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第1篇：綜合目標管理績效考核范文

通過考核員工的工作效率、員工的能力素質、思想政治素質和他們的工作態度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結果直接影響薪酬的高低、職務的升降和先進與模范的評比，最終調動員工的生產積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態度、提高他們的工作效率，最終實現個人目標、各部門目標與企業總目標。

2企業目標管理與績效考核的關系

①目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論，科學管理理論目標是追求最高勞動生產率，改變過去的那種經驗管理方法和實施的科學化、標準化的管理思想。行為科學理論它把社會學、心理學、人類學等學科的知識導入管理領域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標管理符合社會經濟發展內在要求，為企業的持續發展奠定了理論保障。

②企業的目標管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標管理的一部分，目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準，只有在不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者，他們從內心上接受了目標，從而使員工有了動力。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求，用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標。從而達到共同目標的實現。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標管理讓績效考核工作有章可循，有法可依。績效考核根據目標管理制定的標準、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

3企業目標管理與績效考核的研究

績效考核制度讓員工個體行為和組織目標緊密地聯系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調動員工的生產積極性，把企業總目標和部門的分目標及個人的目標有機的結合起來。通過個人努力，最終早日實現共同目標，達到企業的與個人共贏。讓企業不斷的狀大，而員工在企業中得到了發展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業績的考核；另一方面是行為的考核。業績考核忽視對過程的控制而重視結果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業采取哪一種考核方式取決于管理者工作導向，放任型主管人員重視結果的考核，而采取的業績考核方式，而集權主管人員注重對工作的實時監控，而采取的是行為考核方式。

3.1目標績效考核結果的修正

績效考核主要根據目標任務書中的具體指標內容與員工的工作態度及工作效率進行綜合打分，然而在企業實際發展過程中，由于國際環境和國內政策的變化，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結果的修正問題。

3.2考核方式要分層進行，避免考核層次混亂

在績效考核里主要表現的是分級考核，相互負責，考核方式要把結果考核和行為考核有機的結合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內容全面，各部門管理者及各組長要擔任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業管理目標，實現企業的持續發展。

3.3工作目標要根據企業的具體實際制定

工作目標要根據企業的具體實際制定，使各個目標清晰明確，更好推動企業的發展。績效考核要把員工工作目標和部門工作目標有機結合起來，其中部門工作目標主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標，將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據，因此在制定目標時要根據企業的實際情況，讓企業員工參與到目標制定中來，這樣的目標是員工自己認同的，符合各部門的生產實際，才能調動廣大員工的生產積極性，發揮他們的才華，為實現各個目標而努力奮斗。如果目標制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業帶來的促進作用。

3.4通過績效管理提高員工培訓，成為企業發展的主力軍

企業要發展，必須重點培養有潛能的企業員工來擔任企業發展的主力軍。通過持續建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現，從而重點進行培養，通過培訓使員工成為企業建設的主力軍，起到模范作用，不但要重視結果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發展起來。由于績核考核的結果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結合的原則，才能調動企業員工的生產積極性，發揮他們自身的潛能，為實現企業管理目標而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態度及專業技術。以便人力資源管理部門進行人力的優化配置，達到人盡其才，物盡其能的最佳效率。

4結語

第2篇：綜合目標管理績效考核范文

【關鍵詞】績效考核;人力資源管理;重要性

在市場經濟下，企業體制改革日趨深入，企業內部管理的科學化及規范化程度不斷提升，在人力資源管理中，績效考核是一個非常重要的環節，它對企業的發展產生直接影響;科學合理地開展員工績效考核，可以對企業人力資源進行科學地管理，充分發揮員工應有的作用，提升企業的綜合能力和經濟效益。

一、績效考核的概念

績效考核指得是企業結合確定的戰略目標，制定一系列統一規范的指標和標準，以對員工的工作行為進行規范和約束，對員工的工作業績進行評估，通過綜合評估，對員工將來的工作行為進行科學引導。在人力資源管理體系中，績效考核是一個核心的環節，如今出現了各種形式的考核方法，如360度績效考評、目標管理等。通常，影響績效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的變化因素會影響和改變員工的工作行為和工作業績，限制因素的不同，會取得差異化的結果。其次是多維性，指得是在績效考核過程中，員工行為和業績的評估，需要從多個角度來進行。再次是動態性，指得是在時間推移過程中，會不斷改變員工的綜合績效，出現各種變化。因此，合理運用績效考核，可以對員工的績效情況熟練掌握，以便對人力資源管理成本進行有效地控制。

