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第1篇：考核績效范文

[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現

1.以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的?！鞍研匠昱c績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應關注企業的發展

績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。

績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。

2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效

員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業文化的滲透

企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：

一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業績效考核現狀調查——績效管理的主要目的》，

第2篇：考核績效范文

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

關鍵詞:設計單位;績效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導企業評聘員工和獎懲員工的依據。但目前國內單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結果存在很大的水分。

而國內設計單位大多由事業單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業單位的一些痕跡。因此,設計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業要復雜。

1設計單位績效考核現狀

由于上述原因,目前國內設計單位的績效考核不僅達不到預期的效果,而且影響了員工的積極性,產生了許多不良后果。

①考核流于形式。設計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導。由于績效考核主要是由規定的人員對相關的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現考核者根據與考核者關系好壞打分,忽視其余工作只根據看重的個別工作業績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設計單位把設計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導,使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。

2國內主要的績效考核方法

目前,國內績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。

3設計單位績效考核體系的構建

在設計單位,員工主要分為兩種:技術人員和管理人員,其中技術人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質、工作方式、工作特點截然不同的。相應的,部門也分為生產部門和管理部門。

3.1 考核方式的選擇。由于設計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設計單位使用多種方式的組合對設計單位人員進行考核。

①技術人員和生產部門的考核。技術人員主要從事設計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術上、專業上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內設計單位都采用了ISO9000質量管理體系對設計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術人員和相關管理人員考核最好的平臺。生產部門主要由技術人員構成。

由于技術人員和生產部門的工作創造產值和收入,向客戶直接提供設計成果和服務,是單位工作的主體,其技術水平直接影響單位的技術和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產,因此,應選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設計服務周期內,同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產任務緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關鍵指標。

②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務工作,具有重復性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據其工作職責及作用進行具體設置。管理部門主要由管理人員構成。

管理人員和管理部門的工作不直接創造產值,但其工作的好壞對其管理、服務的技術人員和生產部門有直接影響,從而影響產值和收入;同時對成本、生產效率、市場開發、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務或領導臨時安排的事務可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。

③領導的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領導。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。

很多單位對領導的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領導成為“老好人”。

鑒于領導的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎上選取一些重要事情中的關鍵指標進行考核。

3.2 考核點的設置。

①技術人員和生產部門。由于設計單位技術人員和生產部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設計校審階段,設計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據圖紙的問題多少對設計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據圖紙的技術問題多少對設計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。②管理人員及管理部門。由于設計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術人員和生產部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設置一個考核點,就是工作結束時進行考核?？己私Y果交考核部門留存,以備年終統計時使用。③領導層。領導的工作往往受外部環境的影響比較大,一般應在某項工作的結束后對其工作的各項指標進行考核?？己私Y果交考核部門留存,以備年終統計時使用。

3.3 考核周期及考核時間。設計單位生產任務和獎金發放一般以年為單位進行循環,因此考核周期也應設置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據其類別統一組織一次考核。

由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現象。

3.4 考核體系建立應注意的問題

對設計單位人員和部門的考核體系要充分結合本單位的實際特點,結合本單位的各項工作流程,根據技術人員、管理人員以及生產部門、管理部門的具體工作,依據上述方法選擇必要的、有代表性的、關鍵性的指標。

設計單位在建立考核體系時,應主要以下幾個問題:

①績效考核要強調全員參與?？冃Э己耸顷P系到設計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領導或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關聯,因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理。績效考核中,指標的選擇非常重要,能左右考核結果的有效與真實,因此設計單位要注意指標的選擇,要選擇對設計成果、企業信譽、產值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導向性,能指導員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結果的真實和有效。⑥要注意考核結果的應用和反饋?？冃Э己说淖饔貌皇呛唵蔚脑u價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業目標的一致性,讓員工把企業目標與他的職業生涯結合起來,指導員工下一步的工作。

4結論

績效考核一直是企業的難題,設計單位也不例外。尤其是設計單位更依賴與技術人員,因此容易對技術人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統一造成的矛盾。對設計單位來說,需要結合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。

參考文獻:

[1]羅伯特?卡蘭普,大衛?諾頓.平衡記分卡――化戰略為行動[M].俊勇,孫薇,譯.廣州:廣東經濟出版社,2004.

[2]張曉彤.績效管理實務[M].北京:北京大學出版社,2004.

[3]王麗園.論基于關鍵績效指標的企業績效評價體系構建[Z].2007.

