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第1篇：項目分包管理細則范文

勞務分包管理是公路建設中最為常見的一種形式，而勞務分包管理和施工企業成本的管理具有緊密的聯系。首先對勞務分包的管理中還存在的問題進行研究。然后從管理模式不合理、用工不規范等方面進行分析。最后以勞務分包的規范化管理為前提，對勞務分包引進、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業成本管理提供有效依據。

關鍵詞：

勞務分包；成本管理；分包引進

0引言

勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。

1勞務分包管理模式存在的問題

1.1沒有正確意識勞務分包管理的理念

沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。

1.2管理職能形式化

管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。

1.3勞務分包管理模式不嚴謹

目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。

1.4缺乏規范的勞務用工體系

現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。

2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施

2.1入場進行嚴格把關

引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。

2.2勞務分包合同的簽訂

目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙趯嶋H建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。

2.3勞務分包管理體系的建立

勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。

2.4加強分包勞務人員的管理

2.4.1每個勞務人員進行實名登記

在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。

2.4.2勞務人員的工資結算

在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。

2.5提高勞務分包管理的安全性

在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。

2.6政府部門對勞務分包單位的監管

勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。

2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響

施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。

3結語

綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。

參考文獻：

[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.

[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.

第2篇：項目分包管理細則范文

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

第3篇：項目分包管理細則范文

【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。

2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。

業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規方面存在的問題

關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務?！钡髽I開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。

2、建設項目業主方面存在的問題

(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。

(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承

包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應對措施

1、從建立和完善相應的政策法規入手

針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。

結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。

降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上

加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通?？捎卸ǎ阂环N是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，

作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。

第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.

第4篇：項目分包管理細則范文

關鍵詞施工總承包管理體系策劃管理

引言

我國自上世紀80年代開始推廣魯布革項目管理經驗以來，經過20余年的不斷研究和探索，已經形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經為我國大多數建筑施工企業所認同和接受。    1、 施工總承包管理概述     施工總承包管理是這樣一種項目管理方式：建設單位將一項工程的施工安裝任務全部發包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任、義務。施工總承包單位在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。 施工總承包管理的主要特征是：動態管理、優化配置、目標控制、節點考核。

2、健全施工總承包組織管理體系是項目管理的前提

施工總承包的兩級組織體系：一是建設單位成立施工總承包管理部，負責對項目實施方案的策劃、承包合同的簽訂、成本核算及財務管理；二是項目部成立以項目經理為首的施工管理班子，設總工程師、生產副經理、經營副經理各一名，下設技術質量部、生產安全部、材料設備部、經營管理部及綜合辦公室等“五部一室”。明確上下級及部門之間管理流程幾個部門、各崗位責任制，實現直線職能式管理體系。

材料供應由材料設備部統一采購供應，并負責各供應商的管理，大宗材料必須通過招標，擇優選取。并簽訂材料設備合同，合同訂立后交總承包管理部備案。

總工程師負責整個施工項目的質量技術、文明施工策劃制定與貫徹落實，制定各項管理制度及崗位責任制的制定，負責日常的技術質量管理工作；生產副經理負責工程總體工期計劃的制定與實施，負責施工的安全及文明施工管理，負責人材物的合理調配及與生產安全有關的日常管理工作；經營副經理負責與勞務公司、專業分包公司及材料供應合同的審定，負責與合同方的結算及日常的經營核算。

3、做好施工策劃是項目管理工作的靈魂

項目施工前，總承包管理部與項目部主要負責人針對工程的規模及要求，制定各種策劃，做好工程管理預控工作，用以指導項目施工按預期目標完成。

3.1、質量策劃

根據項目合同要求和公司戰略要求，依據國家建設施工標準和企業標準，在吸取以往同類工程優缺點和參觀先進施工企業創優工程的基礎上，明確質量控制目標，由項目總工程師組織編寫工程施工質量策劃書。

3.2、安全、文明施工策劃

安全文明施工的策劃應根據工程不同施工階段編制相應的措施，同時對安全文明施工管理制度、措施、檢查等內業資料進行策劃，做到規范、統一。

根據工程性質、規模和施工現場的條件，對小區的用電、用水線路進行統一布置，各能配電箱（柜）按標準統一制作，供電線路按“三相五線制”統一架設（或埋地）；場地設置鋼筋集中加工配送中心和集中混凝土攪拌站；樓本體統一設置標準施工通道、懸掛統一樓號、宣傳牌、安全防護統一使用落地式雙排腳手架并外掛密目網；小區施工大門設置統一的企業標識、企業簡介、企業文化、醒目處設置大型小區效果圖和企業簡介牌；設置企業安全文化長廊；統一懸掛各種安全標志等。

3.3、成本策劃

根據工程合同和總承包管理部對項目部的合同要求，確定項目施工成本總額，運用項目管理WBS工作分解結構圖，細分到各單位工程、分部工程、分項工程及各施工工序，分析出各工序的成本組成，制定出各階層的目標成本和控制成本要求，最后責任分配至各施工班組，通過合同的形式確定各班組的施工成本。

成本策劃的內容主要包括：工程簡介、工程項目目標成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。

3.4、生產進度策劃

依據合同對工程的供求要求，編制總施工進度網絡計劃、單位工程進度網絡計劃。計劃的編制要考慮劃片管理、流水作業的要求，合理組織施工隊伍、材料、設備按需投入。編制工期控制措施，將工期計劃細化并分解到分部工程、分項工程及每個施工工序，并以計劃任務書和施工合同形式保證各工序按期完成。制定生產進度考核制度，搞好勞動競賽，制作評比宣傳牌板，實行獎優罰劣。

生產進度策劃內容：目標工期、總進度計劃、單位工程及分部分項工程施工計劃、施工段及流水段的劃分，擬投入的勞動力計劃和材料設備計劃、生產的組織管理制度、計劃的糾編措施，勞動競賽制度和工期考核制度等。

當然還有工程風險策劃、合同策劃、物資設備策劃等其它內容，各項策劃必須統一在整個施工目標上，不能互相沖突，策劃是指導項目施工的總綱，是一切工作的靈魂，所有資源統一按策劃要求實施，是保證整個項目實現各項目標的關鍵。

4、制定各項管理制度是各項目目標實現的保證

為了保證各項目標的實現，項目部制定了各項管理制度：

4.1工程例會制度

由于大型小區工程人多，需協調的事情也多，會議制度是解決各種問題和傳達上級部門要求和項目部指示的最好渠道。工地有日例會制度，項目部有周例會制度，項目管理部有月例會制度等。參加會議的包括所有參建方代表和相關管理人員，會議首先由各方代變匯報本日（或本周、本月）工程進度情況、存在問題及下一步計劃，然后由項目部相關管理人員通報本日（或本周、本月）生產完成、質量及安全文明施工管理、承辦經營情況等存在問題、傳達上級及項目部對工程的要求，協調解決各參建方所提出的問題并形成決議，以會議紀要形式下發給各參建方，以期統一要求。

4.2、工程檢查制度

包括質量、進度、工期、安全文明施工及成本檢查制度。比如質量和安全方面有日檢查制度（由各片質量、安全檢查員負責）、周檢查制度（由項目部組織）、月檢查制度（由公司項目總承包管理部組織），每月的綜合大檢查還要形成文件，將每一個單位工程當月質量、安全文明施工、工期和成本管理情況進行通報，并對檢查中存在問題提出限期整改措施，最后找出綜合或單項表現突出的隊伍和較差的隊伍分別進行表揚和批評，并將每期檢查文件下發到各個施工班組手中。

4.3、綜合評比制度、

為了激發各施工班組的積極性，項目部建立“綜合評比制度”即將施工班組的名字、評比的內容（如質量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分項進行打分，并計算綜合得分，每月月底評比一次，工地顯著位置設置大型綜合評比牌，對得分前幾名貼上紅旗，以示表揚，得分后幾名貼上黃旗，以示警告，并根據得分情況分別進行獎罰。對連續三個月綜合評比后三名的施工隊伍，項目部及時對其進行更換，公司不得對淘汰下來的隊伍進行使用。

4.4、績效考核制度

各項制度落實的好壞，關鍵是各級管理人員的責任心是否到位，績效考核制度就是對各級管理人員工作成效的考核，績效考核的部門是公司總承包管理部，考核根據管理人員的不同崗位職責以及分階段目標和總體目標完成情況進行考核，對較好完成目標任務的管理人員進行獎勵通報表揚，對完不成目標任務的管理人員進行處罰并批評，連續三個月完不成任務、權利與義務及獎罰細則，績效考核制激發了管理人員責任心，有效地保證了組織體系的健康運作。

5、技術創新、管理創新是提升項目管理的動力

一個施工項目如何做到與眾不同，如何能體現一個施工企業的管理水平，展現公司的優勢和實力，經項目部集體研究，認為只有通過不斷的技術創新和管理創新，才能打造一支有技術、善經營、會管理的強有力的施工團隊，只有實行“精細化管理”，拉高標桿，制定較高的施工目標，通過不斷學習和提高，才能達到或超過合同目標，打造企業的品牌。

一是組織參觀學習，通過對外地先進施工企業和施工項目的考察學習，可以開闊管理人員的視野，激發管理人員的創新積極性；二是開辦“大講堂”學習室，定期邀請專家進行講座，使管理人員在此平臺上能相互學習，共同提高；三是充分發揮管理人員的創新積極性，博眾所長，在別人先進經驗基礎上有所創新，為我所用。四是在工地建立職工及農民工業余學校，定期對職工進行培訓，使員工的素質不斷提高，這樣，通過以上渠道，制定詳細的技術措施和管理措施，不斷學習，不斷提高，使工程創新點不斷翻新。

通過技術創新和管理創新，不僅激發的廣大管理人員和施工班組的創新積極性，形成了良好的創新爭優的氛圍，而且鍛造了一支施工素質過硬的管理團隊，整個項目順利實現了質量、安全、工期、成本等各項目標；在2008年6月份，全市“建設工程質量安全現場觀摩會”在平煤股份四礦平安家園召開，各界人士，對本群體工程的管理給予了極高的評價，整個小區分別被河南省和平頂山市評為“河南省結構中州杯”“頂山鷹城杯”和省市級文明工地的榮譽。

