成雙方共識。另一方面,在考核結束后,要及時以不同的方式反饋給被考核者有關信息,告知其實現崗位目標的優勢與不足,以便其及時調整工作狀態和工作計劃。

3.3客觀、公正、公開地把握好考評過程[5]。

崗位目標績效管理體系的引入伴隨著教師競爭壓力的增大,教師對考核結果的關注性也會進一步增強。因此,在整個考核過程中考核標準一定要一視同仁,考核的過程及結果一定要公開透明,考核評價必須客觀反映員工的實際情況,避免光環效應、領導效應等帶來的誤差,從而引發員工的不滿情緒,進而影響和諧校園的建設。

3.4充分使用考評結果。

崗位目標績效考核只是一種手段,并不是最終目的,最終的目的是要打造出一支精簡高效、進取創新的高素質員工隊伍,來實現學院的戰略目標。因此,要善于從崗位績效考評結果中找出不良績效的原因和解決問題的方法,除了對崗位負責人單獨進行指導外,更重要的是要對員工進行針對性的集中培訓,以深入挖掘員工團隊的潛力[1](P35)。

4.結語

綜上所述,在高校行政管理崗位實行目標績效管理的方法,不僅能強化學校戰略目標和崗位責任目標的有效對接,而且能使崗位績效考評指標更加科學、有效和客觀。這一管理方法在民辦院校管理實踐中的成功應用為普通院校績效管理方法改革提供了重要的參考范例。因此,在普通高校中科學構建和運用行政管理崗位目標績效管理法必將顯著提高高校管理效率,促進高校快速發展。

參考文獻:

[1]張愛苗.高校績效管理的問題與對策研究.中國高校師資研究,2008,(2):33-36.

[2]楊誠.平衡計分卡與高校管理創新.會計之友(工作研究業績評價),2007,(1上):43-45.

[3]王珊.360度績效評估在高校績效管理中的應用.重慶職業技術學院學報,2006,(4):25-27.

第4篇：績效管理的目的范文

關鍵詞：工程項目管理；績效考核；評價主體

中圖分類號：TU71 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

隨著經濟的發展和技術的進步，整個國民主體對工程項目管理的要求越來越高。對于工程建設項目的投資范圍越來越廣，但是投資的效益一時難以掌控，也不好評判。績效評價是我國對于工程項目管理的一種新型的方法，這種方法的存在需要對于企業管理和人力資源進行管理。但是工程項目管理中的績效評價在我國是剛剛起步，整個績效評價體系中很多問題都不明確。因此，對于工程項目管理中績效評價的相關問題進行評價則是十分重要的。有效的績效評價能夠更加增加整個社會的財富，實現投資效益的極大提高。

一、工程項目管理中績效評價的主體的確定

工程績效管理中的評價主體對于績效評價的評價結果具有決定性的影響，因此在進行績效評價時候要首先確定評價主體。工程項目中的評價主體是與企業有著利益相關的單位或者個人，比如政府、行業機構、業主、投資承包商、材料設計商等等。不同的主體所在的利益方向和立場不同，因此作出的評價也不是十分具有客觀性。工程項目管理績效評價的主體選擇要慎重把握，要站在企業的角度，選擇合適的主體。

二、績效評價的指標的選擇

工程項目越來越復雜化，風險越來越高，而且這些項目之間不再具有重復性和單一性，這些因素都導致企業對于工程項目的管理越來越困難，因此對工程項目管理的績效評價指標的選擇是一個重點或者難點。工程項目管理中績效評價的指標主要分為三類：項目必選指標、行業可選指標以及項目可選指標。對于這三類指標，分別從財務評價指標、社會經濟指標和環境評價指標的因素進行分析，又有不同的內容，比如從社會經濟評價指標分析項目必選指標，則主要包括客戶滿意度、工程質量效果、成本效果等幾個重要的部分，這幾個部分之間相互聯系。

三、績效評價標準的確定

不同行業的工程項目管理中的績效評價標準不同，很難形成一個統一的標準。但是由于目前很多行業的工程都存在嚴重的建設問題，工程項目需要管理的范圍太廣，如果按照同一個標準則會有失偏頗，這樣不利于整個行業的發展。同時，不同的工程項目特征也是不一樣的，所選用的指標也是不同，因此不能按照統一標準進行處理。綜合以上兩個因素，可以將建筑行業的同類項目的基準作為基準值進行有力的比較，這樣才具有可比性。

四、評價方法的選擇

對于工程項目的績效的評價方法，可以采用定量方法、定性方法、定性與定量分析相結合的方法，主成分分析法、模糊分析法等幾個方法對財務管理的內容進行分析，這些方法雖然能夠精確的對數據進行處理，但是不具有科學性，因為財務管理的數據在不同的時間段和不同的環境下的結果不同，僅僅得出一個評價數據是沒有現實意義和比較意義的。因此，應該采取一個能夠有效避免以上問題的方法，那就是采用權重分析法。

權重分析法是首先對不同的要素根據實際情況權重比例，對于給權重賦值的方法主要有兩種，第一種低主觀賦值法，這種賦值主要是根據賦值者的主觀感受、根據自己的經驗和知識進行一個主觀的大概的賦值。第二種方法則采用的是客觀賦值法，這種方法就是要對數據進行有效的處理，比如可以利用spss軟件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大數定律進行結合，確定出數據，對于一些因素進行量化分析。對所需要的數據進行全部的量化分析以后，在采用其他的方法對于工程項目管理中的績效做出科學和合理的評價。