第3篇：考核績效范文

工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據此原理，人們在實際工作過程中開發出了全視角績效考核系統。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。

據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統。全視角績效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優點：

1． 綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。

2． 信息質量可靠。

3． 通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理。

4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識。

但是，該系統也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當Intel公司在建立全視角績效考核系統時，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|量。

匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強考核者的責任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。

防止舞弊行為

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。

采用統計程序

運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

識別和量化偏見

第4篇：考核績效范文

第一章 總 則

第一條 為完善管理，進一步激勵員工的工作積極性和主動性，促進員工與酒店形成利益共同體，特制定本辦法。

第二條 本辦法包括日常工作質量考核與銷售業績考核兩部分。 第三條 本辦法適用于營銷部全體員工和對客優惠權限人。

第二章 營銷部定崗定編與薪酬體系

第四條 營銷部定崗定編與薪酬體系： 一、營銷部定崗定編

` 營銷一部定編5人，其中部門經理1人，銷售經理4人。 二、 薪酬構成 1、營銷部經理：

崗位工資+績效工資+績效工資+提成工資+話費補貼+交通補貼 2、銷售經理：

崗位工資+績效工資+提成工資+話費補貼+交通補貼 3、話費補貼和交通補貼按其實際出勤天數核發。

崗位工資構成明細表

第三章 銷售指標及提成比率

第五條 銷售指標及提成比例 一、銷售指示

1、部門月銷售指標：32 萬元

2、個人月銷售指標：銷售經理 8 萬元。 二、提成比例

1、超指標部分：1萬元（含）以下的提成比率為1.5%； 2、超部分指標：1—4萬元（含）的提成比率為2.5%； 3、超部分指標：4萬元以上的提成比率為3%。

第四章 績效考核辦法

第六條 營銷部經理及銷售經理考核辦法 一、 營銷部經理考核辦法

1、營銷部經理考核部門銷售指標?？冃ЧべY按其完成部門銷售指標比例（x%）發放。

2、日常工作質量考核每分對應崗位工資10元，工作質量考核依照《市場拓展及客戶維護計劃考核表》由營銷總監每日負責考核一次，次月5日前匯總報總經理審批后，由人亊部作核算工資依據。

二、 銷售經理考核辦法

1、銷售經理考核個人銷售指標?？冃ЧべY按其完成個人銷售指標比例（x%）發放。

2、日常工作質量考核每分對應崗位工資10元，工作質量考核依照《市場拓展及客戶維護計劃考核表》由營銷部經理每日負責考核一次，次月5日前匯總報營銷總監審批后，由人亊部作核算工資依據。

第五章 營銷人員業績確認管理

第七條 營銷部客戶關系的管理遵循以協議客戶管理為中心的原則。營銷人員將簽回的協議書交經理錄入電腦存檔。

第八條 營銷部人員業績確認采用最公平直接方法----電話預定，無論是掛賬（商務）協議客戶還是散客消費，給誰打電話預定就算作誰的業績。協議客戶或散客未經營銷部人員直接預定的不計入個人和部門業績。

第九條 客戶在酒店的預存款按照《陽光大酒店金鉆卡充值優惠及員工提成辦法》執行，不再計入個人及部門業績。

第十條 團隊、會議客戶業績的確認以預訂單為準。

第十一條 集團公司內部的消費不計入個人和部門業績。但所有接待由營銷部經理安排專人跟蹤負責，跟蹤流程為：接待預定菜單確定廳房安排食宿協調客損賠償消費結賬。

第十二條 營銷部人員業績確認后，其當月業績提成以實際回款額為基數。

第十三條 應收賬款的回款原則是：誰的客戶誰負責；誰批準的誰負責。 第十四條 應收賬款形成后其業績以實際回款額為準計入回款當月提成。

第十五條 應收賬款形成后超過協議約定期限回款的，每超一個月扣減業績的20%。

第十六條 非掛賬協議單位的臨時性掛賬由經辦人報總經理批準后方能掛賬，掛賬時間不得超過72 小時，否則由經辦人承擔。

第十七條 掛賬協議單位消費后，因故有效鑒字人不能及時鑒單的，經辦人必須于48小時內辦理 補鑒手續。否則因此造成的經濟損失由經辦人承擔。

第六章 應收賬款的相關規定

第七章 對客優惠權限

第十八條 優惠政策權限執行人:部門經理及以上管理人員。

第十九條 優惠政策執行原則: 執行送菜不打折、打折不送菜和掛賬無優惠、結賬不抹零原則。 第二十條 總經理、執行總經理、副總經理享有最高優惠和免單權，個人簽字有效；部門經理可享有菜金9折權限，并視客情每桌贈送果盤一道或60元以下菜品一道，有權按照酒店最低協議價定房；銷售經理享有菜金9．5折權限，并視客情每桌贈送果盤一道或40元以下菜品一道，每餐不超過三道；超出權限范圍的優惠必須報經權限人批準后執行，否則因未按規定權限所發生的所有費用由相關責任人承擔；酒店員工及其直系親屬來店消費，報經最高權限人批準后，可享受菜金8．5折和最低協議房價優惠。

第八章 附 則

第二十一條 每月5日前營銷部經理將營銷部相關考核報表經營銷人員確認后，報總監、總經理審批，抄送至財務部稽核。財務部應在2日內將稽核信息反饋至營銷部以確認考核結果，并送人力資源部制作績效工資，確保每月十五日發放。

第十九條 本辦法解釋權及修訂權歸陽光大酒店總經理辦公室所有。

第5篇：考核績效范文

對于營銷經理，李先生計劃招聘個有經驗的“成手”。而銷售員則聘用職場新人，他覺得：一是職場新手更容易接受這份工作，用人成本相對低些；二是計劃通過內部人才培養模式，把具有潛力與能力的大學畢業生培養成自己的得力干將。