第5篇：項目分包管理細則范文

【關鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作為項目管理活動開展的最基本依據，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標、質量目標、義務及責任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應求的激烈的競爭中，施工企業為了能夠中標，不惜以低價獲得中標的成功，然而低價中標成功的背后是企業的管理水平的競爭。同時因為建筑企業作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預見因素的影響，導致風險隨時都可能發生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業必須提高管理水平，增強合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標，沒有管理目標則沒有項目管理體系的形成，當然也就很難實現項目管理的盈利目標，甚至導致項目癱瘓，無法運作。

隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業認可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業的合同管理人員及合同管理部門出現，而這些專業的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術、了解合同條款以及相關法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發現問題，并做好相關的應對措施，以便能夠及時挽回不必要的經濟損失。

在目前的項目管理中施工企業都設置了合同管理部門，專業負責工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進行匯總，并進行工程項目的進度與成本的分析，在進度、成本出現偏差時能夠及時發現，為項目成本管理提供最基礎的決斷資料。

由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設置專職的合同管理員，在項目經理的領導下進行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關系復雜，風險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經濟效益，但是由于專業的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業必須不斷加強合同管理人員的培養，成立自己專業化的管理團隊，才能達到既能節約成本，又能優化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的問題

1、是有些企業領導對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構。企業領導對合同風險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構設置、人員配備和經費等方面支持不夠。

2、是合同管理制度不健全，權責不分明。大多數企業沒有規定嚴謹統一的合同管理制度。由于缺乏統一的依據，各部門權責不分明，意見很難統一，造成權力大家爭、責任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業帶來重大的隱患。

3、是合同管理人員素質不高。許多企業合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業務不精通，沒有受過正規的法律教育，缺乏系統的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。

4、是合同管理與相關的管理銜接得不好。合同管理機構與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關的管理相互脫節，造成“1+1＜2”的結果。

5、是對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，對其資質缺乏跟蹤調查。合同條款約定不明確、不規范，用詞不準確，對合同執行情況缺乏監督。在對方違約后，維權意識不強。

6、是有些企業合同審批程序復雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內無法簽定。

三、加強企業合同管理的策略

1、是加強法制宣傳教育力度，培養全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業務、法律、財務、經濟稽查、質量管理、工程技術、使用等部門的人員參加。

2、是建立合同管理體系，配備高素質的人才。成立了合同管理委員會作為企業最高合同管理機構，總經理擔任管理委員會主任。采取“統一領導、歸口管理與分類專項管理相結合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優秀的人才加入到合同管理中來。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標管理制度、合同相對方管理制度等，各相關部門根據自身特點制定了合同管理實施細則。做到有章可循，同時強抓執行力度。

4、是充分發揮專業管理和綜合管理的作用。發揮各自的專業特長，互相取長補短，依靠集體的智慧強化合同管理。強化建設工程合同管理的設想

四、以發包合同和分包合同為例，筆者提出以下設想：

1、發包合同管理

對發包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業專業的管理團隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業委派的合同管理人員或團隊來完成，雖然企業在過程中起到了指導及監督作用，但是由于委派合同管理人員或團隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結果。

1.1對發包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質量控制、成本控制等。而對于企業而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質量控制等所有工作都是在為成本控制服務。關于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。

而如何實現收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關鍵所在。實現收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴格控制好分包結算，另一方面優化設計方案減少開支，并做好物資管理等相關輔助工作。

1.2索賠管理

在質量、工期等滿足發包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當甚至會導致虧損，而索賠管理則彌補了利潤空間一成不變的缺陷。

索賠發生在合同的實施過程中，是由于當事人的一方不履行或者未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發生的合同規定之外的額外工作或發生的損失，而向發包人提出的經濟或工期補償。索賠的種類不同，所遵循的依據同樣各異，同時索賠具有很強的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養，能夠在過程中及時發現問題、解決問題。

在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：

1、趕工費用補償2、人員、設備降效索賠補償

3、窩工索賠補償4、施工環境變化導致的費用增加

5、設計變更6、不可預見的自然災害造成損失

1.3統供主材管理

材料在水利水電工程中占據的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數工程中都是由發包人供應，在投標時已經在合同中明確了價格，因此施工企業不必擔心合同價格與市場價格之間的風險差別，而是專注于材料的管理。

業主單位雖然負責供應主材，并承擔了購買過程中的一切風險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進行控制。在合同中發包人單位已經明確了工程項目的單位耗量，在進行中間支付時會根據工程的實際進度情況進行材料核銷，核銷的基本原則是：

合同耗量=上報工程量×合同單耗

耗量差值=實際領用量－合同耗量

在一定時期內，發包人單位會對耗量差值價格進行調差，超出了合同范圍之外的領用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進行扣款，因此在統供材料管理中，施工單位仍然承擔著一定的風險，即管理風險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數，可以視為減少成本。而耗量為負數時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。

材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據，上報材料計劃要考慮進度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現庫存不足或者出現積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業資金周轉的壓力，同時還有可能出現材料浪費或者倒賣等不必要的損失。

2、分包合同管理

目前大型施工企業的項目管理正在向現代化的管理方式轉型，為了增強企業的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業中不斷出現了管理層與作業層的分離。而大型企業則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業的先進管理經驗，同時還可以充分發揮專業隊伍的技術水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關系著大型企業能否順利履行合約的關鍵。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉移風險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進行現場管理協調，不但增加了成本，而且加大了風險因素。

2.2由于分包管理模式還處于轉型階段，很多企業的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設備滿足生產，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設備，而其他設備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現場管理人員進行協調管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業更應該健全管理機構，完善合同管理體系。

第6篇：項目分包管理細則范文

關鍵詞：工業設備安裝 總承包 管理

中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：

改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。

1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰,因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。

EPC模式的優勢在于,業主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主,大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益;業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經濟利益。

2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題

2.1 理念上的誤解

大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區。主要原因是計劃體制之下各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業主類型比較多,而且業主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業主為了避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。

2.2 機制方面的不完善

目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全,多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。

2.3 相關法律法規不健全

雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。

3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式

3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。

3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓,以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。

3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻

第7篇：項目分包管理細則范文

【關鍵詞】：EPC項目管理 業主 合同管理 實踐

作為國際工程實踐中形成并逐漸發展和成熟的項目管理模式，EPC項目管理模式克服了傳統承發包模式忽視設計、采購與施工內在聯系，將其截然割裂的弊端；充分滿足建設單位期望獲得成本、工期及項目成功建設的強烈愿望，受到越來越多的青睞。國家建設部2003年《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，引進并在國內大力推進這種模式。在政策推動下，國內對EPC項目管理模式進行了大膽探索和實踐并得到越來越多的應用。

EPC項目管理模式的概念、特征和優點

EPC（Engineering、Procurement、Construction）“設計-采購-施工” 項目管理模式，指一家公司（承包商）承擔設計、采購、施工直至竣工驗收等工作，對項目進度、費用、質量、安全進行有效控制，對合同項目實施全面管理。

該模式的特征：（1）承包商處于核心地位，為其主動經營帶來機會，也使其面臨嚴峻挑戰和更大風險；（2）業力受到限制。承包商有權按自己的方式開展工作，業主只能通過合同控制；（3）分流了業主的管理工作。項目設計、采購和施工及業主合同管理日常管理由承包商承擔，減少了業主管理工作量。

該模式優點：過程中的單一合同責任，有利于設計、采購、施工合理交叉與融合，能提高效率、縮短工期、降低成本；通過合同，可有效將項目風險轉移給承包商，減少業主索賠的可能；能發揮承包商技術和管理優勢，實現最大經濟效益；提高了業主管理效率并為實施有效管理創造條件。

EPC項目管理的各種關系和業主管理的風險

管理的各種關系：

（1）業主與承包商的關系。業主是投資者，需要的是合格的建筑產品；承包商是組織和制造者，提供建筑產品、協調分包和設計、采購、施工各環節事宜。

（2）業主和設計的關系。EPC項目管理是設計、采購和施工一體化，設計由單純設計變為提供全方位、全過程、多角度的設計服務。

（3）總包和分包的關系。業主選定承包商后由承包商選定分包商，避免業主平行分包導致發包主體層次不分的混亂狀態。

（4）法律和合同的關系。承包商應遵守依法辦事原則，積極接受監管；同時根據合同約定，對分包商違法行為承擔連帶責任。

主要的業主管理風險

除其他管理模式面臨的風險，EPC管理模式下業主應重點關注的風險有：

（1）進度管理風險。進度計劃管理是項目管理基本內容之一。業主和承包商必須結合項目特點，采取有效措施對關鍵節點、工序和流程實施動態監控，及時修正、調整偏差，進而實現進度管理目標。

（2）質量管理風險。只有合乎質量標準的項目，才能交付使用、投入生產。業主要督促承包商強化技術交底、圖紙審核、物資檢驗、施工工序等環節管理，確保質量全面創優。

（3）成本費用管理風險。成本費用管理的關鍵是承包商要建立責、權、利結合的管理體制，明晰管理職責和范圍并逐級分解、層層落實。

（4）安全管理風險。項目露天高處作業多、交叉作業多、手工及繁重體力勞動多、生產工藝和方法多，增加了安全隱患，面臨安全風險非常大。

EPC項目管理模式下業主合同管理的實踐

如前所述，EPC模式管理項目的投資規模大、管理跨度大、協調關系多、技術環節復雜，面臨風險多。如何使項目各方主動履行義務、承擔責任和行使權利，是合同管理的主要工作。作為業主，要充分識別項目風險，在風險分析、風險控制和處理基礎上，對可能的危害程度做出客觀評價，有針對地制定合同管理措施。結合EPC項目合同管理的實踐工作，筆者認為業主應關注以下工作：