五、評價結果的處理

工程項目計較管理的績效評價結果的處理主要就是對評價計算得出的相關數據，在結合考核標準，采用合適的方法處理數據，以此來得到最佳的工程項目管理的相關結論。在這個評價結果的處理過程中，主要需要注意以下兩個問題：

（一）績效評價的結果是否公開

對于工程項目進行績效管理的最終目的也是為了提高項目管理的水平，因此當拿到項目管理的評價結果時，首先需要考慮的問題是企業是否需要對工程項目的評價結果是否公示，公示的目的是為了什么，公開評價結果會不會給工程項目帶來收益，是否會給其他的利益主體帶來損害，這些因素都需要慎重考慮，然后確定是否需要公開結果。這個決策需要具體情況具體分析，因為不同的工程的目的不同，處理結果的選擇不同，帶來的影響也就不同。

（二）是否會對績效評價結果進行獎懲

對工程項目管理中績效評價的主要目的之一就是根據評價結果做出獎懲，否則績效評價也就失去了意義，但是具體獎懲的力度與措施則需要根據工程項目的實際情況來定，比如工程項目的經費、工程管理人員和施工人員的素質，同時還要綜合考慮企業是否需要對評價方法進行一些有效的改進，以此來提高其準確性。

工程項目管理的績效評價是評價工程的一項重要指標，這關系著我國經濟發展的總體水平和投資收益。總的來說，績效管理在中國來說是一個新鮮的事物，很多東西還沒有明確的規定，這就需要我們自己去摸索，去建立一個有效的評價體系，使得我們國家的工程項目管理能夠跨越一個新的臺階，能夠有效促進我們國家經濟指標上升，使得我國的工程項目管理水平與國家接軌。

參考文獻：

[1]閆文周，徐靜，吁元銘.神經網絡在工程項目管理績效評價中的應用研究[J].西安建筑科技大學學報（自然科學版），2005，37（4）：557-560.

[2]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[J].公路與汽運，2005（1）：101-103.

[3]唐盛，鄭長安.公路工程項目管理績效評價研究[J].公路工程，2010，35（5）：138-140.

[4]白云.住宅建筑施工項目管理績效評價研究[D].哈爾濱工程大學，2007.

第5篇：績效管理的目的范文

【關鍵詞】 建設項目;人力資源;績效評價

一、建立績效評價方法選擇理論的必要性及研究現狀

公路單位的人力資源管理水平劃分為五個等級,從低級到高級分別為初始級、規范級、系統級、量化級和優化級,每一等級都明確了企業人力資源管理的核心內容,并為向更高一級目標的邁進打下基礎。(1)初始級水平績效管理的目標是目標單一,其具體目標是組織的人力資源管理工作僅僅是事務性的,諸如基本的人事管理和工資獎金發放等; (2)規范級水平績效管理的目標是記錄組織和個人的工作目標,其具體目標是消除妨礙員工正常工作的主要障礙,為持續改進開發人力資源的實施方案奠定基礎; (3)系統級水平績效管理的目標是目標系統化,其具體目標是開發和建立基于業務策略的職工知識和能力,為職工知識和能力的持續提升建立基礎;(4)量化級水平績效管理的目標是建立起可測量的績效目標,其具體目標是采取進一步的措施使員工的核心能力能夠成為組織總體的戰略優勢;(5)優化級水平績效管理的目標是績效整合,其具體目標是組織持續關注提高員工個人能力,并尋求改進員工動機和能力的革新方法。

二、如何構建績效評價體系

推動單位績效評價工作首先要構建企業績效評價體系,其基本原則是評價內容要創新,應加大非財務評價內容評價指標,不宜過多且要分基本指標和輔助指標兩個層次評價標準,要客觀,過高過低都將失去應有的作用評價方法,要科學要十分注重評價方法與評價內容和評價指標的適應性評價操作,要簡便任何繁瑣的程序和要求都將影響評價工作的順利進展,具體構建評價體系的方法與步驟是: (1)在單位現有機構中新增或強化績效評價職能配置相應人員賦予相應的責權利制定工作規章制度; (2)評價部門會同有關部門將年度規劃目標分解到各相關部門業務活動和責任人; (3)運用供應鏈管理平衡記分法經濟增加值和我國有關部委頒發的企業、事業效績評價體系等理論和方法制定企業、事業績效評價的內容指標標準方法制度和流程; (4)運用數量統計法和工業工程法測算各類指標平均值并經各部門討論和單位領導審批后作為評價標準;(5)根據各單位生產經營特點定期評價績效并將評價結果反饋給各有關領導和部門。

三、建設項目人力資源績效評價中指標體系的確定

(1)業績考評指標。績效考評不能單純地“考評”還必須對工作業績以外的內容進行考評,即對項目員工的綜合素質以及對項目的貢獻做出正確的評價,否則難以實現績效管理的目標。(2)能力考評指標。員工能力考評是考評其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力,如員工在工作中判斷理解指令時,是否正確、迅速;協調上下級關系是否得體、有效等;依據員工在工作中的行為和表現,參照標準或要求,評價他能力發揮得如何,評價其能力是大是小、是強是弱等。總之,能力考評是根據工作說明書和職務說明書要求,對應于員工所擔任的工作,對其能力所做出的評定過程。(3)態度考評指標。態度考評與其他項目的區別是,不管職位高低和能力大小,態度考評的重點是工作的認真度、責任度、努力程度是否有干勁、有熱情,是否忠于職守,是否服從命令等。如一級指標為態度指標,二級指標分為積極性、紀律性、責任感等。

