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第1篇：人力資源的培訓范文

事業單位人力資源的培訓與戰略化管理，就是指事業單位通過各種有效方法的應用，豐富單位內部職工的知識，提高其技能水平，端正其工作態度，讓他們更好地滿足事業單位發展的需求。只有每一位職工的個人工作質量得到提高，才能促進事業單位整體工作水平的提高。人本身具有能動性與社會性，通過有效的培訓以及管理，讓人力資源的主觀能動性得以發揮，有利于人力資源增值。作為我國公益性部門，事業單位具有許多社會服務職能，對于社會的進步有著重要的意義。深化事業單位的人力資源培訓，是促進社會進步的關鍵。

一、事業單位人力資源培訓管理的問題

在社會快速改革的過程中，事業單位的人力資源培訓與管理問題沒有完全跟上時代進步的步伐。通過有效的改革與戰略化的管理，對人力資源培訓工作進行升級，有利于事業單位更好地為社會發展服務。目前，事業單位的人力資源培訓管理問題主要有以下幾點：

（一）人力資源的合理利用度不足。促進事業單位員工績效與組織績效的提高，是事業單位進行人力資源培訓與管理的最終目標。也就是說，成功的人力資源培訓與管理，就是將管理工作轉化為有利于事業單位發展的力量。就目前情況來看，金字塔模式仍然是事業單位的組織結構形式，這對于單位職工之間的溝通有著負面影響。交流不充分，會影響職工的工作積極性，也會導致職工綜合素質得不到提高。即使職工的綜合素質在這樣的管理模式有所提升，也會讓他們的個人優勢被抵制，潛能無法得到充分開發。除此之外，部分事業單位的崗位設置與人員安排過于死板，使得權利集中化的問題廣泛存在。

（二）人力資源培訓功利化嚴重。人力資源的培訓與戰略化管理，是一種人力資本方面的一種投資。這種投資具有長期性，往往經過較長的時間才能得到回報。但是，事業單位的人力資源培訓往往具有較高的功利性，許多管理者希望通過投資在最短的時間內看到效果。這就使得大多數事業單位內的長期化的人力資源培訓體系得不到建立，人力資源管理缺少戰略性，也沒有合理的規劃。在功利性人力資源培訓思想的影響下，人力資源的培訓缺少持續性，戰略目標不明確，極大地影響了人力資源管理工作質量的提高。

（三）人力資源培訓機制不健全。要實施戰略化的管理，就要給每一步人力資源管理工作明確一個目標。但是，在事業單位目前的人力資源培訓過程中，并沒有對單位內部的人力資源需求進行合理地分析，使得培訓工作中的內容與方法沒有得到合理地規劃與安排。人力資源培訓的課程選擇有很大的盲目性與隨意性，針對性不強。大多數事業單位會選擇理論知識以及思想道德內容進行培訓，不關注職工個人潛能的開發。另外，人力資源培訓的方法較為單一，培訓過程中的互動性不強，使得許多職工的培訓積極性得不到調動，最終的工作積極也沒有得到提高。除此之外，事業單位管理者對于職工經過培訓后的表現期待過高，許多職工并不能將培訓中學習得理論知識有效地應用于實踐工作中。這也就說明事業單位的人力資源培訓方法不盡科學，反而加強了職工對培訓活動的片面認識，不利于培訓工作的繼續深入。

二、事業單位人力資源培訓管理的方法

（一）加強現代化人力資源培訓觀念的建立。無論是從人力資源培訓效果來看，還是從事業單位的各項社會服務職能的實現來看，要做好人力資源培訓工作，都要先建立現代化的人力資源培訓的觀念，促進人力資源管理的戰略化發展。只有人力資源培訓思想現代化水平提高，才能讓事業單位中當前存在的不利于戰略化人力資源管理的思想被消除。無論是事業單位的管理者，還是人力資源的培訓者，都要認識到人力資源在事業單位發展中起到的作用，落實以人為本的思想。突出人力資源在事業單位發展中的地位，對人力資源的特點加以把握，重視職工個人潛能的開發。管理者需要學會尊重人才，尊重知識，給職工個人價值的實現提供良好的條件，提供更多的平臺與機會。在重視人力資源整體培訓效果優化的同時，重視職工的個人成長，才能讓人力資源培訓工作的價值得到提高。

（二）解決人力資源培訓中的配置問題。要做好人力資源的培訓工作，事業單位需要對現有的人力資源進行有效利用，提高人力資源配置的科學度，從而突顯出每一個事業單位的人力資源應用特色。在制定人力資源的培訓戰略之前，對單位內職工的潛能與特點進行分析，以此為基礎制定出一個符合人力資源潛能開發的目標。引導事業單位職工對個人能力進行最大程度上的發揮，需要人力資源培訓者全面分析人力資源應用現狀，盤點人力的特點與個人價值發展需求，做好職工與職位之間的調整，加強職工績效考核的科學度。提高事業單位的人力資源培訓力度，需要各個部門之間的協調配合。全面改進部門人力資源培訓職責，做好績效管理與用人機制改革，解決人力資源的配置問題，才能促進人力資源培訓戰略的有效實施。

（三）加強人力資源培訓機制的建立。事業單位人力資源培訓管理工作，需要戰略化制度的指導。只有人力資源的培訓制度具有戰略化特點，具有合理性，才能促進人力資源培訓實踐工作的科學化。涉及到人力資源培訓的制度多種多樣，事業單位要針對自身的發展需求，完善每一項制度，讓單位內部的人力資源結構得到調整，素質得以提高，配置更加合理。

首先，事業單位需要對用人機制進行改革。改變以學歷為唯一衡量標準的用人制度，關注職工的真實工作水平與思想道德素質。尊重職工的個人追求，讓其潛能與優勢與崗位安排結合起來。加強用人機制的靈活化程度，才能讓事業單位的發展與職工個人的發展得以有效結合。其次，事業單位需要建立全面的人力資源激勵與懲罰制度。一刀切的人力資源培訓工作，不利于調動職工的積極性。對于工作表現突出，培訓考核成果優異的員工，要給予精神與物質上的獎勵，滿足員工的需求。