很快，李先生招聘到了1名營銷經理及6名銷售員。對于營銷經理考核，李先生心里有數。而如何考核那些銷售新手，并讓他們全心全意地留下來，乃至使他們的銷售績效最大化，這可讓李先生犯了難。

考核新人很棘手

考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創業階段。最大的難點就是缺乏考核標準，也缺乏基礎數據支持，考核目標與考核指標容易發生偏差。這就容易出現考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼；如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業的成本，甚至讓他們產生工作惰性。

另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：

一是考核周期過于頻繁。有些企業覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監督手段對銷售員進行管控。諸如，每個銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至當銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。

二是考核體系求全責備。企業對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創業企業要較那些成熟企業更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優秀人才加盟?！叭表棥钡膯T工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調：“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。

三是由誰考核界定不清。一些初創企業最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負責。尤其是家族企業更加嚴重。初創企業往往家族化，并且人人參與管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間?？己艘欢ㄒ申P鍵人來做，并且要由有業務關系的直接管理者來操作。當然，具有業務關聯工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。

四是考核目的走入誤區。有些企業把績效考核結果只作為對銷售員進行獎罰，或者“優勝劣汰”的依據，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發現員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發揮其優勢，實現其個人價值最大化。

如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。

讀懂銷售績效

銷售員的工作績效就是其對企業的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：

一是傳播績效。即便銷售員與潛在客戶（經銷商、零售商或消費者）談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經把企業、品牌及產品的“廣告”給做了，企業不能忽略了這部分傳播績效。

二是資源績效。銷售員是客戶資源的開發者，這包括兩層含義：一層是銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發現“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業要讓銷售員建立客戶資源數據庫，從潛在客戶、在談準客戶、現實客戶、無效客戶等方面加以區別。

三是服務績效。凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業要本著“銷售就是服務，服務就是銷售”的經營理念，對銷售員的服務水平與服務能力進行考核。

四是交易績效。這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是銷售員與企業最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關系到企業是否有必要為其提供服務。諸如，兩個銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業有這樣的承諾：在一定區域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。

五是利潤績效。利潤是企業最關心的經營指標，而銷售員實現了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業必須從“凈利潤”指標來評價銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

六是合作績效。在平時，銷售員雖然在各自的銷售區域內各自為戰，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他銷售員進行集體銷售談判等等。這時銷售員的配合態度、程度與成果，企業也要納入績效考核范圍。

七是創新績效。如果脫離創新，工作很難取得進展，創新是工作績效之源。銷售員的工作創新主要包括三個層面：第一，自身工作創新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創新價值。第三，幫助客戶實現創新，或者得到客戶的認可。這些創新，常常會給銷售員、企業或者客戶帶來新機會、新業務。企業必須鼓勵創新，讓銷售員去主動創新，并納入考核范疇。

八是延伸績效。延伸績效是指銷售員在企業預期之外以及職責之外，為企業帶來的有形收益或無形收益。諸如，銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業形象。對此，企業也要考慮在做績效考核時，給銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。

找準績效考核點

銷售新手對企業經營改善、業績提升所做的一切貢獻都是工作績效的體現。但是，企業經營存在著核心目標、主要目標、次要目標與附屬目標。如果銷售員工作在實現核心目標與主要目標的路上存在很大偏差，雖然在次要目標或附屬目標上做了很多有成效的工作，但卻未必是企業真正需要與期待的，至少還不符合某一特定時期的需要。

李先生必須明確企業經營目標，并按目標管理的SMART原則行事，即：目標具體、目標可以衡量、目標可以達到、與其他目標具有相關性、具有明確的截止期限。同時，要就經營目標與銷售員進行互動，或者得到銷售員的理解與認可，分解為若干子目標與子任務落實到每一個銷售員頭上。這樣銷售員在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丟“西瓜”的同時多撿“芝麻”。

企業預期即是績效之本，但是工作預期不能只停留在心理層面，還應該將其書面化。其實，工作預期也就是銷售員績效考核的“原題”。如表1是李先生對銷售員的工作預期。

針對表1中對銷售員的工作預期，明確銷售員工作績效考核項目：

一是非銷售性工作績效。作為基礎性考核，主要是定性考核。銷售員的日常行為考核，以企業規章制度、崗位工作標準、日常行為規范等為藍本，對其工作進行評價（如表2）。

二是銷售性工作績效。這是銷售業績性考核，考核點大都可量化（如表3）。

考核要機制化

績效考核必須建立長效機制，建立考核文化、制定考核制度、規范考核技術、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環。創業企業可考慮建立下述考核機制：

第一，動態考核機制。隨著銷售工作的推進，從“點”到“線”，再到“面”，考核重心會有所變化與調整。企業可根據工作周期，建立起動態考核機制，進行考核指標體現動態組合，而不是機械地套用某些營銷指標體系，諸如本案例中企業，在營銷上就要經歷三大階段（如表4）。

第6篇：考核績效范文

在中國，由于人才測評還是比較新穎的事物，大家對它的應用還存在很多模糊的地方，從而對自己的工作造成了被動。比方說，有的人事部門就想購置一套人才測評系統用于年終的績效考核，專門考察員工在工作能力和工作態度方面的水平。雖然人才測評可以用來客觀的評價員工的能力和動力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常不同的。