(1)要在評價理念上貫徹落實科學發展觀的要求。科學發展觀從根本上明確了建設項目追求政績應當遵循的根本價值取向,要求樹立以發展為第一要義的評價理念,以人為本的評價理念,全面、協調和可持續發展的評價理念,統籌兼顧的評價理念四個理念。(2)要在政績觀上貫徹落實科學發展觀的要求。在評價理念貫徹和體現科學發展觀,落實到政績觀上,要求必須實現政績觀的轉變。根據貫徹落實科學發展脫的要求,這一轉變主要有以下幾個方面:一是要實現從主要“以GDP論英雄”到科學發展的轉變;二是要實現經濟社會從又快又好發展到又好又快發展的轉變;三是要實現從見物不見人到以人為本的轉變;四是要實現由單純注重經濟增長到注重公共服務和社會管理轉變;五是要實現從“效率優先兼顧公平”到初次分配和再分配都要處理好公平和效率的關系,再分配更加注重公平的轉變;六是要實現由管制理念向服務理念的轉變。

公路建設項目中有效的人力資源管理績效評價,能夠提高單位職工的工作積極性,在公路建設中發揮個人綜合能力,為更好的搞好本職工作構建和諧社會奠定基礎。

參考文獻

[1]金達仁.如何構建績效評價體系.[期刊論文]-信息系統工程.2006(1)

第6篇：績效管理的目的范文

關鍵詞 戰略目標 績效管理 公司

一、關于戰略導向績效管理

戰略導向績效管理這一概念的提出，為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。在實際運用中，將目標管理與KPI技法及BSC方法有機整合起來，形成完善的戰略性績效評估體系。

董事會與公司經營層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同簽，公司與組織之間簽訂績效目標合同，各組織同各崗位約定個人績效目標。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。

二、公司績效管理現狀

第一，絕大部分員工對公司目標不清楚，也不關心，繼續保持原有的行為習慣。

第二，項目經理在制度執行結果上打折現象較為嚴重。目前公司管理項目業態豐富，有寫字樓、住宅、工業園區、電站營地項目，項目經理管理能力及文化素質參差不齊，大部分項目經理對新的績效管理制度無法理解，或者理解結果差異較大。

第三，公司層面對職能部門考評環節缺失。公司對職能部門考評環節造成了職能部門沒有績效指標壓力，缺乏相應的管理和監督。在對項目的例行考評中沒有嚴格按照公司要求對項目進行考評，而是走過場，流于形式。

三、公司級組織目標分解原則

（一）公司的組織沒有缺位，沒有斷層

在企業的戰略目標分解過程中，需要對每一個組織的職責和工作內容進行對標，組織在確定工作任務和內容后將自己的工作落實到每位員工身上，避免目標分解過程中產生缺位和斷層現象，保證工作沒有空白，責任到人。

（二）分解過程遵循smart原則

在企業的戰略目標分解過程中，務必遵循SMART原則：S=Specific（明確性），把企業的經營目標抽象的轉化為具體的；M=Measurable（可衡量性）企業的績效只要盡可能量化，規避考評的主觀性；A=Attainable（可達成性）績效指標是被考評者通過努力可以實現的，而不是遙不可及的；R=Relevant（相關性），所有的績效指標是與我們的戰略目標息息相關的；T=Time-bound（時限性），績效指標指標必須有一個完成期限，不能無限期的后延。遵循了以上原則，就可提高績效考評的可操作性。

四、建立績效目標得以實現的保障體系

（一）公司領導的大力支持

從明確了此項專項任務以來，公司領導對此項任務高度重視。從對該項工作的動員工作、專項部署都全程參與；在績效指標的提煉、目標分解及目標制定上，都親自參與了每一項工作；每月例會都在會上關注績效體系推進的進展。在績效體系推行過程中，深入到每一個環節，為戰略目標分解的績效管理推行奠定了堅實的基礎。

（二）加強績效輔導

人力資源部邀請公司領導對新的績效體系運行進行動員，強調此次新版績效體系推進的重要性。并組織公司全體員工針對新版績效管理制度進行統一學習，對相關條例提出規范和統一解釋，對管理人員在運行過程中提出的問題進行答疑。通過培訓使考核人掌握績效考核相關技能，掌握考核的基本原理和操作實務，熟悉考核的各個環節，準確把握考核標準，避免考核中常見問題的發生。

規范考評內容和考評流程，要求參與考評的人必須按照公司標準流程進行，讓員工了解考評標準；考評人充分掌握考評標準；考評過程做到公平、公正、公開；考評后要讓員工了解自己的優點和不足，讓員工簽字確認。

（三）全員參與

績效管理體系的實施過程得到了公司全體員工的認同和參與。一方面，公司快速發展過程中，需要規范化的管理體系，切實提升員工隊伍素質和企業管理水平。另一方面，在績效指標梳理過程中，使每一位員工更加清楚自己和其他崗位工作內容及考評重點，在工作中，員工更能夠掌握標準，并按照公司要求去開展工作。

（四）績效考評與薪酬緊密結合

將公司根據職位按比例分解出績效工資作為季度考評和年度考評。其中，項目經理及總部部門負責人季度考評工資部分在季度考評完后，根據考評結果進行兌現。另外，項目經理及總部部分負責人年底績效在全年考評結束后進行兌現，普通員工當月績效工資在當月兌現。將績效考評與薪酬緊密結合后，引起公司全體員工高度重視，在工作中，只要發現有不當或者不夠優秀的地方，一經指出立即改正，改變了以前屢禁不止的現象。

