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第1篇：生鮮電商盈利模式范文

截至3月18日，多家零售業上市公司公布2010財年年報或業績快報，從已披露的年報或業績快報來看，實現盈利或預告盈利的公司約占九成，多數公司營業收入較上年同期增長10個百分點以上。不過，數據顯示，在去年高通脹壓力、網點快速擴張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。

超市提高毛利有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。

超市增收不增利

超市以經營生活必需品為主，其收入規模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%；步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。

超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產周轉率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內生增長要低于百貨業的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區域內擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優質商業地產制約也比較大，所以，超市必須要創新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。

目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設，這樣超市就負載了很重的資產和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。

從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業態的企業其門店數量雖然還在增長，但門店數量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高毛利率成為了競爭的關鍵，所以，很多超市都加大了直采規模并加強了自有品牌開發力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規模生鮮直采提高了毛利水平。

永輝超市：厚利多銷

雖然在中國現在背景下，超市跨區域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點――成功實現了跨區域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區域分割的商品流通格局這一制約中國超市業態擴張的最大難題。生鮮農產品在品牌、規模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產品為主要經營品類的超市企業在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業。

同時，在網絡購物日益侵蝕傳統賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產品作為主打產品，可以較好地避免其沖擊效應。

不僅如此，永輝超市能在10年之內取得這種超常規的發展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區別在于：生鮮產品的營業面積很大，占到總營業面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。

相比于日用品等產品至少20%的毛利，通常生鮮類產品的毛利率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創造了16%毛利率，這得益于公司的直采戰略。

目前，永輝超市生鮮產品主要有幾種來源――直接采購、訂單農業、自有基地三者靈活運用。

永輝沒有走傳統的從批發商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農戶家采購。在全國幾十個生鮮產品原產地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監督機制，避免商業賄賂。

此外，永輝建立起一批自營和合作結合的養殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農業，以“訂單農業”等各種形式，使各地的農產品通過永輝的銷售網絡進入市場，保證采購成本達到最低。

生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據銷售情況，隨時理貨。

比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據銷售狀態，現賣現補。

通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿市場的更為便宜。

另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。

永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農戶直接面對永輝賣場模式。現在都是農戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

這些競爭力在毛利率等財務指標也能體現出來，同時，永輝超市的資產周轉率明顯高于同行。公司不僅實現了高毛利，還實現了“厚利多銷”。

新華都：20%的毛利率哪里來？

2010年，新華都營業收入43.64億元，同比增長40.95%；實現利潤總額8247萬元，同比增長14.58%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。

根據測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數年超市的外延式擴張仍將是驅動公司收入快速增長的主要因素。

異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設38家連鎖超市和3家百貨。

但這種擴張模式的癥結在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設的6家超市，均因為“原物業無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發展項目投資資金754萬元。

數據顯示，新華都內生能力也較強。2010年，新華都實現營業總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷毛利率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。

但是，新華都總部統采比例45％，低于同行業60％～70％的水平。且公司多數產品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了毛利率提升空間。

那么，公司如此高的毛利從何而來呢？公司對此解釋說，其綜合毛利率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業的景氣度明顯回升以及CPI的影響；二是發揮規模優勢，加大對供應鏈的優化整合，降低成本，提升了盈利空間。

但業內人士表示，其高達20%的毛利很可疑，雖然其具有一定的區域規模優勢，但也僅限于福建地區。其實，其現金毛利率只有0.0578，這也說明了，其盈利質量不高，獲得同樣收益所付出的代價太高。

需要說明的是，新華都規模化生存背靠的是新華都集團，集團實力雄厚，不僅可為上市公司提供足夠的資金支持，亦可與相關產業合作（如集團房地產分部為零售業務提供穩定經營場所），實現快速擴張。這可能是其毛利較高的關鍵所在，就像國美的兩棲模式一樣，它的高毛利也許來自于集團支持所造成的不對稱的成本優勢。

雖然背靠集團，但縱觀新華都最近幾年財報，其凈利潤率一直在下滑，2007~2010年分別為4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司總資產周轉率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的資產周轉率分別為3.41、2.87、2.53、2.73。這反映公司還有很多問題亟待改進：費用控制需要加強；應做好開店規劃，控制開店成本，減少無謂損失；應進一步加快物流以及信息化建設，以配合門店的擴張，加快資產周轉，提高資本效率。

百貨業要獲得超出行業平均水平的業績增長，或者進行盈利模式的創新，或者連鎖擴張、資源整合以形成規模效應或協同效應。

百貨業費用控制不力，凈利潤率偏低

目前百貨業的凈利率比較低。重慶百貨近幾年的凈利潤率一直在3%以下，王府井百貨在4%以下，即使盈利模式比較獨特的天虹商場其凈利潤率也只有5%左右，距離在香港上市的百盛集團的8%凈利潤率還有很大差距。

從財報上看，國有百貨受制于體制的因素仍舊很大，費用控制的動力不足。未來百貨公司特別是國有的百貨如果能破除體制障礙的話，其利潤率還有很大的提升空間，這需要這些公司壓縮費用、釋放業績空間。除此之外，通過盈利模式創新提高毛利水平，通過與房地產業資源整合協同發展也將會為百貨業凈利潤率的提升帶來機會。

百貨店的盈利模式目前仍以聯營為主，商場管理的核心以品牌招商+VIP服務為主，商場的競爭力主要取決于地理位置、招商能力、談判能力。由于門店之間往往有一定的定位和品牌差異，而且在零售商和供應商之間還有個區域的，因此，通過連鎖，來提高談判能力并且降低采購成本從而促進效益提升的模式還不明顯，除非是具有較強低成本外延擴張的能力（比如集團資源共享，能拿到廉價土地等），否則規模效益難以實現，那么這種情況下，對費用的控制就成為了提高凈利潤率的關鍵。

2010年，在收入規模上，很多百貨公司實現了增長，但如果考慮到物價上漲的原因，多數百貨企業實現的總額增長可能并沒有表面的數字那么耀眼，百貨業應該警醒。由于通脹壓力加大，國內消費名義增速維持高增長，而消費實際增速呈現持續的下滑狀態。國家統計局的數據說明了這一點：2010年，我國實現社會消費品零售總額15.455萬億元，同比上年增長18.4%，國內消費名義增速維持高增長。扣除價格因素之后，2010年，我國社會消費品零售總額實際增長14.8%，同比上年下降2.1%。

重慶百貨：快速“增肥”背后的隱憂

目前，百貨業通過連鎖擴張和資源整合獲得收益是一條主線，如全國性連鎖百貨王府井、天虹百貨，區域性擴張的重慶百貨、鄂武商、合肥百貨、銀座股份。除了連鎖擴張外，國資委主導下的區域性資產重組，如重慶地區的重慶百貨收購新世紀百貨、北京地區的西單商場收購燕莎控股，上海地區的友誼股份吸收合并百聯股份未來也將產生規模效應和協同效應，會給百貨業帶來新的增長空間。

2010 年12 月28 日，重慶百貨和新世紀完成重大資產重組，公司控股股東將其控制的另外一家零售資產――新世紀百貨全部注入上市公司，成就了公司在重慶市零售行業的絕對龍頭地位。

截至目前，商貿類上市公司中營業收入增長幅度最高的當屬重慶百貨。公司2010年實現營業收入達211.77億元，與2009年的73.12億元相比，增幅達189.60%，可謂通過并購快速實現了增肥。但如果去除新世紀百貨的因素，重慶百貨營業收入只增長14.4%，并不高，同時其2.4%凈利潤率也顯示，公司需要加強費用控制。

年報還顯示，重慶百貨2010年資產周轉率相對于2009年出現了大幅下滑的局面，這反映出二者的整合還有待深入，以提高資本效率。

老重百創始于1950年5月，主營百貨、超市和電器連鎖銷售，定位于大眾百貨。新世紀百貨成立于1994 年，其經營定位于精品時尚。新世紀注入上市公司之后，一方面可以夯實公司在重慶乃至整個地區的市場地位，另一方面可以補齊公司百貨經營的產品線，提高議價能力。

新世紀注入上市公司之前，老重百和新世紀之間的正面競爭非常激烈，重百和新世紀幾乎在重慶市的每一個核心商圈都存在著正面的競爭，競爭的主要手段是打折促銷、供應商獨家經營等，重百和新世紀的內耗導致公司的毛利率持續低于行業平均水平，期間費用率也相對較高。盡管由于國有機制的原因，重百和新世紀在人員和機構方面的整合進程可能會需要一段時間，但是可以預計，資產重組之后，隨著公司內耗的消失和規模增大導致的議價能力的提升，將使公司的整體盈利能力出現較大程度的改善。

預計2011年二者的整合將主要集中在后臺層面的整合，將實現部門商品的統一采購，統一配送，招商方面能共享品牌資源，這樣也就避免了價格戰和其他惡性競爭。此外，重慶地區兩江新區規劃、住房和戶籍制度改革將加速這一地區的城鎮化進程，從而拉動這一地區的消費。

2011年增長主要來自于：超市統一采購具備談判優勢獲得的利潤；新世紀、重百雙品牌發展百貨業務，外延擴張帶來的增長；重組后管理提升帶來的增長。作為這一地區的最大零售商，重慶百貨相對于外來零售商將占得一定先機。

天虹商場：高毛利背后的盈利模式創新

天虹商場2010年實現營業收入101.74億元，同比增長了26.28%；實現凈利潤4.85億元，同比增長36.25%，凈利潤增幅高于營收增幅。但最吸引人的不是這些數字，而是數字背后的模式，數據顯示，近幾年其毛利率一直高達23%左右，這一數字背后是其獨特的盈利模式。

天虹商場作為定位社區型購物中心的全國連鎖商業零售企業，每年新開店都維持在8～10家左右。并且通過融入當地社區，獲取了中國城鎮化率和居民收入不斷提高所帶來的消費增量。不僅如此，這種社區型擴張模式就像當初沃爾瑪在社區建立大店一樣，容易形成一定的壟斷優勢，從而獲得了溢價銷售的能力。別的想進入的企業，必然會預期到供應過剩而不敢貿然進入。

另外，天虹百貨在國內首創了“百貨+超市+X”的業態組合模式，提高了超市和其他相關業態在百貨商場的地位和作用，將超市打造成為可與百貨共享顧客群體的精致超市，這樣它的超市的提價與成本轉嫁能力較高，有利于維持較高的毛利率。公司還根據顧客需求和競爭對手情況靈活配置“X”部分。彈性定制的業態組合模式，強化了業態間的協同效應，有利于滿足顧客一站式的購物需求。

成商集團：費用控制很給力

成商集團2010年年報顯示，2010年，其營收雖然下降了0.67%，但凈利潤卻增長了 8.18%，同時，其三項費用增長率去年下降了4.41%；公司2009年在營業收入大增20%的情況下，三項費用只增長了7.32%，稅后凈利潤增長了 24.90%。過去兩年，其凈利潤增長快于營收的增長，這顯示出了公司良好的費用控制能力，這在其他百貨企業費用猛增的情況下，十分罕見。

租金成本越來越高，直接擠壓了百貨利潤。成商集團借助于茂業集團的商業+地產開發能力，結合自身擁有的大量廉價土地，一定程度上避免了擴張中的高租賃成本。

成商集團2010年總收入略下降0.67%至17.11億元，主要是公司在2010年初轉讓下屬汽車銷售公司后，2010年不再包含此項收入。而單從公司主營的百貨零售業務看，2010年同比增長22.39%至15.49億元，增速良好。公司2010年實現凈利潤1.38億元，同比增長8.19%。凈資產收益率達23.36%，同比上升近1個百分點。業績增幅雖然不大，但其結構較2009年更為扎實。