第2篇：人力資源的培訓范文

1.樹立正確的人力資源培訓觀念。

一方面，必須正確認識企業人力資源培訓工作的重要性。一直以來，很多企業的領導常常將企業工作的重心放在產品的生產經營上，對于人力資源培訓開發工作重視不足。管理人員過多地偏向于企業內部的各種管理問題，卻忽視了人力資源的開發，企業人力資源管理部門也是受到了常年的冷落；另一方面，必須要增強對企業員工的培訓力度。管理人員應該認識到企業所進行的人力資源培訓工作并不是得不償失的，雖然在短期內會讓企業有一定的投入，但是從企業的長期發展來看，人力資源培訓工作所收到的實效是非常好的，人力資源培訓是促進企業核心競爭力提升的關鍵。企業要想實現自身的戰略目標，就必須要幫助員工成長，不斷提升員工的綜合素質。因此企業領導必須樹立正確的人力資源培訓觀念，這樣才能夠讓人力資源培訓收到實效。

2.科學制定人力資源的培訓計劃。

企業必須科學地制定人力資源培訓計劃，該計劃應該有長期和短期兩種，長期計劃是企業人力資源規劃中的重要組成部分，它通常是根據企業的長期戰略規劃而制定的；短期計劃主要指的是培訓實施，它是從長期培訓計劃內容出發，結合企業當前的發展狀態，有針對性地開展人力資源培訓工作而實施的。人力資源培訓實施計劃的主要內容一般有培訓主體、培訓對象、培訓時間及地點、講師情況、培訓手段等，企業應該根據培訓內容與培訓對象的差異來選擇有針對性的培訓教材，結合企業自身規模、人力資源培訓計劃經費以及培訓對象的實際情況來選擇科學的培訓方法。

3.做好人力資源培訓的效果分析。

從企業發展的角度而言，人力資源培訓屬于一種投資行為，對人力資源培訓工作的效果應該及時進行評估分析。通常我們都使用“費用—收益”這一模式進行分析，對費用與收益進行比較來判定培訓效果。費用一般包括直接費用與間接費用兩種，直接費用通常有企業投入的講課費、講師的費用、培訓對象的津貼、培訓教材的費用等；間接費用一般有培訓對象在培訓時所損失的工作量，回崗后對崗位工資的適應過程所損失的工作量。收益主要說的是培訓對象在培訓后技術水平的提升，生產力的提高，工作態度得到了改善。我們可以對企業人力資源培訓工作的投資效果進行深入的分析評比，從而判定企業人力資源培訓工作是否取得了預期的成效，同時以此來作為企業以后人力資源培訓方案的制定依據。

二、總結

第3篇：人力資源的培訓范文

關鍵詞：隨機變量；企業人力資源；培訓

中圖分類號：D412.63 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0220-02

企業人力資源培訓是提高員工素質和能力、挖掘企業人力資源潛能、增強企業競爭力的重要途徑。而在影響企業人力資源培訓效果的因素中，隨機的、不確定因素的影響越來越大，本文主要研究了含隨機變量的企業人力資源培訓，旨在提高企業人力資源培訓的有效性。

1 企業人力資源培訓的意義

1.1 培訓可以提高企業的經濟效益。增強企業競爭力

通過培訓，員工的勞動生產率和工作積極性都可以得到有效提高，從而給企業帶來更高的價值，使企業的經濟效益得以提高，增強企業的競爭力。人力資本理論認為，人力資源的投入必然產生相應的收益，而人力資源培訓作為投入的重要成分，必然會獲得經濟效益的提升。人力資源的投資周期雖然比物質投資長，回收期也比較晚，但是它所產生的實際收益要比物質投資高的多，收益期也持久得多。

1.2 培訓可以有效提高員工的素質和技能

經濟社會的不斷發展使得企業面臨的環境也日益復雜，這就要求企業加強對員工的培訓，提高員工的應變能力，及時適應不斷出現的新情況、新問題。企業員工以往的知識和技能有可能已經過時，不能適應企業發展的需要，或者職務水平與實際能力不匹配，這些都需要經過相應的人力資源培訓來完善，提高他們的綜合能力。

1.3 培訓可以調動員工工作的積極性。增強員工歸屬感和主人翁意識

企業人力資源培訓也是對員工激勵的一種方式，通過培訓，員工的知識和能力都得以提升，自己不斷得到完善，也提高了職工對自身價值的認識，使他們對工作目標有了更深刻的理解，他們工作的自覺性和積極性都可以得到有效提高，從而增強員工對企業的認可，提升他們的歸屬感和主人翁意識。

1.4 培訓能夠實現企業和員工的雙贏

企業的人力資源培訓的目的是提高企業的經濟效益和市場競爭力，而在實現企業目的的同時，員工學到了新的知識和技能，能夠適應更加具有挑戰性的工作和任務，不僅在物質上得到了滿足，而且在精神上獲得了成就感，完成了自我價值的實現，因而實現了企業目標和員工個人目標的統一，實現了雙贏。在經濟迅速發展、競爭越來越激烈的今天，企業要和員工同心，圍繞員工素質和能力的提高展開經營，實現企業的長期目標。

1.5 培訓能夠塑造企業的優秀文化

通過企業人力資源培訓，可以把企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度、文化結構和企業使命等企業文化內容傳遞給員工，提高員工對企業文化的認同感，從而增強員工的主人翁意識、質量意識和創新意識，培養他們的敬業精神、革新精神和社會責任感，營造良好的文化氛圍。

1.6 培訓能夠促進企業人力資源的升級

企業進行人力資源培訓，提升了員工的層次，可以促使“人力”向“人才”的轉化，進而使企業的人力資源向人才資源轉化，促進人力資源的優化升級。

2 隨機變量和企業人力資源培訓

隨機變量是指在一定的范圍內以一定的概率隨機取值的變量，它在不同的條件下由于偶然因素的影響可能取不同的值，因此具有不確定性和隨機性，但是它落在某個范圍內的概率是一定的，是可以計算的。企業的人力資源培訓中也存在一些這樣的不確定的、但是可以計算出其發生概率的因素，它們對企業人力資源培訓計劃的提出、制定、實施和考核都具有重大的影響。影響企業人力資源培訓的這些隨機變量主要有以下幾種：

2.1 人力資源培訓的目標

培訓目標的確定可以提升員工的內在激勵和投入程度，可以更好的衡量組織層面和個人層面的培訓效果，使組織明確用什么樣的方式和標準評價培訓成效、哪些人是接受培訓的主體、培訓方案希望在多長時間內取得什么樣的成績等等。但是培訓目標只是一個宏觀的展望，在培訓方案中難以量化，因而難以準確規定。所以在制定培訓目標時，要使其符合企業的發展目標；盡量針對具體的任務確定目標，使之明確，有針對性；使每一項任務都有一項工作表現目標，讓受訓者了解受訓后所達到的要求，具有可操作性。