二、績效考核在企業人力資源管理中的重要性

一是促使工作目標更好地實現。企業在實施績效考核的過程中，需要將戰略目標的引導作用給充分發揮出來，員工為了獲得績效，就需要對企業的戰略目標進行分解和完成，而在這個過程中，績效考核工作人員需要充分發揮監督管理的職能作用，以促使員工更好地實現工作目標。

二是對績效榜樣進行塑造。績效考核結束后，通過考核結果反饋，員工可以了解自己的考核結果，結合考核結果對自己進行督促和約束，將績效標準的激勵作用給充分發揮出來。

三是促使員工能夠不斷發展。依據績效考核的結果，員工可以對自身的優缺點更加深入了解，在日常工作中，員工就可以充分發揚自己的長處，不斷改正和完善自己的缺點和不足之處，從而獲得更好的發展。

四是提升企業的經濟效益。實施科學合理的績效考核，可以使員工不斷改善自己的工作行為和提升業績，這樣企業生產經營的過程就可以被有效控制，科學調配員工，合理設置崗位，企業的經濟效益將得到更大的提升。績效考核包括兩個方面的內容，分別是考核過程和考核結果，通過合理地運用績效結果，可以對員工起到有效的激勵作用。依據績效考核的結果，也可以更好地調整職位，通過培訓等方式提高員工的業務水平。

三、績效考核在企業人力資源管理中的實際應用

一是360度績效考評。具體來講，此類績效考核方式指得是將至少四個的評價維度應用過來，以便綜合全面考評員工。360度績效考評模式，涉及多個評價主體，如領導、同事和客戶等，以此評估和反饋員工的工作行為與工作績效。考評模式具有全面性，可以獲得更加公正、公平和客觀的考評結果，不同部門之間也得到更深入的交流，員工和客戶之間的關系變得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核內容，涉及較多的人員主體，會很大程度上增加人力資源管理者的工作量，目前較多企業采用開發績效考核管理系統的方式開展員工考核管理工作，提高了考核的效率和質量，使考核工作更具科學性。

二是目標管理。此種方式指得是企業上下級共同制定企業戰略發展目標和績效管理目標，在不斷的監督和審查過程中，更好地實現目標。目標的實現質量是目標管理法的重點，以便對獎懲情況進行確定，此種模式是一種指向性評估方法，可以對員工最后的工作績效和勞動成果進行重點考核。如今，目標管理法已被廣泛應用到企業人力資源管理中，這種方法直接關系到企業的利潤效益，可以最有效和最直接地評估員工工作績效。目標管理法的實施，通常分為五個步驟，分別是對目標進行科學的編制、實現目標、反饋和處理相關信息、確定評估結果、實施獎懲措施。目標管理法的目標十分明確，可以最為公正和合理地評估與獎懲員工。

三是關鍵績效指標。此種方式指得是企業詳細分解、取樣和計算自身戰略發展目標，對一系列可操作性的工作指標進行確定。借助于關鍵績效指標，可以對員工的工作績效進行衡量，在企業發展過程中，關鍵績效指標也會不斷地改變。因為企業是按照長遠性的原則制定戰略目標，那么對于關鍵績效指標來說，也需要有豐富的內容，并且要充分考慮企業的職位設置，以更能體現員工的崗位工作。這種考核方式主要是對關鍵成果和關鍵績效指標進行科學的制定，這些指標直接關系到企業的經濟效益和戰略目標，層層分解，形成三級關鍵指標，涉及到企業、部門和員工三個層面。

參考文獻：

[1]李志敏，劉超.績效考核在煤炭企業人力資源管理中的作用[J].科技創新與應用，2011，2（24）：123-125.

第3篇：綜合目標管理績效考核范文

關鍵詞：聯想集團；績效考核；目標管理；改進方案

一、聯想集團的考核體系案例概況

聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線體系，它將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

（一）靜態職責分解

靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。

3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。

（二）動態目標分解

動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。

（三）目標與職責相結合

為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。

（四）考核實施

設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業績，為干部選拔提供參考依據，并為培養干部及干部的自我發展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。

員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行；二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析