績效考核的英文是performanceappralsal,詞中的performance指的是一種行為方面的表現，能夠從外在的言行或者數據指標來觀察表現，籠統地稱為績效。而人才測評所關心的主要是人的心理素質和較為穩定的能力方面的東西。比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀等等比較穩定的特性。

績效考核也關心諸如責任心方面的東西，但它強調員工在一定時間段里有關責任心方面的實際行為表現。比方說，通過人才測評發現張三的責任心很強，是指他在大多數的環境中能夠認真對待自己擔負的任務。通過1998年終的考核發現張三的責任心較強，但是，并不說明1999年張三的責任心也很強，由于環境的變化，張三的行為和態度暫時發生變化是正常的現象。因此，人才測評替代不了績效考核！

第7篇：考核績效范文

以義務教育學校實施績效工資為契機，一科學發展觀為指導。為下一步建立規范、科學的績效考核制度，完善學校管理機制做鋪墊；為平穩過渡到激勵廣大教職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作目標任務的機制體系；為消除學校在績效考核辦法未出臺而實施績效工資的矛盾，努力推進學校工作發展。

二、實施范圍和對象

學校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅持以德為先、注重實績的原則。

2堅持激勵先進、促進發展的原則。

3堅持多勞多得。優績優酬的原則。

4堅持客觀公正。

四、考核內容標準

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務教育法》等規定的法定職責和《小學內部管理制度》規定。

2教師績效考核共計100分。其中職業道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學工作30分、教科研及教改10分、教師專業發展10分。具體考核按照《教師績效考核指標體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細則執行）實施。

3班級管理90分，班主任津貼績效考核共計100分。學生人數10分。詳細指標見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結合。月考核項目側重于工作量和工作實績；年度考核結合月考核和事業單位工作人員年度考核工作進行。

2定性考核與定量考核相結合。中層管理人員津貼考核、教育教學績效、教育教學成果考核四類。主要采取指標要素測評和平時爭先活動形式，對教職工作出科學公正的評價。

3民主考核與集中考核相結合。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分。其中基礎性績效工資占績效工資總額70%按照專業技術人員崗位設置執行相應等級標準。占績效工資總額30%其中設立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學成果獎，學?？己说幕A上發放。

2基礎性績效工資：年度績效考核結果主要作為確定基礎性績效工資發放的依據。上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎性績效工資按80%發放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎性績效工資按60%發放。

3獎勵性績效工資：學校月績效考核結果主要作為確定獎勵性績效工資各項目發放標準的依據。設班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學績效獎、教育教學成果獎四個子項目。

1班主任津貼：占獎勵性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據石大教體發〔〕10號文件精神執行。

具體兌現辦法為月績效獎系數X教師績效考核分【月績效系數=獎勵性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時量費_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學績效獎按月依據職業道德、工作量、德育工作、教育教學工作、教科研及教改、教師專業發展、出勤及其它考核結果發放。

4教育教學成果獎：月份獎勵性績效工資中按實際金額提取。

第8篇：考核績效范文

一、高校輔導員績效考核的重要性

（一）充分調動高校輔導員的工作積極性

高校輔導員績效考核體系的建設工作，對于調動高校輔導員的工作積極性具有重要的意義和作用，通過明晰、具體的高校輔導員績效考核評估指標，可以使輔導員更加主動、積極地研究工作方法，全面落實教育和管理工作，當好學生的人生導師和知心朋友，并在考核指標信息反饋的前提下，更好地激發內在的驅動力，更好地取長補短，激發工作的積極性。

（二）有效保障高校輔導員隊伍的專業化發展

在高校輔導員隊伍的專業化建設進程中，包括有思想政治教育團隊、心理健康教育團隊、職業指導教育團隊、學生事務管理團隊、黨團建設團隊等多方面的建設。為了更好地促進這些輔導員團隊的專業化發展，高校要搭建平臺、創造機會，以績效考核為前提和條件，促使高校輔導員積極鉆研業務知識，更為深入地探索專業知識中的新方法、新路徑，形成職業化、專業化的高校輔導員隊伍。

（三）作為獎罰高校輔導員的重要依據和參考

通過對高校輔導員的績效考核，可以科學合理而全面地考評輔導員的工作情況，對于表現優異的輔導員根據其實際情況，在職務、職稱等晉級、晉升中予以優先考慮，在輔導員專項進修、培訓中予以優先推薦。并根據他們的專業特長，安排教學、論文指導、實習指導等方面的工作，使他們在教師崗位上發揮作用。而對于工作失誤、懈怠或重大失職的輔導員，則要采取一定的懲戒措施直至使其退出輔導員崗位，以績效考核的結果作為對輔導員獎罰的重要依據。

二、高校輔導員績效考核評價中存在的問題

在高校建立輔導員績效考核評價機制，可以更好地加強對輔導員隊伍的工作考核，促進輔導員隊伍的專業化發展，在理論意義方面受到了我國高校的普遍關注和重視。然而，在實踐運行過程中，我國的高校輔導員績效考核評價機制尚未有較為完善的體系化設計，現有的績效考核評價標準、方式等還存在一些不完善的地方，有待進一步改進和優化。

