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第1篇：新零售的商業模式范文

關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力

引言

商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。

在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。

本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。

研究假設

（一）市場機會與商業模式創新

商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。

（二）新技術與商業模式創新

技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。

（三）競爭與商業模式創新

競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。

（四）企業高管與商業模式創新

商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。

根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。

為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。

研究結果分析

根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。

（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用

新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。

（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用

市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。

市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。

（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用

競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。

（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯

企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。

研究結論、建議及展望

在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。

針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。

“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。

參考文獻：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

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10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

第2篇：新零售的商業模式范文

關鍵詞：新興技術 零售業 創新 商業模式

近年來，隨著新興技術的涌起，信息技術、通訊技術、新材料、新能源等技術群互相融合，形成新一輪產業革命的主要驅動力，推動著新型社會生活方式和產業組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術在零售業中廣泛應用，云計算、大數據、虛擬技術、物聯網等推動零售業資源組織和經營方式的變化，世界零售業的產業格局因此發生變化，電子商務崛起，新的業態頻出，產業鏈重構，商業模式不斷創新。

世界零售業逐漸復蘇且新興地區將引領全球零售市場發展

自2008年金融危機后，世界零售業逐漸從打擊中復蘇。在經歷了2010年的恢復性增長以后，2011年起世界零售業進入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。

從區域來看，發達國家和地區由于各區域經濟狀況不一，增長較為分化。根據官方數據顯示， 2010年和2011年美國零售業增長率均保持在11%以上；歐盟零售業則自2010年第三季度以來進入持續低迷的狀態，歐盟27國零售業指數一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負增長。

但是，新興地區保持較高增長。歐盟統計局數據顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區將領先全球，據普華永道數據顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預計將出現接近6%的年均增幅，高于全球其他地區。中國的增長幅度更大，預計到2016年中國年均增長率達10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。

世界零售業產業結構重構

盡管世界零售業總體增長溫和，但新興技術正在推動零售業產業內部結構和競爭格局的變化。

（一）零售業結構電子化，新興業態和服務崛起

新興技術正在驅動電子化從零售業的管理工具成長為新興業態和新增長點。目前，傳統的零售業產業結構已發生變化，百貨店、專業店等業態受到電子商務的沖擊。以美國為例，盡管專業店仍然是其主要的零售業業態，但專業店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務連續保持較高增長。根據官方數據顯示，從2003年以來，美國電子商務零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務占歐盟27國企業總營業額的比重上升為14%；2011年日本企業電子商務使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創新業態。商業平臺崛起，大型電子商務企業、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務門戶和渠道，由此產生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業態；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發展的主流方向，催生一些新興電子商務公司的產生，如提供民居短租服務的Airbnb、提供社會化租車服務的Getaround等。

從企業內部業務構成看，數字內容銷售、云服務等成為近年新的增長點，各大零售企業公司紛紛推出相應功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區全部銷售額的29.8%，而包括云服務在內的北美地區非零售業務凈銷售額已經達到14.31億美元，占北美地區全部銷售額的5.4%，增長率高達73%。此時，亞馬遜已經成為多元零售服務型企業。

（二）產業邊界模糊化，競爭主導力量發生變化

長期以來，傳統的零售業同其它產業有著較為清晰的區分，產業鏈上生產、批發、零售、物流、支付、媒體等上下游企業之間有著明顯的功能區隔，零售企業是商品直達消費者的主要通道。產業的競爭主導力量以從事銷售的零售企業為主，競爭戰略多以低成本或差異化戰略為主，并以地理區位、連鎖規模或特殊渠道作為競爭優勢，對于大型企業來講，其替代者或潛在新進入者有著較高的進入壁壘。

然而，新興技術的興起，尤其是網絡和移動通訊技術的發展，不僅推動著消費環境發生變化，也使得產業鏈扁平化，并為產業鏈上下游企業進入零售業提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業領域，并迅速成為主要競爭者，推動商業領域競爭格局聚變。這些新進入者包括了產業鏈上下游的各類企業：批發商、物流企業（郵政、快遞等）、金融業（銀行等）、媒體（期刊、電視、網絡門戶、社交媒體）、工廠、信息服務企業（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。