（一）聯想集團績效考核體系的優點

整體來說，聯想集團的績效考核體系完整，是一個將目標管理和績效考核相結合的過程，其優點如下：

1、目標管理法應用的優點。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，有利于最終實現組織目標。（2）目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標準容易確定，操作性強，節省大量的人力、財力、物力。（3）運用目標管理法，將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人，這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系，易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優點。（1）制度化考核手段之一是定期檢查評議，其中書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據，而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。（2）量化考核、細化到人的考核方式，操作簡便，結果易于統計，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足，便于及時進行績效改進。

3、多視角、全方位的考核形式的優點。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度，可將考評主由于個人偏見，人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。（2）自我考評的方式，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。

4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯想集團很重視績效考評，這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態，有利于及時進行績效改進。

5、考核內容的優點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，結合各部門主題業務，操作簡便，且體現各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，而不只是結果導向，通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識，從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結果處理的優點。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施，以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制，對績效考核結果有異議者可及時提出申訴，確保績效考評結果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案，考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤，為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據，具有激勵作用。

（二）聯想集團績效考核體系的缺點

整體來說，聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程，有理有據。但也有其局限性，具體如下：

1、目標管理法應用的局限性。（1）在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。（2）分解在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔不同的任務，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。（3）聯想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。（1）述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。（2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結果易于觀察的崗位，對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業務，部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結果的不準確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板，不具有靈活性。

5、考核內容的缺點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容，如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。

三、聯想集團的績效考核體系改進方案

（一）目標管理法應用的改進

將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入kpi績效考核方法，形成以目標管理法為主，kpi為輔的績效考核體系。

（二）制度化考核手段的改進

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導。對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

（三）多視角、全方位的考核形式的改進

任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結果的影響。

（四）考核期限設置的改進

員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定，如市場部的員工應該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來，為下一次工作奠定經驗基礎。

（五）考核內容的改進

部門和員工績效考核內容均要與其業務性質相關，對于結果導向型的部門和企業應以利潤和工作業績作為考核內容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質為考核內容。

參考文獻：

1、葉向峰,李超平.人力資源管理概論[m].中國人民大學出版社,2007.

第4篇：綜合目標管理績效考核范文

關鍵詞：目標管理；績效管理；設計模式

一、引言

“績效管理”既是面向人力資源管理學科的主干課程與專業核心課程，也是很多其他管理類專業必修課程。我國大部分高校都開設了績效管理相關課程。在課程設置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進、績效考核、績效反饋的未來發展趨勢等內容。通過本課程的學習，學生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應部分的典型管理任務，為今后從事和專業相關的人力資源管理工作打下基礎，在課程學習中所形成的職業素養和思維方式也可以作為其它專業課程學習的參考。因此，構建“績效管理”課程實踐教學體系是十分必要的。探討績效管理課程設計模式具有很強的現實意義，將目標管理驅動嵌入課程設計模式將優化課程教學設計，提高教學效果，實現培育人才的目的。

二、績效管理課程設計改革的必要性

“績效管理”是人力資源管理專業必修的學科核心課程。其重點是讓學生了解績效管理的內涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結果的運用。在進行“績效管理”課程教學過程中，經常會出現知識模塊設計不科學，知識體系不健全，學習評價不明確，學習成果不佳等諸多問題，使得教學還停滯在最基礎的水平，難以促進學習能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學生能力提升。如何有效地提高大學生實踐能力是高等院校人才培養的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關于“十二五”期間實施“高等學校本科教學質量與教學改革工程”的意見》、《教育部等部門關于進一步加強高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設置不利于課程體系的重構，不利于以學生為中心理念引導下的課程改革，不利于本專業的課程資源整合升級改造。第二、教學方法和學習方法單一。絕大多數學生偏向多樣化的教學方式。第三、課程和實踐結合太少，不能滿足學生對實踐能力提升的需求。獨立設課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學的任務。第四、傳統教學環境下，師生課上課下之間的互動機會少，學生自主學習資源匱乏。第五、網絡平臺功能有限，使用率較低，學生線下學習參與度有限。

三、目標管理驅動的績效管理課程設計實施

目標管理驅動是以“重基礎、強實踐、擅應用、長技能”為設計理念，以學生的學習、學習效果、學生的發展為能力提升的目標路徑導向，以目標管理為驅動培養學生能力群的思維意識。崗位能力目標包括職業能力目標和知識目標，課程職業能力目標必須根據對應的職業崗位（群）的職業能力需求來確定。具體職業崗位（群）的職業能力需求有其內在的層級層次，課程職業能力目標和知識目標也必須有對應的層級層次。課程教學內容便能根據這種“層級層次”構建不同的教學模塊。以目標管理驅動的績效管理課程設計思路如下圖1所示。績效管理課程各任務模塊以本課程知識體系為邏輯，以學生認知進階為目標管理層級即知識目標、能力目標、素養目標的“三位一體”模式，構筑起知識目標體系，保障績效管理課程設計適應學生認知結構水平，理論與實踐得到統一。