（五）與管理層簽訂目標責任書，將績效指標固定下來

在分解了績效目標后，為了將關鍵崗位績效指標固化下來，公司擬定經營管理目標責任書，人力資源部根據公司發展戰略針對寫字樓、電站營地、商業綜合體、別墅等業態擬定不同的經營管理指標，經過與相關責任人溝通后形成第二年的考評指標。分別與部門負責人、項目經理簽訂經營目標責任書，在目標責任書上同時附上考評細則，指導管理層抓住工作重點，把握公司領導管控方向，有方向地調整工作思路，實現公司年度工作目標。

（六）績效考評與職位晉升和榮譽體系緊密結合

公司在考評過程中，還將考評結果與職位晉升及榮譽體系結合起來。在重大活動表現優秀者在當月績效考評中均予以體現。當年績效考評連續三次考評不合格者，取消職位晉升及第二年工資普調。這樣公司員工在全公司范圍內形成了爭先創優的良好氛圍。

（七）為保證考評過程公開透明，將考評結果公示

為保證考評過程公平公正公開，公司加大績效考評標準及流程的宣貫，且在項目服務中心或者公司總部文化走廊都配置有績效考評公示欄。每月或者每季度考評成績出來后，都將在公示欄進行公示，項目上每位員工都可了解本人或其他崗位加分或減分情況、事由，公示時間一個月，期間有任何不同意見均可申訴或者檢舉對考評結果不服的員工擁有申訴的權利，人力資源部負責組織調查，經調查屬實將對績效考評結果進行更正，并在下月績效工資中進行糾偏。

五、診斷提高

形成P-D-C-A良性循環。任何一項管理制度都是一項持續改進的過程，無論這套體系多么完善，隨著公司的發展階段的不同和社會的進步，需要逐步完善來適應公司業務發展。這套體系采用PDCA循環流程設計，即遵循績效計劃，制定績效指標（Plan，計劃）績效溝通與輔導，建立員工業績檔案（Do，實施）績效考核與反饋（Check，檢查）績效診斷與提高（Action，調整）這樣的流程進行績效管理。

六、此次專項研究結果對企業的積極意義

將公司戰略、組織目標、個人績效形成完整體系。完善總部職能部門考評環節，將總部職能部門納入公司考評，有效地將職能部門的考評指標與公司年度發展戰略及項目具體工作結合起來，形成公司―職能部門―項目―員工縱向考評鏈，將領導的意圖有力地傳達給每位員工。有效調動和發揮職能部門專業性、工作積極性、監督和指導職能。

（作者單位為中國水利水電第五工程局有限公司）

參考文獻

第7篇：績效管理的目的范文

關鍵詞：KPI指標；CPI指；房地產項目管理

KPI（Key Performance Indicators）譯為關鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。

CPI （Common Performance Indicator）譯為一般業績指標，指影響公司基礎管理的一些指標。體現對公司各層次的履行規定與職責的基礎管理要求。CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價的指標和要求。

一.指標來源：

通過KPI指標可以衡量企業戰略實施效果，其目的是通過戰術目標達成不斷增強企業的核心競爭力，持續取得高效益的目標。在具體的項目管理實踐中，KPI指標體系的來源在于根據企業或項目開發戰略，逐步分解與承接戰略要項以及項目進度和關鍵績效指標。CPI的來源是公司制度/流程和部門職能，是為了實現項目的預期目標，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西；是確定部門和個人的責任和績效標準指標。

二.績效指標制定的原則：

為了達到績效管理的目標，績效指標制定需符合SMART原則：

1 明確性（Specific）：是指績效考核要切定目標，不能籠統；

2 衡量性（Measurable）：是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

3 可接受性（Attainable）：是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的；

4 實際性（Realistic）：是指實實在在的，可以證明和觀察；

5 時限性（Time-bound）：是指要注重完成績效指標的特定期限。

企業在提取KPI和CPI指標時，為了符合SMART原則，指標可以從時間、成本、數量和質量四個維度進行提取。同時為了確保企業當前的戰略目標順利實現與保證未來組織實施的彈性，績效考核指標可以按以下思路進行選定：

1 基于企業的戰略目標和項目整體目標分解KPI指標：企業的遠景是什么，項目要建成怎么樣的項目，怎樣保證項目開發各個環節的緊密銜接？為實現這些目標，應當如何將目標變為現實？在項目實際運行中，就牽涉到考核問題，做到什么程度才是達到“好”的標準？這些標準就可以成為KPI的待選指標。

2 從項目現實運行中必須達到的各項基礎管理目標分解CPI指標：項目的業務流程是怎樣的？業務流程上的相關部門、崗位應當如何承擔起自己的任務？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務？這些衡量的指標就構成了CPI指標庫中的一部分。

三.指標的提取方法：

績效管理過程中，項目的KPI提取是績效管理的核心，項目的CPI提取是績效管理的基礎。與績效考核指標的來源相對應，項目的KPI和CPI指標提取的方法有：

1.橫向提取和分解KPI指標：主要是從項目開發的流程角度進行分解，分析項目開發各個環節在整個項目中的作用和重要程度，用確定項目關鍵節點的形式對整體項目進行分解，確定項目公司應當在何時完成何種任務、承擔哪些責任？即PAST的KPI指標提取方法――工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。

2.縱向提取和分解CPI指標：將項目開發過程中的一些基礎性工作分解落實到項目公司具體部門。對于這些具體目標，圍繞各部門職能定位從上到下進行目標分解，明確各部門具體應當承擔哪些責任？即FAST的CPI提取方法――組織功能分解法（Function Analysis System Technique）。