2.2 人力資源培訓的需求分析

符合實際的、有效執行的需求分析可以充分、真實地了解員工的期望和需求，獲得培訓所需要的真實數據。在進行需求分析時，要重點考慮組織內部對于培訓的想法、采用什么樣的方式最為有效、培訓是為了解決問題還是學習新知識和技能等內容。培訓的需求包括企業的需求，主要指企業的發展戰略、發展計劃和目標，績效考核和崗位任職資格要求；員工的需求，包括個人的職業規劃和知識技能的提升等；市場的需求，主要指人才市場需求和客戶的要求等。由于培訓需求分析涉及的因素比較多，因此工作比較復雜，偶然因素比較多、難以確定。

2.3 人力資源培訓的類型

培訓的方式有很多種，每種方式各有其優缺點，在進行培訓類型選擇的時候，要根據培訓目標和員工的特點進行，可以把幾種類型結合使用，發揮它們的優勢。選擇不同的類型可能會有不同的培訓效果，并且培訓效果也不易比較，因此就加大了培訓效果的不確定性。

2.4 人力資源培訓的長期效益

影響企業人力資源培訓長期效益的因素有很多，為了實現最大化的效益，在進行培訓之前必須認真考慮，比如要思考員工是外在激勵還是內在激勵。對員工在培訓中收獲的東西要進行后期的追蹤和支持，確保培訓效益的持久性。而培訓的長期效益涉及到人力資源培訓的實際成效、效益的延續性和時間長度等復雜內容，因此也難以確定。

2.5 人力資源培訓的費用

培訓費用是影響培訓質量的重要因素，在實際過程中，由于一些偶然因素或者突發事件，經常會出現一些例外開支，增加培訓的支出。在進行培訓費用的估算時，只根據以往經驗進行預測是不準確的，因此要全面地分析和考慮此次培訓的實施過程，對可能發生的偶然事件進行分析預測，把例外開支考慮到培訓費用當中。由于培訓過程中偶發因素眾多，所以培訓費用也是人力資源培訓中的隨機變量。

3 含隨機變量的人力資源培訓

3.1 做好各類指標的量化分析

不管是培訓的目標、培訓的需求、培訓的類型、培訓的費用還是培訓的長期效益都是一些宏觀指標，在進行分析的時候沒有相應的標準來進行比較、評價，而且給人一種模糊的感覺。因此對于這些隨機變量，要首先進行量化，把這些指標轉化成實際可算的數據，比如檢驗人員通過培訓把檢驗誤差降低到0.1%，銷售人員通過培訓達到銷售額增長一成的目標，倉庫保管人員通過培訓使不合規定的領料次數降到每月一次等等。通過對這些指標的量化，可以把這些不確定的因素變得相對明確，給人一種相對清晰的感覺，能夠為培訓效果的測評提供依據。

3.2 運用科學的公式模型進行估算

把這些指標進行量化后就可以放入公式或者模型進行計算了，當然計算公式和模型的選擇要科學合理，符合人力資源培訓的實際特點。比如可以利用期望值模型來計算培訓目標的量化計算，讓員工能夠清晰地感受培訓的目標；還可以進行培訓費用的估算，通過條件的限制和利用，能夠使期望花費最少，降低培訓費用；利用機會約束模型可以對那些要求很多條件的指標進行量化計算，比如員工的期望，可以把員工在各個方面的要求進行量化約束，在達到員工目標的同時，也減少了一些不必要的花費，精簡了開支，而且能夠實現最佳預測。

3.3 對結果進行分析調整

經過模型或公式計算出指標的量化結果過后，要運用一些估算調整工具以及以往的經驗對估算數據進行分析調整，使結果能夠更好地反映實際情況。在進行調整的時候要結合上一期培訓的實際效果，估算值如果低于上一期的實際效果值，要進行檢查，看看是不是有漏算或者順序不對的地方，盡量要使估算值保持在上一期實際效果以上，而且大小適宜，目標既能夠達到，而且還需要一定的努力，充分實現培訓的目的和意義。如果估算值高于上一期的實際值，也要進行檢驗，如果沒有錯誤，就要分析經過培訓能不能達到，要想達到需要進行哪些工作等，實現估算數據的合理性。

4 結語

企業的人力資源培訓是提高企業員工素質和能力的重要途徑，對提高企業的經濟效益和核心競爭力都具有十分重要的意義。而含有隨機變量的人力資源培訓對企業的影響越來越大，正逐漸得到企業的關注，因此，企業要加強對這方面的人力資源的培訓，提高企業的人力資源管理水平。

參考文獻

[1]李娟芬，人力資源培訓對中小企業發展的重要性分析[J]，商情，2013（1）

第4篇：人力資源的培訓范文

Key words： human resources；management；training；development

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）25-0037-02

0 引言

隨著市場經濟的競爭越來越激烈，人力資源逐漸成為對企業產生重大影響的資源，人力資源的質量決定了企業的生存和發展，人力資源培訓與開發作為現代人力資源管理工作重要組成部分，不僅是企業戰略制定的依據，也是戰略實施的支撐點，隨著企業生產經營的不斷發展，新技術、新材料，新設備的不斷應用，低素質的勞動者憑借經驗和簡單技能，越來越無法勝任自己的工作，因此，加強企業的人力資源的開發和培訓，努力造就一支高素質的職工隊伍，是企業提高經濟效益的重要支撐點。

1 企業人力資源培訓與開發簡述

企業人力資源培訓與開發是目的性很強的工作，人力資源培訓與開發工作主要由培訓需求分析、培訓規劃制訂、培訓實施管理、培訓效果反饋、培訓成果轉化組成，為實現企業的發展戰略和經營目標，就需要企業建立良好的培訓與開發管理環境，同時不斷投入人力、物力和財力，需要建立一個完善的、系統的、規范的培訓體系，來配合企業的戰略發展。

根據企業需求，對人員進行培訓和人才開發工作，主要參與者是企業的培訓管理部門的人員，以及外聘的培訓師等，企業通過對人員的培訓與開發，使企業員工的技術水平提高，改變“人崗不和”的矛盾，只有使員工的能力和崗位需要之間協調統一，才能夠使員工的在崗位的工作效率提升，通過人力資源培訓和開發，也能夠塑造企業形象，使員工對企業文化產生認同，能夠有效降低員工流失率，為企業構建良好的人文環境創造條件。