（一）績效考核評價的標準科學性不足

在當前的高校輔導員績效考核評價機制之中，缺乏全國通用的、科學的系統性考核標準。多數高校簡單的以輔導員帶學生人數為衡量標準，以超學生數作為超工作量的計算標準。表面上看，這一評價，既有定性，又有定量，但無法還原輔導員工作的系統性、實效性。使績效考核評價的結果不夠真實、客觀和全面，降低了績效考核評價的效果，也無法在績效認定上對輔導員的工作進行激勵性獎勵。

（二）績效考核評價的指標設計缺乏針對性和具體化

在進行高校輔導員績效考核評價的過程中，對輔導員缺乏分類認定與評價，不能夠根據不同崗位輔導員的工作特性設定指標，不能在績效評價中有所側重和區別，表面上看一個標準，整齊劃一，但卻忽視了輔導員工作的復雜性、特殊性和工作內容的多樣性，也忽視了輔導員隊伍進行分類管理的專業化建設趨勢。因此，績效考核評價指標設計的針對性和具體化有待進一步改進和優化。

（三）績效考核評價方法缺乏合理性

一是在對高校輔導員績效考核評價的過程中，目標存在偏差。單純重視對輔導員工作的量化考核與評價，而對輔導員的個人成長和發展指標沒有給予應有的關注。二是績效考核評價客觀性不足。高校輔導員績效考核評價更多的發生在各類向上發展機會到來時，作為一種人員的篩選而進行，主要采用兩級評價：一級是高校二級單位，一級是學校學工部門。評價以兩級管理主體為中心開展，以間接、主觀評價為主。由于缺少評價的客觀依據，難以使輔導員信服，以激發其工作的熱情。三是在績效考核評價的方法運用中，對于輔導員的考核評價過多注重于結論性、局部性的評價，而對輔導員工作中的過程化考核和整體性評價不足，存在考核評價維度不夠全面、考評信度及效度不高的現象和問題。

（四）績效考核評價中的交互性不足

在高校輔導員績效考核評價體系之中，缺乏積極、全面而有效的雙向溝通及多向溝通。通常是管理層權威制定，并沒有充分考慮輔導員隊伍的意見、建議，在績效考核評價的過程中，考核程序也不夠透明，這就容易產生雙方之間的隔閡，難以實現有效的雙向互動和溝通，較易出現抵觸和不滿情緒。

（五）考核結果的反饋度不足

考核結論既是結果，更是改善工作的起點。在對高校輔導員進行績效考核評價的過程中，單純反饋考核評價的分數或等級，是遠遠不夠的，不能有效地發揮對輔導員的績效激勵作用和功效，輔導員無法充分、全面地了解考評者對自己的評價，也無從知道自己如何改進和完善，難以達到實質上的工作導向意義和功效。

三、構建360度高校輔導員績效考核評價體系運用

360度績效考核法可以全面、真實而客觀地獲悉輔導員的考核相關信息，在多視角、多維度的績效考核評價之下，可以更為有效地激發輔導員的工作積極性，提升輔導員的綜合能力和素質。

（一）360度績效考核法的實施原則在運用

360度績效考核法的過程中，要依循以下具體原則：（1）準確評價原則。有針對性地選取績效評價目標，依據不同崗位輔導員的工作特性，細化不同崗位輔導員的工作步驟和流程，用細化、合理的評價標準實施考核。（2）全員參與原則。以職能部門為主體，成立績效考核評價小組，提升不同崗位輔導員對360度評價體系的認同度和信任度，以此作為全員參與的前提和基礎。（3）客觀公正原則。要客觀、認真地計算和分析績效評價考核數據，依據不同的權重進行綜合分析和評價。（4）及時反饋原則。要對績效考核評價的結果及時反饋，明確工作改進和提升的方向和空間，以解決問題為最終目標。

（二）高校輔導員績效考核指標的確定

高校輔導員績效考核指標的設定不能簡單化，一刀切，除了輔導員帶學生數等基礎性指標外，還要考慮到思想政治教育、心理健康教育、職業指導教育、學生事務管理、黨團建設等各類輔導員崗位的特殊性要求，制定有效的衡量指標。高校輔導員績效考核指標可以采用關鍵績效指標法確定，通過層層分解輔導員考核的關鍵績效指標的方式，從輔導員的工作實際著手，運用工作分析的方法，明確輔導員的工作重點、核心能力，以此作為擬定輔導員職位說明書的依據和基礎。并通過對輔導員的工作戰略目標的分析，層層分解和細化，生成關鍵績效維度，建立相關要素和具體指標，最后將這些細化的指標分解到輔導員個人，生成不同崗位輔導員的關鍵績效指標。在采用工作分析方法的過程中，要依照如下步驟實施：（1）做好工作信息分析表的準備工作；（2）采集相關職位信息，通過工作體驗和觀察、面談、問卷的方法，獲悉不同崗位輔導員的職位內容、年齡、學歷等；（3）編寫職務說明書，重點說明不同崗位輔導員的崗位名稱、職責、內容等；（4）工作規范，說明不同崗位輔導員所應當具備的知識和技能。