（一）知識目標模塊設計

績效管理知識模塊設計部分，著重考慮學生對課程的認知邏輯設計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標是構建學生對績效管理各基礎知識體系，奠定好扎實的專業知識。具體內容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標的分類；與績效指標對應的績效標準；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區（4）了解績效考核技術（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結果應用模塊。

（二）能力目標模塊設計

培養大學生的專業知識能力是課程設計的核心內容。績效管理課程能力目標模塊設計部分，是為了強化學生對知識的理解能力；能初步構建相應知識的系統化認知的能力，能自主梳理模塊專業知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關問題的能力。在知識目標要求的基本上更進一步。主要的內容有（1）分析績效考核的應用現狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統中的定位；（2）掌握績效管理系統中各環節的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標體系的基本步驟；掌握設立績效考核考評指標權重的方法。（3）對績效形成的過程進行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。

（三）素養目標模塊設計

大學生的素質培養直接體現著大學產學研成果轉化，強化專業知識與社會實踐密切度。在設計素養目標模塊中，將鼓勵學生積極參與各種課程項目，引導學生充分開拓相關資源，利用模塊訓練深度拓展專業知識，以期培養和提升大學生團隊協作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設計以素養目標為驅動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設計專業模塊內容。（1）建立績效管理系統閉環意識。（2）了解信息技術在績效管理中的應用；3）如何克服績效考核過程控制中產生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結果的具體應用。

四、結論

以目標管理驅動為原動力，在績效管理課程設計中的應用，通過對原有的課程設計模式進行創新發展，為教學開發新的研究思路與教學實踐，促進課改教育更好地提升教學效果和教學效率。豐富了績效管理課程教學的內容，使學生的思維得到了有效拓展，對于滿足學生學習需要和教師課程設計需求來說，發揮了極為重要的作用。

參考文獻：

[1]張幸剛.應用型本科院校教學質量體系構建的研究與實踐[J].黑龍學,2017,8（13）：74-75

[2]徐國興.我國本科教學質量提升策略探析[J].教育發展研究,2017,37（05）：10-17.

第5篇：綜合目標管理績效考核范文

一、國內外研究現狀

1.國外研究現狀

國外對績效評價的研究開始較早，已經形成了比較完善的理論體系。自從美國在20世紀70年代引入績效管理體系以來，管理界對績效考核就一直尋存在爭議。支持派的代表是管理大師德魯克提出“評估，否則放棄”，闡述了績效考核的意義及對企業發展的重要性；而反對派以戴明在《質量管理》中猛烈抨擊了績效評估和考核，認為績效考核會把企業管理引入錯誤的方向。[2]當前，常用的績效考核技術主要有關鍵績效指標（KPI）考核、目標管理法、平衡記分卡、360 度反饋等方法。

2.國內研究現狀

近年來，國內學者在績效考核領域進行了大量的研究。隨著市場環境的變化和管理要求的需要， 我國大部分企業已經開始實施績效管理并建立了相應的績效管理體系。但是建立績效考核體系需要考慮的因素過多，所以很多企業績效指標體系設計過于簡單，截至目前為止還未建立一個行之有效的績效考核體系。

二、煙草企業績效考核指標難以量化的原因

煙草企業從企業自身出發，使員工工作成果由績效考核結果體現，更好地實現企業與員工的協同發展。然而并不是所有崗位的考核指標都能被量化。煙草企業在市局層面的崗位考核難度較大，特別是針對綜合管理部門的崗位考核，由于考核指標難以量化，難以形成客觀公正的考評結果綜合管理部門考核指標難以量化的原因，首先是定性考核指標理解上的偏誤。由于定性考核指標是以文字描述的，但不同考核者對每一個考核要素的理解和解釋會存在差異。其次，考核中主觀因素過多定性考核指標是不可量化的，沒有具體的評價標準和統一的規定。在實際操作中，考核者對員工工作業績進行打分或者做出模糊的判斷。最后，考評指標指定不規范，缺乏科學性考核標準應在工作分析的基礎上，但煙草企業由于考核目的不明確，影響了績效考核的結果。