2 培訓與開發面臨的困難和問題

近年來，隨著我國企業對人力資源工作的越來越重視，企業在人力資源培訓與開發的工作，取得了很大成績，為企業發展起到了積極作用，但是依然存在著諸多問題。

2.1 企業對人力資源培訓與開發重視不夠

人力資源的培訓和開發并不能在短期內讓企業產生盈利，部分企業領導認為對員工的培訓和開發是消費性支出，短期內無法見效，對企業的擴大再生產，增加利潤方面的作用微乎其微，這使得企業決策領導，對培訓工作的重要性并不認同，對人力資源培訓和開發重視度不夠，因此，企業沒有動力來推進人力資源的培訓和開發工作。

2.2 人力資源培訓的管理體制不合理，工學矛盾突出

人力資源的培訓需要多個部門的參與，企業內部管理體制無法跟進，使得培訓部門組織員工參加培訓，但是人事、勞資部門則對員工工資進行扣除，直接挫傷了企業員工的學習積極性。另一方面，企業雖然實行員工培訓計劃，但是企業的更注重資產經營責任制和減員增效，這使得企業員工想參加培訓也沒辦法參加，工學矛盾突出。

2.3 培訓經費投入結構不平衡

企業目前雖然也開展培訓工作，但是從結構上看，主要是對特種作業人員進行取證培訓，對企業擴大規模有可能需要的戰略性人力資源培訓幾乎沒有。培訓經費在實際使用中，基本上都是委派到集團公司培訓中心參加取證類培訓，而針對我單位在培訓需求中所提出的需要外聘教師的培訓班則高管們基本不會同意花這部分錢。

2.4 利益機制不夠健全

由于目前企業職工培訓相關的法律法規不太健全，因此，人力資源的培訓與開發，多數沒有納入沒有把“培訓-考核-使用-待遇”一體化納入制度軌道。職工技能等級無法形成收入差別，對企業職工來說，技術復雜程度所占份額很小，高技術崗位收入不高，導致員工參加培訓也沒有足夠的利益支撐，更沒有參與的自覺性和積極性。

3 培訓與開發的工作開展的幾點建議

人力資源的培訓與開發是企業人力資源管理的重要問題，直接關系到企業的生存與可持續發展，因此人力資源培訓與開發工作非常重要，筆者根據多年企業人力資源培訓經驗，以及現有人力資源培訓與開發所面臨的困難和問題，提出以下幾點改進意見。

3.1 倡導新形勢下企業價值觀，不茍一格培養人才

企業的發展是由人才來促進的，當企業從創業期進入到成熟期的時候，尤其需要企業正確認識新形勢下的企業價值觀，要將人力資源培訓與開發工作作為企業的戰略目標之一，只有企業領導充分認識到，人才的重要性，才能集中企業之力發展人力資源培訓與開發工作，而不是寫在公司條例中，并不開展或者執行。同時，企業要形成“不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份”的新人才觀念，突破原有的人才開發思維模式，才能讓企業在人力資源培訓與開發工作中，更貼近企業的實際，通過加強對新形勢下企業價值觀的宣傳，使企業決策層真正重視員工的培訓與開發工作，才能把員工培訓與開發成為企業戰略發展結的有力支撐點。

3.2 深入細致的調研企業實際情況，為培訓工作打好基礎

企業的發展實際不同，企業內部所面臨的人力資源培訓與開發問題，自然也不相同，因此，這就需要對企業進行深入細致的調研，充分了解企業的需求信息，然后開展培訓工作。在對企業的培訓和開發需求進行調查時候，需要認真、客觀、實事求是。綜合企業發展的利益，多考慮基層員工的實際情況和利益，只有這樣，才能充分的提出合理的人力資源開發建議，建立完善的培訓體系。

3.3 改變現有企業培訓投入結構

企業需要改變現有企業培訓投入結構，根據企業操作技能人員、基層班組管理人員、中層管理人員、高層管理人員的比例進行合理分配，對于高層管理人才和專業技術人才，可以建立高層次人才專項引入基金，而對于基層操作技能人才則可以通過設立人才獎勵基金的方式，來鼓勵基層操作技能人才不斷進步，大武口洗煤廠在每年年底前進行一次“技能操作人才”評選，對于評選出來的優秀技能人才按照三個等級在第二年每月進行考核，合格者獲得500、300、200元的補貼。對于基層和中層管理人員，則可以通過提升培訓師資隊伍的水平，加強企業內部培訓力度，來鼓勵基層和中層管理人員參與企業培訓，我廠每年舉辦“專兼職教師”培訓班，“課程開發研討會”等方法提高培訓水平。通過對企業不同人員實行不同的鼓勵政策，提高專兼職教師培訓費等具體措施，來改變現有培訓經費投入結構不平衡的現狀。

3.4 不斷完善企業培訓制度和提高相關政策支持執行力度

只有建立完善的培訓體系和人才開發制度，才能成為企業的發展戰略有力支撐點，而建立完善的培訓體系和人才開發制度，就需要企業給予相關政策支持，而且需要加強政策支持的執行力度，只有政策執行到位，才能讓員工真正享受到企業培訓制度帶來的好處，真心擁護企業的人力資源培訓與開發工作，建立健全企業的培訓制度，才能保障培訓工作的完整性和延續性。

第5篇：人力資源的培訓范文

一、人力資源培訓與開發的解讀

所謂的人力資源培訓與開發，一般意義是指為了滿足企業（或一定的社會組織）不斷發展的需要，為了提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，使員工能夠勝任本職工作并不斷有所創新，在綜合考慮企業（或社會組織）的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，而對員工進行的一系列有計劃、有組織、有系統的學習、培訓與提升活動。

培訓是開發的綜合體現，開發是培訓在實踐中的目標提升。這二者是既相互聯系，又相互區別的有機整體。培訓是一種對目標更明確的活動。它的目的是幫助員工完成當前的工作，主要是培訓員工完成當前工作或完成特定任務而相關的能力。具體說來，培訓就是有計劃地幫助員工去學習、掌握與實際工作相關的基本能力的過程。其目的在于使員工的知識、技能、態度以及行為發生改進，從而使其發揮出最大的潛能以提高工作效率。

開發是以提高員工的適應能力為導向，主要解決員工個體的能夠適應預期變化或復雜工作環境的基本素質問題。開發更注重于使員工既能獲得適應當前工作的技能，又能獲得他們能夠適應未來職業生涯所要的知識、技能或工作能力。而這一切，又需要在培訓中，通過有效的培訓而形成。培訓與開發相輔相成融為一體。既照顧到當前，又照顧到長遠，只有實施這種有效的培訓與開發，才能為企業發展提供有效的人力資源保障。