（1）建立合理、高效的管理組織，配備高素質管理人才。通過完善項目管理組織及崗位職責，編制程序文件、作業指導文件、工作手冊，提高業主對進度、質量、造價、信息、合同的管理和控制能力。機構設置上應按照職能設置，即招標、合同和法律事務設置一個部門，強化專業、一體化管理；進度、費用和總體協調管理由設置一個部門；施工、采購、設計按職能范圍設置部門。各個崗位上要配備能組織大型項目投標、了解合同費用管理、熟悉合同文本、掌握驗收標準和規范的高素質和復合型人才。

（2）注重合同策劃工作?！澳サ恫徽`砍柴工”，在項目定義階段編制合同策劃，明確執行策略從而為項目執行提供戰略指導，能減少執行過程中的重復和反復。合同策劃應由項目領導主導，相關管理部門參加。合同策劃的大致過程：詳盡、完善的市場調查，綜合分析影響項目執行各種因素，確定項目定義、執行、收尾和關閉階段各項主要工作、風險源、對項目影響，技術經濟比選后確定合理的應對措施。合同策劃的目的：實現項目標段合理劃分，既保證市場競爭又易于引入充足的市場資源；為項目尋找合格承包商，也使合格承包商承擔合適的項目；執行階段的職責劃分明確，重點工作清晰、責任落實；有糾正合同偏離的各種技術、經濟和管理和合同措施預案并可行。合同策劃工作成果是標段劃分匯總表，項目承包商和供貨商短名單等。

（3）合理設定合同架構，實行合同界面管理，保證業主管理職能的充分發揮，實現管理的有序、配合和分工。實踐中，通過分析項目管理特點、內容和業主管理要求，首先優化設置EPC合同架構。如設計管理主要通過設計基礎、設計管理要求和基礎設計等3個合同附件來實現；采購管理主要通過合同條款、采購管理要求附件、供貨商短名單來實現；施工管理通過合同條款、現場管理要求和施工規定、施工分包商短名單來實現，等等。除此之外，在合同中明確各項管理的職責分工、管理要求、進度要求、工作完成定義、考核指標和辦法等，使業主和承包商間責任界面清晰、工作要求和驗收標準明確，既強化業主管理，又不影響承包商工作，使雙方通過有序配合共同實現項目目標。

（4）引入工程保證擔保和保險，有效轉移合同風險。合同簽訂后，可要求承包商提供預付款銀行擔保、履約銀行擔保等。如果承包商無法完成合同工作、債務或義務，則由銀行代為付出現金補償。這一措施清晰化、價值化、數量化界定了承包商市場行為的后果及責任，能確保合同正常履行。為把項目和承包商承擔的風險控制在可承受范圍內，業主、承包商保險也需要統籌考慮和安排。

（5）強化合同履行的動態、過程管理，重點關注合同收尾管理。合同履行動態、過程管理涉及合同簽訂到關閉前的所有工作，包括進度與計劃控制、付款管理、變更索賠管理、保險管理、保函管理、分包管理和信息管理等。圍繞這些工作制定詳細的工作細則和程序，使管理規范化、程序化和有效化。合同收尾是查驗承包商工作是否滿足合同要求的最終環節，需要全面核查承包商工作和成果，保證合同得到真實、準確履行。

第8篇：項目分包管理細則范文

【關鍵詞】：政策調控；勞務管理；勞務問題；勞動競賽；關懷政策

中圖分類號： C29文獻標識碼：A

一、引言

近年來，建筑業形勢紛繁復雜，國家政策調整頻率高、幅度大，行業利潤走低，勞務質量大不如前，勞務糾紛日漸增加，勞務管理難度日益增大。一成不變的勞務管理模式已無法滿足建筑行業大環境的要求，如何應對政策調整，如何應對勞務管理難題已成為擺在我們面前的一道課題。勞務管理是項目管理的基石，項目管理的成敗很大程度上取決于勞務管理的好壞，而目前中建系統在建項目普遍存在“勞務難管、項目難辦”的情況。就目前勞務管理中存在的問題和應對措施作簡單的分析和探討。

二、建筑勞務分包管理

1、建筑勞務分包的涵義

所謂建筑勞務分包是指：建筑施工總承包或專業承包企業就其承包范圍內的施工作業活動與具備相應資質的建筑勞務分包企業發生的承發包行為。這一行為主要是依據建筑法和合同法以及其他有關規章的規定，通過分包合同的形式確定經濟合同關系。是企業與企業之間的經濟活動，勞務分包糾紛屬于經濟合同糾紛，適用于建筑法和合同法。

2、建筑勞務分包管理的內容:

主要包括勞務隊伍考察引進、勞務招投標管理、分包合同管理、履約管理（質量\安全\進度管理等）、預結算管理、工程保修責任管理、考核評價管理等。

3、建筑勞務及勞務用工管理的涵義：

建筑勞務是指：勞務公司或勞務派遣組織（法人身份）與建筑施工企業合作，以勞務作業分包方式從事各類施工活動，并與勞務企業或輸出企業簽訂正式勞動合同，與輸入企業簽訂勞務(借工)協議的人員及勞務分包企業人員。

用工的模式主要包括：勞動用工和勞務用工。

勞動用工指員工與用人單位之間通過簽訂勞動合同或發生事實勞動關系，基于勞動依法形成的勞動權利義務關系的用工形式。

勞務用工指與用人單位建立了勞務關系的員工。勞務關系是指通過勞務派遣組織輸入和借用的其他企業的員工，已在輸出企業簽訂了勞動合同,有特定的工作時間和地點,簽訂勞務用工協議或借工協議的人員。

勞務企業與其所招用的勞務作業人員之間是勞動用工關系，是企業與員工個人依據勞動法通過直接簽定勞動合同確立的勞動合同關系。而總承包企業與勞務分包企業人員之間是一種勞務關系。施工總承包企業只是購買了勞務作業人員的勞務勞動，并不與之直接建立勞動關系，不負責直接發放勞務人員的工資、社會保險等，而是通過向勞務分包企業支付勞務費、由勞務分包企業向勞務作業人員發放工資、福利等而產生的間接關系。對于我方來說主要是勞務用工的管理，勞務用工和勞動用工糾紛都屬于勞動糾紛，適用于勞動法和勞動合同法及民法通則,只是在責任主體上不同而已。

4、勞務用工管理的內容:

主要包括：現場勞務人員實名制管理、勞務人員工資監督發放管理、勞務人員勞動合同簽訂管理、農民工社會保險金繳納管理、農民工培訓及農民工業余學校創建管理、農民工權益保護管理等。

三、國家農民工政策以及對勞務管理的影響

1、國家對農民工問題持續關注

總理在2006年1月18日主持召開國務院常務會議，審議并原則通過《國務院關于解決農民工問題的若干意見》。

文件明確了做好農民工工作的指導思想、基本原則和政策措施，是解決農民工問題的重要指導性文件。貫徹這個文件，切實保障農民工合法權益，改善農民工就業環境，引導農村富余勞動力合理有序轉移，對于促進城鄉協調發展、全面建設小康社會，對于維護社會公平正義、保持社會和諧穩定，都具有重大意義。

會議強調，農民工是我國改革開放和工業化、城鎮化進程中涌現的一支新型勞動大軍。他們為城市繁榮、農村發展和國家現代化建設做出了重大貢獻。解決農民工問題要堅持公平對待，一視同仁；強化服務，完善管理；統籌規劃，合理引導；因地制宜，分類指導；立足當前，著眼長遠。

會議要求，各級政府要充分認識做好農民工工作的重大意義，切實加強領導，完善農民工工作協調機制，加快配套政策研究，引導農民工提高自身素質，充分發揮社區管理服務的作用，加強宣傳輿論工作，在全社會形成理解、關心、保護農民工合法權益的良好氛圍。

自此至今，國家陸續出臺相關政策，用于解決農民工保障問題，建立健全農民工權益維護體系。

2、國家及地方的農民工政策對勞務管理的影響

通過國家層面的農民工政策制定以及宣傳報道，農民工群體維權意識逐漸提高，法律知識逐步增長，國家對農民工的關注度持續加大。一旦出現欠薪現象必然會產生維權糾紛，繼而工人罷工，現場施工停滯。

地產商銷售遇阻造成資金回收慢、利潤降低，對施工單位的付款繼而滯后，甚至在2006年至2009年期間個別地產商資金鏈完全斷裂，無法按時足額支付施工單位工程款項。對施工企業的直接影響就是入不敷出，農民工工資無法按時足額發放，工人維權糾紛在這期間大規模爆發，施工企業的勞務管理難度巨大，工程利潤率急劇走低，出現大批虧損項目，建筑施工行業遇到前所未有的沖擊，勞務管理面臨失控。

四、勞務用工新動向及勞務管理發展趨勢

1.人口紅利逐浙消逝、勞動力供給趨于減少

一方面：從事建筑業的農民企業家從總量來說正逐年減少。據國家統計局統計：2004年度全國農民工總量大約有2億人，其中：建筑業占22.9%約4580萬人；2009年度全國農民工總量大約有2.3億人，到2010年末，全年農民工總量為24223萬人，比上年增長5.4%。其中，外出農民工15335萬人，增長5.5%；本地農民工8888萬人，增長5.2%。國家統計局2010年3月公布的《2009年農民工監察調查報告》中指出: 外出農民工主要集中在制造業、建筑業、服務業、住宿餐飲業、批發零售業等五大行業，其中從事制造業的農民工所占比重最大，占39.1%，其次是建筑業占17.3%，約4000萬人。在這五年內建筑業農民工人數減少了600多萬人，比例也下降了5--6個百分點，而制造業和服務業分別上升了5.8和2.6個百分點。建筑業農民工正在流向勞動環境和就業條件更好的制造和服務等行業。

另一方面國家固定資產投資繼續高速增長，勞動力需求日益旺盛。2010年全國城鎮固定資產投資額達241415億元，比上年增長24.5%，其中建筑業投資額2332億元，投資增長48.6%；房地產投資額57557億元，投資增長33.5%。

