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第1篇：全面預算管理考核辦法范文

對獨立核算的醫院來說，財政部門要求編報的部門預算按經濟分類科目，收入分為財政補款收入、批準留用的教育及醫療收入、事業收入、其他收入；支出分為基本支出和項目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補助支出、日常公用支出，項目支出分為業務類項目支出、投資類項目支出、發展類項目支出。按《醫院會計制度》要求，采購固定資產應予以記入“固定資產”科目，而并不是列為醫院的支出，但是按照財政部門預算要求，采購的固定資產屬于投資類支出項目，需要對應定項補助支出的資金來源。核算口徑與編報口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項目，導致醫院收支預算與實際財務核算并不一致。

2全面預算在醫院管理中的應用

醫院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監督、考核、分析以及總結環環相扣，緊密相連。解決目前醫院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現代化醫院管理要求醫院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫院高層次預算統馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫院戰略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執行。通過預算，醫院戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫院經營目標擁有統一認識，可以產生協同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫院就能不斷強化自身特有的競爭優勢，以達到既定的戰略。

2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現。預算本身不是目的，是確保醫院戰略目標實現的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業務收入增長率指標，針對衛生材料支出，可采用百元收入衛生材料支出比以及衛生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。

2.3結合收支預算，編制資金預算公立醫院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預算是現代化醫院管理要求。資金預算有利于醫院管理者合理安排醫院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預算編制需要結合收支預算，遵守收付實現制并采用直接法編制，將收支預算中不直接體現現金流量項目內容替換或剔除，如現金流入項目采用門診預交金及住院預交金貸方金額，測算出預算期間內可使用資金，扣除人員費用、衛生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設基本建設、設備購置等支出。資金預算編制方法可采用彈性預算、零基預算等多種預算編制方法，根據醫院實際合理安排，監管重點為基本建設、設備購置等資金使用情況以及效益分析。

第2篇：全面預算管理考核辦法范文

目前，很多供電企業制定了預算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預算難理無法發揮出應有的作用。因此，進行全面預算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預算管理對公司發展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業預算目標，這樣能將其轉變為一種幫助員工提高自身工作業績的有效手段，而不是單純的企業控制員工的一種工具，這樣才能使預算目標盡可能的完成。

(二)建立科學完善的預算管理組織體系

組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應該設置獨立的預算管理機構。在預算編制的環節，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權威式預算模式可以提升供電企業的管理效率，并能保證公司整體發展戰略目標與預算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業高層管理人員無法直接深入管理，會導致預算的作用無法發揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預算模式，可以讓大多數的管理者都參與到預算編制的環節中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業應根據自身發展的特點，把以上兩種模式結合起來，激發企業的主觀創造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業預算目標，同時還可以與企業各個職能部門做好充分的溝通調動員工的積極性。

(三)加強全面預算管理的控制和執行

實施供電企業全面預算管理的關鍵是預算的執行，在實施預算的過程中，要加強預算管理的控制和執行力度。要建立預算定期管理制度，提高預算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預算管理要求一切經濟活動都圍繞公司目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略、強化管理，將全面預算、全員預算、全額預算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產經營中的各個環節緊密聯系。因此應積極建立與全面預算管理相配套的管理制度，提高預算的控制力和約束力，預算一經制定，在供電企業內部就應該具有法律效力，各個生產經營部門必須嚴格執行。

(四)建立有效的預算管理績效考核體系

第3篇：全面預算管理考核辦法范文

【關鍵詞】集團公司；全面預算；管理

全面預算管理是一種現代化企業管理的模式。它通過業務、資金、人才的整合，明確上下級各部門權責，制定合理考核辦法等，來實現“資源合理配置，作業高度協同，戰略有效貫徹，經營持續改善，價值穩步增加的目標”。全面預算管理是企業各項管理重中之重，結合對企業多年來實施全面預算管理經驗，談談對集團企業預算管理的幾點看法：

一、全面預算管理的重要性

內蒙古廣播電視網絡集團公司幾年來通過全面預算管理，對合理調度資金，提高資金使用效率，增收節支等方面收到了明顯的效果。內蒙古廣播電視網絡集團公司系國有獨資大型文化企業，主要從事全區廣播電視節目傳送業務。本公司除集團公司本部外，擁有十三家盟市級一級分公司和八十二家旗縣級二級分公司，同時下設三家子公司。公司從2001年成立后開始實行全面預算管理，通過十幾年的不斷積累，全面預算管理已成為公司企業管理不可或缺的重要管理手段，并且取得了較好收益。舉例來說，2012年集團公司根據實際情況，按照預算編制原則、程序、要求編制了經營收入、成本費用、利潤、可支配資金、工程建設、設備購置預算。按照確定的各項預算為基數，集團公司與各級分公司簽訂了經營指標目標責任狀，明確了各級分公司2012年經營目標。同時集團公司制訂了一整套目標責任的考核辦法，明確了獎罰對象以及內容。各級分公司根據集團公司下達的目標，進行了層層分解，落實到每個部門，甚至到每個員工，并按照集團公司獎罰辦法進行獎勵。結果2012年集團公司經營收入年初制定的目標總收入為7.6億元，實際完成9.2億元，超額完成21.05%。成本費用目標值為6億元，實際支出為5.7億元，節約支出為0.3億元，下降4.9%。付費節目、高清節目收入關系到集團公司今后發展的命運，集團公司采取鼓勵各分公司大力發展付費、高清節目，為使在三網融合的競爭中占領市場先機，集團公司出臺了一系列鼓勵政策，付費、高清節目收入實際完成額較目標值超出了一倍，同時費用支出較少，取得了較好的經營效果。工程建設資金雖然超出年初制定的預算，通過分析，超出部分是屬于集團公司鼓勵發展項目，新安裝用戶工程的增加，符合集團公司發展戰略目標。實行全面預算管理對于資金的集中管理，提高資金的使用效率有著積極的作用。例如集團公司2012年銀行貸款已到期，集團公司本部資金不足以歸還貸款，集團公司將按預算撥到各級分公司的各項未使用的結余資金，統一劃到集團公司集中還貸。各分公司急需要使用資金的，可向集團公司申請，集團公司根據實際情況給分公司撥款。