公司堅持“茂業百貨”和“人民商場”雙品牌發展戰略，在對現有門店實施調整增效的基礎上，積極推進新門店項目建設，主要包括計劃于2011年10月開業的茂業中心項目、于2012年5月試營業的鹽市口南區商業裙樓項目等。公司還積極在成都市及四川省內經濟實力較強的二、三線城市進行項目考察，為公司未來發展做好門店拓展的項目儲備，計劃于2011年內新開2家門店，新增約12萬平米商業經營面積（含茂業中心）。遲滯較久的外延擴張項目有望自2011年開始逐步貢獻增量收入和利潤。

隨著渠道下沉，家電連鎖正從原來的輕資產模式過渡到了重資產模式，這需要家電連鎖業提升資本效率。

家電連鎖資本效率下降

縱觀中國零售業的發展，到目前，大賣場、超市、實體百貨店、實體家電連鎖正在走向成熟期，而化妝品連鎖、家居連鎖還處于成長期、B2C網上商城仍處于引入期。所以從財報上分析，這些連鎖企業呈現出不同的特點。但以超市為主要業態的企業和家電連鎖企業隨著渠道下沉，呈現出了一個共同特點，那就是資本效率，也就是資產周轉率在下降。

家電連鎖業近年來在財報上主要呈現的特點是營業收入增長仍很迅速，其中蘇寧電器2008~2010的年營業收入分別同比增長25%、16.84%、29.51%，但其相對于2006年、2007年動輒50%以上增速已經明顯放緩。隨著營業收入的放緩、開店成本的上升以及渠道下沉，它們的資本效率（資產周轉率）已經明顯下降，ROE也開始了下滑。這逼迫著它們對同店增長、坪效越來越重視，已經開始向管理要效益，注意單店經營質量，而不是僅靠外延擴張來擴大銷售規模。

蘇寧電器：資本效率有待提高

蘇寧電器去年雖然實現了凈利潤的大幅度增長，但同期經營活動現金流量卻同比下降了30.13%，盈利質量不高，與此同時，其應收賬款也遠遠超過了營業收入的增長幅度，應收賬款周轉率下降，這表明公司有虛增收入或渠道填塞存貨的可能。但最大的問題是公司的資產周轉率繼續下降，資本效率不高。

2010年其資產周轉率由2009年的2.03下降到了1.89，與之對應的是其存貨周轉率也出現了下滑。在營業收入大幅增長的情況下，這說明公司需要進一步提高管理水平并進一步推進信息化建設以提高存貨周轉。這也可以從其要打造高科技蘇寧的藍圖中得到印證。

蘇寧電器2004年上市之后到2007年，其ROE（凈資產收益率）一直保持在30%以上，但近三年來其ROE開始趨勢性下降。這是因為，隨著一二線城市市場的逐漸飽和以及房地產調控，2008年開始其收入增長開始放緩，同時，隨著公司向三四線城市和鄉鎮市場的拓展，物流中心和配送站的鋪設加大了其固定資產投資規模，這樣，其資產周轉率快速下滑。這反映了家電連鎖正在從原來的輕資產粗放高增長階段過度到需要依靠內在管理去提升的階段。

第2篇：生鮮電商盈利模式范文

根據歷年財富500強企業行業分布和收入比重，500強企業中零售企業數量所占比重均達到10％，成為僅次于金融行業(包括銀行、保險等子行業)的第二大行業，其銷售收入占500強收入比重也呈現穩步攀升的勢頭。這不僅昭示著零售企業良好的成長性，同時也表明零售這一商業資本在商品經濟中的核心地位(圖1―1、圖1―2)。

具體分析沃爾瑪的盈利模式和擴張情況，我們看到其盈利模式是“吃供銷差價”，也是上下游“兩頭吃”的模式，即利用渠道對上下游的控制力，盡力壓低采購價和抬高銷售價同時進行，拉大購銷價差。而其能夠“兩頭吃”，所依托的仍然是強大的銷售終端資源，并通過對渠道資源的壟斷獲得了超額利潤。

作為全球最大的連鎖零售商，沃爾瑪在食品．影像制品，日用品、藥品等的美國市場銷售份額已占到15―30％左右，在露華濃、寶潔，戴爾等公司產品的銷售中也占到約20―30％的份額：而且一些產品的銷售價數倍于采購價。

沃爾瑪在美國大多數消費品公司所做生意中控制著很大的份額，是美國各大知名企業(迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等等)最大的顧客，比如通過沃爾瑪銷售的露華濃、Clorox、Del monte Foods、戴爾等公司產品的銷售額約占這些公司總銷售額的25％左右。與此同時，沃爾瑪也是全美最大的生鮮食品、成衣、玩具、清潔劑、運動用品、電玩、槍支、鉆石、CD、VCD、狗食、寢具、牙膏的銷售商，比如其銷售的日用品所占市場份額高達30％(圖2-1、圖2-2)。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動產開發商。

伴隨著沃爾瑪連鎖網絡規模的日趨擴大，其歷年的收入及業績增長狀況和一些商品的采購價和零售價的差價顯示，其對供應商及消費者的控制力也越來越大。2004年，其一天的營業額比36個國家的GDP總和還要多，并成為全美21個州最大的雇主，雇傭人數比美國軍方還要多。

從沃爾瑪在幾個產品上的購銷差價也可以看到，其對上下游的控制力已達登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍，玩具吉普車銷售價約是采購價的8倍(圖3)。

正是借助銷售網絡優勢，沃爾瑪業績自其上市以來保持年均15％以上的增速(圖4)。而隨著整體規模的擴大，沃爾瑪的盈利能力持續提高，銷售毛利、凈利潤也穩步提高，2004年凈利潤高達90余億美元。

而從沃爾瑪歷年的擴張情況看，在美國本土市場，近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮，從1994年的1950家減少到2004年的1478家，但超市快速擴張，店鋪數由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市場，沃爾瑪也保持了相當快的擴張速度，國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家(表1)。

相關案例和數據均顯示，中國零售商也正利用渠道一步步加大了對上游行業的控制，并在上下游產業鏈利益分配中迅速占據主導地位，向價值鏈上游環節轉嫁競爭壓力，擠壓上游利潤空間，從而鞏固并擴大其盈利空間，轉移其讓利消費者帶來的經營風險(圖5)。

第3篇：生鮮電商盈利模式范文

【關鍵詞】O2O 運營模式 盈利模式 順豐嘿客 蘇寧易購

一、順豐“嘿客”O2O商業模式

（一）“嘿客”O2O的運營模式

1.網上購物+門店體驗。每家“嘿客”門店中都貼有各種商品的宣傳海報，顧客可以根據海報上的提示在網上選擇自己喜歡的商品，在網上下單購買，順豐可以提供送貨上門服務或者顧客自己到門店自提。同時，顧客可以到離自己最近的“嘿客”社區實體店內觀察感受實物商品，有專門的店員為其服務，講解商品詳情，如果選到自己喜歡的商品可以通過掃描門店內商品的二維碼進行購買。

2.金融+數據。作為快遞行業佼佼者的順豐，自身有著龐大的寄送數據庫，通過數據的分析、能夠準確的整理出各區域的消費結構和綜合消費水平，而這些都是電商必須具備的條件。順豐利用自己掌握的大量消費者數據資源成立了“嘿客”這樣一個網購服務社區店，電商企業入駐“嘿客”，形成了社區的生活類電商入口。

3.特色產品經營。順豐“嘿客” 的特色產品主要以新鮮的蔬菜水果、肉類產品、應季食品為主，利用順豐現有的生鮮冷鏈線為客戶提供24小時內送達的快捷服務，新鮮水果產地采摘是“嘿客”經營的一大特色，顧客今天下單，立馬就會在產地采摘商品，然后保證第二天送到顧客手上。

4.生活管家服務。“嘿客”為消費者提供了充話費、繳氣費、干洗衣服、預定機票等便民生活服務。在“嘿客”實體店內，不僅有免費WIFI，還可以免費飲水、借存雨傘、存放鑰匙、出售小推車、免費打氣、還可以代看老人。順豐“嘿客”以便捷的服務為基礎，服務到社區的方方面面。

（二）“嘿客”O2O的盈利模式

“嘿客”店作為一個便于人們網購的服務平臺，除了自己的特色產品順豐優選以外，還擁有大量廠家和經銷商為其提供商品和購物平臺，例如，淘寶網、京東商城、當當網以及許多小店的購物網站上的很多商家都紛紛加入了“嘿客”，還有一些提供便民生活服務的商家。首先，商家可以在“嘿客”的實體門店通過海報，櫥窗，展示柜，廣告機等方式投放廣告，“嘿客”門店會收取一定的廣告費。其次，客戶可以將他們的網上商城與門店融合在一起，消費者可以通過門店內的電腦或者自己的手機逛商家的網店，進行購買，順豐完成接下來的貨物配送，并收取物流費用和銷售扣點。最后，便民服務業務的商家通過“嘿客”門店的訪問信息來獲取用戶，“嘿客”門店收取一定的傭金。

二、蘇寧易購O2O商業模式

（一）蘇寧易購O2O的運營模式

1.支付方式。蘇寧易購的支付方式多種多樣，包括“微信支付”、“銀行卡支付”、“支付寶支付”以及“貨到付款”。同時蘇寧易購還建立了自己的獨有支付方式“蘇寧門店付款”，顧客在網上下單后可以選擇到門店內自己提貨時付款。除此之外，蘇寧易購還可以使用電話支付。

2.消費者體驗。蘇寧易購擁有遍布全國各地的實體門店，可以讓消費者看到更多價格實惠，品種豐富的商品，而且為消費者提供了更多勝于其他競爭者的用戶體驗，蘇寧易購的每個實體店鋪里都有專門的營業員為顧客提供周到的服務，讓顧客進行產品體驗時能夠更加全面的了解產品的功能與使用。這種方式實現了網絡虛擬化與實體店體驗的有機結合。

3.配送方式。蘇寧易購的配送方式主要以送貨上門和顧客到實體店自提兩種方式，用戶在網上商城下單付款后可以選擇送貨上門，或者到離自己家最近的門店出示自己的訂單號和付款證明就可以提取商品了。

（二）蘇寧易購O2O的盈利模式

1.主營業務收入。根據蘇寧2015年前三個月的財務報表顯示，彩電、冰箱、空調、音像這些主營產品的收入比上個季度增加了29.06%。其中自營商品銷售額達到了58.97億元，線上交易平臺的銷售額為11.77億元。尤其值得關注的是，自營業務中，蘇寧的優勢產品――大小家電的銷售額度穩中有升，依然占據營業收入的關鍵位置。

2.百貨零售收入。蘇寧易借由收購母嬰用品“紅孩子”企業這樣的機會，將原來的母嬰產品和化妝用品進行了全面的整合和升級。根據有關數據顯示，2015年第四季度母嬰品牌紅孩子銷售業績比第三季度增長了200%，蘇寧超市的商品銷售業績也增長了400%。同時，原來蘇寧網上商城的服飾類產品、食品、辦公用品也創造了可觀的收入。

3.增值服務收入。蘇寧易購為貨物供應商提供物流服務和售后服務，而且還承接了國家舊家電回收的業務，這些售后服務每年可以給蘇寧帶來上千萬的利潤。同時，蘇寧還擴展了方便個人生活，出行的話費充值，酒店機票預定等增值服務。隨著服務平臺升級，服務能力的不斷增強，服務價值會越來越大，必將為蘇寧易購創造更多的收入。