總體上看，這些新進入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務為主要渠道；二是以已有的大規模客戶資源為進入基礎和競爭優勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉化為新增長點，并形成自身的良性微循環系統。這樣各大企業紛紛在金融、物流和云服務等全產業鏈進行布局，推行自身的商務支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業服務和個性化用戶服務等，產業鏈上下游體系之間如何在新興技術支撐下進行有效整合和業務或流程重組，而產生更高效率，成為零售企業未來的核心競爭力。

（三）產業融合進程加快，企業功能重組

新興技術的應用加快了零售業產業內外的交叉和融合。一些非零售業的傳統行業紛紛電子商務化，并逐漸成為電子商務的重要組成部分，如旅游業、會展業等，線上和線下資源融合，而另一些行業，如出版業、唱片業等受到數字技術的沖擊，線上零售業影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產業間融合的主導力量，并共同構成了新的產業鏈，進行重新分工。

在零售業內部，主要是業態和渠道的融合，并促使零售業業務流程模塊重構。目前，在新興技術環境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網站、移動設備和社交媒體等一家或多家企業的多個渠道之間進行轉移。通常消費者會通過手機或網絡了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網絡詢問別人意見，最終可能會利用網絡或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統零售企業的業務流程將發生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔個性體驗或倉儲配送作用，網絡或移動設備將會承擔越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業企業也因此會產生重組。

新興技術推動的零售業商業模式創新

在零售業產業結構重構的過程中，商業平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業在客戶價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發生變化，形成了零售業新的商業模式。

（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業模式的目標

當前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統一和標準化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術為新需求的實現提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費者直接與產品進行關聯，比如瀏覽使用評價、進行推薦參考、產品群體交流分享等，直至最后進行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據不同游戲主題設定不一樣的商品。

而更多企業在利用云計算、大數據、虛擬技術等實現個性化和定制化服務，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風來襲之前，即從手電筒和電池銷售數據中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設立耐克數字挑戰中心，消費者可以獲得自己的運動數據，并與世界頂尖運動員進行對比 ；又如阿迪達斯和Tesco等開發的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統等。

（二）逆向、動態、多向、開放的資源組織方式是新商業模式的核心基礎

傳統的零售業資源組織方式往往是單向、靜態的，通常是以零售企業為核心，將社會商品從生產者手中轉往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發而到達生產者，同時，在組織的過程中能夠實時調整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態的新型方式。

商業平臺、社會化購物和O2O模式正是構建在這樣的資源組織基礎上。商業平臺為消費者和銷售者或生產者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產或銷售資源進行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進行重新整合和匹配。而信息、物聯、通訊技術等在商業領域的應用則提供了供應鏈管理、商業智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現，因而出現C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務的Getaround網站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區型網站平臺，通過iPhone應用來解鎖汽車，實現P2P租車服務；又如沃爾瑪開發了大數據工具Retail Link，由此供應商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發出指令前自行補貨，實現動態調整。

（三）微支付價值鏈系統優化的盈利模式是新商業模式可持續發展之道

傳統的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當前消費者行為和資源組織方式發生改變的情況下，微支付價值鏈系統優化成為主要的盈利模式。其主要特點是：

第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數字內容銷售平臺和APP Store應用商店等，也是多數網絡商業平臺采用的方式。

第二，提供增值服務。以部分免費服務獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務為主要收入來源。

第三，產業鏈共享和優化。商業平臺、社會化購物和O2O等新型商業模式中的企業，往往從產業生態鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務、返點提成等手段與企業、消費者共同結合在一起，進行產業鏈的共贏和優化，實現新商業模式可持續發展之道。

參考文獻：

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4.魏農建，左鵬，劉靜波.全球化、信息化條件下中國零售業發展環境分析與商業模式選擇[J].上海大學學報（社會科學版），2012（9）