總之，集團公司實施全面預算管理后，在企業管理中起到了積極的作用。全面預算管理對于一個集團公司而言，具有十分重要的意義。

（一）提升了企業的戰略管理能力

戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。

（二）能夠有效的進行監控與考核

預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。

（三）能使收入提升和成本節約

預算執行的監控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響做出迅速有效的反應，提升企業的應變能力。

（四）能夠高效的使用企業資源

通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

二、集團企業全面預算管理制度

（一）集團企業全面預算編制程序

集團企業全面預算管理最基礎的工作為預算的編制工作，而各項預算編制是否科學合理需要建立一套預算編制流程，它是保證預算編制工作的關鍵環節。結合預算編制工作的實踐經驗，我認為預算編制工作需要以下步驟完成：

第一步，企業決策層要提出本年度預算的內容和要求達到的目標。企業預算編制委員會根據決策層提出的目標召開預算編制工作會議，財務部門根據預算內容及目標要求分解到各歸口部門，各部門將本年度應負責編制的預算進行討論，提出本部門的預算編制方案，并報送預算管理委員會。

第二步，向各級分公司布置預算編制工作。企業預算編制委員會將各歸口部門上報的預算方案進行研究，財務部門對各歸口部門預算方案進行審核，確定集團公司預算編制方案，并將確定后的預算方案下發到各級分公司。預算方案包括預算編制原則、內容以及要求。

第三步，各級分公司根據集團公司布置的預算方案按時上報集團公司各項預算及編制說明，集團公司預算管理委員會對各級分公司上報的各項預算進行初審，對不符合集團公司預算編制要求的，發回分公司并要求其進行調整，限時將調整后的預算上報集團公司。

第四步，各級分公司將調整后的預算上報集團公司，集團公司預算編制委員會對上報的各項預算進行審核，并確定各分公司本年度預算。

第五步，財務部將預算管理委員會審核確定的各項預算進行匯總，經總經理審批后呈送董事會，董事會批準后將預算下發到各級分公司執行。

總之，通過自上而下、自下而上，反復修改、調整，到預算最終確定，預算編制流程暢通很重要。

（二）全面預算管理的執行

預算確定后，如何執行，落到實地是預算管理的重要環節。對預算的跟蹤，監督、分析，以及不定期的檢查是預算實施的必要手段。根據我公司預算管理原則之一的專款專用原則，公司對各項預算實施明細跟蹤制度，設置各種明細表格，要求各級分公司按月填報并于次月5日上報集團公司。集團公司根據各級分公司上報的跟蹤明細表進行分析，對預算定額與實際發生額進行對比，對超出預算定額金額較大的項目進行分析，找出存在的問題，采取合理的措施加以解決。對于同一項目反復出現超支的，要到分公司實地調研，了解分析后做出實際判斷，對于預算定額不足的，要追加預算，對于不合理的開支杜絕追加預算，并要求分公司嚴格按預算執行。因此，我認為實施預算明細跟蹤，能及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理方法策略融會貫通于執行預算的過程中。例如，2012年集團公司某分公司年初制定的辦公費預算5萬元，結果該分公司2012年辦公樓搬遷，報廢了一部分辦公設施，并對報廢的辦公設施進行了補充，造成預算內的辦公經費嚴重不足。該分公司向集團公司上報了增加辦公經費的專項報告。集團公司經研究，認為此項經費合理，應增加并增撥了此項經費。對于不合理的預算外費用堅決不予追加。

（三）全面預算管理的考核

全面預算包括經營收入預算，成本費用預算，現金流量預算，利潤預算，資本性支出預算以及償債預算。預算編制完成的一個標志性結果就是上下兩級管理者簽署責任狀。確立各方的責任，績效目標。預算是簽訂經濟責任狀的基礎，預算編制科學合理是完成責任狀的關鍵，經濟責任狀的完成情況是業績考核的基礎，我公司通過全面預算管理，每年與各級分公司簽訂本年度經濟責任狀，明確各分公司年度要達到的目標以及應承擔的責任，通（下轉第34頁）（上接第32頁）過建立一整套的考核辦法，對各分公司目標完成情況進行考核，獎罰分明，這樣促進分公司努力完成目標值，從而獲得更多的獎勵。因此，我認為對于一個國有大型企業來講，實行全面預算管理意義重大。

三、對全面預算管理的幾點建議

（一）提高全面預算管理的科學性、合理性

因為全面預算管理是一個系統工程，而預算的編制是這個工程的基礎，在預算編制時一定要實事求是，根據企業的實際情況，采用切實的方法，不能照搬其他企業的所謂“先進”方法。科學合理的編制本企業的預算。

（二）強化預算的執行力，完善激勵制度

預算一經確定，落實尤為重要，上級部門一定要對下級部門提高對預算的執行力度上下功夫，加強監督，保證各項預算全面落實。同時要完善激勵制度，積極調動各預算執行部門的主觀能動性，充分發揮他們的聰明才智，確保各項目標的完成。