4.廣告收入。目前，隨著網絡廣告的盛行，蘇寧易購向商家提供廣告展位，并收取一定數額的廣告費，并且商家入駐蘇寧易購網上商城需要繳納一定數額的保證金，加上后期產品的推廣費用，這些都為蘇寧易購帶來了可觀的收入。

三、O2O商業模式多元化發展前景

（一）形成O2O閉環。所謂的O2O閉環，就是指將兩個O通過的一定的方式連接起來。也就是說將網絡上的廣告宣傳、優惠營銷和龐大的消費群體吸引到線下的實體店中來，然后再將線下實體店中的顧客帶到網上的店鋪中，在網上發表他們的消費心得與體會，及時反映消費過程中遇到的問題和意見，從而實現線上用戶需求與線下用戶消費的有效轉換。O2O商業模式的最終目標是將O2O打造成一個可靠、安全的商業閉環。

（二）將O2O與GPS、SoLoMo營銷模式結合。通過現代先進的通訊技術和GPS定位系統獲取消費用戶的具置，然后根據用戶的位置為其提供一些新聞信息、便民服務、優惠活動。將O2O與社會化Social、本地化Local、移動化Mobile的新型營銷模式相結合，用戶可以迅速的了解到與他相關的人正在使用的產品和服務，這樣就可能為商家帶來潛在用戶，為商家吸引大量的顧客，同時也方便了用戶。

參考文獻：

第4篇：生鮮電商盈利模式范文

然而不經意間，農業領域也吹起了互聯網的春風，從本來生活、天天果園等To C生鮮電商，到美菜、鏈農等To B食材供應商，再到農商1號、田田圈等農資電商，以及前段時間鬧得沸沸揚揚的一畝田，明顯地感覺到創業者們和資本在快速地向農業互聯網領域聚集，尤其是最近，各FA平臺上出現的農業互聯網創業項目越來越多。

“互聯網+”時代，確實需要重新審視一下農業領域的投資機會。這樣一個需求穩定的萬億級市場，國家政策重點扶持的領域，但同時又是信息化最落后的地方，誰都能意識到這里面有多大的互聯網改造潛力。不過，農業互聯網與城市互聯網相比也有其十分獨特的屬性，很多投資人和創業者也許還沒有做好功課，便被大風推到了跟前。筆者在此整理一下幾年來的體會與總結，與大家分享，希望幫助初入農業互聯網的投資&創業的伙伴們迅速認知這里面的“道道”。

大體上，可以從“進城”和“下鄉”兩條主線來分析農業互聯網的投資和創業機會

一、“進城”——農業互聯網之“農產品進城

“進城”主要是指“農產品進城”，“農產品進城”核心是要解決農產品流通的效率問題。農產品流通又可分為“產地——銷地”的大流通和“銷地——最終用戶”的小流通。圍繞著這兩種流通產生了如下幾種商業模式，其中農產品B2B平臺是大流通，生鮮電商(To C)和食材供應平臺(To B)是小流通。

農產品B2B平臺

商業模式價值與現狀：該模式的價值在于壓縮農產品流通環節，降低信息不對稱。由于農產品交易市場規模大、兩頭散的特點，這一模式理論上應能產生多個大型的平臺企業，值得期待。目前多數平臺企業仍處于起步期，如果僅僅靠補貼引導貿易商之間的交易到平臺上，而沒有其他更多的衍生模式，價值創造有限。

未來發展趨勢：未來的方向應是上游盡可能貼近產地，下游盡可能貼近終端客戶，依靠環節縮短和規模優勢創造的價值來持久黏住客戶。

生鮮電商(To C)

商業模式價值與現狀：該模式的價值在于利用高效的供應鏈完成高質量的交付。從易果網開始，生鮮電商發展近10年，至今仍沒有產生出讓人期待的大企業。筆者認為，核心難題還是物流成本太高。單均物流成本高決定了生鮮電商平臺只能提供價格昂貴的中高端食材來覆蓋(按照測算，客單價需達到200元以上)，這較大的地限制了其市場規模的發展。

未來發展趨勢：純線上的生鮮電商企業恐怕只能成為小而美的電商平臺。這方面美國的標桿企業是Fresh direct。但近兩年，在O2O的大潮下，生鮮電商也開始了進軍社區的進程。據筆者測算，通過社區店的設立，能大大降低生鮮的配送成本，并滿足體驗需求，因而使得大眾生鮮食材配送成為可能。在這個領域，本來生活、閃電俠、十五分鐘等企業都在探索，沿著這一方向，筆者認為也許未來能產生巨頭企業。

食材供應平臺(To B)

商業模式價值與現狀：其價值在于提升餐飲食材市內交付的供應鏈效率。食材供應平臺又可細分為自建供應鏈的“類京東”模式和整合傳統批發商進行配送的“類淘寶“模式。前者有美菜、鏈農，后者有天平派、鮮供社等。

未來發展趨勢：“類京東”和“類淘寶”兩類模式未來也許會，互為補充。不管哪類模式，由于僅改善食材市內交付的效率，筆者認為其價值創造仍有限，未來的發展方向恐怕必須要往上游走，通過做大規模后往產地拿貨，在產地進行分級，以獲得更大的利潤空間。

二、“下鄉”——農業互聯網之“科技、服務下鄉”

“下鄉”主要是指科技和服務下鄉，通過互聯網和移動互聯網，幫助農業引入科技含量高的生產資料和技術、提升農業生產管理的信息化程度、引入金融保險服務等，以改善現有的農業生產效率不高的現狀。目前已經出現的一些商業模式包括：

農技服務

多數公司采取類似“春雨醫生”的模式，搭建農戶與農技專家的平臺，為農民提供農業技術指導服務。由于普通農戶的付費意識和能力弱，這類公司的盈利模式會是一大挑戰；

農資采購和升級

通過農資O2O平臺，為農戶提供農資采購服務。由于這類平臺直接對接廠商和用戶，并且能優化資金周轉效率，提升物流的計劃性，所以可幫助農民買到便宜保真的農資。同時農資電商平臺還能逐步引入一些科技含量高的農資產品。2014年后，農資電商平臺如雨后春筍般涌出，目前已是一片紅海；

生產管理信息化

為種植場、養殖場、合作社等農業主體提供生產管理的SaaS軟件，幫助農戶提升種養殖效率。多數企業未來希望切入農戶的農資采購。筆者認為養殖管理SaaS市場可能到了一個好的切入時點，但對于種植市場來說，集約化的程度仍太低，目前做SaaS管理工具仍偏早；

土地流轉服務

為農戶的土地流轉提供交易平臺，配套相關的價值評估、金融、法律服務，在這方面，土流網一枝獨秀；

金融保險

農業生產周期長、資金周轉慢，農戶的金融需求旺盛。而由于征信數據缺失、財產不具備抵押條件等原因，農戶的金融需求一直沒有得到很好地滿足；在農業保險領域也存在類似問題。互聯網時代，基于農業生產交易數據化的實現，產生了新的農業金融公司，如農信金融；基于氣象衛星大數據的應用，產生了新的農業保險公司，如禾訊科技。

勞務組織

農業用工的組織存在需求時點集中、招聘渠道缺乏、法律手續不規范等痛點，據筆者了解，有一些企業已經在探索該領域的商業機會；

從以上商業模式分析可看出，科技、服務下鄉，可挖掘的點很多，但筆者認為核心還是要抓農戶，沒有一張農戶網絡，所有的服務都無法落地。但中國農村廣袤分散，推廣滲透成本高，要獲取規模數量的農業用戶談何容易。就個人經驗而言，筆者認為：

農業用戶的互聯網轉化仍是漫長的過程，現階段獲取農村的“KOL”是關鍵：

盡管70、80后逐漸成為農業的中堅力量，但就目前而言，多數農戶仍沒有自主上網購物的習慣。要完全實現互聯網化尚需時日，在現階段，抓住農村的”KOL”或者說所謂的農村能人(種地大戶或者村干部等)，建立與農戶的信任聯接，通過這些KOL去影響農戶的轉化，比直接廣撒網去抓廣大農戶投入產出比會更高。另外，農村互聯網用戶的推廣和城市互聯網推廣有很大的不同。在城市，由于家庭和家庭之間溝通較少，單個用戶獲取成本相對恒定。而在農村，抓住了KOL并有了初始用戶后，鑒于KOL在農村的強大影響力，后續用戶的獲取成本幾乎接近零。

國家發展適度規模的家庭農場的大背景下，適度規模農場可能是最先互聯網化的用戶群體，也是現階段最現實的價值用戶：

筆者認為，受人多地少等國情特點影響，中國農業的未來更可能走日韓模式，會形成大量的300-500畝的適度規模農場。事實上，截止到去年，中國的耕地流轉率已經達到35%左右。對這些適度規模的農場而言，接受測土配肥、無人機植保等定制化服務是經濟的，因此他們是最有付費意愿的農業互聯網客戶，同時他們也是重要的農村”KOL”，如何抓住他們是現階段農業互聯網的重點。

切入點要選擇能解決農民現實困難的服務，不能太超前或理想化：

從上圖中可看出，農民需要的服務其實很多，但要能抓住農民目前最需要的，才能獲得足夠大的用戶規模。從這個角度，個人更加看好以農資電商及金融保險為切入點。因為前者市場規模大，用戶基數廣。后者是農民所急需，同時又能顯著推動農業生產。

要滲透進農村，接地氣的團隊才能確保執行力：

第5篇：生鮮電商盈利模式范文

中國傳統企業的轉型分為兩個階段，第一個階段是2008年開始的電商化。隨著淘寶從C2C向B2C的發展，傳統品牌進入了觸網快速發展階段，在這一階段中，大部分品牌公司從抵制、打擊電商渠道，到接受、學習、融入電商平臺生態，傳統企業完成了從傳統的渠道思維向電商平臺思維的轉變，也經歷了線上線下價格沖突、電商團隊的籌建、線上流量規則與線下供應鏈體系的沖突矛盾、雙十一大促的喜憂參半等陣痛，這一階段持續到了2013年，傳統企業完成了渠道、傳播的互聯網化。

第二階段是2014年開始爆發的商業模式互聯網轉型。這次轉型爆發的內因是傳統企業內部組織、供應鏈體系制約了電商業務業績的增長。線下業務受到整體宏觀經濟放緩、政治反腐等因素影響，業績持續低迷，傳統品牌的品牌紅利徹底透支。與此同時，外部市場中，以淘寶、京東為代表的互聯網平臺企業快速崛起，對傳統流通和品牌企業產生了巨大的沖擊。以小米為代表的互聯網企業，以迭代設計、粉絲經濟和免費思維為典型的互聯網策略，進入了傳統產業最為擅長的產品和營銷領域，因其有商業模式、服務體驗和極致的思維，顛覆了傳統產業價值鏈的服務體系。這些外在互聯網企業不斷的產業化，更進一步地加劇了傳統產業的危機和緊迫感。移動技術和物聯網技術驅動了新的產業需求和升級，新的技術應用到了產業深層次的產業價值鏈的改造上，極大的提升傳統產業的流通、服務效率。這又為傳統產業的商業模式互聯網轉型提供了技術基礎和應用環境。

以上這些因素推動著傳統企業積極投身到這場互聯網轉型熱潮中，整體來看，互聯網轉型呈現出了兩大特點：第一、轉型的必然性，即大部分企業家都意識到轉型的重要性和緊迫性，之前的品牌電商化周期約3年時間，如今的互聯網轉型窗口期縮短至1～2年；第二、轉型的徹底性，即轉型改造不僅涉及渠道，還包括了商業模式、運營體系、供應鏈模式、合作伙伴體系、IT架構和組織文化等方面的整體變革。