三、煙草企業績效考核指標體系的構建思路及步驟

1.績效考核指標體系的構建思路

煙草企業公司績效考核指標體系的總體構建理念是：按照煙草企業戰略目標層層出發，結合部門結構特點，兼顧員工的需求，突出重點抓住關鍵績效指標，根據不同崗位將定性指標和定量指標劃分不同的權重。

2.績效考核指標體系的構建步驟

（1）績效考核指標相關信息收集。通過現狀調研，在調查中，靈活地運用訪談、問卷等方法，廣泛深入地搜集有關工作崗位的各種數據資料。

（2）明確公司的戰略發展目標。煙草的戰略發展目標應該結合煙草行業自身特點，綜合考慮不同部門、企業員工及客戶等利益主體之間的相互關系來確定。

（3）選取精準指標。崗位考評指標體系的設計確立是整個崗位考評的第一項核心內容，建立新的煙草企業崗位考評指標體系和方法體系。

（4）優化考評流程。采取目標管理法和關鍵績效指標法相兼顧的方法。目標管理法就是通過將企業的整體目標逐級分解至個人。關鍵績效指標法是指以企業年度或月度目標為依據，并以此為基礎進行績效考評。

四、結束語

第6篇：綜合目標管理績效考核范文

關鍵詞 績效管理模式 利弊分析

目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核、基于KPI的績效考核、基于BSC的績效考核、基于目標的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

一、360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。

可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。

實行360度考核要注意以下事項：

第一，保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。

第二，考核實行匿名考核。為了保證考核結果的真實可信，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。

第三，考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。

我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特征考核模型。

360度考核的優點主要有：

第一，減少考核誤差，考核結果相對有效。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。

第二，可以讓員工感覺企業很重視績效管理。讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。

第三，可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力。現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業人力資源整體水平的提高。

但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：

第一，成本較高。因為整個考核牽涉到的人力資源和其他資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

第二，因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。

第三，因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性。很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。

二、KPI績效考核

KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

那么KPI績效考核的優點是什么呢？

第一，目標明確，有利于公司戰略目標的實現。KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有力地保證了公司戰略目標的實現。

第二，提出了客戶價值理念。KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

第三，有利于組織利益與個人利益達成一致。策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

三、基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用、它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題、

BSC的實行有以下優點：

第一，戰略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業戰略目標聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實到具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。

第二，BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財盞模外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。

四、基于目標的績效考核

這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。

目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。

實行目標管理的績效考核模式的優點：

第一，目標管理中的績效目標易于度量和分解。在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

第二，考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。

以上幾種模式是我們企業中最常用到的。至于哪一種好，哪一種不好，我們很難確定。總之一句話，適合企業的就是最好的，因為各種考核模式都不是最完美的。

（作者單位為廊坊市生產力促進中心）

參考文獻

[1] 王淑紅.績效管理綜述[J].中外管理導報，2002.

第7篇：綜合目標管理績效考核范文

關鍵詞：績效考核；工程項目；管理團隊

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中圖分類號： TB21 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

前言

項目管理團隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，優質的進行工程項目管理團隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團隊的管理水平，從而實現工程項目的目標建設，成為其基礎和保障。本文通過論述工程項目管理團隊的績效考核方案，并論述其科學性以及適用性等多方面價值。

一.績效考核的基本概念

所謂績效，、指的是經過考核和評價之后的工作行為、表現以及其最終結果的總和。管理學將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內的工作行為、工作態度以及工作結果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內，某些組織任務的完成數量、完成質量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業來講比那時所謂的人物在完成的質量、數量以及效率等方面的狀況，而相對于企業的員工來說，所謂的績效便是企業中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標的一部分適合工作產出的結果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結果的評價，在國外，一部分管理學家將這部分的績效指標稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結果則是對于同坐結果造成影響的關鍵因素，但是這并不是以最終的結果的形式表現而出的，一般作為工作過程中的一種表現，大多數時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態性以及多因性三個特性。

所謂績效管理，指的是通過采用科學合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現、工作業績以及勞動的態度等方面的綜合素質的全面檢測，用以實現組織發展的攻略和目標。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業員工的積極性、主動性以及創造性調動出來，不斷的對于員工和組織的行為進行改善，同時加強提高員工以及組織的素質，持續的激勵員工，提高企業整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態的過程，績效管理的過程的每一個循環都會讓企業的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進行發展和創造，充分提高企業的工作效益。