2.建筑企業吸收新生代農民工的比例呈下降趨勢

從80年代中期開始，農村勞動力開始大規模地進城務工，至今已有二十多年的歷史。同時，農民工內部也出現了代際更替，80年之后出生的外出農民工，通常我們也將其稱為“新生代農民工”，逐漸成為外出農民工的主體并且在整個經濟社會中發揮著越來越大的影響。

2010年國家統計局在10個省進行了新生代農民工專項調查，調查結果表明：（1）新生代農民工總人數為8487萬，占全部外出農民工總數的58.4%，已經成為外出農民工的主體。（2）與上一代農民工相比，新生代農民工文化素質整體較高；大多數人不再“亦工亦農”，而是純粹從事二三產業；就業主要集中在制造業，工作勤奮，仍是吃苦耐勞的一代。具體來說，上一代農民工從事制造業和建筑業的比例分別為31.5%和27.8%，而新生代農民工從事制造業的比例上升到44.4%，從事建筑業的比例僅為9.8%。這說明新生代農民工在選擇行業時，不僅看重崗位的工資水平，也很看重企業提供的工作環境和職業前景。與上一代農民工相比，新生代農民工更傾向于選擇較體面、較安全和有發展前景的工作崗位。（3）新生代農民工在融入城市的過程中，還存在諸多問題。部分新生代農民工有較大的工作壓力，對收入的滿意度較低，在“市民”和“農民”的身份認同中處于尷尬境地。近一半的新生代農民工有在城市定居的打算，但是收入太低和住房問題成為制約新生代農民工在城市定居最主要的困難和障礙。

3.人工成本持續走高，勞務用工壓力日益加大

近年來建筑勞務資源日趨緊張，建筑工人需求量大，而建筑工人數量急劇減少，青壯年勞動力更是少之又少，勞務用工價格漲幅極大，以遼寧地區力工為例：2006年左右力工按日工計價為70-80元/天，目前為120-150元/天，漲幅近100%。

五、勞務管理中遇到的問題

1、勞務招標中存在的問題

剛實行勞務招標時，大家都很謹慎，招標也很實在，用工基本不存在大的問題，合同管理、工期管理等等都有條不紊，單價調整、工程款拔付等都按合同認真落實，招標工作效率明顯。隨著時間的推移，就有了招標只是為了完成程序的行為，有關部門找來幾個投標人湊數，最后把合同一簽，招標工作就宣告結束。等招標一結束，中標勞務隊就以價格不合理、組織人員難為借口，對項目討價還價，弄得項目一頭霧水，管也不是，不管也不行。合同形成，對有關勞務隊伍不僅形不成很好的約束作用，相反成了勞務隊伍討價還價的砝碼。有的勞務隊伍設備、人員進場緩慢，找這樣那樣的藉口塞責項目部，使項目未開工工期就開始滯后；有的勞務隊伍一邊慢慢干，一邊找原因要項目部提高單價，嚴重的甚至以退場來要挾項目部，使項目部工作被動；有的勞務隊伍不按要求進場設備，投入人員，使項目各項資源投入不足，影響工期；當前又出現了勞務招標“二道販子”，即有的把工程承攬過去，倒給別人，他卻從中提取“管理費”、“信息費”，造成工費不能直接發到施工工人手中，本就不高的工費更低廉，影響勞務工的施工積極性，造成勞務工消極怠工；勞務工技術素質低下，也是勞務管理過程中突出的問題，特殊工種工人的持證問題，不斷給項目施工生產帶來新的壓力，很多項目都在檢查中遇到過無證操作帶來的經濟處罰和停工整頓。諸如此類的問題，表面上并不能看出問題有多么嚴重，但時間一長，勢必給項目管理帶來嚴重的負面影響和管理被動。

2、勞務分包管理人員素質不高，資質掛靠現象嚴重，組織機構不健全

勞務分包市場亂象叢生，掛靠現象嚴重?！爸灰匈Y質就能接到活”，這是目前普遍存在的現象，然而對于施工資質的審核不嚴，對勞務分包具體情況考察不夠，造成很多掛靠、雜牌、劣質勞務通過招標程序進入施工企業。這種勞務大部分為臨時拼湊，管理人員數量少、素質差，組織機構不健全，工人素質低、流動性大，給勞務管理造成極大的困難。

舉一個近期的現實案例：某勞務通過正常招標程序進入某項目施工，近100000㎡的建筑面積只帶了6個木工進場施工，項目采用各種辦法要求其增加勞動力，而直到近2個月后無法協調的情況下勒令其退場，并更換勞務隊伍。經調查此勞務為掛靠資質，并且更名前曾進入公司勞務黑名單，是嚴禁使用的勞務，然而其通過重新掛靠變更了企業名稱，重新進入公司招標范圍并中標。這個案例說明了幾個問題：

(1)勞務招標走形式，并未深入考察其企業實力、掛靠與否、以往承建項目情況等；

(2)項目部對勞務分包管理受合同限制。進場勞務分包合同手續齊全，項目層面管理受合同制約，對不合格勞務分包無法有效限制；

(3)對工期、質量等造成極大影響。勞務分包自身勞動力少、施工進度慢、工程質量差，勞務更換過程產生各種索賠和糾紛現象。

勞務分包管理人員技術及管理能力薄弱，對施工班組控制力不足，對工程缺乏分析問題和解決問題的能力，經常需要項目部直接深入班組管理，否則無法落實管理制度，無法達到工程要求。

3、農民工法律意識提高，維權糾紛增加

農民工群體的法律知識和維權意識隨著國家農民工政策的制定而逐漸提高，過去農民工工資半年一支付或者年底支付的情況早已不復存在，一旦出現未按月支付工資的情況，工人會立即組織維權行動，包括集會或者上訪等，這都是施工企業和政府所不愿看到的。然而業主在支付施工企業工程款時常常會出現資金緊張等問題不能按時足額支付，繼而增加了施工企業分包付款的壓力，企業常常會因此大傷腦筋。

4、施工過程中分包要求調價，項目層面難于協調

分包單位在施工過程中要求調價的現象目前普遍存在，理由常為合同定價不合理、無利潤、項目要求高、工人對收入不滿等。分包單位通過組織工人罷工、消極怠工、拒絕執行項目指令等方式對項目部及公司施壓以達到調價的目的。而總包制定的同一地區勞務分包單價幾乎都是統一的，很難針對某個項目或某一家勞務進行價格調整，這就需要項目層面通過采取各種手段和措施來協調解決，給項目管理造成了不小的困擾。

5、討薪現象

討薪現象有三種，一是確實因為種種原因對分包沒能正常付款，二是付款后分包未按時足額支付工人工資，三是勞務鼓動工人討薪以要挾項目增加付款額度。無論哪種原因，討薪現象已成為項目勞務管理過程中極為棘手的問題；

6、勞務質量意識薄弱、工期管理無序、安全生產隱患大

工期、質量、安全、成本，這四項如何兼顧，如何做到在安全生產的前提下保證工期和質量，還能控制好成本，這是擺在我們面前的問題，同樣也是分包單位難以做到平衡的問題。他們大多會從中作出選擇，大部分都選擇以控制成本為重心，因此很多分包忽視了工期、淡忘了質量、背離了安全管理。

由于很多分包并未形成規范化的管理，甚至為臨時拼湊組成，管理人員配備不齊全，因此沒有合格的技術負責人，沒有持證的安全員、電工、塔吊指揮等。項目編制的施工進度計劃、質量保證措施、安全生產制度等文件在執行的過程中困難重重，這些分包每天算的是出了多少工，能賺多少錢，而忽視了其他問題。追根究底還是因為分包管理人員綜合素質不夠，考慮問題不全面，沒有意識到安全、工期、質量等問題對成本管理的巨大影響。

六、如何解決勞務管理中存在的問題

新時期的勞務管理困難重重，總體原因是我們的管理思路沒有及時跟上國家政策，沒有及時根據大環境的變化而變化，因此總是治標不治本。新形勢下的勞務管理需要標本兼治，我認為要從各個層面來分析問題，并且要從問題的發源地開始治理。

1、勞務問題的根源

上面我們講到過關于招標的問題，這里要說的就是勞務問題的根源在于勞務招標與勞務合同。經常會聽到大家呼吁一定要選擇和培養優質勞務，選擇和培養是涵蓋了我們對于優質勞務的渴望和期待，也是打造優質項目的基礎。

源頭在于勞務的選擇，對于勞務選擇大體可以分為以下幾項內容：

（1）嚴把入門關。參與投標的每家勞務我們必須做到深入了解，了解他的前身，了解他以往參建的工程，了解他目前的整體經營情況和人員配備及勞務工人來源情況。要敢于引進新勞務，多數情況我們的潛意識里傾向于我們以往合作過的勞務，哪怕勞務素質一般，也不愿去接受一些新的勞務，原因在于我們對新勞務的認識不夠，擔心存在未知風險。只要做到深入了解，我相信會開發出一批更好的勞務隊伍，也能做出更好的工程。

(2)勞務企業信用評價系統。為了加強行業自律，強化企業基礎管理工作，建設信譽優良的勞務作業隊伍群體，可在中建總公司建立勞務企業信用評價管理系統。  

勞務分包企業資質信用評價是誠信體系的重要組成部分，開展對勞務分包企業施工作業隊信用等級評定，是針對總公司以施工項目為主組織生產，勞務企業以施工作業隊為主要生產組織形式，從基層組織，基礎管理開展的信用評價工作，是對進入總公司內部的勞務分包企業施工作業隊在施工生產和經營過程中執行法律、法規、政策，履行施工合同及行業自律規定等方面的綜合基礎評價，是構建中建總公司誠信體系的重要組成部分。

評價目的及作用:  

①通過對勞務分包企業施工作業隊的年度信用評價，逐級考核客觀反映施工作業隊近期施工工程的安全、質量、施工現場等管理能力；考核評價施工作業隊的人員素質、維權守法、履約守信、綜合管理等各方面情況；考核評價后確定施工作業隊行業誠信等級，促進全面提高勞務企業施工作業隊管理能力和施工水平；  