二、企業互聯網化的四大誤區與對策

傳統企業的互聯網轉型本質上是一場商業、技術的變革，在變革過程中，傳統企業對于互聯網從“不信”到“相信”再到“迷信”，也出現了很多的誤區。

誤區之一：神化互聯網思維。

平臺思維、流量思維、跨界思維、簡約極致、迭代思維、用戶思維、社會化思維和大數據思維等思維成為了2014年互聯網學習最熱門的詞匯。不少企業邯鄲學步，盲目學習互聯網思維，神化淘寶的流量思維，不計成本盲目進軍電商領域，其結果之慘痛可想而知。而當O2O、移動互聯網、微商等新的概念不斷涌入傳統企業的視野，傳統企業又深深陷入了新一輪迷惑。

傳統企業對策之一：傳統企業互聯網化進程中切忌神話互聯網思維！互聯網思維在不同的行業和產業中應有不同適用程度。互聯網最核心的本質是“去中心化”和“服務消費者”。因此，對于傳統企業來說，一方面，要學習理解新的互聯網知識；另一方面，要立足傳統企業自身的位置去思考如何更好地服務消費者。

誤區之二：盲目的互聯網平臺化。

平臺思維是互聯網思維之首，平臺型企業快速崛起，在互聯網、商業和大數據領域建立起了獨特競爭優勢。例如，安卓系統，通過整合設備制造、廣告商、軟件開發商和手機用戶，建立了獨特平臺盈利模式；再如，阿里巴巴通過金融和平臺交易整合買家、買賣、第三方服務(支付服務提供商、物流、代運營服務商、營銷公司和獨立軟件提供商等)，建立起了完整的電商交易生態系統……成為平臺型企業需要擁有核心的數據、渠道、資金、政策等獨特資源優勢外，還要選擇平臺戰略的目標市場。目前B2C領域的平臺戰爭已基本結束，尚存平臺搭建機會的領域包括：產業化程度較低的垂直B2C領域、服務本地化的區域化平臺、提升產業流通效率的垂直B2B等。

傳統企業對策之二：成本平臺企業需要選擇合適的平臺機會，并且具備較大的資本、人才和系統運營團隊支持。所以，大部分傳統企業不具備成為平臺型企業的條件，要發現能力提供獨特價值的平臺機會，盡快融入和找到平臺的機會與優勢，塑造自身的核心競爭優勢。

誤區之三：不清楚行業痛點和消費者是誰。

互聯網思維要與傳統產業更好地融合，最關鍵的是深刻理解所在行業的消費者需求，抓住原有行業價值鏈的痛點，尋找到能夠徹底顛覆的解決方案。因此，在互聯網化比較成熟的行業領域，其互聯網的模式是差異化的，而共同的是都準確地找到了消費者，把握住了行業的痛點。例如，服裝的淘品牌成功歸于依靠準確的理解線上消費者需求，快速地整合和改善產品創新與供應鏈變革。再如，生鮮電商的C2B預售模式，是抓住了生鮮產品損耗率高，通過預售機制鎖定消費者需求，極大化地改善了整體產業的流通效率……

傳統企業對策之三：找到行業的利基市場(Niche Market)，把握住消費者服務和行業的痛點。找尋到這些問題的答案：客戶是誰？哪些痛點？競爭對手提供什么產品和服務？我們能夠提供哪些產品和服務？產品整體要突出的賣點是什么？產品整體的價格和促銷策略是什么？產品的配送和實現周期如何？

誤區之四：互聯網化是電商部門的工作。

第6篇：生鮮電商盈利模式范文

那么，未來連鎖超市要如何變才有出路呢？面對競爭，控制成本是企業可以有所作為的。所以，暢想未來的連鎖超市發展模式之一可能是運營成本低、商品價格低的模式。從表面看，未來的連鎖超市是經營商品品種數適當減少，經營面積適當縮小，門店員工人數適當減少，商品價格低廉，深受顧客歡迎的超市。當然，要做到這些首先要改變經營觀念，其次，某些經營管理模式要隨之改變。

觀念改變最重要。面對當前的困境，超市人有必要思考一下最根本的問題，古語說“君子務本，本立而道生”。超市到底是干什么的？它靠什么賺錢？搞清楚了這個根本的問題，也許思路就清晰了。

其實通過觀察就知道，超市銷售人們生活所需的日常用品、副食品和生鮮商品，同時提供一些與生活息息相關的增值服務，如繳納水電費，公交卡充值等。超市的基本特點就是銷售生活用品、低價、購物便利。

經營管理上的創新只有緊緊圍繞超市的這些特點來研究才有成功的可能，經營管理創新是內功，功夫到了才會導致超市的表象發生變化。

超市經營商品品種數適當減少.

根據超市的特點，其商圈輻射的半徑是有限的，人們購買生活用品不會特地跑到較遠的地方去，所以，即便是大型超市也不必經營過多的商品品種，那種希望超市商品大而全，打造“一站式購物”超市的觀念要改變，那種希望超市經營品種和裝修檔次向百貨看齊的“超市百貨化”觀念更是有害的。

1、從成本的角度看，經營過多的商品品種數會增加超市的經營成本，危害非常大。商品品種數量多帶來一系列的影響，如庫存變大，庫存資金占用大，物流配送成本變高，營銷費用變高，經營面積占用大，商品管理難度大，管理人員隨之增加。

所以有的超市人說庫存既是利潤之泉，也是百病之源，這話有一定道理。

2、從毛利的角度看，也不需要過多的商品品種數，二八理論說“百分之二十的商品，創造百分之八十的毛利”，那么百分之八十的商品起的主要作用是給顧客一個商品豐富的印象。

3、從顧客的角度看，顧客真的需要那么多品牌嗎？現在超市商品的同質化現象特別嚴重，一個商品功能差不多，往往有多個品牌，例如牙膏，超市往往有多節貨架陳列。超市陳列那么多品牌，讓顧客去挑選，表面上看造成商品琳瑯滿目的表象，但實際上是一種偷懶，一種浪費顧客時間的做法。

如果超市控制了商品品種數量，那么一個采購經理管理的商品數量將減少，他不得不從眾多的品牌中挑選最合適的品牌經營，這實際上幫顧客挑選了最合適的品牌，節約了顧客的時間。

4、從供應鏈的角度看，超市商品品種數量減少很可能會在改善超市和供應商的關系、提高商品質量等方面收到意想不到的效果。現在零售商和供應商的關系非常緊張，主要就是因為超市存在靠收費增加利潤的模式，新進品種超市要收進場費，供應商要增加品種不得不花錢，超市樂得增加收入，但其結果是惡性循環：超市拿出足夠的面積陳列，有的貨架成了展示宣傳供應商商品的專柜，供應商提高供價來彌補所交的費用，超市要保持一定的毛利率就必須提高售價，隨之消費者抱怨物價升高，政府為平民怨屢屢出文件規范超市收費行為，但收效甚微。

如果超市經營的商品品種數減少，可能就不一樣了。一個供應商把滯銷的商品淘汰，把暢銷的商品留下來，品種數減少，超市采購經理的注意力將會從收費上轉移到銷售返利上——就是銷量增加了要求供應商增加折扣，而這個要求供應商多半是可以接受的，畢竟商品銷售了，有了銷售一切好商量，多銷自有薄利，供應商有了利潤，為了保持銷量提高競爭力，甚至為了保持剩下商品不被淘汰，供應商會更加注重提高商品質量，更加小心翼翼地維護供價，超市低價的特點就可以長期保持。也許就這樣發展下去，超市的盈利模式就從收費型轉變為銷售返利型了，零供雙方都有利可圖，二者關系自然會改善，超市有了低價形象，消費者滿意政府也滿意，其結果可謂皆大歡喜。

這種改變值得一試。據稱德國最大的食品零售超市——阿迪連鎖超市非常注重成本控制，其標準店營業面積不足 1000 平方米，售賣品種 700 余種，都是“少得不能再少的生活必需品”，由于經營成本低加上規模采購，其商品價格低廉，比沃爾瑪門店的商品價格還低，所以深受顧客喜歡，最終把沃爾瑪擠出了德國。

超市經營面積適當縮小.

根據中國連鎖經營協會的統計，2012 年大型超市平均營業面積 11863 平方米，一般超市平均營業面積 2315 平方米。大范圍的營業面積應該包括現場商品陳列面積，內部倉庫面積、生鮮熟食加工用面積、設備占用面積（發電機組、空調和冷柜室外機組等）、收貨組用面積、辦公室會議室用面積和員工食堂用面積等。

縮小經營面積是應對租金費用上漲最直接，最有效的方法，方法看似簡單，但必須有一定的經營管理方法作支撐才做得到。

那些營業面積可以適當縮小呢？

1、現場商品陳列面積可以縮小。如果超市的經營品種數量減少了，商品陳列面積自然會減少。

2、內部倉庫面積可以縮小。一方面如果超市的經營品種數量減少了，倉庫用面積自然會減少，另一方面如果加強了物流配送，特別是有的超市提出每日配送的口號，那么內部倉庫面積可大大減少。

3、生鮮熟食加工用面積可以縮小。生鮮熟食的產品或半成品如果也可以配送，那么貨到超市只需要簡單的加工即可，加工區面積自然可以縮小。

4、收貨組用面積可以縮小。收貨組是超市用來下貨、驗貨的地方，一到年節銷售高峰則忙碌擁擠不堪，如果經營的商品品種數量減少，收貨也簡單些，另外如果配送中心配送商品的收貨模式進行改變，那么收貨就真可以做到“多、快、好、省”了，收貨組用面積就不需要那么大。現在大多數超市收貨模式是貨車來后，一件件商品搬下車，然后抽查商品，驗收后用小拖車將商品拖到內倉或營業現場，如果是一大車貨，其全過程耗費人力和時間可想而知。這種收貨模式必須改變，現在有極少數超市使用小型可移動籠車裝貨，籠車可以自由推進、推出貨車車廂，一直推到貨架前，這就是所謂的“一籠到底”的收貨模式。

5、設備占用面積（發電機組、空調和冷柜室外機組等）、辦公室會議室用面積和員工食堂用面積等也有縮小的可能。如果經營的品種數量減少，冷柜的使用數量也會減少，自然影響室外機組的規模；賣場員工如果減少，辦公室會議室用面積和員工食堂用面積都可以減少。

中國人民大學商學院副院長劉向東在《未來零售業的發展趨勢》一文中說“近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減少，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨小化已是全球零售業的趨勢。”想必對連鎖超市來說，營業面積減少也會是一種趨勢。

超市員工人數將減少.

超市經營一是管好商品，二是管好人。商品品種數多了，管理難度就大了，需要的人就多了，中國連鎖超市的人力成本剛性上升。中國連鎖協會會長郭戈平在東京舉辦的世界消費品論壇 2013 全球峰會上發言說“大型零售企業經營成本提高，租金和人力成本年均增長超過 20%。”。

怎樣使門店員工人數適當減少 ? 如果超市工作量少，且工作操作簡單，那么所需要的員工就少。

1、超市經營商品的品種數量少，所需員工就少。

管理 10000 個單品的超市比管理 1000 個單品的超市自然需要更多的員工。一個商品從進貨到銷售及售后服務，其過程不像我們想象的那么簡單，從選貨、聯系供應商、談合同、下訂單，進銷存情況反饋、促銷活動、貨款結算、退換貨等等相當復雜，都需要人去做。

2、一些科技設備的應用也可以大大提高工作效率，節約用工人數。超市有些工作需要較多的人數，如收貨組收貨，商品盤點，收銀等工作，如果使用科技設備，則可以節省人力，例如采取上文說到的“一籠到底”的收貨方式則節省收貨組面積也節省人力；手持移動數據設備的應用可以大大提高盤點速度，減少參加盤點人數；一些監控設備的使用也可以減少防損和夜班值守人員；自助收銀設備，自助購物車的使用也可以節約人員等等。

3、管理觀念的改變也會節省人員。例如超市的營銷活動，連鎖超市通常以總部統一做大型活動，單個門店自己做小的活動，也有的弱化總部營銷型，強調“賣場主導型”，甚至提出營銷活動“一店一策”，且不說這些觀點是不是符合連鎖超市的管理原則，如果回歸超市的特點，保持商品真正的天天低價，那么相互競爭的促銷活動還有必要做嗎？顧客的口碑勝過任何廣告，勝過任何促銷活動。

未來的超市，是低價的超市.