二.工程項目管理團隊績效考核的目的和意義

一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業最主要額利潤的來源，而在其中負責具體工程項目并且進行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團隊需要在確保按期優質的情況下進行工程的建設任務的完成，同時施工企業也需要對于各個項目的成本進行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業的利潤的創造承擔責任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內容便是需要加強項目團隊的管理，項目管理團隊內部的進行的績效考核工作是一個在工程項目團隊管理的任務中非常重要十分關鍵的環節，強化項目管理團隊的績效管理，進行科學合理的、符合笨啊行業的特點的績效考核體系構建，進行鼓勵性和挑戰性并存的考核目標的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團隊的凝聚力不斷增強，從而讓整個管理團隊的績效水平進行提升，通過績效考核的方式的過程和結果的控制，可以一定程度上的對項目管理團隊的整體經營管理的水平進行提高，同時可以減少項目所需承擔的經營的風險，最終為自身企業創造最大的經濟利潤，實現項目的目標，獲得最大的價值。

因此可以看到，對于績效考核的方式和規章制度進行行之有效的制定，對于工程項目管理團隊的績效考核的研究進行加強，通過工程項目環境以及工程項目條件的變化相結合的方式，對于工程項目管理團隊的實時動態進行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內容來進行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認工程項目的實施測成果進行強有力的規范作用，可以將績效考核的最終結果作為最終進行員工的獎懲措施的憑據，一舉兩得。因此工程項目管理團隊的績效考核措施既符合了企業內部管理機制創新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進行完善和改革，推動和增強企業的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團隊的建設和發展，更加有利于整個企業的經濟效益進行了提高，同時還實現了發展目標和遠景，工程項目管理團隊的績效考核具有十分重要的戰略意義。

三.工程項目管理團隊的績效考核基本流程

通過績效考核的基本概念以及其相關理論的簡要了解，通過這些理論和方法進行深入的研究，同時結合工工程項目的特點以及其行業的特稱可以將適用于工程項目管理團隊的績效考核的一些方法提出并探究進行論述：

1.目標管理法績效考核

目標管理法進行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設項目的目標十分明確，因此不論是施工企業對于項目管理團隊的考核，還是項目管理內部進行的考核，都會很普遍的使用這種目標管理評價的方式，這種績效考核方式的優勢在于考核法導入的難度稍小，同時績效監測的目標十分容易的進行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標管理法可以更好的將個人的目標與企業組織的目標有機的結合起來，讓兩者達到一致，但是目標管理法主要以結果為主，導致這種方法過于重視結果而輕視過程，因此難以根據不同的員工進行不同工作目標的設定個，可以說目標管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進行績效考核。

2.關鍵績效指標考核法

這種績效考核的方法主要需要把對于業績產生關鍵影響里的一部分指標作為關鍵績效指標并對其進行考核，同時關鍵績效指標法可以讓項目管理團隊的各部分工作目標更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現項目的建設部表需要在目標進行責任分解的基礎上建立多層次的關鍵績效指標，這樣才能實現最終的建設目標并達到預期的效果。因此可以說關鍵績效指標的方式進行績效考核對于項目的目標管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關鍵績效指標的牽引讓工程項目管理團隊的成員確立個人的工作目標，并將之與各部門的工作目標以及項目團隊整體的目標之間進行組合并達到同步。

3.關鍵事件績效考核方式

所謂關鍵事件法十一工程項目管理團隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產、質量事故等方面的硬性指標的推行，在績效考核中將適當的冠軍愛你時間進行定性，并根據其制訂出現骨干的考核方式以及考核標準，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關鍵行為進行控制，用以防止質量事故和安全事故的發生。但是關鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進行配合，可以達到更好的績效考核效果。

結束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優勢和劣勢，在實際總運用的時候應該按照不同的需求進行選擇，才能更好的發揮績效考核的優勢，提高企業工程項目管理團隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發掘和使用。

參考文獻：

第8篇：綜合目標管理績效考核范文

【關鍵詞】 績效考核 以“錢”為本 以“人”為本 目標管理 誤區

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A

隨著知識經濟的不斷發展，人才在經濟發展中的作用越來越大，管理人才以求效益最大化的人力資源戰略也逐漸進入管理者的視野并引起高度重視，而績效考核則是其中的重頭戲。管理者試圖建立一個完善的績效考核制度，用于激勵職工，促進組織經濟的發展，達到利益最大化。但在實踐過程中，績效考核經常被歪曲化、庸俗化，出現了以“錢”為本的導向。