（三）提高全員參與全面預算管理

全面預算管理不僅要領導重視，各部門責任到位，還要提倡全員參與全面預算管理，只有全體員工積極的參與到全面預算管理中，它才能發揮重大的作用。

（四）預算目標要明確

各部門、各分公司責任要明確，各部門相互配合、協同作戰，財務部在整個預算編制過程中的協調、審核、匯總作用要明確。只有這樣，預算編制工作才能暢通。

四、集團企業全面預算管理的啟示

預算是一種系統的企業管理方法，它可以用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的目標。企業通過預算監控目標的實施進度，有助于控制財務開支，并能預測企業的收入、現金流量及經營成果。對預算管理的認識是否到位，特別是企業的決策層，將直接影響到企業預算編制的合理性以及預算的執行情況等各方面。因此，企業決策層對全面預算管理的認知及重視程度直接關系到企業全面預算管理的實施程度。過去，企業在預算編制過程中存在一種認識上的誤區，認為預算的編制、實施工作全部由企業的財務部門來完成，把預算管理簡單化。例如我所工作的企業在剛成立時就開始執行全面預算管理制度。由于公司領導層對預算管理理解不深，認為編制預算是企業財務部門的職責，應由財務部門來承擔此項任務。于是財務部門根據企業預算的內容編制了收入、成本費用、建設資金、償債等多項年度預算，并將編制好的各項預算分配到各級分公司執行。結果是財務部對各級分公司用款情況了解不夠，出現了分公司資金使用項目缺失，工程建設資金不足等問題，導致各分公司預算外資金使用報告如雪片一樣飛到集團公司，要求增撥缺項資金，同時分公司認為集團公司預算不合理，分公司與集團公司在預算執行上產生了矛盾。通過幾年預算管理工作的經驗積累，集團公司管理層深刻認識到預算管理工作僅僅依靠財務部門無法發揮預算管理制度作用。預算管理工作是一個系統工作過程，應有企業各部門及各分支機構共同協作，以財務部門為核心，動員全體職工參與形成，上級單位與下級單位多次交流意見反復修改，最終由財務部匯總確定企業全年各項預算，并由公司決策層審核通過后發往各分公司執行。到目前為止，我公司全面預算管理工作已基本做到編制科學合理，實施通暢，真正起到了全面預算管理的作用。因此，我認為企業的決策層對全面預算管理認識是否到位，高度重視，積極支持是企業全面預算實施的保證。

參考文獻：

第4篇：全面預算管理考核辦法范文

關鍵詞：銅加工企業 全面預算管理 經營現狀 經濟效益

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是建立在企業全過程，全方位及全員參與的基礎之上的預算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現化代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業經營現狀分析

銅加工企業是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產活動的企業，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產品市場的激烈競爭，產品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內付款，使得企業流動資金占用巨大，財務費用負擔沉重，且應收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內價差可達上千元），銅加工企業亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業無法應對以上現狀，加之企業內部對產品質量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業全面預算管理要重點注意的問題

依據全面預算管理內在要求，結合銅加工企業面臨的經營現狀，銅加工企業開展好全面預算管理要重點關注以下主要問題。

（1）要建立起全面預算管理組織機構，提供組織保障。全面預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業可結合現有組織機構設置，以經濟高效、責權明確等基本原則，成立可由總經理為主任，財務總監為副主任，其他副總經理、各職能單位行政負責人為成員的預算管理委員會，決策全面預算相關重大事項；全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責協調全面預算的編制、執行、評價、考核等事項。全面預算執行單位為企業內部所有單位組成，負責單位分管業務預算編制、執行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預算管理相關制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業結合企業生產經營實現等情況，要建立起全面預算管理相關制度或辦法，明確全面預算組織機構、范圍、內容、管理方法、編制與審批、執行和控制、調整、考核和監督等方面的規定。在預算目標制定方面：一是要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應；二是要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低；從而保證全面預算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業效益的關鍵因素，提供效益保障。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標—— 效益，因此銅加工企業預算內容應將產銷量、銅原料損益風險、產品加工收入、產品加工成本及費用支出、現金流量管控為重點，確保企業年度利潤目標的實現。

（4）要搭建全面預算管理信息化系統，提供工具支持。全面預算管理應充分應用現化信息技術，將財務和業務有效集成，減少工作人員的數據處理量，將主要精力集中在數據分析和控制管理上來，提高預算管理運作質量和效率。

（5）要同員工經濟利益相結合，激發全員自主參與預算管理。為確保預算目標的實現，全面預算管理要同全員經濟利益相結合；根據預算考核制度，將員工崗位薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預算執行情況實施績效考核，根據考核結果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發員工自主參與預算管理，最大程度調動員工的積極性和創造性。

3 全面預算管理在銅加工企業的應用

A公司是一家成立有十年的加工生產銅絲的企業，年加工生產能力4萬噸，員工約600人，公司產品以優質銅原料為母材，產品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預算管理推行過程中，結合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續提升企業經營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。

A公司在企業管理過程中，秉持穩健等經營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應均價銅采購制度；對新開發客戶是否賒銷產品，必須經過風控部、財務部門共同資信調查，形成調查報告上報銷售領導小組，在風險可控的基礎上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經報批后實施；以及在預算管理依據二八原則，抓住重點環節及指標控制等管理做法，對公司持續提升全面預算管理水平發揮了顯著作用。

3.1 A公司的預算編制

每年四季度10月份起，A公司根據公司發展戰略和次年生產經營計劃作為首要依據，結合市場行情調研和三個季度生產經營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預算草案。全面預算草案由預算辦公室（由財務管理部與人力資源部組成）財務管理部牽頭，各執行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的程序進行預算編制工作。

A公司根據“效益優先”原則，以“以銷定產”“管理從嚴”等管理要求及結合設備狀況最大發揮公司產能，按照預算管理辦法先經營預算、資本預算，后財務預算進行。在編制經營及資本預算時，財務部門需對各執行單位上報的各類預算指標進行復核（如銷售部上報的各類產品銷售結構及平均加工售價預算指標等），與其相應單位進行溝通改進，達不成意見的，財務管理部有建議權并說明理由，待形成全面預算由預算委員會會議上討論決定。在形成經營及資本預算基礎上，根據公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設（如年產銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務部門匯總編制次年利潤預算表、資產負債預算表及現金流量預算表。至此，全面預算草案形成，上報預算委員會開會研討，形成初步全面預算。待1月上旬，根據上年全年預算整體完成等情況，對初步全面預算進行優化后，上報公司預算委員會決策，經審批以正式全面預算文件在1月份中旬下達。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預算文件中對重要的可控可量化的經營風險控制和利潤等關鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業務收入預算表按“原料收入+加工費收入”結構編制，主營業務成本預算表按“原料成本+加工成本”結構編制；可控產品加工成本預算表列明噸產品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預算按費用屬性及費用明細預算到公司領導、各部室、分廠；等等，這些預算編制與預算執行及考核緊密聯系，同時實際財務核算均與此配套。除此之外的預算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領導+財務總監+總經理簽批，重大的須總經理辦公會等公司領導集體討論形式審批）實行。