②施工作業隊信用等級評定與勞務分包企業信用評定緊密掛鉤，要成為考核勞務分包企業市場信用的基礎；施工作業隊的誠信評價工作立足于夯實施工作業管理基礎，促進勞務企業加強對所屬施工作業隊的管理，促進勞務企業誠信建設工作和提高管理水平；  

③要通過每年度開展信用等級考核評價工作，以施工項目為單位進行勞務信用評價，匯總至分公司，分公司篩選后匯總至工程局，最終匯總至總公司，建立總公司信譽優良施工隊伍名錄，錄入勞務資質信用評價管理系統，為企業施工提供用工指南，建立總公司人力資源庫；在總公司主管部門的支持之下，通過行業自律淘汰信用不良的施工作業隊和勞務分包企業，宣傳和表彰優秀施工隊伍和勞務分包企業，打造優秀的建筑業產業工人大軍；  

評價范圍  

①凡在中建系統內部承接建筑工程施工的勞務分包、施工作業隊均屬于信用評價范圍，均必須參加信用等級評定。  

②總公司對勞務用工標準化、規范化統一管理，并結合各地勞務管理法規，參照本信用評價辦法統一對勞務企業施工作業隊開展信用等級評定工作匯總，并頒發有效的信用等級證書，信用證書每年進行評審。  

評價期限  

每年度開展一次信用評價，時間從施工隊伍入場至第二年春節前（或施工任務結束）。      

評價等級劃分  

①信用等級評價結果分為五個等級，即AAA級、AA級、A級、B級、C級。其中AAA級施工作業隊評審比例控制在8%以下；AA級施工作業隊評審比例控制在15%以下。     

②本企業初次使用的勞務分包和因各種原因未參加信用評價的勞務分包，在進場使用前可按本辦法規定進行評價考核，評定結果原則上最高暫定為B級，年末根據考核評審結果重新定級。  

施工作業隊信用評價標準      

①信用等級含義:誠信履約，業績突出，長期協作，信譽好

AAA級：信用評價最高級別。表示勞務企業施工作業隊在較長期限內（五年以上）信用優異，是與總承包企業長期協作的信得過優秀標桿隊伍；  

AA級：信用評價優秀。表示施工隊伍業績優秀，隊伍穩定，誠實守信，信譽良好，在一定期限內（三年以上）從未發生信用風險，是總承包企業勞務隊伍中的骨干力量。     

A級：行業信用評價優良，表示施工作業隊基本完成各項年度指標，誠實守信，基本履行合同，隊伍較穩定，在考核期內信用可靠，信用風險很??；    

B級：行業信用評價合格，表示企業在考核期內信用風險較小，長期使用存在信用風險；  

C級：行業信用評價一般或較差，表示企業在一定期限內信用風險很大，屬于不合格或慎重使用隊伍。  

②信用等級評分:信用評價采用100分制，評定等級對應分值是：  

經復審評定施工作業隊綜合得分95分以上可評為AAA級（總量控制在所使用的勞務分包企業施工作業隊8％以下）；  

經復審評定施工作業隊綜合得分≥90分可評為AA級（總量控制在所使用的勞務分包企業施工作業隊15％以下）；  

經復審評定施工作業隊綜合得分≥85分可評為A級；      

經復審評定施工作業隊綜合得分≥70分可評為B級；  

經復審評定施工作業隊綜合得分＜70分可評為C級。 

評價結果  

施工作業隊信用評定結果每年在以下三級網站上：①總公司網站； ②局網站； ③分公司網站；    

每年編印《建筑業勞務分包企業施工作業隊信用等級名錄》，向總公司范圍內各局、分公司發送。  

對AAA級和AA級勞務分包及施工作業隊進行優秀表彰。  

（3）價格。低價中標不一定是好事，勞務報價參差不齊，我們給的參考價格也不能壓的過低，這樣無法吸引優秀勞務參與競標。另外參考價格不能一成不變，不同的項目可以適當調整價格，比如省優、國優、魯班獎以及業主要有特殊要求的項目可以相應的做出價格調整，合同中應明確規定“施工過程中不予以調價”，以規避勞務要求過程調價的風險，避免因勞務因價格問題消極怠工、要挾項目。

（4）合同。合同應針對工期、質量控制及安全文明施工管理等細化相應條款，便于項目的過程管控。

針對工期，比如：按照施工進度計劃完成90%，當月付款比例下調5%；提前5天完成計劃，當月付款比例上浮5%。這樣，在工期控制上我們就占據主動，有合同條款約束，勞務一定會全力搶抓工期進度，以避免工程款入不敷出。

針對質量，比如：按照實測實量合格率，如實測實量合格率未達到90%，當月付款比例下調5%；如合格率超過95%，當月付款比例上浮5%。因此，在合同中將質量控制與付款掛鉤，將有效的提高勞務的質量意識。

針對安全文明施工：對安全文明施工有特殊要求的項目，例如一些營銷型、樣板型、參觀型項目，在安全文明施工費用上應適當增加，避免勞務因安全文明施工費用投入過大而要求過程調價，以至于對項目的安全文明施工要求不予配合。

合同是具有最大法律依據的約束，合同條款中對于后期項目勞務管理中可預知的管理難題應予以約束，以避免糾紛及勞務索賠。合同應該服務于項目管理，而不應因合同漏洞成為項目管理的攔路虎，更不應成為分包要挾項目的武器。

選擇優質勞務是做出好項目的基礎，不能因眼前微小的報價差異而錯過好的勞務分包。成本管理是長期性、綜合性的，不是微小的報價所能體現，好的勞務分包會與我們實現共贏，使用劣質分包最終不但沒能做到利潤最大化，甚至最后糾紛不斷，分道揚鑣。劣質分包造成的虧損項目舉不勝舉，因此我們應長遠考慮、著眼未來。

2、勞務貴在選擇、重在培養

優質勞務需要優質的管理和持續的培養，作為總包，我們需要規范自身的管理，做到正確指揮、正確引導，對于有長期合作意向的優質分包更應予以重點培養。

（1）灌輸意識。人們常說要把握好起點，勞務管理也是一樣的道理。我們要第一時間將項目的要求灌輸給勞務，讓勞務充分認識到各項要求的重要性，潛意識里植入“一定做出優質工程”的理念；

（2）尊重與服務?？偘鼘Ψ职哂泄芾頇嗔土x務，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實互信、相互尊重的態度管理分包，做到以理服人，讓勞務分包從內心愿意配合項目管理，而不是靠強制打壓來要求分包執行項目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風險。我們經常談到要服務業主、服務員工，其實我們也要服務于分包，分包合同范圍內我們應該提供的一定要全力配合勞務，現場協調上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務現場生產，更不能將總包責任推給分包；

（3）嚴格履行承諾。信任是相互的，在分包履約較好的前提下，我們如果不能做到履行承諾將會引起分包的不信任，包括簽證管理、付款情況等。因此，輕易不承諾，但承諾的事一定要辦，保持與分包間的信任，讓勞務覺得項目的一切指令都是合理的，總包的一切承諾都會兌現的，總包安排的工作都應堅決執行。這樣，勞務管理才能做到使命必達、指哪打哪。

(4)加大學習和培訓力度。近年來，新技術新工藝不斷涌現，不但我們項目管理人員需要學習，勞務管理人員以及勞務工人也應該不斷學習來跟上建筑業技術改革的步伐。舉兩個我參建項目的例子：

中建八局盤錦體育中心項目大規模應用輪扣式滿堂架支撐體系，勞務通過項目組織的集中培訓和現場交底，做到了熟練應用，在模板支撐體系的安裝和拆除過程中節約了大量的勞動力，并且大大提高的工作效率，縮短了工期。目前輪扣式滿堂架支撐體系已在中建八局大連公司的所有在建項目中大規模應用，不但提升了工作效率，更避免了過去困擾我們的扣件丟失問題，勞務也因此提高了模板安拆效率，節約了人工成本；

中建八局大連公司中航國際廣場項目在東北地區率先應用了鋁合金模板施工技術，項目策劃期間組織項目管理人員及勞務管理人員遠赴深圳考察鋁合金模板工廠以及在建工程，在細致分析總結后確定鋁合金模板施工技術符合我方要求。項目第一時間安排項目人員駐廠監督，安排勞務管理人員及木工班組長赴深圳培訓并參與模板拼裝，經過項目一系列的努力，鋁合金模板施工技術已熟練掌握，連鋁合金模板生產廠商都贊不絕口：“其他單位首層拼裝要用15-20天時間，中建八局只用了6天時間！”目前標準層施工進度為4天一層，完全符合進度要求。質量控制方面高于目前使用的其他模板體系，實測實量合格率達到95%以上。勞務分包以及施工班組的利潤也大幅度提高，并增加了生產積極性，表達了與中建八局長期合作的意向，體現了我們的培訓成果。

勞務培訓需深入到工人當中，不能敷衍，更不能作秀。通過組織各種學習和培訓，勞務看到了效益在增加，看到了和總包實現共贏，更增加了和總包長期合作的愿望。

3、勞務管理制度化

“人管人，累死人；制度管人是根本?！睂τ趧趧展芾韥碚f必須建立健全各項管理制度，用于規范和約束勞務。以中建八局大連中航國際廣場為例：

在勞務確定后，項目第一時間組織勞務管理人員召開項目策劃會，明確提出項目的各項管理目標，并為每家勞務發放項目編制的《項目總承包管理制度》，中航項目總承包管理制度涵蓋了項目所有的規章制度，是項目管理制度的總則，在工程前期策劃時編制完成，并裝訂成冊，共77頁。所有分包進場前都會拿到這本制度，內容包括從進場到退場期間所有工期、質量、安全等要求和獎罰條例等。項目的一切管理以總承包管理制度為準則，做到有據可依，有法可循。項目策劃會上所有勞務負責人在管理制度及會議紀要上簽字確認，為日后勞務管理增添重要砝碼。

勞務項目經理需經項目考核合格后方可繼續任用，項目制定《勞務項目經理考核制度》，對勞務項目經理建立考核機制，包括項目經理的出勤情況、生產任務完成情況、質量安全情況、現場安全文明施工情況等。每月考核得分低于70分的項目經理勒令離場并立即更換合格的項目經理，每月考核得分高于90分的項目經理給予一定獎勵。