二、培訓與開發的必然性

就兵團農牧團場來說，當前面臨的不僅僅是市場經濟的沖擊，更重要的是面臨著生產經營機制改革的沖擊。“建設屯墾戍邊新型團場，培育適應團場建設發展的新型職工”已成為當前和今后一個時期團場人力資源管理的重要課題。強化對人力資源的培訓與開發已勢在必行，是適應團場發展的必然。從筆者所在的團場實踐來看，這種必然性體現在以下幾個方面：

（1）團場經濟體制改革的深化，促使職工要適應改革的需求，為職工培訓與開發提出了必然的要求。兵團“1+3”文件提出了深化團場經濟改革的要求，改變經營機制，讓職工有經營權，減輕職工負擔，拓寬職工收入渠道等一系列的新舉措，對團場現行的經營、管理和產業結構提出了挑戰。要適應這種改革要求，迎接這種挑戰，就必須強化對職工的培訓和開發。首先，要適應團場的生產，經營結構調整，就必須有適應這種調整的掌握有多種技能的人才；同時，為了拓寬職工增收的渠道，必須讓職工掌握有一定的經營能力、開發能力和市場適應能力。這一切，都促使職工要學習、要掌握多種生產經營技能。而且要讓職工達到這個目標，就必然要通過培訓與開發，保證職工要有一技之長，一專多能本領的掌握。

（2）團場職工的現狀與團場改革發展需求之間的差距，也促使培訓與開發必然性的要加大力度。就筆者所在團場來看，職工素質現狀不容樂觀，與團場的改革與發展還有著一定的差距。據統計，目前筆者所在團場的職工素質狀況是：從文化程度的結構來看，高中、初中、小學文化程度的比例是3：5：2，而實際文化水平，即具有原文化的職工在長期的生活生產中已使原有文化知識退化（俗話說的還給老師了），新的文化水平程度的結構比例是1：4：5。從職工的年齡結構上講：年輕職工少，年齡偏大的職工多也是一個嚴重問題。據調查，職工年齡結構的比例是：50歲以上的占18%，40歲～49歲的占45%，39歲以下的占37%。

（3）團場地緣環境與社會發展接軌的現狀，也為人力資源培訓與開發提出更高的要求。筆者所在的團場是城郊型農場。城市經濟的發展帶動和影響著團場經濟的變化及職工思想觀念，價值取向和就業思想的變化。就目前來看，發展三產、轉變一產已成為團場職工就業發展的取向。在一產方面，職工逐漸從種植中解脫出來，不斷擴大著私人養殖。在三產方面，職工農忙經營土地，農閑走上市場已成為目前主導。這種經營方式和多就業渠道的轉變和擴大，既為職工提供了更大的發展空間，也對職工的經營能力提出更高的要求。作為團場的人力資源管理部門，不僅要培養和提高職工的現工作能力，還要培養和提高職工長遠發展的技能和水平。強化人力資源培訓和開發勢在必行。

三、培訓與開發的途徑與手段

（1）要把握好培訓和開發的原則。就筆者在團場人力資源培訓與開發的實踐來看，要著重把好三點原則。1）求實性原則。各企業有各企業的特殊性，團場更是如此，有地域環境的不同，職工工作生活習慣的不同，職工所面對的社會氛圍不同等等。所以，培訓與開發首要的要把握好從實際出發，實事求是的原則，不能沿襲和套用別人的經驗。2）針對性原則。既要針對職工知識技能的需求，也要針對企業發展的需求，更要針對經營變化的需求。3）科學合理安排的原則。團場有團場的特殊性，農閑抓集中性知識培訓，農忙抓現場實踐的培訓；農、林、牧、副、漁行業不同，要調配好學習培訓的計劃。

（2）要把握好培訓與開發的思路。針對團場所在處的不同地域環境，不同社會環境，不同發展階段和不同層次的需求制定和提出切合實際的人力資源培訓與開發思路。筆者在實踐中對人力資源培訓與開發思路的把握是：1）思路要求實務真。什么時間培訓，培訓多少人，培訓內容怎么選擇，培訓要達到的目標等一系列工作，要求實務真的做好計劃。2）思路要有開放性。提出培訓與開發思路，要注重著眼現實，放眼未來，短、中、長期相結合，培訓內容既要有現實可用的，也要有未來可能要用的，還要有社會普遍的需求性。3）思路要有可行性。一個思路的提出，一定要有可行性，不然就會造成混亂。思路的可行性重心要放在實事求是，與社會發展接軌上，這樣，才能使培訓與開發達到預期的目的。

第6篇：人力資源的培訓范文

【關鍵詞】 企業 人力資源 培訓

近年來，企業人力資源日益受到企業的重視，人力資本已成為企業最寶貴的財富。培訓作為人力資源管理的重要環節之一，是實現企業人力資源保值、增值的重要途徑。現代企業人力資本理論認為，企業員工的智力、技能、經驗與品德是企業人力資源質量的重要組成部分，提高員工的智力水平、專業技能、品行道德已成為現代企業增強核心競爭力的關鍵因素。在西方國家，人力資源已成為證券分析家分析企業投資的主要指標。比爾?蓋茨曾給一個同事講過一則有趣的笑話：“誰要是挖走他的幾個頂尖人才，微軟可能就完蛋了”。因此，企業將人力資源擺在重要的位置，不是沒有根據的。

當一個企業面臨著各種發展需求時，最基本、最核心、最重要的因素就是人力資源。只有在人力資源能夠與各種發展需求相配套時，企業的發展、市場的拓展、技術的提高、產品的研發才能成為可能。要提高企業的應變能力，讓員工在發展中適應外界變化并為新的發展創造條件，就必須要對企業人力資源進行不斷的培訓、開發。對于企業來說，通過對員工進行相關工作的培訓，具有重要作用。

第一，提高工作效率和效果。一方面，培訓使員工更加熟悉工作環境和工作內容，可以使員工迅速進入角色。另一方面，培訓使員工更加熟悉企業的工作流程，掌握更多的操作技巧，可以提高企業勞動生產率。

第二，增強員工工作能力。時代的發展和科技的進步，需要知識不斷地更新;個體掌握的知識具有局限性，需要不斷地補充。培訓可以使員工不斷學習，縮短員工知識技能與企業生產經營的磨合期，從而提升員工的水平。