3.2 A公司預算的執行

根據年度全面預算編制文件，結合往年績效考核實際，A公司預算辦公室人力資源部制定年度預算績效考核辦法對預算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執行，以督促預算的執行。

（1）A公司在預算執行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產經營計劃管理。月度實行產銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產經營調會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務部門將上月預算總體執行分析報告經總經理簽發后下發至各執行單位；人力資源部負責召開月度預算執行績效考核會議，根據預算執行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預算分析會，全面檢查季度預算執行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執行任務書，并跟蹤落實。年度實行年度預算分析會，總結好的做法與不足，不斷改進與完善全面預算管理。此外還有預算歸口單位的相關會議，如銷售部門的銷售例會，設備部門的設備維護及管理例會，品管部門的品質管理例會等均是推進預算相關子項執行有效的管理方式。在預算執行過程中，只有在外部客觀環境發生重大變化會導致公司無法繼續執行現預算或如果執行現行預算就會使公司遭受經濟損失時，A公司才對預算進行調整，以保持預算嚴肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預算執行過程中，除對產銷量預算目標實行嚴格執行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關鍵因素進行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風險管控：A公司產品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關政策下，擁有銅原料采購權和銅期貨保值權。

②對產品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區最低產品加工售價；二是對分類產品平均加工售價實行“月考核，月結算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產品加工收入。

③對產品加工成本及費用支出管控：實行可控產品加工成本和可控費用支出預算和考核制度，將考核結果直接與執行單位績效工資掛鉤，同時作為執行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發生超預算進度支出項，即停報該項費用支出。

④對現金流量管控：現金流量預算是企業在預算期內全部經營活動良好運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在預算管理中，A公司一方面實行經營性資金項目預算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經營性資金平衡計劃管控工作，提升經營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

3.3 A公司預算考核

預算考核在全面預算管理中非常關鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據公司所有執行單位“預算可量化關鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執行、文化建設等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創新創效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術改進”項目、“管理創新”項目等獎勵。年終獎依據預算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結合各單位預算完成程度對全體員工實施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發揮公司領導和中層管理人員在（預算）管理中的示范作用，對公司領導實行年薪制，30%績效工資與年度預算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。

（3）A公司所有預算執行單位對本單位績效工資有二次考核分配權，并將考核結果與員工年度評優、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預算管理，為各執行單位開展好三級預算提供了有力支持。

4 結語

綜上所述，銅加工企業應用好全面預算管理，需研究企業面臨的內外部環境，結合本企業發展戰略目標和當前實際狀況，將全面預算管理目標的關鍵指標及風險控制因素有效納入預算編制中去，輔以嚴格預算執行管控和績效考核等管理措施；在持續應用過程中，發現和培養適合企業發展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現代企業管理規章制度，以促進銅加工企業可持續健康發展。

參考文獻

第5篇：全面預算管理考核辦法范文

為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。為了總結經驗教訓，更好的完成2010年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：

一、審計方面的工作

1、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求

（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為2009年目標考核的主要指標來考核。

（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。

2、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。

3、財務的審計、監督崗位

我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。

4、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》

為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。

二、財務方面的工作

1、增強財務服務意識，2009年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。

2、切實加強財務管理

根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。

3、預算管理得到穩步推進

一是細化預算內容。根據各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的2009年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好2009年全面預算工作積累了經驗。

4、強力整頓財經秩序

根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。

5、加強資金管理的作用

為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從2009年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。共2頁,當前第1頁1

為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。

2009年是**集團公司推進行業改革、拓展市場、持續發展的關鍵年，也是財務審計部創新思路，規范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業發展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。

我們公司能夠在金融危機的年度里賬目一直非常良好，這也與財務審計部工作的認真努力負責有很大的關系，公司沒有一筆壞賬、死賬，這些都歸功于財務審計部的工作，所以我們要給財務審計部全體員工記一等功！

第6篇：全面預算管理考核辦法范文

[關鍵詞] 全面預算管理基層企業完善

全面預算管理始于20世紀20年代的美國。迄今為止,在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理,它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來,這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受,特別是大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理,實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中,由于我國正處于現代企業制度的建立階段,在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區和盲區,其科學性和合理性有待改進,比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等,使得這項工作達不到預期的效果。基層單位全面預算管理工作由于人員素質等原因更是未能發揮應有的效果。筆者所在發電企業(集團公司下的三級單位也是最基層單位)根據集團公司和上級主管單位管理要求,已于2006年度啟動全面預算管理工作,筆者自身參與基層發電企業預算工作,對預算管理工作中存在的問題有深刻的認識,并通過不斷思考和學結出一些想法,希望能為基層企業有效實施全面預算管理提供一些參考。

一、全面預算管理工作中存在的問題

1、對當前預算管理的重要性認識不足

科學合理的預算管理對明確企業目標、部門的職責分配、提高企業管理能力及長遠發展規劃都有重要意義。但一些企業和部門僅僅把預算管理當作要完成的經營目標,并沒有把它作為促進本企業經營管理水平提高的有效手段,在預算任務完成后,沒有對企業完成預算的結果進行認真分析,總結預算執行過程中的得與失以利于改進。

2、執行預算的措施不力

能否取得滿意的預算結果關鍵在于預算的執行。一些企業雖然預算編制得很好,但預算的執行過程不夠嚴肅,在預算管理中,領導隨意開口子,隨意性很大,預算管理缺乏權威性。

3、預算監控的約束力不強

財務預算最重要的特點在于先算后花,算了花,算著花,而不是花完了再算,再分析原因。在日常管理工作中,一些企業的月度預算執行總有一定的偏差,某些方面存在核算不規范、管理不嚴格的問題月月存在,月月說明,月月不整改。