一、績效考核中的錢本位現象

說道績效考核，一些管理者可能會說：“績效考核無非就是給員工定高一點的指標，讓他們沒有機會偷懶，完成的就獎勵，給他們發多一點錢，完不成的就扣獎金，甚至扣工資！”，其實這是對績效考核存在嚴重的認識誤區。

績效考核是組織通過考核辦法對職工的德、能、績等進行的綜合評價，是組織提高職工素質、工作效率、經濟效益的重要手段，但某些組織管理者對績效考核的目的認識不清，認為績效考核就是發錢考核，把績效考核只與金錢掛鉤，于是出現了提績效考核就讓人想到工資、獎金和福利。這種管理者直接將績效考核物質化、金錢化的做法導致了績效考核出現以“錢”為本的現象。

以“錢”為本的績效考核使得管理者將考評分數與工資、獎金、福利百分百掛鉤。這種考核方式對職工考核時每分必究，通過扣分克扣職工獎金和福利，使得職工工資不斷貼近底線，最終使考核成為管理者省錢的工具。它使職工被動地形成一種“聞考核，要扣錢”的不良心理，在某種程度上壓制了職工工作的積極性，違背了績效考核的初衷。

二、造成績效考核向錢看的成因

績效考核是一項艱巨復雜的工作，在考核中出現的以“錢”為本現象有其必然性。首先從績效考核主體看，是管理者對績效考核的認識存在誤區；其次是管理者濃厚的主觀性。

1.管理者對績效考核的認識誤區

績效考核中出現以“錢”為本主要是因為管理者沒有理解績效考核的真正意義。

實施績效考核是為了改善職工的績效，通過考核辦法，對職工的德、能、績等方面做出客觀的評價，樹立優秀職工典型，肯定職工的工作成績，讓職工感受到成功的喜悅感和對成就的自豪感，從而讓職工充滿工作熱情，這樣才能調動職工的積極性，進而不斷改善組織的效益，提高組織的競爭能力和適應能力，最終達到組織和職工之間的“雙贏”。

從現實中看，以“錢”為本的管理者簡單地認為考核就是獎勤罰懶，獎優罰劣，而且喜歡重重罰，獎多少罰多少全憑個人主觀意愿，考核只是為進行獎罰獲取依據而已，并不去深入學習其真正意義所在，甚至認為只要通過績效考核掌握了職工的“錢”就能很好地管理職工。管理者的這種意識不僅是弱化了績效考核的功能，還會使績效考核最終成為一種工具，而不能有效地評價職工。

2.管理者濃厚的主觀性

在組織管理中，管理者或許都認為職工應該無條件服從管理。對平時表現不好或者不聽從安排的職工，管理者樂于用績效考核來表達對他們的喜怒哀樂，大部分職工進入組織最直接的目的是獲取一定的經濟報酬，而管理者往往抓住這一點，把績效考核與金錢掛鉤，而且經常主觀性地提高掛鉤的比例。管理者通過所謂的績效考核千方百計地給職工挑毛病，并通過處罰職工，來展示自身職位的權威，滿足自身的控制欲望。而對于職工來說，所謂的績效考核也就相當于秋后算賬，造成職工對績效考核產生心理上的恐懼和抵觸情緒，對于考核背負著巨大的心理壓力，被動地去完成所謂的考核指標，導致績效考核失去了原本的效力，久而久之，績效考核也就淪為了管理者控制職工的一種工具。

在考核中以“錢”為本勢必會影響績效考核作用的真正發揮，使得考核成為控制職工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核結果不準確，最終造成職工對考核的抵觸，進而違背績效考核的初衷。從績效考核的本意看，績效考核的核心在人。為了抵制以錢為本的傾向，更好發揮績效考核的作用，管理者的思維應該從重視錢向重視人轉變。

三、以“人”為本的績效考核

所謂以“人”為本，就是績效考核圍繞職工而開展，重視職工在組織中的作用。科學發展觀的核心是以人為本，而組織要想發展，也必須堅持以人為本。當今時代是知識經濟的時代，人才是第一生產力，如何最大限度地激發職工的積極性和創造性，是組織保持強大競爭力的關鍵，以“人”為本的績效考核能提高職工的成就感和自豪感，可以充分調動職工的積極性，讓職工全身心地為組織服務，從而讓組織保持旺盛的生命力。