（三）高校輔導員績效考核指標內容

在采用關鍵績效指標法的前提下，提取和確定輔導員考核指標的內容，其指標體系可以分為四級。這樣可以更好地突出輔導員工作的重點內容，更好地實現對學生的教育和管理,同時，關注輔導員個人的成長與發展。具體指標體系如下。

（四）確定高校輔導員績效考核評價權重

績效考評體系要確定高校輔導員績效考核評價的權重賦值，并重點確定兩個方面的權重：（1）評價指標的權重。這是指各項具體指標在評價體系中所占的比例，要根據工作戰略目標的變化及時調整。如：品德指標、學業指導指標以及能力指標的權重，就可以根據評價目標的不同，加以適當的調整和設置。（2）評價主體的權重。不同層次的評價主體也要有差別性，重點考評輔導員所帶學生的就業率情況則要以相關職能部門如就業指導部門為主，重點考評輔導員的日常學生管理則要以學生工作部門評價為主。各高?？梢愿鶕締挝坏膫€性特點，確定“高校輔導員績效考核評價指標體系”的各級項目在考核體系中的比重（或有所取舍），在項目比重確定的前提下，確定評價主體范圍及分值比重。

四、提升高校輔導員績效考核評價實效性的對策

（一）樹立“以人為本”的績效考核評價理念

在高校輔導員績效考核評價體系的建構之中，要以業績和能力為引領，依循“以人為本”的績效考核評價理念，由傳統的、封閉式的考核向開放性的績效考核轉變，依據360度績效考核評價原理，以上級領導、同事、學生、被評價輔導員本人為考核主體，共同構成績效考核小組，形成規范有序的考核體系，根據崗位類別和職級的具體情況，實現即全面又能突出重點的高校輔導員考核評價體系。同時，由傳統的獎懲式的考核向獎懲與發展并重的績效考核轉變，不能單純考核評價輔導員的量化業績，還要注重對輔導員的專業化發展程度、道德修養等方面的考核，要以輔導員的職業發展為落腳點，并不斷做出相應的調整和提升。

（二）營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制

高校輔導員績效考核評價的推進涉及社會、高校、個體三個層面，考核評價實效性的提升需要各個主體關注、參與和支持，并立足自身職責與能力，營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制。

1.從社會層面來看

社會要支持并重視高校輔導員崗位。要在社會形成良好的社會輿論氛圍，使社會了解高校輔導員的工作內容及其貢獻，完善和優化社會支持體系，如：財政部門的經費支持、研究機構專業理論的支持、教育部門的培訓支持、輔導員行業協會的管理支持等，全方位完善高校輔導員的社會支持體系。社會層面的各項支持，將有效提升輔導員工作的專業化水平，細化崗位職責，增強輔導員的崗位認知與歸屬感，奠定輔導員績效考核評價順利展開的基礎。

2.從高校的層面來看

高校是輔導員績效考核方案的制定者和績效考核工作的實施者，高校層面對輔導員工作的認知層度以及方案設計的科學層度，將直接關系到輔導員績效考核工作目標的實現。高校需要在全面了解輔導員工作的基礎上，擬定績效考核方案，全面部署對輔導員的考核方法、考核流程，營造良好的績效考核氛圍和環境，打消輔導員對績效考核評價工作的排斥心理。注重程序監督，確?？冃Э己斯ぷ饕幏堕_展、公平進行，保障績效考核評價結果的準確性和公正性。同時，要注重對輔導員績效考核評價的反饋，使輔導員了解自己階段性工作的考核結果，并總結經驗教訓，更好地明確自己未來的工作方向。將績效考核同高校管理制度的優化進行對接，使績效考核不僅能夠實現對過去工作情況進行評價的目的，更可以實現不斷優化與輔導員工作相關的學校管理制度的目的，如加強高校對輔導員的專業化培訓，優質資源的整合，辦公條件的提升，輔導員專題網站的開設，激勵制度的制定等，使輔導員績效考核成為促進輔導員個人和隊伍成長的有效途徑。

3.從高校輔導員自身的層面來看

高校輔導員需要不斷提升自己的理論水平和思想覺悟，加強自身的學習，如思想政治教育、黨建、教育學、管理學、心理學等方面；還要注重實踐能力的提升并保持積極的工作態度，在管理學生的實踐中將學校的規范要求同學生的個性發展有機結合，關注和關心學生的成長，在教學與科研的實踐中，將教學、科研工作同輔導員工作相結合，關注和關心工作實踐的理論化與理論成果的具體化，在輔導員專業化發展的實踐中將個人的成長和隊伍的成長想結合，關注和關心輔導員隊伍的建設。以自身崗位意識的提升，工作成效的取得，贏得社會和學校對輔導員工作的認可，與輔導員績效考核評價形成良性的互動，提升輔導員績效考核的實效性。

（三）優化高校輔導員績效考核評價體系

高等教育在發展，學生群體在變化，工作內容在更新，高校輔導員隊伍必須在變化中尋求發展。而變化什么、如何變化，這一指揮棒就是輔導員績效考核評價體系。同時，高校輔導員績效考核評價體系也勢必在這一變動的教育大環境中，以變動的事實為基點，不斷調整考核評價指標、權重、評價主體、程序等，這一過程也必然會提升高校輔導員績效考核評價的實效性。