4、預算指標的考核體系不健全,不能發揮預算的激勵和約束功能

預算管理是企業績效管理的重要環節,成功的預算管理既能充分發揮員工積極性,主動完成企業預算任務,實現企業經營目標又能規避風險,避免經營者作出對企業不利的行為。目前大多數單位的業績考核與預算執行結果沒有關聯或關聯很小,不重視預算考評,使其預算的激勵和約束功能不能發揮。

二、完善預算管理工作的措施

針對預算管理工作存在的問題,企業必須采取一系列措施,來完善預算管理工作。

1、明確預算的主要工作和管理流程

組建一個有效的管理和執行機構,明確預算管理有哪些主要工作,詳細描繪預算管理的流程、范圍及期限等,并明確預算管理各個流程的責任歸屬,使預算管理工作的每一個流程、環節都有崗位和人員負責。

2、預算的編制要力求全面和準確

通過預算表格對預算內容分類,對重大預算項目要標明其影響因素,所有因素變化盡可能量化,同時以文字作為輔助說明。

3、預算的執行應注重剛性和反饋效率

預算編制完成后,預算的分解和執行是預算管理的主體工作。在預算的執行過程中,要調動所有人力、物力和財力,認真、嚴肅地分解、監督和執行預算,注意在預算執行過程中維護預算的剛性,杜絕亂開口子、隨意變更預算的現象,使預算工作沿著設定的軌道運行。

4、加強對市場和國家宏觀政策的研究

當今市場經濟全球化趨勢日益加劇,企業要想在市場中站穩腳跟并發展壯大,必須加強對市場規律的研究,從而增強預算的前瞻性和預見性。

5、努力把預算管理轉變為企業全員的自覺行動

企業的預算管理是由企業的全體員工來實施的,如果一個企業能夠讓員工充分理解預算管理對于企業生存的重要性,了解自身行為在預算管理中的作用,并通過有效的制度約束和獎懲手段以及宣傳教育來引導員工的行為,使預算管理植根于員工的意識里,真正把節約每一度電、每一噸水這種思想轉變為員工的自覺行為。這樣,企業的預算管理才真正落到實處。

6、加強業務培訓和崗位鍛煉,不斷提高業務能力和素質

做好預算工作,需要每一個從事預算工作的人員了解企業的生產經營活動全過程,熟悉企業的各項管理要求,掌握改革發展調整的有關政策,能夠有比較開闊的思路對企業實現效益最大化獻計獻策。將日常預算工作的開展與提高業務素質一起抓,通過有針對性的專題討論交流提高業務素質,進而促進預算工作到位。

三、推進全面預算管理實施方案

(一)強化資金預算管理

資金是保證企業有效運轉的不竭源泉,如何用好資金,提高資金使用效率成為企業面臨的一項重要課題。尤其是在目前市場變化無常企業資金嚴重短缺情況下,科學合理的資金預算是非常必要的。為此企業應采取一系列強化資金預算管理的措施:

1、以周資金預算為重點保月資金預算

企業應在總結了以前資金管理成功經驗的基礎上,進一步加強資金預算管理,建立了年、季、月、周的資金預算管理體系,做到以日資金調控保周資金預算,以周資金預算保月資金預算,使企業的資金始終保持良性循環狀態。

2、建立各業務部門共同參與、全過程控制的全面月資金預算體系

一個科學的預算需要企業各部門的協調配合。企業各部門在每月某日前提供本部門的生產經營計劃,如:生計部提供原料、物資采購計劃,固定資產的工程用款計劃,商務部提供電量替代計劃、煤炭采購計劃等。報主管領導審批后,將有關資料及時提供給財務部門,再由財務部于每月月底前將資金預算進行匯總、預審并報資金預算委員會審批。

3、建立預算變動報告及執行情況反饋制度

企業里的實際資金流轉不可能與預算完全相同,對于有變動的資金預算,必須提供書面報告,并提交資金預算管理委員會審批,以便資金管理人員及時調整預算和調度資金,經批準后方可辦理付款手續,對周、月度資金預算執行完后,要及時進行資金預算執行情況分析,及時查找形成差異的原因,然后將分析結果及時反饋給各業務單位,以指導今后預算的編制。

(二)加強成本預算管理,提高企業經濟效益

作為企業來說,成本控制是一個非常重要的環節,為了加強各個生產環節的成本管理,深化、細化班組核算,推行全面成本預算和目標成本管理,具體情況如下:

1、加強企業的成本預算,強化目標成本管理

為了加強對預算工作的組織領導,企業預算管理委員會實行統一管理。根據上級主管單位統一安排,每年11月份預算管理委員會要召集生產、銷售、計劃、財務等部門,根據上級主管單位編制下一年度預算要求,結合本年實際編制下一年度的各項預算上報上級主管單位。年初再根據上級主管單位下達的年度預算結合本年相關計劃編制本年的成本預算,報企業預算管理委員會討論、審定,然后將成本預算逐項進行分解,并建立相配套的考核辦法。同時各指標管理責任單位建立各級成本責任制。按照“縱向到底”的要求,將各項成本預算指標逐一細化分解到車間、班組以及個人,真正形成“千斤重擔人人挑,人人肩上有指標”的預算指標體系,做到一級對一級負責,一級對一級考核,保證效益目標落到實處。

2、加強經濟活動分析,及時跟蹤預算執行情況

預算指標一經下達,不得隨意更改,為了及時了解預算執行情況,以及實際執行過程中出現的偏差,企業應組織月度預算分析和報告(基層單位可考慮季度),每月(季)組織生產經營、計劃、財務等部門對預算期預算工作完成情況、成本費用控制指標完成情況、收入、支出、利潤完成情況、財務狀況情況等進行分析,將預算執行結果與預算數據對比,找出差異并分析形成差異的原因,對發現的突出問題,進行專題分析,及時解決預算執行過程中出現的問題,在執行和分析過程中,不斷完善預算管理制度,提高預算管理水平。