對于工人持證情況，項目要求勞務進場前上報特殊工種上崗證，并對證件進行嚴格審查，保證證件的有效性。勞務進場后人員與上報證件對應不上的勒令離場并更換持證人員上崗，隨時對現場特殊工種持證情況進行檢查，人員流動較大的情況下依然能夠保持現場所有特殊工種的持證上崗。

防范討薪是項目前期策劃的重點。第一時間組織勞務及班組長進行總包及分包合同交底，對總包及分包付款方式進行講解，目的是讓勞務及班組人員了解總包付款和分包付款的具體流程，以避免日后不必要的糾紛。為保證工人按時足額拿到工資，由項目勞務管理員制定了勞務工資發放監督制度，項目采購了相機及DV等設備，用于監督工人工資發放，所有影像及文字資料記錄存檔。保證所有工人工資由本人足額領取后簽字確認。制度的執行確保了工人工資的嚴格落實，規避了欠薪糾紛的風險。目前中航國際廣場項目勞務工人工資支付情況良好，無欠薪情況，所有離場的勞務工人工資全部結算完畢。

項目的料具管理采取“少量多次、嚴進嚴出、按月盤點”的方法。項目采用門禁系統來控制人員及車輛進出場，一人一卡，無卡禁入。所有人員只能持卡從1號大門門禁系統進出，所有私人車輛禁止進入現場，其他工程用車通過保安檢查后逐一放行，因此場內料具無外流現象。另外對于料具進場量進行嚴格控制，遵循少量多次的原則，以便于現場料具控制和盤點，讓勞務明白進場料具浪費了就不夠用，勞務也因此更加注意對料具的保管。堅持對現場料具按月盤點，對料具節超及丟失情況進行統計，從而達到料具管理過程控制的目的。

分包簽證管理。上面提到對分包進行合同交底，在合同交底會上，項目把分包簽證管理作為重點對勞務進行交底。通過交底，項目管理人員以及勞務人員對哪些工作在合同范圍內，哪些工作需要進行簽證了然于胸，對分包簽證格式及內容規范化，避免日后出現無效簽證。同時，項目堅持采用施工指令和派工令并用的管理方式，針對合同范圍內的工作每日至少發一份施工指令用于安排現場生產，合同范圍以外的工作安排采用派工令的方式，指定勞務出幾個什么工種在什么時間段完成什么工作，并在派工令上由指令發出者和勞務項目經理共同簽字，彼此留存。項目對派工令中的工作進行監督，保證勞務嚴格按照派工令的要求執行。派工令作為分包簽證的附件之一，無派工令的簽證視為無效簽證。

工期管理方面，除各級進度計劃和工期協議以外，項目制定了標準動作管理，用于標準層工期管理，規定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標準施工時間范圍，規定時間內未完成相關工序的班組進行經濟處罰，如下道工序將上道工序損失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎勵發給下道工序班組。每晚19:30-20:00召開進度跟進會，對當天的完成情況進行總結并下發獎罰，自此制度執行至今，各班組都能做到自覺加班，工期完成情況良好。

質量管理堅持實測實量，成立以質量部為班底的實測實量小組，以實測實量數據作為質量管理的準則，作為質量獎罰的依據。實測實量管理制度由勞務管理人員及班組簽字認可，目前現場質量管控較好，實測實量合格率達到95%左右。

安全文明施工對于勞務來講一直是比較抵觸的，用工多了覺得虧了。古人有云“不患寡而患不均”，而用在此可以叫做“不患多而患不均”?，F場的安全文明施工安排一定要有序，自己范圍內的自己做，公共范圍內的輪流做，不能讓勞務覺得的多了，別人干的少了。中航項目對辦公區、現場公共區域以及周邊市政路等清理維護采取勞務按月輪流負責制，對臨建、CI設施等工作實施均分制，有效避免了勞務對項目安全文明施工安排的抵觸情緒。

項目前期策劃過程中經常跟勞務提到項目管理的執行力，對項目施工員員、區長、部長以及領導班子的職責范圍和權限對勞務進行交底，讓勞務明白很多工作不是非要項目領導安排才做，無論是項目什么人安排的，只要是對的，只要是該做的必須全力配合，不能以項目人員的職位高低來衡量工作安排的重要性，當然很多決策性的安排除外。同時要求項目人員與勞務要做到互相尊重。總包對分包具有管理權力和義務，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實互信、相互尊重的態度管理分包，做到以理服人，讓勞務分包從內心愿意配合項目管理，而不是靠強制打壓來要求分包執行項目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風險。我們經常談到要服務業主、服務員工，其實我們也要服務于分包，分包合同范圍內我們應該提供的一定要全力配合勞務，現場協調上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務現場生產，更不能將總包責任推給勞務。

中航國際廣場項目做到了所有管理都有制度，所有獎罰都有依據，項目勞務管理效果良好，所以說“制度管人是根本”。

4、生活區管理物業化

針對工人生活區管理，我提出一個“物業化管理”的概念。

如果沒有萬萬千千的建筑工人，就沒有高樓大廈的拔地而起，如何保證工人們建造出質量高的工程，除了工資之外，吃住環境也是必要的條件。

“物業化管理”，就是要對工人進行人性化管理，管好他們工作之余的吃、住、娛樂、衛生，讓他們在工地上過得安全又安心。

工人生活區，一眼看去就要像是一個配套齊全的城市社區。圖書室、醫務室、活動室、洗浴、餐廳、連鎖超市，甚至還可以有小型電影院，當然也要有專門的安保和清潔服務。宿舍內也要有統一的配置，一進門，右手邊統一放著臉盆架、毛巾架和供住宿者放置衣服和碗筷的柜子，房內擺放一長一方兩張桌子和六個床鋪，這樣的“兩桌、六床、五柜、五格”就是按需求為工人們定制的標準化配置了。此外，屋里還有手機充電架、工具箱等其他設施。房間內最多住5個人，多出來的一個床鋪是給工人放東西用的。房間內的床鋪都有編號，工人進入房間之后，按照自己所發放的編號居住在對應的房間對應的床鋪號。

不僅要讓工人有地方免費住，還要讓大家住得安心，工地上的建筑工人，必須告別告別住板房、吃盒飯的時代。為工地上的建筑工人專門建造一個集中的居住區，還配備齊全的生活設施，這在全國不多見。工人生活區內要設置8人制的“保安崗”，保安主要負責生活區的治安、消防和對進入生活區的陌生人進行登記管理。如果發現農民工在床上吸煙、打架或者有消防隱患和其他不文明行為，他們會立即進行制止。消防器材的更換和緊急消防事故的處理也是保安們的責任。每天工人上班之后，由專門的清潔人員對工人生活區公共區域及房間內進行清掃，確保工人勞累一天之后有一個良好的生活環境。

除了普通意義上的清潔安保服務之外，還要盡量考慮到建筑工人的特定需求?！氨热缤獾毓と藢νㄓ嵚撓敌枨筇貏e大，就引入了電話吧和郵政所。臨近春節，還將車票代售點搬到生活區，提供包車服務等等?！苯ㄖと藨{所在建筑單位證明和身份證件就可免費入住。

不光住的舒心，吃的還要放心，工人大多都是農民朋友，食堂一定不能以賺錢為目的，每頓飯必須要保證有葷有素，不能再像以前的工地食堂，不但吃的不好而且還貴。我們的食堂必須衛生美味，還要價格公道，讓工人花最少的錢就能吃的好、吃得飽。食堂旁邊都貼上每個月份過生日的工人名單，可以憑信息卡或身份證免費領取壽面一份或者其他的小禮品。生活區內的墻壁上，懸掛著“廁所管理制度”、“浴室管理制度”、“安全生產掛圖”等規章制度以及“禁止亂扔煙蒂”、“節約糧食”、“節約用水”等警示牌。除了有一間大浴室外，必須要有大型熱水器供工人飲水或其他用?！霸∈矣蓪Ｈ斯芾?，每天中午和晚上集中開放兩次，確保工人下班有熱水洗澡?！边€專門設置了兩人制的“管理崗”，專門負責對浴室、廁所、活動室以及閱覽室等設施的監管和維護，以便受損后及時維修。

“物業化管理”還把工人的休閑娛樂納入了考量。工人生活區必須設立圖書館，大小要保證不能比宿舍小，里面要有大書架，還要有一個報刊架和電腦。工人們的文化生活必須要提高，工人下班之后可以到圖書館來看看書，上上網。圖書館里可以放一些工具書以及其他的教材，有些工人可以通過自學繼續深造。每天可以在食堂或者電影院固定時間放影片，讓工人們邊吃晚飯邊看。

“物業化管理”幾乎囊括了工人生活的方方面面。譬如，在醫務室里，有張誰都可以上去“舒服一下”的按摩椅，柜子里的碘酒、創可貼等，全部免費發放給有需要的工人。還要為工人準備探親房間，等工人們的媳婦過來看望自己的老公時，只要申請就可以住進我們準備的探親房，這樣就為工人們省了許多金錢，讓工人們體驗到我們的人性化管理；“軟件”方面，為了鼓勵工人參加班組安全講評，增強安全生產意識，專門出臺了激勵措施，工人參加安全講評，可獲得電話卡等獎勵……

這樣雖投入了硬件卻收獲了軟件的回報，好的生活環境和人性化管理措施留住了很多熟練工，幫助企業節約了培訓成本，同時也讓工人們干勁十足，減少了安全事故發生，避免了因賠償、停工而造成的損失。工人只有生活好了，活兒才會漂亮，舒適環境帶來的愉快心情，有助于促進工人們的工作效率，減少安全事故發生的幾率。當然，這樣做對于企業也有明顯的好處，那就是能夠樹立企業的良好品牌形象。同時，由于有嚴格的管理處罰規定，這項投入能夠有效減少工地受處理的風險，如果計算成本，這樣做也是劃算的。