PAST工作流程分解法：工作流程分解法主要是從項目流程的角度對整個項目KPI指標進行分解。通過分析項目的流程，確定項目的各個關鍵節點和目標，如：開工、±0.00、竣工、銷售、成本、質量、利潤 …… 。將各個關鍵節點和目標置于整個項目流程中去思考。它既是上一個節點的延續，同時又為下一個節點提供內部支撐。通過PAST分解，我們最終得到的項目績效指標就有了一個明晰的主線，我們得到的項目績效指標是前后相關的、互相支撐的。

? 魚骨圖分析法：魚骨圖（Fish-bone）是一種經典的問題分析方法，通過對項目流程的梳理，我們就可以準確地找到各個關鍵節點和目標在項目價值創造過程中所處的位置，發揮的作用，自然也就找到了項目公司的關鍵業績領域KRA（Key Result Area）。

關鍵結果領域是一組確保達成業務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。關鍵業績領域下又可以分解出若干個KPI指標，“流程-指標”分解法：其實是基于項目流程分析的一種指標分解方法。這種方法重點分析流程中不同節點間的關系。績效指標的選取依照時間、數量、質量、成本四個維度，分別對每個關鍵節點的相關輸出（如竣工時間等）進行監控，并從中抽取項目公司的績效指標。

FAST組織功能分解法：FAST法很像“目標-手段”方法，我們要達到項目開發的預期目標，應當采取什么方法？各個部門應當承擔什么樣的責任？它是一種從上到下，由高至低的分解方法。

根據項目開發的整體計劃，確定項目公司CPI指標的方法主要是基于價值樹的內部導向法。內部導向法的流程如下：

l 內部流程導向法從項目開發戰略的制定開始。在這個階段，項目開發的總體目標已確定。

2緊接著是對項目公司內部職能價值樹的分析。我們可以把項目公司想象成一棵樹，項目公司內部的每個部門，每一個人都要在這棵價值樹上找到他的位置，都要能夠承擔起一塊責任。

3根據價值樹的分析，我們最終可以得到關鍵成功因素 （Critical Success Factor）。關鍵成功因素指明了驅動項目公司獲得績效的因素，按照CSF就可以得到CPI指標了。

4在確定CPI指標的同時，應當指明：1）這個CPI指標的落實部門是哪些？2）哪些CPI是重要指標，哪些是一般指標？

第8篇：績效管理的目的范文

[關鍵字]系統觀：績效技術；績效層次；人的績效系統

[中圖分類號]G40-057 [文獻標識碼]A [論文編號]1009—8097（2013）11—0011—06

引言

隨著中國組織的成熟和經濟的發展，市場上對績效技術的需求越來越大。國內一些教育技術學專業前瞻性把績效技術視為一個重要的發展領域，并在實踐活動中不斷擴大著該專業的社會服務性。績效技術這個領域幾十年的發展匯聚了無數人的智慧，其中有一位突出貢獻的人物，他的理論與實踐至今仍對績效技術的發展產生著巨大的影響，他就是朗姆勒（GearyA.Rummier）博士。

朗姆勒在績效技術領域走過了四十多年的路程，他是第一個把培訓和績效技術應用到組織中，并在實踐的基礎上探索了培訓和績效技術對組織的有效性的專家。朗姆勒1971年取得了底特律大學的博士學位，而后其在公司里從事培訓和績效咨詢的經歷為他的理論體系的形成奠定了基礎，他的理論觀點成為后來大多數績效模型的基本成分，他長期活躍于績效技術的研究共同體中，曾擔任國際績效改進協會（ISPI）的主席，并入選人力資源開發名人堂，Dean和Ripley把他稱為績效技術的開創者之一。朗姆勒還合伙創立了一家專門為企業或政府設計和開發組織績效系統的公司。他的理論與實踐豐富了績效技術的理論基礎和研究范疇。

一 績效技術領域的系統觀

在商業組織中，績效是與組織的盈利能力相聯系的，如客戶滿意度、產品生產率、銷量或員工流動率等，在非盈利性組織中，組織績效目標與組織的使命是相聯系的。要改進組織的績效，就必須要從系統的角度了解一個組織的投入、流程、產出和客戶等各個要素。績效技術人員必須采用一種系統的觀點來審視組織中各組成部分之間的復雜的相互聯系，基本的系統模型是“輸入一過程一輸出一結果一反饋”，而在績效技術實踐時，對系統觀的應用并沒有那么簡單，因為組織系統包括了多種輸入、各種子系統、多個過程和多樣的輸出，任何一個小部分的改變都可能破壞整個組織系統的平衡。如果采用針對癥狀的零散方法，可能會在短期內使組織的績效得到好轉，但使用這種治標的方法來解決問題有時甚至比不解決問題更危險，因為在消耗組織資源的情況下，僅僅得到了癥狀性的緩解，實際上有可能卻在強化績效差距的根本原因，因為這種治標的方法不但隱藏了績效差距的根本原因，還會對真正問題的解答帶來更為嚴重的副作用，使問題更難解決。因此，我們在進行績效改進項目時必須系統化地考慮問題。

采用系統觀是進行有效改進績效的關鍵。績效技術人員應用系統觀認識組織的系統結構，綜合考慮它與外界的聯系與制約及其內部各要素之間的相互聯系與制約，采用系統觀分析績效差距及其原因，采用系統觀設計和開發績效干預措施。朗姆勒正是采用系統觀對組織系統進行層層透視，從而把個人績效和組織績效聯系了起來。他的系統觀成為績效技術界倡導系統思考的典范，并對后來績效技術的研究產生了深遠影響。