(三)加強績效考評,保證預算的全面實施

根據分解下達年度、季度預算指標,企業應制定一套比較完整的配套考核辦法和獎勵辦法,職工個人利益與預算指標掛鉤,同時根據不同部門對成本節約的大小,實行系數分配制度,就是將各部門預算指標考核結果再乘以一個系數作為最終的獎金分配依據,這樣一方面可以適當拉開收入差距,體現按貢獻大小來分配的公平原則,另一方面是將季度預算指標與年度預算指標相掛鉤,激勵各單位以季保年,切實保證年度預算指標的完成。

加強預算管理尤其是資金預算、成本預算管理,目的要真正實行全面預算管理,從根本上提高管理水平,實現企業效益最大化。

參考文獻:

第7篇：全面預算管理考核辦法范文

(一)優化組織結構為適應單井成本預算精細化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結構進行有針對性的調整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實現了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調整總公司和鉆井公司的管理職責，將預算管理、財務管理、計劃管理、合同管理、物資配送和車輛調派等經營決策職能上移至總公司，實現了總公司財務集中管理、物資供應統一配送、車輛運行統一調派。對機關進行定崗定員，對后勤單位進行精簡，在鉆井公司內部形成由管理機關、生產保障隊伍、后勤服務隊伍構成的管理清晰的“三條線”組織管理架構，實現鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產”的目的。

(二)優化經營機制按照專業化鉆井公司的發展定位，由渤海鉆井總公司負責經營決策、合同管理、財務核算等工作，由鉆井公司負責生產組織、安全環保、隊伍管理等工作。探索實施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運作模式:兩級管理，即總公司負責經營決策、考核;鉆井公司負責生產運行;一級核算，即總公司直接對單井進行核算;一級考核，即總公司直接負責經營效益考核;收支兩條線，即收入和支出分別進行管理和考核，確保企業經營目標的實現。

(三)優化業務流程結合鉆井工序復雜、控制節點多等企業實際，梳理優化業務流程:一是定額價格管理站編制單井成本預算，通過信息系統下達給鉆井隊、鉆井公司和職能部門;二是相關職能部門按照單井成本預算進行專項費用控制，物資配送中心按照單井成本預算和鉆井隊生產需求統一配送物資，鉆井公司按照單井預算對鉆井隊成本發生情況進行監控，鉆井隊按照單井項目法進行成本分解和實時控制;三是財務資產管理中心將實際發生成本進行全面及時歸集;四是經營管理科對完成井相關資料進行統計匯總，公司考核委員會進行月度考核兌現;五是分管領導組織有關部門對考核結果進行分析評價。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預算精細化管理的高效運行。

二、明確控制目標、制訂標準成本，為推行單井成本預算管理體系提供科學依據

強化預算運行風險預警和調控，保證業務量與價值量合理匹配，增強預算的科學性、嚴肅性和控制力。

(一)明確成本控制目標單井預算內部控制目標共分三大部分:第一部分為周期控制目標;第二部分為內部費用控制目標;第三部分為量價分離費用控制目標。在周期控制目標上，按地區、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區塊1611個控制節點，每個節點都對應一個目標值。在內部費用控制目標上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項，明確每道工序、每個項目材料消耗目標值。在量價分離費用控制目標上，嚴格執行管理局以及上級的價格標準。

(二)細分成本費用要素認真解剖成本構成，分析成本變化規律，以單井為工作對象確立成本責任單元和經營主體，運用科學合理的核算辦法，合理歸集發生的所有成本費用。對于材料費、運輸費等能夠明確區分的項目，直接計入單井成本;對于折舊費、人工成本等不能明確區分的，按照受益對象和相關規定分攤計入單井成本。

(三)制定單井預算標準為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。分為周期預算標準和費用預算標準兩部分，其中周期預算標準主要用于計算與時間有關的成本預算項目;費用預算標準主要用于確定材料費用和勞務費用。通過建立預算標準，為編制單井成本預算提供了可靠依據。

三、建立管控網絡，規范業務流程，為推行單井成本預算管理體系實現流程再造

加大單井流程改造力度，實現管理機制流程化、管理制度標準化、管控方式系統化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業部、新疆分公司)和鉆井隊分級聯動縱向到底，生產辦、機動科、技術科等部門歸口管理橫向到邊的控制網絡，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業部、新疆分公司)、鉆井隊三級管理模式，將工作量和價值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊和部門等責任主體。制訂了《單井預算管理系統崗位職責考核實施細則》，明確考核項目和標準，進一步提高了企業員工的責任心和執行力，保證了目標任務在基層的有效落實。分系統、分專業建立管理節點，每個節點管理的內容和要素做到一目了然，使每個節點成為管理的目標點、崗位的責任點和業績的考核點，各業務流程始終處于受控狀態。

(二)業務流程再造為確保業務過程的順暢，我們對內部管理流程進行了再造。其基本流程:一是定額站根據設計及時編制單井定額;二是鉆井隊按照標準成本進行成本控制;三是總公司各職能部門按預算定額進行成本預算控制;四是物資供應管理部門按相應的材料預算定額，結合井隊的單井需求計劃進行物資配送;五是對超出預算定額部分，鉆井隊說明預算超支的原因;六是每月末財務中心將系統中歸集的實際成本進行數據采集，編制單井成本預決算書，對井隊進行單井效益考核。

(三)控制流程再造一是變結果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節點，對口井施工到什么節點，就根據該節點及時進行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①鉆井公司經營辦依據單井成本內部預算確定單井單項材料限額，報物資配送中心配送隊;②鉆井公司經營辦給井隊下達單井材料計劃;③鉆井隊將單井領料計劃報送至鉆井公司供料隊;④鉆井公司供料隊審核井隊上報的領料計劃后，以書面形式或網上提報物資配送中心配送隊;⑤物資配送中心配送隊將領料信息傳遞給計算機室，令其按照傳遞的領料信息在《物資管理信息系統》中填制《器材發料單》;⑥物資中心配送隊將出庫材料送達至鉆井隊;⑦鉆井隊簽認料單，物資配送中心計算機室登賬。