第三，增強員工對企業的認同感。培訓可以強化員工的歸屬意識，實現員工的自我價值。當員工的個人目標與企業的組織目標不相吻合時，培訓的這一目的尤為明顯。

為使本文的研究對象更具針對性，作者結合實際情況，以A項目部作為研究事例，使企業特別是國企基層單位人力資源培訓的研究更為深入具體。

一、A項目部人力資源結構分析

A項目部是某國有企業下屬的基層部門，是專業化工程技術服務單位。截至2014年10月31日，A項目部現有職工50人，其中管理和專業技術人員12人，操作與服務人員38人。

1、員工學歷情況

2014年度A項目部具有大專（含）以上學歷人員共15人：其中，碩士研究生學歷1人，占全體員工總數的2%;大學本科1人，占全體用工總數的2%;大學專科13人，占全體用工總數的26%。見表1。

2、員工職稱情況

2014年度A項目部具有職稱資格員工為8人，占全體員工總數的16%。其中，政工師1人，助理工程師3人，助理經濟師1人，其他人員3人。具有職業資格員工26人，其中技師2人，占全體用工總數的4%;高級技工18人，占全體員工總數的36%;中級技工4人，占全體用工總數的8%;初級技工2人，占全體員工總數的4%;具有職稱及職業資格的人員占全體員工總數的70%。見表2。

二、A項目部人力資源培訓存在的主要問題

1、培訓重視程度不夠

在A項目部，由于培訓會占用員工的休息時間，所以員工難免會產生抵觸情緒。而即便是在工作時間進行的培訓，員工們也把它當做額外獲得的休息機會，盡可能想方設法在培訓中偷懶和休息，進而造成教員、學員各自為政，教員在臺上自我陶醉，員工在臺下自娛自樂的情況。員工不能在思想上樹立正確的培訓意識，導致他們將培訓視為“既浪費時間，又浪費金錢”的煎熬。

2、培訓機制尚未形成

目前，A項目部尚未能形成良好的學習文化和培訓機制，是影響培訓效果的關鍵因素。很多員工對學習觀念還停留在“可有可無”，認識不到工作是為自己，學習是為自己，培訓是為自己，享受不到學習的樂趣。特別是專業知識的培訓，無論從培訓人員本身還是培訓手段都未能達到應有的要求。現階段，由于培訓的實效性大都是短期的，加之缺乏有效的培訓效果評價與反饋機制，員工在學習培訓期間真正學到其想要的知識存在一定難度。

3、培訓效率略顯低下

目前，上級在增加培訓經費、下達培訓任務等方面，確實做了大量卓有成效的工作，改變了培訓可有可無的尷尬境地，但就目前的情況來看，A項目部在這方面存在兩個問題。第一，培訓需求不明。培訓并未根據A項目部實際需求確定，加之培訓目標在定位上存在一定偏差，導致員工培訓效果大打折扣。第二，培訓計劃不周。培訓計劃設置簡單，無法滿足A項目部員工的培訓需求，教師的側重點偏向現場實際，對學員在基礎理論知識的方面涉及較少。

4、培訓激勵做得不夠

A項目部員工的學習文化還沒有普遍建立起來，相應的配套機制有待彌補完善。目前，在A項目部還存在這樣的現象：一方面缺乏有能力高素質的員工，另一方面培訓與員工的職業發展和技術能力沒有太多的必然聯系。員工對培訓的興趣和積極性不高，經常是被迫參加學習，甚至是“被培訓”。

三、完善培訓體系的對策建議

1、增強培訓關注度，實現培訓全面性

要贏得員工特別是基層員工對培訓的關注度，是今后培訓工作有效開展的重要前提，也是保障培訓成功實施的基礎。一是要加大對培訓相關政策的關注度，深入領會、宣貫上級近年來出臺的涉及培訓的政策文件精神，在整體全局上把握企業培訓的發展走向和形勢。二是培訓傾斜一線，一線是員工戰斗的最前沿，也是樹立企業良好形象的平臺。切實加強對一線員工的培訓投入，可以增強一線員工的使命感和責任感，能夠著力提升基層員工的理論水平和操作水準，要盡最大努力讓培訓成為建設優秀企業文化的一座平臺，從而全面提升企業的綜合競爭力。

2、健全培訓機制，實現培訓機制連續性

第一，設立培訓指導機制。由人力資源部門牽頭，由基層單位兼職教師擔任教員，廣大員工參與培訓時，兼職教師首先應全面、深入了解所要參加培訓的目標和內容，了解參加培訓員工的基本特點（包括性格特征、工作習慣、工作特點等）;制定詳細的課程指導方案，并說明方案的基本思路和主要內容。

第二，完善建立培訓質量體系。一方面，要根據員工崗位、學歷等不同特點確定培訓需求，進而形成設計、實施、評價等環節，構建培訓質量管理的標準化操作步驟。另一反面，要形成統一的培訓質量意識，明晰兼職教師和培訓員工的培訓質量職責，形成質量培訓的基層文化。

3、做好精細化培訓管理工作

基層培訓是一項系統工作，只有實現培訓的專業化，才能切實提高培訓效率。一是要加強培訓需求分析。這就需要制定培訓工作整體實施方案，通過培訓人員和培訓內容分析，確定基層單位各個崗位員工不同的培訓需求。二是要做好精細化培訓。只有采用精細化培訓的管理方式，才能提高培訓效率。要根據培訓內容確定培訓人員和培訓方式，同時要建立培訓效果追蹤評價機制，并將培訓結果與員工當月績效考核掛鉤，讓培訓效果從虛擬的“軟培訓”變為現實的“硬業績”。

4、鼓勵員工參加培訓

建立“學習型”基層組織，強化員工在崗位上學習、交流，溝通彼此在工作中的心得體會。同時，要在實踐中廣泛開展多種形式的培訓活動（例如：崗位培訓、技能比武、安全演練、經驗分享等），通過豐富多彩的培訓方式，為員工的發展提供展示的平臺，將員工的未來與基層的命運緊緊聯系起來，讓基層隊伍在培訓管理和生產經營中不斷發展壯大。

四、結語

對員工進行培訓，把時代要求員工應有的新知識、新思想、新理念貫徹到位，這對于降低企業的生產成本，提高企業特別是國有企業基層單位的生產經營效益具有重要意義。企業要緊跟時代的步伐，堅持一切從實際出發，努力做好員工培訓需求分析與調研工作，建立科學的員工培訓體系，不斷完善培訓效果的評估機制，激發員工的培訓學習熱情，充分調動員工培訓學習的積極性，堅持把員工的利益與企業的利益緊密結合起來，才能不被競爭日趨激烈的市場淘汰。

【參考文獻】

[1] 盧英偉、徐志偉：國有企業培訓問題研究[J].企業技術開發，2013，（8）.