第3篇：新零售的商業模式范文

關鍵詞：營銷組合；名創優品；商業模式

一、市場營銷組合的內容

市場營銷組合就是將多種營銷手段

結合到一起，從而達到幫助企業實現營銷目標的一種策略方式。企業經營的關鍵因素分為可控因素與不可控因素，其中可控因素指的是企業的內部環境因素，通常會從產品、價格、渠道和促銷四個方面進行控制，而不可控因素多是指企業所遇到法律、環境、經濟等外部環境。普遍情況下，企業會通過調整內部環境因素，同時適應外部環境因素來達到顧客滿意度，從而實現企業的營銷發展目標。市場營銷組合主要有四種營銷策略，分別是產品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略。

（一）產品策略

產品策略包含前期對產品的設計、產品的發展計劃預測以及產品交貨期限等內容，其中產品的外觀、質量、品牌、包裝以及售后服務都是影響產品銷售的關鍵因素。

（二）價格策略

企業對產品的定價要掌握一定的方法和技巧，通過對產品的成本、加工、運輸等元素合理制定價格目標。

（三）渠道策略

產品的銷售渠道很大程度決定了產品的銷售量，企業要思考如何將產品采取更合理的渠道進行銷售以及采用哪些途徑更為便利。

（四）促銷策略

促銷的目的在于促進消費者購買欲望，從而實現企業擴大銷售的策略，一般情況下。多數企業會選擇打廣告、人員推銷和推廣等方式。

二、名創優品的商業模式創新

（一）商業模式創新概述

在實體零售業門店岌岌可危的蕭條階段，如何建立新的商業營銷模式才是至關重要的挽救措施。隨著市場經濟的變化以及消費者消費行為、習慣的改變，商業模式創新是實體零售業不斷發展必不可少的動力，商業模式的核心是為顧客創造新的價值，全力滿足顧客的消費需求，這種創新模式更有助于實現績效達到逐年遞增的企業愿景。

（二）名創優品商業模式創新的核心內容

名創優品成立于2013年，至今在國內已經擁有1300多家連鎖門店。作為實體零售業的優秀典范，名創優品的商業模式更好的滿足了消費者的消費需求。傳統的零售企業商業模式對于消費者的消費需求關注度不夠，缺少對企業價值的正確認識及引導，過度重視渠道經營中的投入與產出，而忽視了產品的質量與價值。名創優品顛覆了傳統意義上的“低質低價”理念，通過為消費者提供“優質低價”的商品來贏得消費者的認可，這種商業模式大大提高了消費者的購物體驗和顧客滿意度，從而提高企業自身的競爭力。零售業的優勢就是低成本、低價格、低利潤，名創優品的商業模式創新就是抓住了“低成本”這個核心，而在商業模式創新中有一個很關鍵的因素，也就是商品的性價比。性價比是消費者在購買商品時最關注的元素，名創優品提出的成本領先戰略并不是所謂的價格最低，而是在確保了盈利目的的基礎上將價格放到最低，以合理的價格和便利的銷售渠道滿足消費者的消費需求。

（三）名創優品商業模式創新的途徑

1.明確客戶定位

消費者在購買商品時更關注的是產品的質量和價格，這兩點是購買行為的關鍵性影響因素。以消費者需求為中心設計產品，才能達到銷售目標的實現。現階段消費者的消費行為偏向于個性化趨勢，名創優品通過科學合理的大數據分析，將目標消費顧客定位在青少年及中年的時尚群體，在此基礎上通過調查消費者的消費喜好和需求來制定企業經營計劃，將產品定位在創意、優質的家居生活百貨，小禮品小飾品以及美容護膚等九大品類。

2.供應鏈協同

供應鏈協同指的是多個企業擁有共同的目標和利益趨向，通過長期合作的方式將雙方各自的資源和能力整合，從而實現互惠互利，提高雙方市場競爭力的目的。企業間的供應鏈協同仍然是以消費者為中心，名創優品就是以消費者為價值核心，與供應商聯手進行商品的設計與研發，通過大規模的采購以及買斷貨源等手段實現零售市場的競爭優勢。