如果超市商品品種數量減少，只有“少得不能再少的生活必需品”銷售，那么采購經理必須從千萬種商品中挑選真正價廉物美的商品推薦給顧客，所以商品價格會低。質量不低價格低，自然不愁銷售。所謂一個便宜三個愛，古今中外的顧客沒有不喜歡商品價廉物美的。

超市的零售價的確定如果不需要消化沉重的成本的包袱，商品定價不應該定高了。所以超市要有一種觀點，就是超市的節約必須要體現在商品低價上。要讓員工和顧客都知道，超市所有的節約是替顧客節約，因為節約所以才有能力提供價廉物美的商品。

總之，未來的超市會瘦身，經營面積縮小，商品品種數量減少，員工人數減少等，都是在控制經營成本，但節省的成本不應該直接體現在利潤的增加上，而是應該緊緊圍繞商品這個核心來做文章，消費者需要的是價廉物美的商品，一定要把節省的成本直接體現在低價上，讓利與消費者，從而吸引消費者。要形成因為成本低所以價格低，因為價格低所以銷售旺，因為銷售旺超市經營才成功的良性循環。

 

 

 

 

 

 

第7篇：生鮮電商盈利模式范文

兩會概念龍頭股點評

佛山照明(000541)：新能源汽車全產業龍頭

布局鋰電全產業鏈，2012年將有明顯業績增長。1、公司在鋰電方面初步完成了對產業鏈的全方位布局：先后通過參股成立青海佛照鋰能源開發有限公司、青海佛照鋰電正極材料股份有限公司，收購合肥國軒高科動力能源有限公司20％的股權，確定年產2000噸鋰電正極材料項目落戶西寧南川工業園區，與必翔實業簽訂共同發展以磷酸鐵鋰動力電池為核心的新能源純電動汽車及相關產業合作意向等一系列動作初步完成了對鋰電產業的全方位布局，且鋰電池生產及集成PAcK基地的議案也已在籌備過程中；2、技術上已經取得了全球領先性的突破：日前公司公告：“‘從鹵水中以吸附法提取碳酸鋰’項目的技術成果工業化展示裝置連續成功運行168小時且各項指標均達標”，這不僅標志著公司在技術上率先取得了全球性的突破，也為公司發展磷酸鐵鋰正極材料、鋰動力電池及動力總成奠定扎實的基礎；3、2012年將有明顯業績增長：公司在鋰電方面的一系列動作都是在新能源汽車方面為未來發展打下堅實基礎的戰略行為，在未來新能源汽車的快速發展的過程中，公司明顯具備技術、成本以及產業優勢，將成為新能源汽車的行業領軍者，預計到2012年將能為公司帶來明顯的業績增長。

LED照明產品取得明顯突破，相關技術處于國肉領先地位。1、LED產品仍然定位面向家用照明市場：公司LED產品仍堅持傳統燈具定位一一面向進入家用照明市場，公司對行業鏈條的上下游進行了布局，在LED芯片、封裝、燈具方面均有涉獵，目前主要致力于從芯片、封裝等方面提高LED產品的光效和顯色指數；2、在LED相關技術上已經處于國內領先地位：芯片技術上，已經實現使用相同的芯片相較其他企業提高20％，30N，的光效；在封裝方面，公司采用全新的封裝技術相較也能提高20％30％的光效。

民生證券預計公司2010－2012年三年營業收入分別為20.37、26.96、39.87億元，基本每股收益為0.28、0.39、0.59元，合理估值為17.8－21.3元，價值中樞為18.6元，對應2010－2012市盈率為67、47、32倍，給予公司“謹慎推薦”評級。

廣發證券(000776)：“三新”業務推進迅猛

開年以來，轉融通、新三板、乃至備兌權證、國際板等新業務和新市場的預期不斷升溫，并將進入實質性推動甚至是放開階段，這雖然短期內無法對業績預期帶來根本性影響，但從長期來看，這些創新舉措的推出，將從根本上改變券商的盈利模式，對券商的投資價值有實質性提升。其中，新三板以及做市商制度有望在兩會期間破題，券商股值得我們重點關注。對此，國泰君安表示可重點關注廣發證券。

廣發證券2010年業績快報顯示，全年實現營業凈收入102.2億元、同比減少2.4％；實現凈利潤40.3億元、同比減少14.1％，略低于我們預期，但明顯好于行業平均。對應EPS1.61元、BPS7.74元，ROE20.8％。

2010年，經紀業務份額顯著增長(+3.7％)，但傭金率大幅度下滑，導致經紀手續費收入快速下降，是營業收入和凈利潤下降的主要原因。承銷業務受益于中小企業快節奏發行，承銷額、家數和凈收入均創出歷史新高；2010年末公司轉讓了廣發華福的股權，其收益在業績上也有所體現，這兩者在很大程度上彌補了經紀業務收入的下滑。但需要指出的是，廣發華福股權轉讓對公司的影響仍有待明確。按照公告口徑，在不考慮轉讓費用的前提下，我們測算股權轉讓對凈利潤增厚為7.91億元。但公司四季度凈利潤僅12.9億元、凈利潤率30％，據此猜測公司在第四季度應較多的計提了費用，故公司2010年實際業績應明顯高于公告水平。

在如期轉讓廣發華福的股權之后，公司被冷淡對待多年的“三新”業務已開始放行。而公司也及時把握住了這一機遇，進展神速。今年以來，在新產品(已有兩只集合理財產品獲批)，新網點(在廣東省內新設5家營業部、設立珠海分公司)，新業務(注資廣發信德)等方面均取得突破性進展。我們所預期的“三新業務解禁推動創新業務進入拐點”即將成為現實。

增發已成為公司工作的重中之重，若市場不出現極端走勢，公司應能成功增發，這將從根本上推動公司競爭力提升。國泰君安表示，不考慮增發，在(日均交易額／上證綜指)為(2600億元／3000點)假設下，預期2011－2012年EPS分別為1.74和2.04元，對應PE為24和20倍。“三新”業務解禁和增發對公司競爭力推動明顯，維持“增持”評級。

大唐電信(600198)：受益金融IC卡推廣和移動支付標準制定提速

公司以各類通信網絡系統、各類通信終端、計算機軟硬件及外部設備、網絡管理和信息安全應用軟件、微電子等產品開發、生產、銷售以及系統集成和網絡建設為主要業務的通信制造企業。近年來，公司大力推進從提供單一產品向提供整體解決方案的戰略轉型，緊緊抓住物聯網產業發展機會，圍繞核心產品和技術構建面向企業管理、行業應用、社會公共管理和服務等領域的物聯網整體解決方案，而且公司積極參與北京、天津、西安和成都等地物聯網產業聯盟并且已經在相關示范工程項目運作中取得突破。同時，公司組織發起成立國內首支物聯網產業基金――中國物聯網產業投資基金，積極推動中國物聯網產業整體發展。

近日中國人民銀行科技工作會議提出：“2011年要全面推廣金融IC卡應用，啟動全國范圍的芯片卡遷移。”我們認為，一方面，基于IC芯片的銀行卡不但能為持卡人提供更安全的支付服務，而且可與社保、就醫、身份認證等其他需要實名的應用結合，也可加載積分、折扣等信息或其他行業信息，與小額支付產品無縫連接，小額支付使用脫機方式、大額支付使用聯機借貸記授權，長期看，金融IC卡普及是大勢所趨，具有廣泛的應用空間；另一方面，據我們了解，除工行和交行已實現全國性發卡，對金融IC

卡推行較為積極外，中行、農行、建行、中信、民生、招商、深發展等的IC卡項目進度較慢，這與投入與利益協調都有關系。大唐電信在銀行EMV芯片方面擁有國內獨一無二的領先優勢，目前公司在歐洲已通過所有測試程序，預計2011年一季度可獲得正式資質認證。

此外，李東榮還提出：加速完成金融統計、電子支付、移動支付等系列標準的制定。目前公司和國民技術一樣，同時擁有2.4G與13.56M兩種標準的移動支付芯片，受制于國家對于移動支付標準的未確定，未能實現規模化量產。隨著3G的普及與推廣，到達一個產業爆發點后，微支付將成為3G的殺手級應用，在移動互聯網終端的應用將出現爆發式增長。

國海證券表示，在政府政策大力扶持戰略性新興產業的大背景下，公司在物聯網、銀行EMV卡、社保卡、UIM卡、電子閱讀等領域均有涉足或已是領軍企業。公司2011－2013年EPS(不含電子書)分別為0.39、0.45、0.49元，當前股價對應市盈率為46、27、26倍。公司作為多項業務的“核心技術提供商”，理應享有估值溢價，定增被否股價放量跌停是短期內市場防止不確定風險所必須付出的代價，為長線投資提供較好的低位買點。維持公司“買入”的投資評級。建議投資者等待股價回調，逢低介入。

東方電氣(600875)：新能源航母啟航

公司是國內研究開發及制造水力、火力發電設備的重要基地和最大的水力發電設備制造廠商，目前已形成了“火電、水電、核電、氣電、風電”五電并舉的戰略發展格局。公司是國內惟一具備制造百萬級核島和常規島設備能力的企業，核電的市場占有率在70％左右。日前公司公告，預計截至2010年12月31日止年度的按中國企業會計準則編制的歸屬于母公司股東的凈利潤與上年同期相比增長60％以上。

對此，國金證券表示，公司2010年業績預增在60％以上，超越我們之前預期的50％預增，業績超預期源于收入和毛利率雙雙提升。

公司在2010年主要業績提升來自于銷售收入和毛利率的雙雙上升。我們認為公司在風電上的確認謹慎性原則給銷售收入的確認提供了較大的冗余空間。同時全年鋼價水平保持平穩為毛利率提升創造了良好的外部環境。

經營展望：未來兩年25％以上的復合增長仍然可以期待。

火電和核電將是2011年主要業績推動力，規模效應將使得收入和毛利率雙雙提升：根據我們測算，公司目前在手訂單約為近1500億元，其中核電約為400億元、風電90億元、火電700億元、水電200億元。根據我們對東方核電訂單和交付進程的測算，預計公司2011年核電總銷售收入將達到100億元左右。同時火電也將達到交付高峰期。我們預計至少火電排產要達到2700萬千瓦。在核電和火電規模效應以及產量進一步放大的情況下，預計公司整體毛利率水平將有近1％的提升可能。

我們認為公司的優勢便是公司行業內首屈一指的戰略地位，這也將會為風電業務提供強有力的保障，相信經過一段時間的改良和產品結構調整，風電業務將會重回增長。

出口市場是重要補充：我們不認為出口市場可以完全對沖國內火電裝機的下滑，但是隨著印度、東南亞等市場近兩年開始的大規模電源建設，出口需求在未來2－3年內仍然將是重要補充領域。同時出口的裝機結構也不僅僅局限于火電，風電和具有自主知識產權的核電制造也有望獲得一定比例出口市場。