[2] 周玲：國有企業培訓制度建設研究――以上海市為例[D].上海：華東師范大學職業教育與成人教育研究所，2011.

[3] 徐經澤：社會學概論[M].濟南：山東大學出版社，1991.

第7篇：人力資源的培訓范文

關鍵詞：培訓 員工培訓 人力資源

一、人力資源培訓現狀

目前，我國的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段，亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理人事工作,比較被動，而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略，是主動開發的“掘金者”。從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，要更加重視人力資源的開發利用，建立起科學嚴謹的員工培訓體系，做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作。如今我國很多單位對員工培訓還不太重視，培訓工作做得還不夠不理想，究其原因：一是傳統的計劃經濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。其次，愿意支出培訓經費，培訓計劃的經費不斷增加。有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發展。

以下是我對員工培訓方案初步構想。

二、員工培訓方案的構建

（一）培訓需求分析

員工培訓首先要進行培訓需求分析，包括組織、工作、個人三個方面的分析。首先，進行組織分析。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距，培訓就是縮短這種差距，促進員工的個人行為發生所期望的轉變。

（二）培訓方案各組成要素分析

1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是培訓的目標。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，把培訓目標進行細化，轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

2、培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。技能培訓是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。一般新員工進行技能培訓。素質培訓是組織培訓的最高層次。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能。

當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。

外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。

4、確定培訓對象

根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，為了使新員工迅速適應環境，進行崗前培訓。對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓。雖然培訓內容決定了大體上的培訓者，但并不等于說這些就是培訓者，還應從確定的這些大體上的培培者的角度看其是否適合培訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及培訓者兩方面考慮，最終確定培訓者。

5、培訓日期的選擇

員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對于組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。

第8篇：人力資源的培訓范文

[關鍵詞]電力企業；人力資源培訓；問題；措施

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0078-01

隨著我國經濟的迅猛發展，電力企業在追求效益最大化的同時，也必須同時兼顧設備、資金、技術革新，員工作為主體，其綜合素質及技術水平等同樣受到了新的考量。就電力企業而言，人力資源的培訓管理是企業管理的重要環節。

1 電力企業人力資源培訓中存在的問題

1.1 激勵機制不健全

電力企業現行的激勵約束機制已不適合職工教育的正常發展。長期以來受計劃經濟的束縛，實行計劃培訓，追求培訓率達到什么百分比，使學習與使用相脫節。在企業的經濟責任制考核上，沒有職工教育考核項目，沒有真正實行“培訓、待遇、使用”一體化的用人機制。一些熱心參與培訓的職工，他們的學習動機和方向也有些偏差，他們的熱情都投向了學歷教育，因為取得大專、本科文憑后即可晉升職稱，提升個人的人力資本，有利于個人發展；而學習專業技術，只能是多干活，從而導致職工不愿意學習技術業務。

1.2 培訓目標不夠明確

注重企業安全生產，忽略企業管理，這是當前我國很多電力企業領導部門所存在的思想意識。他們普遍缺少人力資本投資觀念，在實際工作中未能及時有效進行人力資源建設，雖然他們也能夠認可人力資源培訓這項工作相當重要，但在真正進行資金投入來提高企業生產效率時，卻對有關員工培訓這項工作，很少予以真正考慮；雖然在很多場合一再提倡“以人為本”，但這也是僅僅停留在口頭上，在實際工作中卻很少予以落實；雖然在實際工作當中也有成立人力資源培訓中心，但這僅是可有可無的組織機構；若企業具有較好的經濟效益，這個培訓機構才能起到一定的作用，一旦電力企業經濟效益不佳，這個培訓機構可能就要被裁減掉此外，作為人力資源培訓機構，起自身也缺乏相應的市場競爭意識，因長期受影響于計劃經濟思想觀念的影響，未能充分認識到當前這種新形勢下的教育培訓所具有的市場化、商業化特色，致使自身培訓思路狹窄、危機感淡薄，從而帶來電力企業人力資源培訓長期處于粗放型狀態，無法為企業發展所需的人才提供有效的補給在進行培訓目標制定時，電力企業也僅僅關注短期的經濟效益，而對長期性的人才培訓機制，未能引起足夠的重視；因未能很好地預測企業未來人才的真正需求，致使在崗位技能培訓過程中往往存在著培訓專業設置過于單一，特別是對于未來那些企業最為需要的高級復合型技能人才，未能納人平時的培訓計劃和培訓目標中此外，電力企業在進行人力資源培訓過程中，還普遍存在著過于注重理論經驗傳授、忽略實際操作動手能力的培訓，未能很好地進行理論聯系實際而無法讓廣大企業員工達到學以致用的培訓效果。

1.3 培訓手段落后

在電力企業中，培訓師的師資力量相對薄弱，對當前電力科技快速發展現狀不夠了解，無法推廣最新的電力技術和電力理論，采用傳統的培訓方式，很難適應當前電力科技發展的需要。同時，在當前的培訓過程中，存在著資源浪費或者重復培訓的情況。與此同時，隨著科學技術發展，對當前電力企業人力資源培訓提出了更高的要求和挑戰，但是，電力企業內部培訓機制改革相對緩慢，培訓的信息化進程嚴重落后于當前電力技術發展速度，出現了較為明顯的矛盾。

2 電力企業人力資源培訓的對策

2.1 改善培訓激勵機制

企業內部建立、健全培訓機制，建立不同層次的評估交流制度，定期組織各層次人員進行前瞻性的研究和探討。企業必須把培訓考核與職工的轉正、定級、使用、職稱評定等勞動人事工作密切結合，統籌考慮。并且立足于營造濃厚的學習氛圍，建立了“學習日”制度、外出交流制度、學歷管理等系列規章制度，實現培訓、激勵的雙到位。激勵手段最有效的辦法是體制的變化，如我們的用電體制改革、后勤體制改革，都在不同程度上形成崗位競爭，極大地提高了職工工作學習的積極性，使每位職工都認識到“能者上”這一適應時代競爭的法則，但這種激勵的范圍還不是很廣，還需要其它的一些激勵手段作為補充，比如還須進一步深化電力企業體制改革，在企業產權制度中明確人力資本股份問題，這關系著企業培訓投資積極性和企業的生產效率。此外，一些常規的培訓工作必須形成慣例，并且能夠長期堅持下去，如技術比武、資質認證、工級晉升等，每年都應該進行，從而使職工在思想上牢固樹立起競爭意識，在客觀上營造積極上進的良好氛圍。同時還要積極開展培訓效果的評估工作，評估是對接受培訓人員的投入與產出效益的一種對比估算，它可以評價我們的培訓效果。培訓效果評估要注重實質，看是否確實提高了生產效益。