三、名創優品的市場營銷組合策略

名創優品大規模的迅速發展與它獨特的營銷理念息息相關，名創優品商業模式的創新，并不是對傳統的營銷模式進行調整，而是以消費者為出發點進行戰略重組，主要從四方面采取市場營銷策略。

（一）產品策略

1.貼近生活的設計風格

名創優品的產品設計理念是營銷的一大亮點，整體風格更注重以簡約、清新為主，讓產品更貼近生活，并且從視覺上為消費者打造舒適的購物體驗。

2.創意生活百貨為主要經營

名創優品主要經營生活中所必需的休閑百貨，任意一款商品無論從外觀、質量或是實用性來看，都具備很高的性價比。同時名創優品門店會保證每七天上線新品，這在一定程度上滿足了消費者所要購買的日常生活用品需求，不必東奔西走，在一家門店就可以把自己所需要購買的物品一次買齊，一方面增加了消費者購物的新鮮感，另一方面也可以做到隨時調整商品線，從而增加消費者滿意度。

3.消費者需求至上

為了保證“高質低價”的銷售模式能持續發展，名創優品選擇的供貨源大都是主要為國外市場供貨的供應商，這些供應商的優點就是對自己的貨品要求及標準都很高。與此同時，名創優品會將設計過后的產品專門配送到工廠，對生產環節進行親自監督以及跟蹤調整，嚴加把控產品的質量。同時，還會專門成立調研小組進行市場調研，分析市場熱銷產品的優勢，從而吸取其中的優勢，來保證自己產品的更高品質。

（二）價格策略

名創優品走的是“成本領先”路線，在零售業“低成本、低價格、低利潤”的背景下，名創優品從低成本著手，打造“高品質低價格”的價格策略。

1.低成本

選擇好優秀供應商之后，名創優品開始進行大規模采購原材料，同時通過買斷的手段讓采購成本大大降低。產品直接從工廠到實體店鋪，省掉了中間各種分銷費用，保證了產品的成本不上漲，又同時設有自己獨立的物流管理體系，快速送貨到店。

2.低價格

名創優品的低成本得到保證，營銷推廣方面也尊崇零成本，讓商品的成本和價格統一達到較低標準，從而促進消費者購買欲望。

3.低利潤

名創優品的商品從前期設計一直到后期銷售都是自己的品牌，定價的權利自己掌控，商品所得的利潤也就都屬于企業自己，但因為商品低成本低價格，所以想要保證一定的利潤，就要在營銷方面加入銷售量的增長策略，實行薄利多銷的銷售模式，通過不斷擴張門店來實現規模化的經濟效益。（三）渠道策略名創優品擁有獨特的渠道銷售模式，通過縮短渠道來避免成本價格的增值。名創優品從供應商到工廠再到門店采取直接對接的模式進行經營，這樣不僅降低了產品的成本同時也保證了產品的成本價值不被惡意增長。

（四）促銷策略

在品牌宣傳上，名創優品采用的是新媒體營銷宣傳。通過讓消費者掃描微信訂閱號來快速傳播宣傳，同時積累粉絲流量。同時名創優品也很注重品牌知名度，通過新媒體微信公眾號互動平臺定時推送一些軟營銷商品，從而調動消費者對品牌的關注度。

第4篇：新零售的商業模式范文

內容摘要：隨著“低碳”理念逐漸得到認可和廣泛接受，以降低能耗和減少溫室氣體排放為主要特征的“低碳發展模式”在諸多行業得到推廣和普及，而與此同時，商業領域的低碳發展卻仍處在探索初期。本文基于對“低碳商業”本質內涵的界定，通過沃爾瑪、特易購以及百安居等國際大型零售企業低碳發展模式的對比和評述，分析了低碳發展模式在商業領域推行過程中所面臨的問題，并就如何促進低碳商業發展提出了相應的建議。