二 朗姆勒的理論精髓

這里將按照從宏觀到微觀的順序介紹朗姆勒有代表性的理論：系統組織觀、三層次績效模型、績效剖析及其九個績效變量以及人的績效系統。這些理論體現了朗姆勒是如何使用績效技術的系統觀對組織進行層層深入剖析的。

1 系統組織觀——打破組織的“筒倉”

朗姆勒認為傳統的直線職能式管理往往導致各部門單獨設定目標，各個部門間形成“筒倉”結構，各個部門努力達到它的目標，而這種部門的最優對于整體來說卻是整體“次優”。他認為要改進組織的績效，就必須要從系統的角度了解一個組織的投入、流程、產出和客戶等各個要素。他提出了將組織作為系統進行管理的理念。

朗姆勒把組織看成一個自適應處理系統，組織把各種資源投入轉化成產品和服務，然后又將產出提供給市場，從而在大環境里實現組織的運營。他把自適應性作為衡量組織優劣的標準，認為“一個組織的成敗在于其能否根據外部環境和內部環境的變化快速有效地做出調整”。實踐中他應用了可在大環境下分析各種類型組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素的“超級系統圖”來分析作為一個處理系統的組織的自適用性。

朗姆勒又進一步在實踐中應用了系統組織觀（如圖1所示），他的系統組織觀可以看出組織中的各項工作是如何通過跨職能（如研發部、生產部和營銷與銷售部）流程完成的，也可以看透組織結構中的“空白地帶”，同時系統組織觀也顯示了組織內部的供需關系。他的系統組織觀是績效改進的基本認識框架。

朗姆勒也十分重視系統論中的內外部反饋在組織系統中的作用，對反饋的數量、質量、清晰度、準確性和及時性都做過細致的論述，因為正是反饋的協調作用使得組織系統的內外得以保持平衡。

2 三層次績效模型

朗姆勒試圖尋找一種整體地處理績效問題的方法，這種方法要能建立微觀的個人績效和宏觀的組織績效之間的聯系，并且要具有廣泛的應用性。為此，他從系統觀的視角提出了能剖析各個影響績效因素的三層次績效模型。

他的三層次績效模型把組織的系統結構分為：組織層次、流程層次和工作/執行人員層次。這種層層透視的方法增強了績效改進的可操作性，對于這三層次績效的理解是績效技術人員進行績效分析和績效改進的基礎。三層次績效模型是對組織績效的解剖（如圖2所示）。組織層次強調組織和市場的關系以及組織的主要職能部門的“骨架”，這個層次上關鍵的績效因素是組織的戰略、目標、組織結構和績效測評等。流程層次是以一種整體的超越職能界限的眼光，在組織層次的“骨架”基礎上理清各個職能交叉型流程是怎樣生產產品或提供服務的。流程層次關注流程的設置、目標和測評是否以客戶和組織的需求為驅動的，流程是否快速有效地運作等。工作/執行人員層次代表了組織機體的“細胞”，流程是由從事不同性質工作的人員執行和管理的。這個層次的績效因素包括招聘、工作職責與標準、反饋、薪酬以及培訓等。

如圖2所示，我們不僅可以在垂直方向上看到組織的多種職能，還可以在水平方向上觀察組織的多條運行流程是如何“跨職能”地完成的。朗姆勒的三層次績效模型可以幫助績效技術人員準確地確定和理解影響組織績效的問題。

3 績效剖析及其九個績效變量

績效剖析的九個績效變量由兩個維度構成，績效的三層次（即組織層次、流程層次和工作/執行人員層次）構成了朗姆勒研究框架的一個維度；另一個維度則是由決定每一個層次有效性的三個績效需要構成，即目標、設計和管理，目標是反映顧客對產品和服務在各個層次上的期望的專門標準；設計是為各個層次上的目標的有效達成而配置的結構：管理是各個層次上為了確保目標的更新和實現的實踐。三個績效層次與各個層次上的績效需要聯系起來就構成了績效剖析的九個績效變量（如表1所示）。

三層次的所有績效變量都是以目標為導向的，組織目標是組織戰略的具體表現，流程目標是為了支持和保證組織目標的實現，工作人員的工作目標在于實現流程目標的功能。組織設計為了確保組織結構支持組織實現其戰略，流程設計和工作設計是對流程和工作進行結構化設計和描述，從而確保流程目標和工作目標的實現。組織管理和流程管理都包括目標管理、績效管理、資源管理和界面管理四部分，而工作管理的內容卻與前兩者不同，包括了績效說明、任務支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力六部分。基于實踐經驗，朗姆勒認為績效改進的最大機遇在各個職能部門的連接界面上。

這里一個關鍵問題是如何保持各個績效變量的一致性。以目標為例，組織層次上要有戰略和相應的可操作的目標，流程目標應該與組織戰略和目標相一致，而工作/人員層次上的目標和標準應該與流程目標相一致，各個層次之間的目標具有一致性，即工作目標支持流程目標的實現，流程目標支持組織目標的實現。為此，朗姆勒為每一績效變量都設置了具體可行的相關問題，保證了九個績效變量的一致性。

4人的績效系統

朗姆勒對微觀的工作/執行人員層次上的績效也運用系統觀進行剖析，提出了“人的績效系統”（Human Perfomlance System）的概念，更系統地體現了執行人員與其所在的組織環境和流程作業之間的關系：工作/執行人員層次的績效是對組織和流程層次績效的鞏固和加強。