長期戰略地位不可動搖：我們認為大型電源設備制造是中國的傳統的優勢領域。從大邏輯上的來看，公司作為我國電源裝備制造的行業標桿性企業擁有其他整機企業所不具備的國內(和五大發電集團在火電核電上的合作)和國外(和印度、東南亞等國外電力公司出口合作項目)下游客戶資源，并在政策上受到全方位的支持。

所以，從國家高端裝備制造的戰略角度出發，公司是值得長期跟蹤和關注的。

杉杉股份(600884)：開拓鋰電新天地

杉杉股份主要從事服裝服飾、鋰離子電池材料、太陽能電池材料的生產經營。公司于近期確定了與日本戶田工業以及伊藤忠的合作，預計會對其未來經營產生積極影響。杉杉股份與戶田株式會社，伊藤忠商社的合作是互惠互利，完美匹配的戰略合作。杉杉股份作為國內最大的電池材料綜合供應商，在中國市場具備良好的市場基礎和技術儲備；日本戶田工業從事鋰離子電池正極材料的生產，已經向汽車、大型蓄電池用途擴展，具備高品質正極材料生產能力。目前，戶田正極材料約占全球正極材料6％的份額；伊藤忠商社是日本五大商社之一，擁有遍布世界80多個國家的廣域業務網絡和強大的全球營銷能力。

日本戶田工業和伊藤忠為杉杉帶來直接的技術輸出和管理輸出。和日本戶田合作后新建的湖南杉杉新材料會專注于鉆酸鋰之外的高端鋰電正極材料生產。伊藤忠對杉杉股份的管理輸出主要體現在流程控制和風險控制方面。

杉杉股份和澳大利亞耶里拉(Yerilla)礦山合作取得階段性成果。合作開采已經通過中試驗收，公司取得4.9％的股權，現在對礦樣的處理進入工程化擴試階段。剩余10％股權將分別在擴試結束和廠房建設投產后各取得5％。

公司確定未來發展路線：三業并舉，鋰電優先。鋰電材料、服裝紡織和投資是杉杉股份確定的三大主業，但是未來發展的方向會偏重鋰電材料業務，尤其動力電池材料方面要增大投入。預計2010年全年鋰電材料貢獻利潤超過總收益的70％。在市場對動力電池技術路線做出選擇以前，公司會全面關注各種可能的方向，做好技術儲備。

業務出現戰略性分化。品牌服裝業務傾力打造高端品牌，以期獲得較高的利潤率，向品牌化發展是公司未來服裝業務的主要發展方向。公司將逐步降低針織業務的比重，現有針織業務逐步向內地轉移，以降低成本。

未來業績高速增長值得期待。平安證券預期公司2010－2012年凈利潤同比增長率維持在40％以上，對應每股收益分別為0.32、0.60、0.95元，現在股價對應的市盈率為69、36和23倍，估值優勢初步顯現。我們看好公司在鋰離子電池領域的領先地位與發展潛力，維持對公司“推薦”的投資評級。

張江高科(600895)：把握創新投資的新主題

公司以前的利潤來源主要是通過開發與建設高新企業經營所用研發樓等建筑項目，以通過向高新企業出售和出租的經營方式取得盈利。隨著園區的發展，張江園區的高新產業已經集群，園區內高新企業創新的環境越來越好，由此吸引著更多的高新創業企業的入駐。張江高科以擁有幾十年對高新公司的了解和培育經驗積累，間接或直接地對新興高新企業進行培育。對于

具備成長能力的好企業，張江在當好“房東”的同時，直接參股當好“股東”。公司投資的創投企業開始取得很好成績。張江高科作為第二大股東持股21％的嘉事堂于在2010年8月18日在A股成功上市。公司通過下屬子公司投資參股12.715％的微創醫療科學有限公司已于2010年9月24日在香港聯交所主板上市。公司通過張江漢世紀基金間接持股6.47％超日太陽(002506)也已在深交所中小板上市。

經過近二十年的發展，張江高科已從一個開發高新地產為主業的園區“開發商”成功地躍為向高新產業的創業“投資商”，將來將發展成為高新產業的運營商。公司確立“房地產開發經營+股權投資+服務提供商”的業務架構定位，希望長期形成“433”的利潤貢獻構成。雖然公司目前收入主要仍以房地產開發和運營為主，經過多年培育創投收獲已開始并進入持續的增長中。由于園區內入駐有一大批高新企業，涉及到3G、物聯網、3D、三網融合、移動支付和新能源等領域，公司有著投資新興產業的天然優勢。隨著今后服務提供商業務的增強，公司有望成為國內高端高新園區的建設和經營的第一品牌公司。公司創投進入收獲期，并由進入良性循環、穩步增長。

東興證券表示，公司以開發高科技地產為主業，客戶群優質，成長性好。公司在做好高科技園區“房東”的同時努力向好“股東”方向發展，創業投資的嘉士堂、微創醫療近期已分別在A股創業板和香港上市。公司利用張江園區高新企業聚集的優勢，已加大創業投資力度。另外，公司不但已向浦江新區發展擴張，并已在西部開拓。目前已在成都和雅安擁有386畝的房地產開發項目。公司成長性和盈利性在加強，我們維持“推薦”的投資評級。

永輝超市(601933)：鑄就中國超市行業翹楚

公司是以經營生鮮為特色，以大賣場、賣場和社區超市為核心業態的全國性連鎖超市，截至2010年12月底，公司共有156家直營連鎖門店，總營業面積109萬平米，分別位于福建(88家)、重慶(53家)、北京(7家)、安徽(7家)、貴州(1家)。此外，公司在福州市還擁有85家加盟便利店，集農業與消費雙重屬性于一體，是國家政策的最大受益者之一。

“永輝模式”助推公司快速標準化復制。“永輝模式”以生鮮品類為突破口，堅持自營、直采模式。供應鏈管理方面，擁有700多人的強大采購團隊，在全國建立了20多個合作基地和30多個遠程采購點，200多個生鮮單品實現了“訂單農業”模式。銷售規模的提升也增強了公司與非食日化類供應商的議價能力，進而有效突破區域分割流通體制的限制，為公司跨區域擴張提供了強大支持，目前公司直采比例76％，未來將持續推進商品供應鏈的上移和整合。賣場營運方面，公司通過標桿店管理實現標準化運營和精細化管理。

快速擴張三年，有望領跑超市行業：近年公司每年新開門店超過40家，遠高于同行每年20家的擴張速度。預計未來公司仍將保持年均40－50家的擴張速度，預計到2013年，收入將超過340億元，規模或將領跑本土超市；后續擴張中，預期公司仍會依托生鮮品類集客力強的優勢，實現生鮮、日用品、服飾類協同發展。目前公司生鮮銷售占比(50－60％)、毛利率(12－13％)、損耗率(3－4％)等指標均遠優于同行。

第8篇：生鮮電商盈利模式范文

YS為什么成長這么迅速？她的成功的密笈是什么？在很多同行看來，YS之所以成功在于她的專賣店連鎖經營，其實YS成功不僅僅在于此，她的營銷創新和系統化營銷才是YS的成功所在。在牛肉行業，以專賣連鎖經營的企業并不少見，但真正能把連鎖經營作好的企業卻很少。因為很多企業總把專賣店運營當作品牌營銷的全部，把專賣店作為營銷主體內容來運作。事實上這種做法存在著嚴重不足，這也是很多牛肉品牌進行專賣連鎖失敗的原因。而YS牛肉看似以專賣連鎖模式運做，事實上，專賣店只是YS牛肉終端銷售的一種表現形式。YS牛肉成功的關鍵在于她能將營銷系統化與專賣連鎖有機的結合，實現效益最大化。下面筆者就將YS牛肉成功運作經驗介紹給大家。

一、準確定位、明確品類歸屬

消費者消費時不僅僅是對產品本身感興趣，而且對品類歸屬同樣關注。消費者之所以消費一個品牌的產品，在很大程度上是因為這個品牌代表一個品類。因此說一個品牌能否成功關鍵看這個品牌定位是否準確，能否代表一個品類，或者是代表某個概念，并能深植于消費者的心智中。

品類歸屬問題品牌定位是關鍵，這直接決定品類能否得到認知，能否深入消費者心中，因此準確品牌定位可以清晰地傳達品類的歸屬。例如王老吉涼茶，定位是涼茶，以明示自己是涼茶品類，并通過“怕上火，喝王老吉”這句簡練訴求，讓消費者得到充分的認知，最終成為中國涼茶鼻祖。而面對消費者，YS牛肉要給消費者什么樣認知，這是YS品牌營銷的關鍵。因此，YS牛肉必須要給消費者留下一個清晰定位和認知，這就必須為品牌找到品類歸屬問題。在前期過經對牛肉行業和市場深入調查和研究發現，多數消費者對清真牛肉還是比較信任的：認為清真牛肉才是好牛肉，甚至認為清真牛肉就代表最好的牛肉。而YS牛肉公司恰恰就是一個清真企業，因此將YS牛肉定位為“清真牛肉”這一品類是非常準確的，并把“打造清真牛肉第一品牌”為品牌的發展目標，同時向消費者傳達“清真好牛肉”這一概念。事實證明YS牛肉的定位非常成功，而現在YS牛肉在河南以及很多地方已為“清真好牛肉”的代名詞，深植在消費者的心智中。

二、獲取信任狀、建立信任

由于受整個食品行業環境的影響，消費者對食品品牌信任度比較低，因此食品品牌能否取得消費者信任是品牌運作成功首要條件。任何企業都明白一個品牌要想取得消費者的信任，建立忠誠消費，這需要付出相當長的時間和努力。而YS作為一個尚處在成長初期的品牌，在建立信任初期避免一些負面的信息，來建立消費信任是十分關鍵。對于YS品牌而言，不僅要做好品牌定位和品類歸屬問題，最關鍵的是在短期如何建立信任。而建立信任的基礎是：產品安全、健康、衛生、質量可靠。YS牛肉在建立信任方面主要通過三種措施來完成的。

首先，通過獲得信任狀，來快速建立消費者信任，這是伊塞牛肉營銷成功運作的經典之作。YS牛肉的信任狀是什么？就是通過自己實力和公關成為“2008年奧運會牛肉供應商”、“2010年上海世博會牛肉供應商”、“2010年廣州亞運會牛肉供應商”等，這就是YS牛肉的高級信任狀，YS牛肉以此作為品牌背書，來打消消費者對YS產品質量的顧慮，這在一定程度上可以使品牌免受質量質疑，從而迅速地建立了質量安全、可靠的初步認知。

第二，通過“清真”品牌基因來建立消費者的信任。YS牛肉作為清真企業，具有先天的“清真”基因。YS企業從法人到員工以及到屠宰技術都是清真的，所以，YS說自己是“清真好牛肉”，消費者就比較容易接受和認可。“清真”還包含另外一層含義：不會參入一些亂七八糟東西，比較清潔、真實、衛生。這也是消費者相信YS的根本原因所在。