關鍵詞：零售企業 低碳發展模式 低碳商業

低碳發展模式是以減少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等溫室氣體排放為特征的發展模式。低碳商業是在商業領域推行低碳發展模式的目標與結果，因此低碳商業從表象上來看是實現商業的低能耗與低排放。但同時，由于逐利性是商業的本質性特征，因此低碳商業的含義并不僅僅局限于節能減排，而是低碳發展理念與商業逐利本性的結合，即在滿足商業企業獲利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通過低碳化發展使企業在節能減排過程中找到新的獲利機會，實現經濟效益與社會效益的統一。

國際大型零售企業的低碳發展模式

當前世界主要的國際大型零售企業已經對低碳商業進行了有益嘗試，主要表現在對經營設備的低碳化改造、擴大可再生能源使用比重、組織各類公益性活動等。雖然上述企業通過各種措施已經取得了十分明顯的碳減排效果，但低碳發展模式或者低碳商業不應僅僅停留在具體的操作層面，而應具有系統化、模式化的運行機制。目前，沃爾瑪、特易購、百安居等三家國際大型零售企業已初步形成了具有自身特點的低碳發展模式。本文依次予以簡要介紹。

（一）沃爾瑪：基于可持續發展價值網絡與供應鏈管理的低碳發展模式

作為世界第一的零售業巨頭，沃爾瑪（Wal-mart）側重于通過強化內部責任管理和供應鏈管理的方式來實現低碳發展。在內部責任管理方面，沃爾瑪建立了“可持續發展價值網絡”（Sustainability Value Network，SVN）將企業各部門聯結起來，一方面將節能減排目標層層分解為若干具體的硬性目標，分派給相關部門具體執行，同時通過調整運輸計劃、建設環保節能示范門店、加大風能以及太陽能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召開SVN會議，就節能減排計劃進行集中討論和總結，及時發展并糾正低碳發展過程中存在的問題。

在供應鏈管理方面，沃爾瑪早在2007年就與碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）組織建立了合作關系，以監測沃爾瑪供應鏈體系中的能源消耗及碳排放情況。同時，沃爾瑪2010年4月正式要求供應商在其產品上注明“碳足跡”、水消耗量及空氣污染指數，通過其與上游供應商間的合作聯盟關系，推動和督促供應商控制生產過程中的碳排放。而對于處在供應鏈下游的消費者，沃爾瑪則通過舉行“地球月”、社區教育活動等以環保為主題的公益活動進行宣傳教育，吸引和鼓勵消費者參與沃爾瑪的節能減排計劃。

（二）特易購：以碳減排措施創新與應用為特色的低碳發展模式

與沃爾瑪類似，特易購（Tesco）也主要依托供應鏈關系推行低碳發展模式。但與沃爾瑪強調機制完善相比，特易購更加側重于各類碳減排措施的探索與應用。

在供應鏈上游，特易購與供應商之間進行合作，協助供應商發現并消除供應鏈中存在的“碳排放熱點”（Emissions Hotspots），從而達到降低供應鏈碳排放水平的目的。同時通過“碳標簽”等方式鼓勵供應商采取相應的碳減排措施；在自身經營環節，特易購通過優化貨物配送體系提高貨運車輛使用效率，降低了物流中的碳排放，并應用熱電聯產、光伏材料以及地熱泵等新興技術擴大了對可再生能源的利用。而最具鮮明特色的則是特易購“低碳超市”的推廣。從2006年開始，特易購在其業務涉及的多個國家啟動了低碳超市建設。這些低碳超市在設計和建造過程中試驗性地應用了大量新興節能減排技術，取得了顯著的碳減排效果。其中，英國曼徹斯特的低碳樣板店與同業態的超市相比，節省能源近70%，能源消耗支出節省約50%。中國境內的低碳超市在能耗方面也比普通門店節省近25%；在消費者環節，特易購主要通過綠色積分卡（Green Clubcard points）來影響消費者的購買行為。通過綠色積分卡，特易購對購買低碳商品以及選擇無袋送貨上門（Bagless home delivery）、購物袋回收再用的消費者進行獎勵，以鼓勵消費者進行低碳消費。

此外，2007年特易購投資2500萬英鎊與英國曼徹斯特大學合作建立了“可持續消費研究所”，該研究所主要致力于零售行業的節能減排技術，以及鼓勵和刺激消費者進行低碳消費、綠色消費方面的研究。