如圖3所示，朗姆勒對工作/執行人員層次的績效采用了“輸入—過程—輸出—結果—反饋”的系統觀的視角，認為人的績效系統由投入、執行人員、產出、激勵和反饋五個成分組成。投入是指促使人員進行工作的原材料、表單、任務以及客戶需求等；執行人員指那些將投入轉化為產出的個體或團隊；產出指由執行人員生產出來的產品：激勵指由執行人員在創造產出時所帶來的正面和負面的影響；反饋指那些告知執行人員做什么以及做到什么程度的信息。

基于對人的績效系統的認識，朗姆勒認為工作管理是人的績效系統的管理，他還確定了六個影響人的績效系統的因素，因此他提出九個績效變量中的工作管理（有別于另兩個管理變量）應包括績效說明、任務支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力這六個因素。其中前四個因素是支持性環境中的要素，后兩個反映了執行人員的能力。這六個因素與人的績效系統的五個成分之間具有對應關系。

三 朗姆勒的實踐創新

朗姆勒不僅是一位學者，還是一位學以致用的實踐者。作為美國培訓與開發協會的董事會的成員，他領導了績效設計實驗室的工作，還和布拉奇（Alan P. Branche）合伙創立了一家專門為企業或政府設計開發組織績效系統的名為RGB的公司。在創建公司之前，他還擔任密歇根大學的商業程序學習中心的主任等多項職務。由于他對組織的持續績效改進做出了杰出的貢獻，他獲得了工作場所學習和績效的個人杰出貢獻獎。在朗姆勒的績效咨詢實踐中，令他驕傲的是他的模型基本上都沒有改過，經受住了許多著名企業十多年的實踐檢驗。雖然朗姆勒的模型幾十年來沒改過，但他卻一直不斷地開發實施其理論的工具。

1 用三層次模型來診斷和改進績效

績效技術人員通過多種績效干預措施來改進組織的整體績效，這里的一個關鍵問題是，如何在復雜組織中識別績效改進機會和選擇干預措施。朗姆勒在績效技術的實踐中應用他的“三層次績效模型”來分析各層次上的績效改進機會，然后有針對性地提出干預措施，從而系統地改進組織績效。正如他所說，“績效是組織中互相緊密聯系的三個層次的函數”。

朗姆勒的績效改進流程（如圖4所示）是基于三層次績效模型的，圖4中不僅按次序列出了流程中的階段和步驟，還用三個大的方框表明了這些步驟與三個層次之間的關系。朗姆勒的績效改進流程包括五個階段十四個步驟。第一階段是制定績效項目的定義和改進計劃。第二階段涉及在組織層次上測試績效的差異。第三個階段是使用關系圖和流程圖來確定過程層次上的差異。第四個階段是在工作/執行人員層次上測試績效改進的機會。第五個階段是實施改進計劃（古普塔，2007）。這里強調一下“涉及績效回報的流程的識別”和“涉及績效回報的工作的識別”這兩個步驟，前一個是連接組織層次和流程層次的紐帶，后一個是連接流程層次和工作層次的紐帶。

在具體實施中，他還為“績效改進流程”設計了操作工具：組織分析與改進工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改進工作表（總結在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和績效系統設計表（在第13步中設計），而且這些工具之間是以它們所產生的成果相互聯系的，這些工具是按具體步驟自上而下地使用的，而且一個工具的成果（輸出）一般成為另一個工具的依據（輸入），或者成為改進項目的最終交付成果。

筆者認為通過這個“績效改進流程”來診斷績效改進機會和制定干預措施有以下優點：首先，這個流程和各個步驟中提供的工具可以使績效分析的過程得以系統化實施；第二，可以在工具的幫助下對各層次的績效改進機會進行優先次序的排列，從而有利于在有限的資源下采取更有效的干預措施；第三，使用這個流程可以在各個層次上解決績效問題（績效變量），在各個層次上縮小理想績效和現實績效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系統性的改進措施保證了改進措施與組織戰略的一致性。

2 為三層次績效的“反饋”而開發的測評系統

朗姆勒設計的績效測評系統也是建立在三層次績效模型的基礎上的，并且采取了一套切實的改進工具，通過朗姆勒的績效測評系統可以監督、控制和改進三層次上的系統績效。

朗姆勒使用“結果鏈”建立績效測評系統。一個完整的結果鏈由三個成分組成：關鍵工作問題（CJI）、關鍵流程問題（CPI）和關鍵組織問題（CBI）（這三個成分分別代表對工作、流程、組織很重要的問題和機遇），而且這三個成分具有以三層次績效模型為框架的層級關系。通過這個結果鏈可以把三層次績效整合到一個系統的測評網絡中。績效技術人員通過建立一個“CJI—CPI—CBI”的由下而上的結果鏈，從消除工作層次上的差距到消除流程層次的差距，直到最后消除組織上的差距來改進組織績效。他的結果鏈可以通過對每個成分設置關鍵指標來形成一個全面的績效測評系統，這樣就可以通過監控各個層次上的績效數據來使組織、流程、人員層次都向同一個方向前進，從而實現組織的一致性和有效性。

在具體開發績效測評系統時，朗姆勒提供了大量的具體實用的工作表，如流程角色/責任矩陣、職能模塊、職能部門角色/責任矩陣和工作模塊等等，這些工作表使組織指標和個人指標得以聯系起來，并且使整個績效測評系統的建立更具有操作性。

四 朗姆勒的理論與實踐給我們的啟發

1 對績效技術模型的理論啟發

績效技術是把商業目標和戰略與為達到這個目標每個勞動力應負的責任聯系起來的系統過程。朗姆勒的基于系統觀的理論與實踐不僅能改進組織各個層次上的績效，而且還把流程層次上的適應性作為績效改進的來源。他認為流程是聯系組織戰略與個人責任的紐帶。朗姆勒的理論與實踐對于大家所熟知的績效技術的相關模型也有突出貢獻。