“我們關心好工人，工人建設好工程，好工程奉獻給社會這就是實施"物業化管理"的根本意義。

5、大力開展勞務關懷活動

新生代勞務工人是我國工業化進程中一個數量龐大的群體，他們在為城市發展作出重要貢獻的同時，渴望體驗城市文明，希望能在城市成長發展，人文關懷、情感交流、休閑娛樂等方面的精神文化生活需求日益迫切。近年來，在黨委政府和社會各界的關心重視下，尤其以中國建筑為首的一大批中央企業的關愛服務下，農民工的精神文化生活有了明顯改善，但也仍然存在很多現實問題。比如，施工生產勞動強度大，建筑工地工作、生活環境不夠好，生活單調；絕大部分外來務工者長期在外，缺乏必要的親情交流，社會交往范圍狹窄；競爭壓力大，城市社會對他們的接納程度不夠，缺少穩定感；休閑娛樂方式貧乏，企業提供的文化活動和社區文化設施覆蓋有限，很難享受到基本的公共文化服務。

全國政協委員、書記處常務書記、全國青聯主席王曉就曾在全國政協會議上代表、全國青聯提出三點建議：

一是建議政府公共文化支出在關注廣大農村的同時，更多地關注城鎮化進程中的新生代農民工群體。在農民工集中的社區、工業園區、企業等場所，加強公共文化設施建設，提供便于參與的文化服務，支持農民工業余文化組織開展活動。進一步凈化文化市場和網絡環境，通過手機、網絡等新生代農民工高度依賴的媒體渠道，以先進文化、健康文化影響、引導他們健康成長。針對新生代農民工日益增長的學習成長需求，支持企業開展技能培訓，幫助他們提高文化素質和技能水平，為他們合理規劃和實現自身職業發展

創造條件。

二是呼吁企業更多地關注新生代農民工的新特征。特別是關注他們在收入與閑暇、收入與勞動強度、收入與精神愉快程度等之間的選擇上發生的新變化，注重人文關懷和人性化管理。在開展企業生產經營工 作的同時，多關注員工的精神文化需求，多組織豐富多彩的集體文化活動，幫助他們優先緩解壓力，增加工作生活愉快程度，更好地在企業工作，增強企業的內在凝聚力。

三是在全社會積極營造有利于新生代農民工融入城市的良好氛圍。充分尊重他們的勞動創造，促進城市居民與他們的情感交流。鼓勵公益性文化機構和各類社會組織提供免費或優惠的文化產品，多創作一些貼近他們生活實際、反應他們普遍性需求的文化作品。有條件的單位應盡量開放文體活動設施，在豐富新生代農民工業余文化生活方面發揮積極作用。

此后，隨著“中央企業關愛農民工志愿服務活動”等一系列活動的開展，勞務工人的關懷活動日漸豐富。針對性強、深入基層、切實可行，所有活動都隨著國家各級部位、總工會和共青團的大力開展，已呈現出了多點開花、花香滿園的態勢。

作為央企的代表，行業的領頭人，中國建筑更是肩負起了關懷勞務、服務農民工的艱巨使命。在今后的工作中，從總公司到各局，及各子公司仍需再接再厲，從企業、項目、勞務分包、個體多個層級，工會聯合會、黨委小組、共青團多個切入點，技能培訓、權益維護、文化服務、身心健康、關愛子女、素質提升多個方面，開展勞務關懷活動。

企業及地區層面建立勞務基地，對勞務輸出、勞務承包、及勞務工人個人提供專業技能、新型工藝、文化素質等多種多樣的培訓。不僅豐富了勞務工人的職業發展方向，也使得勞務承包隊伍更加專業專項，更將令勞務工人的綜合素質顯著提高，實現全國以建筑施工業為主體的3200萬農民工從勞務務工者到產業工人的有力轉型。勞務基地的建設應針對性強，覆蓋面廣，側重點明確，根據各級公司、各地域的勞務自身情況、市場需求情況、未來發展趨勢等條件，建立適中、適用、適應的勞務基地，切莫盲目追究大規模、快發展，急于求成的思想萬不可取。對于建筑行業接下來的發展，在新時代下，機遇與挑戰并存。轉型與創新帶來的變革可能是良性的順勢而進，也可能是不健康的一次建筑業寒冬。所以在開展勞務關懷的活動中，我們應給予勞務管理與利益劃分更多的平衡，給予從勞務工人個人到整個行業更多的正能量，達到關愛從彼此尊重伊始，關懷從提高素質開始，關注從有益身心做起，關心從生活與工作的方面面出發。

法律日益完善，勞務工人維權工作也越來越有章可循，有法可依。但畢竟作為利益劃分復雜、勞動保障體系相對欠缺，監督難以面面兼顧的相對弱勢群體，我們更應在更多方面給予勞務管理更有效的指引與調配。維權關懷活動已經不僅局限于十年前的討薪，更多的應該擴展到獲取尊重、獲得應有的保險保障、有權利接受更多的文化服務、心理關注，和擁有更多的除了每日勞作以外的發展個人才藝、表現自身特長機會。我們應該真正的履行那句“心有多大，舞臺就有多大”的諾言，提供更高更絢麗繽紛的平臺。

開展勞務關懷活動，應該事無巨細，面面俱到。從小事做起，從一袋米、一瓶水、一句問候做起，關懷到每個的身體健康和心理成長。組織勞務座談會，談心扯家常。組織普法、組織教育、組織每個人合理的利用自己的權益。開展勞務關懷活動，應該揮斥方遒，大刀闊斧。從大方向看起，從一條扶持政策、一個勞務基地、一個農民工之家做起，關懷到勞務公司與勞務工人在整個社會中的生存現狀與發展趨勢。國家政策認真貫徹落實，企業理念開展普及，地區經濟穩步發展，都與整個勞務體系與勞務管理有著密不可分的關系和牽連。

開展勞務關懷活動無論是作為勞務管理和勞務體系成熟的旁支或是輔助都是不能回避和忽略的關鍵事項，是助推力，更是平衡軸。管中窺豹，由關懷活動見管理智慧；任重道遠，以點點滴滴博滄海激流。

6、深入推進勞動競賽機制

為了激發勞務、工人的勞動激情，加快工程進度，提升項目管理，很多工程項目都采取組織勞動競賽的方式達到激勵的目的。但是傳統的勞動競賽往往以分包勞務競賽單元，進行不同勞務之間的生產競賽，這樣做的弊端在于勞務是一個大的集體，其中包含了模板班組、鋼筋班組、混凝土班組、砌筑班組等各種班組的數百伸至數千人。集體的龐大決定了競賽的實際效果，對于班組掌控力弱的勞務分包而言，競賽的實質內容根本無法落到實處，大多是雷聲大雨點小的敷衍了事，競賽的實際效果甚微，甚至南轅北轍，花費了大量人力物力財力卻達不到于奇目的。

基于以上分析，大連中航國際廣場項目決定打破勞務為單位的競賽模式，組織班組勞動競賽。在主體結構施工階段，模板的施工質量和進度直接決定了混凝土工程的施工進度和實測實量質量水平，因此項目以模板班組為單位組織木工勞動競賽。

（1）創新評比單元 以班組為切入點

競賽評比單元為同一施工段內共同施工的不同班組，在競賽前對所有木工班組進行技術交底，向其說明該如何施工以及要達到什么樣的質量要求，同時將模板的節點做法以展板的形式擺放在作業面，工人有不明白的地方自己去看一下展板就全部明了，保證施工過程無技術盲點。

（2）創新管理形式管理延伸至工人

以往項目的現場管理僅僅延伸到班組長，這樣以來管理鏈條變長，執行力減弱且往往效果不好。為了保證競賽的順利進行以及創新項目管理思路，項目同時以施工段為單位對責任工程師進行承包責任制，每人各自“承包”一個施工段，負責處理該施工段內的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業工人，發現施工中存在的問題及時告訴工人進行整改，及時有效。

（3）嚴格驗收評比過程

在施工完成后該段“承包人”向競賽評比小組提出驗收申請，評比小組在項目班子領導（至少一位）的帶領下進行評比驗收，評比小組按照“模板競賽評分表”中的各項要求與實際工程進行對比并打分，“評分表”的制作做到完全“傻瓜式”，里面包含了所有該段模板支設應達到的要求以及節點做法。

（4）現場現金兌現 激發工人干勁

為了激勵班組工人的競賽激情，鼓勵先進、激勵后進，在每次驗收完成后只要班組達到競賽規則中的獎勵要求，立刻由帶隊驗收的項目領導給予獲獎班組中的每位工人和我項目的“承包人”現金獎勵，這樣以來一則顯示出項目誠實守信履行諾言和對勞動競賽嚴肅認真的的態度，二則在眾多作業工人的注視下發放獎金，立刻形成激勵效應，工人們口口相傳，無一不想成為下一步的競賽中的得獎者。此種效應使得勞動競賽深入人心，競賽效果良好。

（5）效果反饋

①蛇打七寸 找準關鍵。勞動競賽前期，項目多次組織會議討論既往勞動競賽形式與效果，以及問題的關鍵點。在找到問題的關鍵點即開始研究如何以新形式組織勞動競賽，達到項目所要的效果。在經過多輪的調研、研討后最終確定以木工班組為切入點進行勞動競賽試點，結果反響很好，超出預期。

②質量提高，工期縮短。木工班組競賽以來，由于采取“承包制”管理，管理延伸到操作層工人，質量在施工過程中得到良好管控，在最終驗收時基本無需任何整改即可轉入下一步工序，驗收一次通過率達到98%，質量水平大幅提高，因此基本不會因為質量整改耽誤施工時間，施工周期縮短，工期也得到了強有力的保障。

③管理深入工人，管理更順暢。通過木工競賽的“承包制”管理，我項目管理人員直接管理到操作工人，項目管理鏈條大大縮短，執行力大為增強，落實有效，且在管理工人的過程中，項目人員逐步積累了很多技術與管理經驗，在勞務管理中逐漸理出思路走向成熟。