綜上所述，高校輔導員績效考核評價體系要在廣泛調研的前提下，基于高校輔導員工作崗位的現實情況，樹立以人為本的績效考核理念，以輔導員的業績和能力為導向，由傳統的、封閉式的績效考核轉變為開放性的、整體性的考核。要注重績效考核評價的民主、協商和共建，依照360度績效考核評價理念和方法，依循定量考核與定性考核相結合、過程考核與階段考核相結合的方式，靈活而有原則地實現對輔導員的考核評價，實現對績效考核評價結果的及時反饋，更好地提升輔導員的素質，促進輔導員個人職業生涯的成長和發展，從而形成良好的行為習慣，不斷改進和提高自身的工作績效。

作者:張月 單位:阜陽師范學院

參考文獻：

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[3]黃警秋,劉君.高校輔導員績效評價體系構建研究——基于KPI與360度評價集成法[J].學校黨建與思想教育，2013(13)：87-88.

[4]劉翔.構建多源考評體系優化高校輔導員隊伍[J].中國高等教育，2013(2)：29-30.

[5]施進華,姚冠新.高校輔導員績效評估的實踐探索[J].高校教育管理，2013(1)：77-80.

第9篇：考核績效范文

關鍵詞：醫院；績效

一、公立醫院建立績效考核體系的必要性

（一）醫改的推進對醫院的管理提出新要求

醫改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫療人員的勞務價值，激發醫療人員的工作積極性，規范醫療行為，所以，價格改革方面：強調總體平衡，結構調整，即取消藥品加成、降低大型醫療設備檢查和檢驗費的價格，取消調溫費并入床位費，適當提高體現醫務人員勞務價值的護理費、手術費等。在此背景下，如果醫院內部管理水平跟不上，則在價格改革后醫院收入不會達到總體平衡，只會減少。隨著醫改不斷建立健全職工醫保、居民醫保、新興農村合作醫療、民政優撫等醫療保障體系，醫保部門會加大對醫療行為規范性的檢查和考核，對不規范的醫療檢查治療等形成的費用，其會拒絕支付給醫療單位，這對醫療管理提出了更高的要求。

（二）私營醫院對公立醫院的沖擊也迫使公立醫院必須加強管理

醫療體制的改革使私營?？漆t院、專業體檢機構快速發展，私營醫院管理靈活、服務優質，對公立醫院病人的就診數量有較大的沖擊，而公立醫院的員工競爭意識、服務意識不強，觀念落后，所以更新觀念、轉變工作作風、增強服務意識，提高工作效率和服務質量事在必行。建立科學適用的績效考核體系對于激勵員工工作積極性，充分發揮經濟杠桿的作用有重要的促進效果。

二、績效考核體系的重要意義

（一）績效考核是提高醫院成本效益和提升醫院質量管理的雙重管理工具

成本效益考核和醫療質量考核是績效考核的主要內容，隨著醫療衛生事業的發展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時，加大了對醫療質量的關注，通過績效管理，可以加強醫院的成本控制，提高經濟效率，全面提升醫院的醫療質量管理水平，即績效考核不但是醫院成本效益的管理工具，也是提升醫院工作質量的管理工具，具有雙重作用。

（二）績效考核為醫院分配制度的建立和人力資源管理提供依據

績效考核內容是醫院管理內涵指標化的體現，是約束與激勵職工行為的準則?？冃Э己思仁轻t療行為過程的控制，又是行為結果的衡量，為醫院收入分配、人員晉升、評優、獎懲提供依據。

（三）績效考核在醫院文化建設中起促進作用

績效考核以按勞分配，以績取優為原則，其公平公正的指標考核是更新職工觀念，激勵職工工作積極性，樹立職工團隊意識，競爭意識，增強職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進因素。

（四）績效考核有利于醫院提高管理效率

績效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標標準進行檢查和結果匯總，便于及時發現醫院經營中存在的不足及優點，對重大不足可以重點管理，并制定專門的考核制度，持續跟蹤，有利于有針對性的解決問題，實現整體職工素質的提升及醫院管理水平的提高。

三、公立醫院績效考核體系存在的弊端

（一）培訓不到位，職工和管理者對績效考核未達成共識

效考核內容沒有在全院做系統的學習和培訓，職工的績效考核意識薄弱，認知度不高，理解程度不一，不能達到管理層和職工的雙向互動，職工努力的方向不明確，動力不足。

（二）考核內容單一片面，不能綜合反映醫院管理內容

目前考核指標的制定不夠科學，考核內容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用。考核指標多為財務部門和行政部門制定，重經濟輕管理，重效益輕質量，重結果輕過程，沒有反映出醫院實質性存在的問題，較為片面，導致科室單純追求經濟效益最大化，而忽視了醫療質量管理，也違背了嚴禁將收入與績效掛鉤的原則，不利于達到醫改減輕患者醫療負擔目的的實現。

（三）績效考核體系不健全，內部構架不明晰，考核缺乏層次性

績效考核體系只有院科二級考核，沒有科室內部對個人的再次級考核，考核沒有真正落實到人，沒有給科室領導者對科室內部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對科室管理人員和對科室的考核混為一談，對職能科室的考核往往是設崗定系數，與崗位職責的落實聯系不緊密，考核針對性不強。