（三）百安居：低碳商業模式“共同的家園”的成功嘗試

作為世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也將供應鏈關系作為推行低碳發展模式的重要著眼點。在供應商方面，百安居將采購重點更多地放在各類低碳環保建材及家居用品上，并通過免費換購節能產品等公益活動面向消費者宣傳和推廣低碳生活理念。同時，百安居制定了貫穿企業經營各個環節的計劃和標準，將與低碳發展模式相關的管理和投入制度化、標準化。

而百安居最為成功的低碳發展嘗試則是其特有的低碳商業模式―共同的家園（One Planet Home）。這一計劃是2007年百安居在與百瑞諾發展集團（BioRegional Development Group，BDG）合作的基礎上，在“共同的生活”（One Planet Living）這一合作框架下推出的低碳商業模式。該模式主要通過面向消費者銷售多達兩千余種低碳環保家居和園藝商品，促進可持續發展觀念在消費者中的普及。這些家居和園藝商品均經過百瑞諾發展集團認證，并帶有“共同的家園”標簽。同時，百安居還在低碳產品的開發方面與百瑞諾發展集團進行合作，不斷豐富和拓寬低碳產品的種類。

（四）國際大型零售企業推行低碳發展模式的動因

上述國際大型零售企業對低碳發展模式的青睞總體上表現為一種內在動機，這除了服從于消費者購買偏好變化之外，與低碳發展模式給企業帶來的積極影響也有很大關系。主要表現在：

首先，低碳發展模式有助于強化零售企業的成本優勢。零售業是典型的低回報率行業。國際大型零售企業賴以生存的主要方式就是借助規模化經營降低總成本，進而以較為低廉的價格供應各類商品。低碳發展模式以提高能源利用率、降低能耗水平為主要特征，能夠直接降低零售企業在經營過程中的能源消耗。因此對于零售企業來說，低碳發展模式最直接的作用就是降低企業經營過程中的能源成本支出，從而進一步強化零售企業的成本優勢。

其次，低碳發展模式的正外部性能夠為零售企業帶來“品牌效應”。相對于給企業帶來的成本節約，低碳發展模式給自然界和人類社會帶來的積極作用更為深遠。因此，低碳發展模式具有十分顯著的正外部性。在低碳理念逐漸被社會大眾所接受的今天，“低碳”已經不僅僅是一種發展模式的代稱，而是在某種程度上成為帶有價值取向的倫理概念，是否推行低碳發展模式已經成為企業是否關注人類社會長久發展的標志。因此，推行低碳發展模式將有助于樹立良好的企業形象，促使其形成獨特的競爭優勢，從而為零售企業帶來間接的經濟回報。

最后，低碳發展模式有助于零售企業調和經營與環保間的矛盾。謀求經濟利益回報是企業的本質所在，而在傳統發展模式下，零售企業的逐利行為往往存在著負外部性。如賣場照明、通風、制冷等各類設備長時間運行所帶來的電能消耗，為顧客提供廉價塑料袋所帶來的白色垃圾污染等。由于消除這些外部負效應會帶來額外的成本負擔，因此零售企業缺少尋求替代性方案的內在動機和意愿，造成零售企業的盈利需求與環境保護之間存在矛盾。而在低碳發展模式下，雖然零售企業在短期內仍然需要承擔額外的“低碳化改造”成本，但由此帶來的直接經濟回報，以及由于低碳經濟理念的逐漸普及而帶來的間接經濟回報卻會在中長期為零售企業帶來豐厚的利潤，從而為零售企業解決這一矛盾提供了途徑。