④兌現及時 熱情高漲。以往的勞動競賽由于不是以班組為單位組織的，所以當勞動競賽獎金發放后，由于種種原因很多班組、工人根本得不到獎金，因此很多勞動競賽組織到后期，工人大多疲于應付，毫無施工熱情，反而有種被欺騙的感覺。勞動競賽評比后的及時現金兌現至工人本人也是項目勞動競賽一大成功之處，工人本人自己領錢隊工人來講無論是虛的面子還是實的“金子”都得到了，而且僅僅自己好好認真干自己的本職工作就得到的。再加上工人的口口相傳，其效應不言而喻。

⑤及時總結 立刻反饋。勞動競賽前期制定的各項實施細則都不會盡善盡美，在勞動競賽的實際實施過程中做到了每次驗收評比都有總結，且及時將信息反饋給競賽領導小組，小組及時作出必要調整，這樣以來讓競賽細則越來越適合本項目的實際情況，更有可行性也更能為項目施工生產服務。

七、總結

第9篇：項目分包管理細則范文

【關鍵詞】安全管理；體系建設；安全生產；應急管理

中圖分類號：TU714文獻標識碼： A

前 言

2012 年初，按省電力公司要求，根據項目特點和我公司實際情況， 制定了切實可行的 《2012 年基建安全管理策劃方案》，并報省電力公司評審通過后，嚴格按策劃安排貫徹實施。此策劃方案對我公司 2012 年的基建安全管理工作起到了提綱挈領的指導作用， 成為三個建設項目安全管理工作的指導性文件。

1 影響基建安全管理水平提升的主要因素

雖然 2012 年未發生安全事故，并不代表安全管理工作可以高枕無憂。 施工作業現場的安全形勢仍然十分嚴峻，違章、違規作業現象、分包不規范、施工組織不力、安全管理資源（技術裝備、資金、人員）投入不足、安全措施不到位等時有發生，為安全生產帶來了巨大隱患。 安全管理工作持續不斷改進、提高的路還很長。 以下就對影響基建安全管理水平提升的主要因素作簡要分析：

1.1 安全管理體系建設責任落實不到位

雖然基建安全管理體系已臻于完善， 但其責任落實仍顯乏力。 管理責任落實不到位、 執行效果不理想的現象依然存在，沒有形成全員、全方位抓安全的良好局面。 部分施工項目部對新技術、新工藝、新設備和新材料（“四新”）關注不夠，不能及時利用“四新”降低安全風險。 施工和監理方面不同程度的存在著安全管理人員不足或工作能力不強的問題， 導致對施工現場不能有效地進行安全組織和安全監督。 監理單位對所承擔的安全責任認識不足，監理力量、監理能力不強，不認真執行國家電網公司（以下簡稱“國網公司”）有關加強施工安全監理工作的要求，對施工現場安全監控重視不夠。

1.2 安全管控水平差距較大，工程項目安全管理體系仍不健全

從 2012 年檢查的情況看，各單位各現場安全管控水平差距較大。 個別工程項目安全管理體系仍不健全；部分施工項目部管理力量不足，不能對作業全過程實施有效管理和控制。 在人員到位方面， 個別監理人員能力達不到國網公司安全監理要求，不能有效地履行監理職責。

1.3 基建分包安全管理有待進一步加強

通過對分包專項檢查，對分包商進行了梳理，對有關單位和現場進行了檢查，檢查中仍發現了不少問題。 因此，在基建分包安全管理方面有待于進一步加強。

1.4 安全文明施工標準及安全管理標準化執行不到位

現場安全文明施工標準方面和安全管理標準化方面，個別項目部在標準化工作手冊執行上還不到位， 距離國網公司輸變電工程安全文明施工標準要求也還存在一定差距。 究其原因：①施工企業追求工程成本利益，在安全文明施工管理方面投入不足；②項目部對安全設施缺乏有效管理，安全設施損壞、破損后未能及時補充完善，導致文明施工狀況有起有落。

1.5 安全風險管理和應急管理存在不足

在安全風險管理和應急管理方面， 部分項目部特殊作業的危險點預控措施未落實，個別跨電力線、公路、江河等的架線施工及組立高塔等作業， 不能很好地針對現場施工的環境進行危險源的辨識及分析， 沒有制定完整的針對特殊作業危險點的預控措施及應急預案，安全技術交底不夠具體到位。 在風險管理方面， 不少項目部機械照搬國網公司的風險預控措施，對結合工程實際把握季節性施工、高空作業、線路跨越等重大風險把握不夠。 在應急管理方面，不少項目部將應急管理簡單化，沒有真正結合可能發生的事故進行演練。 另外大部分項目部的應急預案中都沒明確緊急撤離線路及撤離地點。

1.6 施工分包單位安全資源投入不足

施工分包單位安全資源投入不足主要體現在以下兩個方面：①安全管理人員投入不足，個別施工分包單位僅有施工項目管理人員，現場施工則采取分包形式，對分包隊伍實質上采取“以包代管，以罰代管”的管理方式，現場任其自行管理，進場人員頻繁更換，使得一線作業人員缺乏安全監督，特別是民工隊伍普遍安全意識淡薄，缺乏基本安全技能，憑經驗作業，甚至不服從現場監管；②安全生產措施費用投入不足，施工現場安全防護設施的設置、 個人勞動防護用品的配備不達標現象仍然存在。

1.7 “搶工期”現象比較普遍

搶工期間作業面、進場人員、機具均大幅增多、工序間相互交叉，造成安全管控點多面寬，而相應的建管、監理、尤其是施工管理資源的投入跟不上，與正常需求不相匹配，監管范圍難以全面有效覆蓋，監管深度不夠，這也大大增加了安全風險。

2 提升基建安全管理水平的措施分析

2.1 強化安全生產責任制，落實各級安全生產責任年初， 我公司與三個業主項目部項目經理簽訂了安全生產目標責任書，業主項目部與施工項目部、監理項目部分別簽定了項目安全責任書，明確安全管理職責，實行分級管理、分級控制。 并按照“誰主管誰負責”的原則，明確各自的職責和任務， 把安全工作列入各自的重點工作統一協調安排、 監督實施。 各業主項目部均設置安全專責，并全部到崗履職。

2.2 重視工程安全管理策劃工作

各業主項目部事前編制了《項目建設管理綱要》、《項目安全文明施工總體策劃》、《應急預案》等管理文件，明確了本工程安全管理的重點、難點，制定了本工程的安全管理辦法，作為本項目安全管理的綱領性文件，并發給施工、監理項目部，指導工程安全管理。 督促施工單位據此編制了《項目安全文明施工實施細則》并監督執行。 通過統一思想、建章建制，做好工程安全管理的事前預控。

2.3 繼續完善體系建設，重抓風險控制

對每個輸變電項目，我公司均嚴格按照國網公司《業主項目部標準化管理手冊》， 監督檢查參建各方安全保證體系、安全監督體系和事故應急體系的運行情況。 并根據工程進度和現場實際風險情況及時對各級策劃方案進行調整， 使得項目安全管理具有超前行、預見性；進行有針對性的危險源辯識，確定重大風險因素，實行重大風險因素分級控制，并根據施工進度對重大風險因素控制措施進行調整，實行動態管理。

2.4 積極開展“安全年”、“隱患排查治理”和“打非治違”等基建安全主題活動

（1）按照 省 電 力 公司的總 體 部 署 ，公司 組 織 開展 了 “安 全年”主體活動。 各業主項目部參建人員深刻領會“安全年”活動的重要性、緊迫性；分析形勢，理清思路，明確目標，強化責任，統籌推進“安全年”活動。 各參建單位成立“活動年”組織機構，結合各單位安全管理情況自查自糾，發現問題及時整改，組織教育培訓等活動， 各級管理人員特別是工程一線施工人員安全意識明顯增強，現場安全氛圍濃厚，安全管理水平有了明顯提升。

（2）結合各項目的實 際情況 ，開展 “隱患 排 查 治 理 ”和 “打非治違”專項行動，深入查找建設施工、災害防治、森林防火、交通安全等方面存在的安全管理薄弱環節、事故隱患及漏洞，嚴厲打擊非法、違規管理、施工，糾正治理違規、違章行為，防范、遏制非法違規行為導致的安全事故；同時，在制度建設、制度執行、現場監管、隱患排查、措施方案的落實等方面徹底查找，堵漏補缺，完善項目安全管理制度，消除不安全因素，提高了安全事故防范及應急處置能力。

2.5 重點工作計劃執行情況

（1）進一步完善基建安全標準化體系建設，鞏固安全管理基礎。 修訂了有關標準化體系建設的支持性文件，對項目安全策劃、安全風險、安全文明施工、安全性評價、分包安全管理、應急安全管理、安全檢查等各方面的工作做出了具體規定，進一步明確了標準化施工作業文件的實施和管理， 規范了分包商名冊的建立與管理流程，實現了對分包隊伍的動態監控。

（2）著力推進安全文明施工標準化管理。 依據《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準化規定》要求，業主項目部督促施工項目部嚴格遵循安全文明施工“六化”（即：安全管理制度化、安全設施標準化、作業行為規范化、現場布置條理化、材料設備定置化、環境影響最小化）要求，積極創建“安全文明施工示范工地”。

（3）各項目部 開展 了 安 全 培 訓 、技術 交 底 ，提 高人員安 全素質。 積極參加省電力公司舉辦基建安全管理培訓班，重點學習了 《國家電網公司基建安全管理規定》《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》等規程、規定。

（4）加強現場檢查監督，提高風險管控能力。 通過基建安全信息月報， 每月各單位對重大安全風險項目進行分析辨識，并制定預控、防范措施，實現了對基建重要安全風險的及時掌控。

（5）安全通病治理工作扎實推進。 各單位對安全通病進行梳理，列出防治重點，制定防治總體計劃。 以通病防治工作為載體，將安全通病防治與日常管理相結合，將防治措施細化到各項安全施工方案中加以落實，整體提升了安全管理、安全裝置和安全行為的管理水平。

（6）進一步加強工程分包管理。 加強對《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》 的學習宣貫， 梳理分包商名冊，重點對分包合同、分包協議、分包準入、分包行為等關鍵節點進行管控；開展“分包安全管理規定”執行情況專項檢查。