四、加強組織運行、完善配套辦法，為推行單井成本預算管理體系提供機制保障

統籌規劃單井預算管理運行體系，應做到管理無死角，工作無盲區，考核無遺漏，充分發揮精細化管理在單井預算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預算管理的經濟潛力。

(一)構建運行保障機制成立由企業黨政主要領導掛帥、分管領導親自抓、相關部門共同參與的內部單井預算領導小組，形成統籌規劃、分級負責、密切配合、有效協作的運行機制。集成生產指揮、預算管理、物資供應、信息檔案等相關的各個系統，加強相互滲透和融合，構建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責和義務，確保預算管理體系的有效運行。

(二)構建制度保障機制為保證系統的正常運行，總公司在制度上持續跟進落實，陸續出臺了《單井預算管理系統運行考核辦法及細則》、《單井核算成本費用歸集管理暫行規定》、《渤海鉆井總公司內部單井預算運行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節點的工作職責，將考核內容、標準量化到井隊、部門和相關單位，呈現出全員參與，良性互動、正常運行的良好局面。

第8篇：全面預算管理考核辦法范文

關鍵詞：全面預算管理　電力企業　問題　對策

1.　我國電力企業全面預算管理存在的問題

全面預算管理的實施，提升了電力企業的經濟效益，這是不可否認的。但是，與國外現代化公司的預算管理相比，當前我國電力公司全面預算管理依然存在著很多問題。

1.1　全面預算管理意識不強

我國電力公司部分中層和基層財務人員對預算管理工作認識不強，僅僅看作是國家電網公司布置的一項任務，而不是企業管理水平提升的需要。許多中層和基層財務人員缺乏主動意識。因此，目前電力公司預算管理仍停留在預算編制環節，而沒有納入企業的戰略性規劃管理。

1.2　預算編制模式滯后

電力企業預算編制在實踐中，為了完成業績考核指標，采用預算精度不高、深度不夠的自上而下的預算編制模式。這種自上而下的預算編制方式的管理并不是以內部挖潛為中心，目前的預算編制方式不利于發揮基層的積極性和創造性，不能適應市場的變化。此外，目前電力公司總部主要是依據上一年度的預算完成情況，預測確定本年度的預算方案，這樣往往難以排除系統性偏差。這樣編制出來的預算缺乏細化控制，這樣就導致了整個電力公司預算管理體系的殘缺。

1.3　預算編制工作協調性不夠

電力公司目前的預算編制工作涉及到多個部門。目前雖然已經建立了部門負責人組成的預算管理委員會，但是各個部門之間仍然缺乏有效的協調機制。各個成本中心在預算編制中需要使用相關數據或提交相關數據，成為預算編制的大問題。財務部門很大一部分的精力耗費在向其他部門索要關鍵性數據。這反映了電力公司內部缺乏協調能力，以及公司總部各部門預算管理工作缺少預算數據的準確性考核機制。

1.4　預算編制缺乏數據支持

從目前來看，由于電力企業財務部門缺乏了解經濟參數和指標，在電源工程項目方面，往往難以控制。在項目以及資本性收支方面的預算，財務部門沒有辦法控制，這是不容忽視的問題。此外，在材料費、修理費等費用方面也存在可改進之處。一些長期成本和費用的預算依據也存在著不合理性，這些方面的預算準確性的提高都需要數據積累和分析。

2.　做好預算管理相關對策

2.1　完善全面預算管理的組織體系

電網企業要根據自身的特點設置預算管理輔助部門。例如設置價格辦公室，負責制定及預測電力的外購及銷售價格等。設置績效考核辦公室，負責預算考核，制定并實施獎懲方案。電力集團公司應當在基層單位建立完善的預算管理體系并落實人員編制。電力公司還應采取上下結合商討確定預算方案的預算編制方式。此外，逐步向滾動預算編制方式發展。在流程上電力集團公司還應明確規定各個職能部門和業務單位其在預算編制、執行、控制、考核過程中的職責劃分，特別是明確相關數據項目，制定明確的預算管理流程。

2.2　完善全面預算編制

電力企業應充分考慮戰略需求，來確定預算目標。電網企業預算目標的制定要符合國家電網公司的發展戰略要求，不能過高或過低。以市場為導向，充分考慮市場環境，優化資金投向，兼顧效益和安全。嚴格控制成本費用，防范經營風險，強化債務規模，提高應收電費周轉率，以“中長期滾動預算”作為預算的指導，實現協調和可持續發展。采用彈性預算編制方法，作為控制的依據和評價的標準，使預算能更好地履行其職能。

2.3　加強全面預算控制環節

預算的執行與控制是關鍵環節，電力企業要不斷完善閉環管理模式。要強化重點控制與強化預算過程管理，實現預算的實時監控。重點在關鍵業績指標和對公司生產經營影響較大的工程項目預算。實施對可控成本的進度控制，增強對成本總量的整體把握。以季度為周期，對支出進行考核。建立預算分析制度，認真剖析可控成本和財務費用等主要經濟指標，及時發現新問題，提出解決措施，提高監控能力。加強預算的可操作性，將預算進一步細化，分解到人，從而提高全面預算管理效率。

2.4　完善全面預算的考核

落實預算考核責任，實行分層考核，集中確定的考核辦法，保證考核意見的可靠性，提高考核部門工作的獨立性，設置嚴謹的考核體系，一是設置科學的考核標準內容。二是完善考核指標的的覆蓋層面。三是考核周期要靈活，保持均衡，與公司整體經營平穩發展。公司要設置各類輔助管理臺賬，做到考核有據可查。電力公司應當建立激勵機制，引導基層單位加強預算控制。要加強非財務考核指標在業績考核指標體系中的比重。平衡計分卡最新管理理念認為對于與企業長期發展潛力相關的人員培養、技術開發等方面都無法在財務指標中體現。因此，電力集團公司要建立一定的非財務指標。例如合理控制資產結構等等。建立完善的獎勵機制，引導基層單位的潛力。要在監控和引導上來加強管理。加強內部控制，建立相應的處罰制度。完善引導，建立比較穩定的激勵政策引導基層。從長期來看，這將有利于為將來的市場競爭奠定基礎。