（四）績效考核獎懲結果缺乏預算，導致用于績效考核的資金比重失衡

績效考核的結果最終體現在資金的獎懲和精神的鼓勵上，醫院對年度用于績效考核的資金往往缺乏預算，導致用于績效考核的資金過多或不足。出現用于績效考核的資金太少，起不到激勵約束的作用，或用于績效考核工作的資金太多，影響醫院全局發展的問題，在醫院發展與績效獎懲上平衡度掌握不好。

（五）考評機制不科學，績效考核落實不到位，考核結果缺乏客觀公正，實用性差

績效考核的關鍵是指標信息的收集，沒有充分運用先進的現代化信息系統，考核僅憑“人為”，導致考核結果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導致考核流于形式，實用性差。

（六）績效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機制

考核的目的在一定程度上僅作為績效工資發放的標準，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對象，導致績效考核流于形式，醫院的監督管理職能不能夠體現出來，對于工作中存在的問題也不能及時反饋和修改，不會采取補救措施，不能起到促進職工醫療服務觀念更新和提高醫院管理水平的作用。

（七）不能及時調整，績效考核體系跟不上醫療發展，具有滯后性

績效考核的制定具有其復雜性，所以醫院往往制定一套績效考核體系后會使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現失控的現象，在醫療質量管理上也滿足不了醫院不斷發展的醫療管理需求。

四、績效考核體系的改進措施

（一）加強績效考核體系理論的培訓

意識是行動的指南，加大對職工績效考核作用的認識，使其熟悉績效考核內容，讓職工從思想上和管理層達到統一，才能在績效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標，才能確定行動的動力。

（二）全員參與績效考核，制定具有全面性、重要性和個性化特征的考核指標

建立由主管領導牽頭，各職能部門（辦公室、醫務科、護理部、信息科、質管科、財務科等）共同參與建立績效考核體系領導小組。領導小組對績效考核體系的建立、落實、評價的監督檢查負責；績效考核制度的制定必須和醫院發展戰略相一致，使醫院管理工作數字化、指標化。方案必須體現管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標指標化并提交考核組進行審議匯總，指標標準參照醫院等級評審標準或相關規定，結合醫院日常情況以及醫院未來發展趨勢制定；績效指標體系應在全面性的基礎上體現重要性原則，并具備個性化的特點，適合不同科室的特征；績效考核基礎較好的醫院，也可以綜合運用平衡積分卡和績效指標進行考核。

（三）績效考核體系的內部構架以及考核應具有層次性

按照績效考核體系的內部構架和考核的層次性，績效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級核算與科室內部的再次級核算，醫院通過考核指標核算到科室，科室根據醫院制定的科室內部分配指導方案，根據本科室的特點制定科室內部的績效考核與績效工資分配辦法，形成績效縱向的再次級考核，將考核逐層落實到人，使每個職工都在績效考核中承擔相應的責任并發揮積極作用?？冃Э己说臋M向考核是醫院不但對科室考核，也對科室管理者進行的考核，以此激勵醫院中層領導者的管理積極性，充分發揮其管理職能，并以此作為醫院對中層獎懲和優化干部隊伍的依據。

（四）事前預算績效考核分配金額

應實現從醫院目前的經濟現狀和醫院管理的全局結合職工意愿做出預算，即要拿出多少資金用于績效考核工作，既在醫院經濟預算之內，又能激發職工積極性，同時將預算資金在績效考核指標內部構架上有側重點的合理分配，避免績效考核資金用度的盲目性?？冃Э己朔峙浣痤~事前預算是醫院總預算的一部分，其是對本年可用于績效考核分配獎懲資金量的測算，即先測算收支總額，確定績效考核分配占醫院收入的比例。績效分配需在保證醫院正常運營和發展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩并能隨著醫院收入的增長而提高。起到按勞分配，按績取酬的分配目的，達到管理和效益雙提升。

（五）建立嚴格的考評機制

充分利用現代化科學技術，提高績效考核的信息化水平，將考核程序、指標嵌入信息系統中，盡量減少“人控”因素，保證考核結果的客觀公正，并將考核結果的準確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評指標，做到考核的客觀、公正和公平。

（六）建立績效考評反饋制度

反饋機制是讓被考核者不斷改進工作的必要步驟。一是院科二級考核結果，由考核組及時將考核中與標準偏差的問題及時反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機制，督促科室進行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內部對職工的再次級考核，其結果應反饋至醫院考核組，考核組對科室內部的再次級考核進行監督，確保考核分層次落實到底，實現每個崗位各負其責并在績效管理中發揮積極作用。

（七）適時調整考核體系

隨著我國醫療體制改革的不斷推進和醫院的不斷發展，考核體系應根據情況和管理要求不斷將需要加強管理的指標納入進來，而將已經管理順暢的指標逐步弱化，持續修正績效考核指標體系，努力創造條件，不斷完善，并應充分考慮國家政策對績效核算的影響，體現成本控制和管理質量兩手抓，鼓勵新技術新專業新項目的發展。

參考文獻：

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