在實施績效考核中注重以人為本，首先要消除管理者對職工績效考核的認識誤區，在制定績效考核辦法時樹立以人為本的思想導向，在績效考核實施之前對績效考核辦法進行必要的宣傳，通過職工大會或印發文件的形式廣泛征求職工意見，根據職工的反饋情況結合實際修改完善考核辦法，并最終得到大多數職工的肯定。其次，管理者要把職工當成自己的親人看待，消除對職工偏見，包容平等地看待自己的職工，強硬從來都不是很好的管理手段，只有很好地和職工溝通與交流，才能讓職工真心為組織做事。為更好地貫徹以人為本，管理者在進行績效考核時具體可以從以下四方面著手。

1.成立績效考核小組

績效考核作為一項系統工程，涉及績效考核辦法、職工考核目標的制定、績效考核的具體實施等，關系到職工及組織的根本利益，工作量大，為了更好地開展職工的績效考核工作，做到公平公正公開，組織應當成立績效考核小組，績效考核小組可由組織負責人、人力資源部負責人、專家學者、職工代表等組成。

2.為職工制定目標管理

目標管理是績效考核體系的內容之一，是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導的一種科學的優秀的管理模式。它是指組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。

在制定目標管理的績效考核辦法時，制定的目標要根據工各自的實際情況，結合職工的實際工作能力，制定合理的考核目標，要使職工在正常工作時間內通過努力能夠完成目標，同時在實施過程中如出現不可抗拒因素可適當調整考核目標，切忌按管理者主觀意志隨意制定考核目標，這樣只會挫傷職工的積極性，同時要尊重職工，加強在績效目標和績效考核指標制定階段和職工之間的溝通，績效指標和績效目標的確定及調整必須要得到職工的認同，這樣職工才能有飽滿的工作熱情去完成目標，否則，職工帶著情緒去工作，執行效果則會大打折扣。

3.采用360度反饋法對職工進行考核

360 度反饋法考核方法也稱全視角考核（Full- circleappraisal）或多個考評者考核（Multi- rater assessment）。傳統的績效考核評價，大多數都是由被評價者的上級對其進行評價，這種考核評價由于主觀意識強烈，存在很大弊端；而360度反饋法則是一種從各個層面的人員中收集評價信息，從多個角度對職工進行綜合績效評價并提供反饋的方法。先由與被考核者在工作中有密切聯系的人，包括被考核者的主管、同事、下屬和客戶等，分別不記名對被考核者進行評價。同時被考核者自己也需要對自己進行評價；最后由績效考核小組根據相關人員對被考核者的評價，對比被考核者的自我評價得出客觀的考核結論，并向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其業務水平和工作業績。360度反饋法評價的方法的出發點是從所有可能的渠道收集信息，通過獲得的各渠道的反饋信息，找出職工工作中的優缺點，鼓勵職工發揚優點，支持職工改正缺點，從而使職工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和業績水平，職工綜合素質的提高從而帶動組織的整體提高，最終使組織得到較好的發展，實現職工和組織共同提高、共同發展的完美局面。同時，通過績效考核中反饋的各項信息，還可以幫助管理者發現管理中的不足，促使管理者不斷改進管理措施，提高管理效能，幫助管理者進行團隊建設，也有利于管理者在客觀分析考核信息的基礎上，做出正確的管理決策。

4.建立績效考核結果反饋溝通機制

管理者在進行績效考核時不僅要重視考核結果的獲得，而且要重視考核結果的正確運用，在考核結束后，不能只是公布了一下考核結果，應該傾聽職工的聲音，考慮職工的反應，給職工以申辯的機會，與職工進行必要的溝通，建立一個良好的反饋溝通機制，可以讓考核者和被考核者進行有效反饋溝通，讓工作業績突出的職工能及時獲得認同和獎勵，對業績較差的職工給予指導和提醒，以充分調動職工的積極性。

四、結束語

績效考核作為組織管理的核心，它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發職工的熱情，挖掘職工的潛力；反之，則會挫傷職工，給組織發展帶來消極影響。因此，應該消除績效考核中以“錢”為本的誤區，堅持以“人”為本，是組織不斷向前發展的重中之重。

參考文獻：

[1] 王剛，李志祥.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].現代管理科學，2005（9）：27- 28.

第9篇：綜合目標管理績效考核范文

關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。論文百事通①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。新晨

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考

核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。