績效技術模型一般認為可分為績效分析、原因分析、干預選擇和設計、干預實施與變革以及評價五個階段：在績效分析階段中，九個績效變量中的“組織目標”是組織分析的焦點，“組織設計”和“組織管理”是環境分析的范疇，“超級系統圖”在這個階段將是一個很有效的分析工具，因為超級系統圖可以在大的環境下分析一個組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素，可以為組織戰略和目標制定以及績效差距的確定提供根據；三層次的績效改進流程也使績效分析的過程系統化地逐步進行。在原因分析階段，圖4中的三層次的績效改進流程不僅可以在各層次上找個績效差距的根本原因，而且還可以使各種原因形成清晰的層次性和優先級，從而有利于在下一階段中做出合理的干預選擇的決策。在干預選擇和設計階段，朗姆勒的三層次績效提供了為績效技術的干預選擇框架。干預措施種類繁多，面對績效問題如何選擇適用的干預措施成了一個關系績效改進效果的重要問題。使用朗姆勒的方法體系，會使我們對于各種干預措施的作用和應用范圍有一個新的認識，例如，培訓是一種有效的干預措施，然后培訓只能解決工作層次上的技能和知識欠缺的問題，不能指望僅僅依賴培訓就能帶來流程績效和組織績效的全面改進。在干預實施與變革階段，對于每一項干預措施都要有系統組織觀的思考，因為組織是一個自適應系統，我們在實施階段中的每個干預措施都要考慮對組織系統的三層次的影響。他的績效改進方法論中十分強調用系統方法來實現持續的績效改進，在他及同伴的實踐中，他一直強調變革及其結果是由客戶組織內部所決定的，因此外部的績效咨詢應通過咨詢過程培訓客戶，最終達到客戶獨立運作的目的。在評價階段，朗姆勒的基于結果鏈建立績效測評系統的方法，使得在各層次上的干預措施的效果被有效地反饋到績效改進項目中，績效技術人員通過建立一個“CJI-CPI-CBI”的由下而上的結果鏈可以跟蹤改進過程中的實際績效和期望的績效之間的差距，有效地及時調整改進項目的進度、資源和內容。

三層次模型是一個績效改進的一體化模型，組織層次、流程層次和工作/執行人員層次三者之間是相互依賴的。朗姆勒的理論模型強調組織的整體觀以及統一組織、流程和個體執行者三者之間主要接口的必要性。績效改進是一個在系統觀指導下的過程，朗姆勒的三層次績效模型強有力地支持績效改進項目從組織的戰略進行到流程的效果，直到落實到個人的績效，從而形成了一個系統性的績效改進方法。

2 現實啟發

通過上面對朗姆勒的理論與實踐的描述、分析和評論以及對其文獻的系統研究，筆者認為對現實具有如下啟發：

第9篇：績效管理的目的范文

園長通常是重要決策的最后拍板人，如果她忙不過來，整個組織的工作效率就會受到影響。因此，為了保障項目的實施，我學做的第一件事情就是管好自己的時間，原則有三個：

1.節約。節約就是要學會擠時間，管理中的許多活動都可以在短時間內完成，如一分鐘的表揚，一分鐘的批評，一分鐘交待任務，一分鐘匯報工作，這樣確保最忙的時候也能夠應對幾個同時進行的項目。例如“六一”兒童節前夕，運動會項目、拍球跳繩展示項目和幸福教師項目同時實施。在每次溝通或會議時，我盡量省略不必要的離題廢話、扯皮等待，凡事簡明扼要，直奔主題，不但為自己贏得機動時間，而且節約了項目組其他成員的時間，讓她們有更多的時間落實項目的實施。

2.優化。優化的最主要方法是排序，我每天上班做的第一件事情就是將一天要做的事情羅列清楚，然后按輕重緩急依次解決，如此一來保證了項目的順利推進。

3.放權。放權是減輕園長負擔的一個有效方法。我在項目管理中學會把處理一線問題的決定權下放，如小班“慶‘六一’親子同樂”運動會項目，由項目組組長帶領教師研究制定方案，其中場地的劃分、運動項目的選擇、活動的前后銜接、獎品的發放等全部由項目組成員制定詳細的計劃；拍球跳繩展示項目，則由成員一起選取音樂編排動作、安排排練時間、協調家長做好配合工作，而我要做的就是將“一分鐘”把握利用好。

技巧二：會傾聽

在管理項目組活動的過程中，園長學會傾聽，會給予項目組更大的自主性和自信心。經過摸索我發現增進聆聽的效果需要從兩方面入手，一方面端正自己心態，扭轉一元化思維方式，另一方面需要提高聆聽技巧：

1.低姿態。與項目組教師交流時，要讓她充分闡述自己的想法，不要輕易打斷，即使需要表達不同意見，也要在充分了解對方觀點之后。在溝通中后發制人，反而更有主動權，取得更好的效果。

2.多反饋。如多運用點頭、復述和回應表示贊同。

3.多元化。懷著開放包容的心態去理解、尊重不同的價值觀念。我園幸福教師項目組的成員，都是在項目招投標中被領導和教師們選中的，這些教師既不想辜負領導又要得到教師們的認可，既要應對一日繁雜工作業余時間又要進行瑣碎的項目活動設計，我們給予項目組成員充分的理解、支持、傾聽，更好地發揮了她們的價值。項目的扎實推進，讓教師們真切感受到幸福教師活動中的幸福真諦。