第三，通過打造全產業鏈，確保食品安全來建立信任。食品安全必須從從源頭抓起，建立全過程標準化的產業鏈條體系，來確保各個環節的生產安全。只有這樣才能生產出安全、可靠的食品，才能取信于民。YS牛肉的做法是非常值得借鑒和學習的。YS牛肉全產業鏈建設共分四個部分：首先在產業前，YS牛肉為了控制源頭除擁有自己養牛基地外，還采取“公司+合作社+養殖戶”的經營模式，采取“五統一、一扶、一優”（五統一指的統一供種、統一供料、統一防疫、統一管理、統一銷售；一扶指的是幫扶農戶貸款和養殖；一優是指農戶購買和賣給予充分的優惠）的管理辦法，確保活體牛源安全。其次在產業中，通過現代化的檢查、屠宰、排酸、分割、加工等流程，實現產品生產過程質量安全、可靠。再次，產品運輸環節，針對冷鮮肉產品公司建立了完善的低溫運輸鏈條，產品出庫后，通過低溫車輛運輸、配送，確保牛肉的低溫儲存條件不變，保證產品質量安全。最后，在產業后，公司采取連鎖專賣店的銷售模式，確保牛肉產品在銷售過程中的安全。通過從產業前到產業后等四個部分，實現產品從源頭到終端的全產業鏈安全服務。

三、構建復合渠道、聚焦在專賣

渠道是營銷主要要素之一，而對于肉類企業而言，渠道運作模式是決定企業的成敗要素之一。我國牛肉品牌無論生鮮肉或休閑產品等，其主要盈利模式還是通過渠道運營來盈利的，還沒有上升到通過品牌運作盈利的高度，尤其是生鮮肉產品對渠道依賴性更強。目前，牛肉企業主要渠道推廣模式有以下幾個方面：總經銷、經銷＋連鎖、自建終端、自建終端+加盟連鎖等模式。依據行業內品牌采取的常見渠道模式，YS結合的自身情況，規劃出自己渠道模式——復合渠道營銷模式。所謂復合渠道模式，就是在同一市場在規避渠道沖突的情況下，連鎖店、加盟、經銷、直營等渠道同時并存來運作的模式。這種模式運作的目的就是實現在區域市場的深度和廣度的開發，做深、做細目標市場，從而實現對經銷商和零售終端的掌控，但在市場表現上，又集中體現在專賣店運營上。例如鄭州市場，YS迅速在大賣場（如沃爾瑪、家樂福、北京華聯、大商、丹尼斯等）內開設“店中店”，同時相續開設了近百家直營店，采取統一化形象和系統化管理。因此，從市場表現上看，YS一切活動都是圍繞連鎖專賣，事實上，YS是在做好專賣店的同時，也必須做好該市場其他渠道，如大型餐飲單位、西餐廳以及企業、單位客戶團購等。

四、創造消費趨勢，引導消費

當前，中國牛肉市場處于初級發展階段，消費規模還沒有成形，因此消費者教育和引導是十分關鍵的。作為牛肉品牌僅僅是建立品牌認知，建立自己的專賣店是遠遠不夠的，企業必須利用有效地營銷策略，創造消費、引導消費，這樣才能實現銷量和品牌的提升。而YS牛肉之所以能在短暫的時間內迅速發展起來，關鍵在于它能很好利用自己的優勢把握市場，創造消費趨勢，引導消費。在此方面YS作出了很大的努力。

首先，是理念引導。YS在一些有影響力報刊以及自己的企業報、宣傳頁等媒介刊發軟文，通過軟文形式不斷宣傳和告知消費者吃牛肉的眾多好處。例如，我們編寫了《歐洲人為什么比我們高大強壯？》、《吃什么肉不會發胖？》、《孩子的應健康誰來掌握？》等系列軟文，并列舉大量的例子和事實說明牛肉的特點和優點，來引導消費。

其次，是促銷引導。在促銷引導方面，YS主要通過以下促銷策略來引導消費，從而達到銷售目的。第一，開展長期促銷，以會員積分制和特價為主。如在各店開展“會員積分優惠”、“每天特價”等活動，主要目的吸引和引導新老消費者；第二，開展特定的促銷，特定的促銷主要針對市場競爭情況開展的，主要是爭取和引導不確定型消費者；第三，節日促銷，主要針對節日和不同人群開展。如在“三八節”開展針對女性消費者活動，在“教師節”開展憑教師證享受特惠活動等等，主要目的是關注和引導特殊消費者；第四，開展主題促銷活動。如牛肉知識問答活動，舉辦牛肉各種做法的培訓班等，目的教育和引導忠誠消費者。例如YS為了讓消費者了解牛肉、會做牛肉，聯合鄭州的一些大酒店舉辦YS《每周一菜》活動，就非常成功，每期邀請40-50名消費者來參加牛肉做法的培訓，收到非常好的效果和口碑宣傳。

第9篇：生鮮電商盈利模式范文

關鍵詞：流通供應鏈 對稱性 協同創新 競爭與合作

自2008年以來，由全球金融危機所引起的全球經濟持續低迷和國內經濟增長的普遍放緩，給我國的流通產業帶來了巨大的發展壓力，對其規模擴張和利潤增長面臨巨大的挑戰。社會的消費活躍水平作為拉動經濟增長最主要的力量，雖然給我國的流通產業帶來了一定的發展機遇，但是我國的經濟增長速度依舊呈現放緩走勢。從國內經濟的未來發展趨勢來看，我國的經濟增長速度已由“快經濟”向“慢經濟”轉型。國內的經濟層次結構性問題急劇凸顯，單一的、依賴要素投入的增長方式已經很難維系現行經濟的發展，并且已經帶來相應的社會和環境等眾多問題。而且電子商務經營模式創新、勞動密集型產業利潤降低、用工成本和地租顯著上漲，以及人口紅利的逐漸消失等，都對我國流通產業的發展造成了巨大的沖擊。所以，提升經濟發展質量，轉變經濟發展方式，不僅是流通企業戰略經營的轉型方向，更是流通產業政策調整的主要方向。

我國流通企業傳統的經營模式，直接導致了流通供應鏈的效率低下，而且，流通供應鏈問題產生的重要源頭就是供應商與流通企業之間不協調、不對稱的關系。所以，為了適應新的市場競爭環境，流通企業需要調整現有經營模式，建立供應商之間的競爭與合作對稱性協同關系，以實現流通產業內涵模式的增長，創新流通企業的盈利模式。因此，流通供應鏈之間的信息共享創新、運營協同創新、需求預測創新、庫存管理創新，都將是建立供應商與流通企業合作伙伴關系的重要途徑。

我國流通產業發展的現實性挑戰

隨著我國經濟體制由計劃經濟體制向市場經濟體制的快速轉換，我國經濟的增長方式也從粗放型轉向集約型，使得我國的流通產業也隨之發生了重大的變化。現今，消費已經成為拉動我國經濟增長的第一動力，然而我國的零售品消費總額雖然連年增長，但是相對于以往的增長率來說還是總體呈現出下降趨勢。因此，在社會消費增長率整體減弱的今天，更應宏觀地看待經濟發展趨勢，不能一味地依靠超實力規模和固定資產投資等方式，使社會承載力達到極限。所以，流通產業必須要制定新的戰略目標，爭取做到慢消費、好服務，整合和創新金融工具，升級社會整體服務體系，確立流通企業的競爭優勢。而且，國內流通的企業與外貿流通企業之間還存在明顯的差距，因而，國內流通企業應該改善管理方式，降低運營成本，提高運營效率，縮小與外資流通企業和港澳臺合資流通企業的差距，才能使我國的流通產業更具挑戰能力。

（一）消費成為拉動我國經濟的第一動力

消費拉動了我國現行的經濟增長，但是在消費成為拉動我國經濟的第一動力的全過程中，全社會承受著經濟增長速度趨緩和結構調整緩慢，以及前期政策消化的陣痛期。這就要求流通產業要確立新的競爭優勢，將內涵式增長作為新的戰略性選擇，朝著好服務、慢消費的總體方向發展。

影響社會消費零售總額增速的主要因素是居民收入的增長，居民收入持續平穩增長能夠有效刺激居民的消費增速。同時，汽車市場和房地產行業是消費市場的兩大主體，二者的持續回溫，有效帶動了相關消費的平穩增長。其中，樓房成交數量的攀升，能夠帶動建筑裝潢、家具家電等相關產業的消費需求。而節假日居民的消費、網購的強力興起、刷信用卡消費的持續上升，使得我國新型消費方式大受推崇。由此可見，我國的消費水平正處于消費升級的重要時期，消費方式的更新換代，尤其是大眾對高端消費、新興的和服務類消費需求的持續旺盛，說明我國消費市場還有巨大的潛力。因此，在我國的商貿領域中，商務部更要積極培育新型消費增長點，完善消費體系，倡導大眾綠色消費，提供便利消費，引導熱點消費，保障安全消費。同時，我國還要大力促進和實施流通產業的發展政策，降低流通產業的成本，提高流通產業的效率，創造有競爭力的消費市場環境，以減緩社會消費陣痛期帶來的現實性挑戰。

（二）社會消費增長總體趨勢明顯減速

依據近年國家統計局公布的社會消費品零售總額的數據來看，全社會消費品零售總額自2008年至2013年增長了16.6%，超過了GDP的增長速度，其中2013年的社會消費品零售總額比2008年翻了兩倍多。從相關數據可以看出，我國消費市場的活躍帶動了經濟的整體發展，但是就社會消費品年度總額消費的增長率來說，盡管仍然維持兩位數的增長幅度，但相對于2008年的增幅卻已下降了50%，社會消費品零售總額雖然年年處于攀升的趨勢，但其增長率卻呈現逐年下降的走勢。

近幾十年來，從我國的人口結構來看，大學生的人數比例明顯上升，所以，80后和90后是現今進入收入增長最高的人群階段，他們推動了我國消費水平的升級，而30歲到40歲的人群是收入增長最快的人群階段，他們推升了我國消費水平的速度。但是，隨著22歲以下的人群中男女比例失調問題的出現，在這群人逐漸步入工作年齡和適婚年齡后，受女性人數的缺失影響，將很難產生新的消費潮流，會出現消費增長率減速的現實性挑戰。

（三）我國流通企業與外貿企業差距明顯

隨著我國市場經濟的進一步發展和經濟全球化的逐步加強，促進了我國流通產業的發展，增強了我國流通產業的競爭力，并在獨立創新的基礎上，通過引進和借鑒外貿流通企業的先進技術，通過自主流通品牌創新和流通企業形象塑造，提升了我國流通企業的整體實力。但是，現階段我國的流通企業與外貿流通企業還存在著明顯的差距，從我國統計年鑒的相關數據來看，我國限額以上零售企業的業務利潤相比港澳臺的合資企業以及外資流通企業而言，還存在明顯的差距。在相同的時期內，雖然三者的零售業務利潤增長率都不是很明顯，但港澳臺合資流通企業和外資流通企業的零售業務增長率仍然高于內資企業，這不僅說明我國的內資流通企業與外資流通企業的差距明顯，而且反映出國內零售企業的經營方式相比于合資企業還不夠完善。這就要求我國內資流通企業要在管理方式、品牌創新、成本降低、效益提高等方面著手，以縮小內資流通企業與外資流通企業的差距。例如，我國的外貿企業主要是由勞動密集型和技術構成較低而形成的行業，就服裝加工行業來看，這類產品價格低廉，獲利微薄，因此這類企業需要加大在高科技含量方面的投入，以提高技術的競爭力。而且，外貿市場管理能力薄弱，缺乏品牌服務意識，在現代化的市場條件下，傳統的促銷政策已無法滿足消費市場的需求，因此，要轉向品牌效應下的產品魅力，以緩解我國流通產業發展的現實性挑戰。