2.2 強化培訓更新觀念

眾所周知，當前企業與企業之間的日趨激烈，但企業之間的相互競爭，最終就是人才、知識的競爭，因而促使企業保持持續快速發展的有效動力，就是切實加強并科學高效地實施企業人力資源培訓作為國民經濟戰略支柱及基礎產業的電力企業，一定要基于以人為本這一戰略理念，來有效開展人力資源培訓這項工作，要從物力、人力、財力等途徑來支持員工培訓這項工作，以此來為電力企業開展人力資源培訓這項工作準備充足的培訓費、建立完善的培訓基地及提供科學有效的培訓內容，從而讓企業員工培訓的需要得到有效滿足，這不僅能夠幫助企業職工實現個人價值，而且又能有效促進電力企業的快速發展。

2.3 要建立電力培訓的新模式

首先，隨著市場經濟的發展，電力企業人力資源培訓朝著市場化和產業化方向發展，因此，在人力資源培訓過程中，要不斷強化自身特色，提高廣大職工的能力，針對員工的實際情況，對員工培訓方式進行合理調整，重視整個團隊的培訓，加強員工實際能力的培訓，不斷激發員工的積極性和主動性。其次，要創新培訓內容，在傳授理論知識的同時，不斷提高員工的能力，重視新技術和新規范的培訓，最大限度的提高員工實際工作的創新能力和采用新技術的敏感度，保證整個培訓的效果。最后，為了節約電力企業人力資源培訓成本，要不斷優化資源配置，根據下屬員工的情況，采用先進的信息技術和遠程培訓的方式，提高員工參與培訓的積極性和主動性；同時要不斷改善員工培訓的條件，實現優秀資源的共享；還要建立完善的交流機制，根據員工實際的培訓情況進行分析研究，在交流中不斷提高自身水平。為了有效提高培訓效果，電力企業還要建立相應的激勵機制，對培訓過程中表現突出的員工進行獎勵。

3 結語

綜上所述，本文僅從一般的角度分析了現代電力企業的教育培訓工作中存在的問題，提出了幾點意見，實踐培訓工作中還需要人力資源管理人員結合企業的實際情況，制定有針對性的培訓方案，優化培訓的效果，提高人員的技能水平，促進電力企業的發展。

參考文獻：

[1] 林碩.關于電力企業員工培訓存在的問題探究[J].企業技術開發，2010.12

第9篇：人力資源的培訓范文

第一，人力資源培訓心理學是研究人力資源培訓活動中人的心理現象及其規律，將心理學的理論和方法應用于人力資源培訓實踐中，強化企業的人力資源培訓，以達到提升組織能力、推動戰略目標實現的作用。運用心理學理論知識和實踐經驗進行人力資源培訓，為人力資源培訓提供原動力。運用心理學知識進行管理，可以根據心理和人格特質的差異，把合適的人放在最合適的位置上，設計多樣化的激勵手段和考核手段，提升員工滿意度管理的技巧，幫助管理者提升領導魅力等等。同時，管理者提升自身的修養和心理素質，從容面對來自職場的各種挑戰，緩解壓力方式，正確處理工作中與遇到的困難，心理學應用到人力資源培訓活動中尤為重要，更能推進企業員工的不斷完善和自我發展。第二，管理心理學為人力資源六大模塊提供了理論基礎，并通過人力資源開發與管理的實踐來拓寬自身的理論研究。管理心理學不斷深入如何運用心理學來管理人的研究，不斷地指導和完善人力資源開發和管理。管理心理學在企業人事活動的作用日益顯著，與人力資源培訓的關系日益親密。管理心理學對個體、群體、組織和領導的心理和行為進行研究，能夠充分增強企業凝聚力，改善領導的管理方式，最大限度地發揮員工的潛能，使人力資源得到最大限度的運用，進而達到甚至超額完成企業的績效目標，帶來巨大的商業利益。第三，積極心理學有助于發掘人力資源的潛能。積極心理學是以占人群大多數的普通人為研究對象，要求心理學家用更加開放與欣賞的眼光看待人類的能力、潛能和動機，利用心理學相對完善的實驗方法和測量手段，研究人類力量和人性美德等積極層面的心理學思潮。積極心理學也有助于員工形成良好的職業發展規劃。

二、心理學理論與技術在人力資源培訓中的運用

培訓是人力資源培訓中的一個非常重要的環節，在目前的企業培訓與員工個人規劃中，心理學的各種思想與理論不斷滲透其中。企業人力資源培訓，實質也是對企業團隊的管理，團體心理學的許多理論都可以運用到培訓與開發中來，隨著員工心理素質在日常管理中的越來越受到重視，針對員工的心理訓練也逐漸增多。

1.行為主義理論在人力資源培訓中的運用。在培訓的過程中設置一些獎勵，鼓勵學員積極參與，從而調動課堂氛圍。這就屬于行為主義理論在人力資源培訓中的運用，是一種典型的操作性條件反射，也叫做強化訓練。行為主義理論可以使學員參與活動與獲得獎勵之間產生鏈接，從而積極參與。這樣的活動是快速有效的，尤其針對基層員工培訓。但此類學習活動最多只可作為培訓中的點綴，過多使用會讓學員產生縱之嫌。行為主義理論更多強調的是外部環境對學習的影響。

2.認知主義理論在人力資源培訓中的運用。當前培訓領域比較主流的培訓師角色定位為引導師。這類培訓師通常以學員為中心，強調學員對知識的主動探索、主動發現和對所學知識意義的主動建構，老師在整個過程中是提供幫助、引導和鼓勵。這就是認知主義理論中的建構主義理論。建構主義理論一個重要的概念是圖式（即心智模式），圖式是指個體對世界的知覺理解和思考的方式。培訓的過程就是促進學員圖式的形成和變化，即同化、順應。基于認知主義理論的培訓要結合學員的自身經驗來進行，這也是符合成人學習的習慣。同化就像植物嫁接，在學員原有的經驗上增加新的認知，從而對學員原有的知識進行擴充和改良。基于認知主義的培訓設計比基于行為主義的培訓設計著重于培訓前的分析調研：更注重分析學員當前水平與目標水平的差距，更注重學員學習動機的分析，更注重與學員學習風格的匹配，更注重培訓過程中學習內容與學員情緒的結合等等。認知主義理論強調外部環境和學員內心智力世界的交互作用，通過外因來促進內因。