2.5　建設全面預算管理信息系統

全面預算管理信息系統則可以為預算指標的分解提供合理依據，并可以做到預算事前、事中控制，也可以設置權限設置以及建立科學的分析模型。構建全面預算管理信息系統，首先要采用財務集中核算軟件，統一設置報表格式，提供基礎信息資源。其次，要加快應用財務信息管理系統的建設，促進財務在組織結構中的作用。再次，要開發實施全面預算管理信息系統，通過授權各級機構，實現從業務源頭到流程的全面預算控制。全面預算管理在我國企業界已廣泛運用，在電力行業也經過了幾年的應用，提升了企業管理水平，增強了企業盈利能力。要實施預算管理信息系統建設，企業預算管理的信息化已經是發展之趨勢，通過預算管理的信息化，可以保證預算管理質量，實現全面預算管理在電力企業預期的效果。

總之，我國電力企業作為獨立實體的子公司，已經探索出了一條具有特色的預算管理辦法，積累了許多有益的經驗，發揮了重要的作用。許多電力企業在全面預算管理的基礎上，提出按電價、電量的變動情況編制彈性預算，平衡各方面的經營管理需要，優化了電力企業的預算管理。但是對于其中存在的問題一定要認真解決，保證預算管理的質量。

參考文獻：

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我國企業加強全面預算管理的探索[J].　中國西部科技.　2009（32）

[2]　吳飛.

當前企業實施全面預算管理中存在問題及思考[J].　企業家天地下半月刊（理論版）.　2009（10）

[3]　邢士清.

事業單位全面預算管理探析[J].　現代商業.　2011（03）

第9篇：全面預算管理考核辦法范文

關鍵詞：縣級供電企業 全面預算 管理

一、全面預算管理在縣級供電企業中應用的作用

（一）促使縣級供電企業運行效率的提升

對于縣級供電企業的發展來講，運行效率起著重要作用，安全而穩定的財務運行管理工作，是縣級供電企業穩定而快速發展的基礎，可以給縣級供電企業帶來全新的面貌，并促進縣級供電企業發展。全面預算在縣級供電企業管理中應用時，可以對相應的縣級供電企業活動進行預算安排，能夠突出其對全局的規劃優勢，從而有效掌控縣級供電企業全局的運行情況，使得各個部門、各個環節之間得到科學且合理的配置，以戰略性的眼光對縣級供電企業目標進行分析，從而實現縣級供電企業的發展，最終達到發展目標。采用全方面預算管理模式對縣級供電企業進行管理，能夠憑借其完善的管理模式以及其獨特的管理特點，對縣級供電企業固有資源進行合理配置與科學控制，使得縣級供電企業的運行效率得到提升。

（二）發現縣級供電企業經營過程中存在問題

對于縣級供電企業的發展來講，財務問題的出現是一項最為危險的事情，當縣級供電企業財務出現問題時，會對縣級供電企業的發展方向造成嚴重影響。縣級供電企業通過對全面預算管理方式的使用，以貨幣化的形式將縣級供電企業經營過程中出現的問題清晰體現出來，并能夠對問題的源頭進行查找，對縣級供電企業經營過程中遇到問題的利弊進行分析。除此之外，還可以對預算數據的關聯性進行分析，從而對縣級供電企業管理水平進行分析，找到管理過程中存在的優點與缺點，為縣級供電企業的可持續發展奠定基礎。

二、縣級供電企業加強全面預算管理的途徑

（一）樹立全面預算管理與供電企業戰略目標相結合的理念

目前，很多供電企業制定了預算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預算難理無法發揮出應有的作用。因此，進行全面預算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預算管理對公司發展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業預算目標，這樣能將其轉變為一種幫助員工提高自身工作業績的有效手段，而不是單純的企業控制員工的一種工具，這樣才能使預算目標盡可能的完成。

（二）建立科學完善的預算管理組織體系

組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應該設置獨立的預算管理機構。在預算編制的環節，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權威式預算模式可以提升供電企業的管理效率，并能保證公司整體發展戰略目標與預算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業高層管理人員無法直接深入管理，會導致預算的作用無法發揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預算模式，可以讓大多數的管理者都參與到預算編制的環節中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業應根據自身發展的特點，把以上兩種模式結合起來，激發企業的主觀創造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業預算目標，同時還可以與企業各個職能部門做好充分的溝通調動員工的積極性。

（三）加強全面預算管理的控制和執行

實施供電企業全面預算管理的關鍵是預算的執行，在實施預算的過程中，要加強預算管理的控制和執行力度。

要建立預算定期管理制度，提高預算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預算管理要求一切經濟活動都圍繞公司目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略、強化管理，將全面預算、全員預算、全額預算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產經營中的各個環節緊密聯系。因此應積極建立與全面預算管理相配套的管理制度，提高預算的控制力和約束力，預算一經制定，在供電企業內部就應該具有法律效力，各個生產經營部門必須嚴格執行。

（四）建立有效的預算管理績效考核體系

第一，制定預算評價與考核辦法。建立一套適合供電企業發展的預算管理考核制度，通過完善制度來保證全面預算管理能夠在實施過程中進行實時的監控。

第二，建立公正客觀的全面預算考核指標，完善考核體系。預算監督的考評原則。首先，運用平衡計分卡原理從多個維度對預算執行情況進行考評，強調考核的全面性；其次，財務維度作為四個維度中的根基應加大權重比例，注重核心指標的考核力度；最后，應該客觀的區分開管理業績與經營業績。

預算監督績效考評的內容。一方面，對預算執行過程中的動態考核進行評價。評估預算執行的進度和質量，對較大的預算執行偏差發出預警，對差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對預算年末的綜合指標達成情況進行評價。評價預算年度末期各個預算指標責任主體的目標完成情況，從平衡計分卡的多個維度綜合計分，并對完整的結果進行分析總結。

參考文獻：