流通供應鏈對稱性協同的作用研究

供應鏈協同是為了更好地應對競爭環境動態的變化，其主要方法有追求價值鏈優勢，保持核心文化競爭，構造競爭優勢群，謀求中間組織效應等。供應鏈的協同管理可將鏈上各個成員聯系在一起，形成一個完整的流通鏈，以加強流通企業之間的合作，打破流通企業的界限，減少供應鏈環節上的沖突和資源的消耗。流通企業壟斷市場將嚴重影響供應鏈的形成，我國一些大型流通企業，通過連鎖運營的方式獲取了不少利益，這種競爭方式不但不利于流通企業的轉型發展，而且加劇了制造商、供應商、流通商之間的緊張關系，不利于互利共贏的戰略合作模式形成，且惡化了商業環境，加大了流通交易中的成本費用，遏制了信息的共享，形成了各自為營的狀態，進一步加劇了流通成本。在傳統以通道費為主要盈利的模式下，流通企業更要注重在戰略上進行創新，近年來，我國經濟的持續發展為流通產業提供了快速發展的機遇和平臺，這類企業要善于抓住機遇，從而達到質的飛躍。

本文的協同供應鏈提出了一種新的思路來處理流通企業和流通商之間的關系，協調生產與分銷的關系，用最小的成本滿足顧客對服務水平的最高要求。因此，流通企業之間應該建立新型的競爭與合作關系，在競爭中合作，在合作中競爭。同時，流通企業供應鏈對稱性協同更是具有一定的重要性，在現今的互聯網信息時代，供應商與消費者通過電子商務完成交易，加劇了供應商與流通企業在市場控制權上的爭執，因此，供應鏈管理可以有效促進流通產業的健康發展，使供應商與流通企業改變延續多年的對市場主導權的爭執，形成相互競合的供應鏈系統，為消費者提供更具吸引力的消費服務。

（一）流通企業主導市場控制的時弊

流通渠道以及其主導權控制是商品流通的重要組成部分，一直以來，流通企業尤其是部分大型流通企業，通過連鎖經營的方式，取得了流通市場的控制權，占據了流通市場的主導地位，并且在這一模式下獲得了巨大的利益。而流通供應鏈，講究的是雙贏，但是目前流通供應鏈上的各大企業之間，存在嚴重的不融洽關系，已經成為阻礙流通產業健康發展的重要因素。因為，這種控制運營的模式，加劇了競爭與對抗的矛盾，損害了供應商的利益，使商業環境逐漸惡化，致使我國流通供應鏈上的問題越來越多，且越來越復雜和嚴重。由于流通市場各方主體之間的不信任，以及信息的阻隔和不相互合作，致使流通供應鏈中的各個環節交易費用翻倍增加，加大了整個流通產業的流通成本。實際上，在這種流通環節不完善、不充分的情況下，流通企業根本無法主導供應鏈的發展方向，相反更會加劇供應鏈中出現的問題，形成降低流通供應的時弊。

近幾十年來，我國流通行業的主要盈利來源是通道費，通過拖欠供應商的貨款以實現產業的快速擴張，但在這種以通道費為主要盈利來源的模式下，流通企業不注重改善內部的經營管理，仍然將通道費作為發展的重點。在這種不合理的供需關系下，流通企業根本不可能實現對供應鏈的主導和掌控，流通供應鏈的費用、穩定的終端銷售價格、產品質量、以及穩定的供求關系等，這些方面的步步退縮已經嚴重導致大量零售產品出現質量問題，因此，迫切需要流通企業處理好供應商與流通企業之間的相互關系，才能有效解決供應鏈中存在的各種問題。

在我國流通產業競爭日益激烈，外資流通企業踴躍進入的情況下，我國要深化流通企業體制改革，爭取與國際市場掛鉤。可以通過海外設置連鎖店，建立流通子公司，或采取國際獨資經營的方式，使得母公司掌控跨國子公司，并應與其他國家的流通企業建立良好的合作伙伴關系，積極拓展海外市場，積累和借鑒外資流通企業的先進經營經驗，從而使我國的流通企業走上跨國經營的道路。

（二）流通供應鏈對稱性協同的裨益

流通供應鏈協同是使流通企業有效利用和管理供應鏈資源，由兩個或兩個以上的供應鏈企業，通過聯合組織或公司協議等方式，形成的一種網絡式聯合體，其目的是為了更好地應對充滿競爭的流通局面，從而追求價值鏈的優勢。因此，流通供應鏈在全局系統的高度上，視制造、分銷、顧客為利益的相關者，協調供應商與制造商，商業企業和運輸企業之間的關系，保證商品在正確的時間和地點，以良好的質量被生產和分銷，以達到在縮小成本的基礎上提高服務水平。

流通供應鏈是在高新技術的飛速發展和競爭的全球化趨勢下出現的產物，是由供應商、制造商、分銷網絡和客戶這四個維度組成了該系統的供應鏈，因此它的出現，不僅給管理者在運用操作方面指明了道路，更在戰略經營方面給流通企業提供了新的視角。流通供應鏈出現的戰略意義一般表現為：第一，在戰略選擇上，為了滿足客戶的需求和期望，制造商要源源不斷地開發和制造新產品，因為好的產品是通過制造商與供應商、用戶一起通過供應鏈合作關系完成的。第二，在經營理念與哲學方面，為了形成相互信任，達到互利共贏的目的，供應商和流通企業之間良好的戰略伙伴關系，將是結成供應鏈必不可少的條件。第三，在經營向導上，統籌企業短期利益、長期利益與局部利益的安排，確立供應鏈整體的競爭優勢，以創造更多更有優勢的客戶價值。第四，在流通企業與供應商和客戶的關系上，應由之前的競爭對手關系，逐步轉向戰略合作伙伴關系，逐漸從短期交易導向轉為長期關系導向。第五，在資源配置與集成方面，無形資產和有形資產在多個流通企業之間流動共享，以實現重新繼承和配置，使流通企業的運營管理由內部變為跨組織邊界。第六，在操作方面，為了達到低成本、高質量、高客戶滿意度的目的，各個流通企業應該相互配合、相互協作，做到利益共享、風險共擔。優質的流通供應鏈合作伙伴關系，是要能提升供應鏈的整體競爭優勢，且協同的核心是要建立供應商與流通企業之間新型競爭與合作的對稱性協同關系，需要摒棄以往狹隘的競爭對手思想，要堅持雙贏策略，這不僅使企業之間的優勢能夠互補，而且可以促進和鞏固市場競爭的地位，增強了流通供應鏈中各方的競爭實力。

（三）流通供應鏈對稱性協同的重要性

消費者對于傳統的消費行為和流通模式還有很大的依附性，在信息化時代下，消費者和供應商之間的距離被互聯網瞬間拉近，因此，通過互聯網和信息技術，使消費者和供應商之間的交易通過電子商務完成，這無形中增加了流通企業與供應商之間在市場控制權上的爭執。從過去十幾年流通供應鏈的發展歷程來看，從供應商到消費者的渠道長度大幅度縮短，但是，流通環節并沒有被供應鏈的發展方向所消滅，反而流通供應鏈促進了流通環節的加快發展。

隨著我國經濟的飛速發展和人民消費水平的顯著提高，當下消費者正在追求更可靠的產品質量保障、更舒適的消費環境和更完美的消費體驗，以及更到位的售后服務，而傳統的通道費盈利模式已經無法再滿足當下消費者的需求，所以，流通企業應將固守傳統的發展模式朝著多元化和更高層次的對稱性協同方式發展，流通企業要滿足消費者不斷提升與變化的需求，僅僅依靠消費價值鏈一個環節是遠遠不夠的，因此，流通企業作為消費的前沿引領者，必須要站在全局的高度，將流通產業價值鏈的增值效應融入更大的價值體系之中，樹立正確的競爭與合作觀念，為消費者提供更具吸引力的消費體驗。

21世紀以來，隨著經濟全球化競爭局面的形成，產品生命周期越來越短，消費者快速多變的消費行為越來越多樣化，使縱向一體化的產業發展模式逐漸解體，新時代的商業環境要求流通企業發揮自身核心競爭優勢，剝下非核心業務的外包裝，以新的互利共贏合作伙伴關系，對抗過去“魚死網破”的競爭關系，才能形成促進社會資源在各個領域催生大規模的大企業。

流通供應鏈的對稱性協同創新途徑

社會消費品市場的活躍，雖然給流通產業的發展帶來了很大契機，但是整體的增長趨勢依然呈下降走勢，所以流通企業與供應商之間的協同關系可以通過以下方式進行創新，首先是信息共享途徑，在各流通企業之間構筑系統分交互動的信息化平臺，梳理和改造業務流程，達到信息共享，互利共贏的目的。其次是運營策略途徑，統籌采購生產和銷售的關系，做好供應鏈的規劃。再次是需求預測途徑，創新需求模式的訂貨模型，改變傳統需求預測的模式。最后是庫存管理途徑，通過優化庫存量，增強整個供應鏈企業的競爭力。

（一）信息的共享創新

隨著信息化和互聯網的優勢涌現，信息共享創新可以作為提升供應鏈績效的一個重要因素，也是企業間弱化牛鞭效應的重要舉措。在早期的信息共享研究中，主要偏重于從下游向上游的信息傳遞，隨著對供應鏈對稱性協同的深入研究，其研究對象逐漸擴大，并且轉向從上游向下游傳遞信息，具體體現在生產進度安排、交付時間和產品計劃的安排、貨物信息等方面。同時，信息共享創新還能提高供應商的服務水平，根據美國學者研究發現，完善的信息共享成本要比慘痛的供應鏈模式成本低12.1%，因此，信息共享創新，有效的縮短了工期，降低了訂貨成本，有利于實現流通供應鏈對稱性協同。

（二）運營的協同創新

運營的協同創新可以提高整個供應鏈的業績和效率，流通企業應協同產能、庫存管理、訂單和訂貨量之間的關系，獲取有效的信息，精準的計劃、預測和補貨，通過供應鏈上各企業之間的相互協作，信息共享、精確的市場預測、及時的補貨措施，有的放矢的計劃來提高整個產業的運營能力和績效。

（三）需求的預測創新

流通企業擔負著驅動整條流通供應鏈的重任，作為消費需求的第一接受者，其通過共享銷售信息，以實現需求預測的創新，與制造商共同修訂商業訂單，為他們提前制定生產和材料的選購策略。以沃爾瑪和CPFR企業合作為例，沃爾瑪很早之前就采用協同統計計劃，預測和CPFR的企業合作，通過網絡化運營來鼓勵供應鏈上的合作伙伴。CPFR企業為沃爾瑪建立起一套用來指導訂貨，并對每件商品短期預測的方法。這種相互協商確立的短期預測是需求管理改進的動力，實現了對供給和庫存水平的控制，為沃爾瑪和供應量上的企業都節約了庫存維護成本，促進了沃爾瑪的發展，極大地鞏固了流通供應鏈對稱性協同的合作伙伴關系。

（四）庫存的管理創新

庫存管理創新是流通企業運營必須的環節之一，信息化的發展提高了其運作效率和資源管理集成的效果，庫存的創新管理不僅使流通企業有效地應對缺貨風險，更增強了企業對市場需求的應變能力，有利于提高流通企業的市場競爭力。而且，供應商庫存管理為協同庫存管理提供了相應的實踐和理論依據，在供需雙方相互信任、相互依賴、互利共贏的合作基礎上，供應商在達成共識目標的情況下，將代替方的管理職責轉向供應商所謂的供應商庫存管理。可以使供應商對于消費者的需求和市場的變化做出更快速、更有效地反應，同時，還可以對零售商銷售資料制定出合理的庫存補貨方法，并做出相應的市場需求預測，使庫存管理高效運作。在信息化的迅猛發展下，庫存管理已經不再局限于及時供應的層面，而是著眼于科學的動態庫存控制，協調零售商、供應商與制造商之間的關系，使供應鏈高效運轉，以改變庫存運作方式，暢享庫存信息，創新庫存管理。

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