低碳商業發展態勢

從上述國際大型零售企業對低碳發展模式的嘗試與探索中可以看到，在當前以買方勢力為主的市場中，低碳商業已經成為零售業乃至商業領域發展的主要趨勢之一。消費者的需求是商業企業的生存基礎，消費者的偏好也會直接影響商業企業的經營狀況和盈利水平。隨著全球氣候變暖成為各國普遍關注的焦點問題，控制和減少溫室氣體排放正逐漸迎合大多數消費者價值取向。而在進行購買決策時，這一傾向也會在不同程度上影響消費者的購買意愿。在部分收入水平較高的國家和地區，低碳環保因素的影響力已經接近甚至超過了價格因素，成為消費者進行購買決策的主要依據之一。因此，商業企業為了謀求生存不得不調整經營策略，探索和推廣低碳發展模式以迎合消費者的需求變化。

同時，基于供應鏈關系促進低碳商業發展已經成為共識。商業在社會再生產過程中處于中間環節，主要通過供應鏈關系聯結上游的供應商和下游的消費者。在處理與供應商的關系時，商業企業擁有采購決策權，因而處于相對主動的地位。但由于除少數商業企業從事自有品牌經營之外，絕大多數商業企業本身并不直接從事商品生產與運輸。因此，商業企業對生產領域的碳減排并沒有直接操控能力，只能基于與供應商之間的合作關系，利用其在市場當中的影響力和渠道控制力，間接督促和鼓勵供應商在生產過程中采用低碳發展模式。消費者的購買決策會直接影響到商業企業的經營狀況，并且商業企業不能直接干預消費者的購買決策，因而在處理與消費者的關系時商業企業顯得相對被動。但商業企業能夠通過營銷手段影響消費者的購買決策，引導其消費行為趨向低碳化，進而間接影響消費領域的碳減排。這也是碳標簽、免費換購、低碳消費返利等低碳營銷手段較為流行的主要原因。

低碳商業發展面臨的問題

雖然主要的國際大型零售企業均已經認識到低碳發展模式在降低經營成本以及提高經濟效益方面的巨大潛力，但由于低碳發展模式在商業領域仍處在小范圍嘗試階段，并且在企業的內部和外部存在著諸多限制性因素，因此低碳商業還遠沒有形成規模。

（一）商業企業內部的制約因素

首先，低碳發展模式要求企業擁有足夠的資金實力和抗風險能力。低碳發展模式對于商業企業而言意味著更新經營設施、優化作業流程、督促和影響供應商實施低碳策略，甚至是選擇新的供應商，這些都意味著額外的成本支出，因此資金投入就成為限制商業企業實施低碳發展模式的首要因素。另外，低碳發展模式雖然能夠降低企業經營過程中的能耗支出，但節約的成本與前期的投入相比相差較大，而商業企業“品牌效應”強化所帶來的經濟收益，也只有在影響一定數量消費者的購買決策時才能實現。因此，低碳發展模式經濟效益的顯現具有滯后性，從而造成商業企業推行低碳發展模式的成本回收期較長。相關研究表明，中國境內的零售企業回收低碳化改造成本往往需要兩到三年（吳曉，2010）。對于商業這樣的低回報率行業來說，這無疑是一個巨大的風險。因此，目前只有經濟實力較強的國際大型零售企業、大型購物中心和大型連鎖百貨企業有能力承擔低碳發展模式的成本和風險，這使得低碳商業的發展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商業尚未成為獨立的企業發展戰略。雖然低碳發展模式經濟效益的實現具有滯后性，但消費者卻會因各類宣傳活動而迅速了解到商業企業在低碳發展方面所做出的努力，隨之改善對商業企業的整體印象。因此對于商業企業來說，低碳發展模式在短期內最大的作用在于強化企業的“品牌效應”。這一點與企業社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）戰略十分類似。因此除百安居之外，目前已經嘗試推行低碳發展模式的國際大型零售企業無一例外地將發展低碳商業作為其企業社會責任戰略的組成部分，過度強調低碳商業的社會效益，造成低碳商業的潛在經濟效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商業模式。雖然百安居的“共同的家園”低碳商業模式已經做出了有益嘗試，但這一模式目前仍主要運用在歐美等國家和地區的百安居門店。這與環境保護觀念在上述國家和地區受到高度重視，“共同的家園”模式符合當地消費者的偏好不無關系。而在收入水平較低的發展中國家，價格因素仍在很大程度占據主導，低碳環保因素并不能顯著影響消費者的購買意愿，因此“共同的家園”模式在發展中國家和地區的推廣勢必會受到限制。其他幾家國際大型零售企業的低碳商業模式還處在探索階段，不僅沒有形成真正意義的低碳商業模式，而且對于低碳商業的定位缺乏準確認識，未能清楚區分“低碳商業”與綠色環保、節能減排等概念，這在一定程度上阻礙了低碳商業模式形成。

（二）商業企業外部的制約因素

與來自內部的原因相比，存在于外部的制約因素超出了企業的可控范圍，因此也就成為商業企業推行低碳發展模式的主要障礙。

首先，在發展中國家和地區，價格因素仍是影響消費者決策的主要因素。除各類生活必需品外，消費者對大部分商品存在較大的需求價格彈性，這一點在人均收入水平較低的發展中國家和地區更為常見。商業企業推行低碳發展模式需要大量的資金投入，這無疑會增加商業企業的成本壓力。而對于經濟實力不足以承擔相應成本壓力的商業企業來說，這將迫使其在短期內對商品售價做出相應調整，從而削弱其價格優勢，使企業經營陷入困境。這一因素是絕大部分中小型商業企業推行低碳發展模式的首要障礙。

其次，缺乏科學統一的標準指導和約束。當前，商業領域在企業層面對于如何推廣低碳發展模式并沒有成熟可行的經驗可供借鑒，在企業外部也沒有科學統一的標準加以指導，加之類似“碳信息披露”（CDP）這樣的第三方組織數量有限，造成商業企業對于低碳發展模式的認識和解釋不盡相同，也使得商業企業的低碳經營效果不能得到客觀公平的評價。同時，缺乏權威的標準約束也導致部分商業企業借機炒作“低碳”概念，言行不一，出現所謂的“漂綠”行為―即“公司、政府或組織以某些行為或行動宣稱自身對環境保護的付出，實際上卻反其道而行的一種行為”（楊波，2010），進而干擾消費者的理性消費決策。這有可能使得消費者在信息不對稱的情況下產生逆向選擇，造成低碳商業發展過程中的“劣品驅逐良品”。

促進低碳商業發展的建議

由于低碳發展模式具有顯著的正外部性，有可能發生“市場失靈”而使得低碳商業的普及和發展面臨障礙，甚至發生倒退。因此，為了促進低碳商業發展，需要在充分發揮市場機制作用的同時，借助必要的行政手段，或依靠行業協會、非政府組織等市場主體，對低碳發展模式在商業領域的推廣和應用進行引導干預，修正市場機制的內在缺陷，促進低碳商業快速發展。針對低碳商業限制性因素存在的范圍不同，可以從商業企業內部以及企業外部環境兩個方面進行必要的市場干預。

（一）針對商業企業內部存在的問題

首先，建立低碳商業發展基金為中小型商業企業提供資金支持。借助行政部門的影響力，以行業協會或非政府組織為主體，聯合各大中小型商業企業建立低碳商業發展基金，借鑒產業發展基金成熟的運作模式，通過股權式投資等方式為商業企業進行低碳化改造或推行低碳發展模式提供必要的資金支持，加速低碳發展模式在中小商業企業中普及。

其次，推廣成熟的低碳商業模式。針對運作相對成熟的低碳商業模式，一方面可通過必要的支持性政策降低商業企業的推行成本，促進低碳商業模式在商業企業中的推廣；另一方面可以基于行業協會或非政府組織搭建企業間的交流平臺，通過組織成員企業集體參觀訪問，了解并學習其他商業企業相對成熟的低碳商業運作模式和管理經驗。或者直接以協會或組織為媒介，組織成員企業與其他企業開展聯營、聯盟等多種形式的業務合作，借助溢出效應促進低碳發展模式在成員企業中的推廣和普及。

（二）針對商業企業外部存在的問題

首先，鼓勵商業企業實施差異化的低碳商業模式。為了應對不同消費者的需求價格彈性差異，政府部門、行業協會或非政府組織可以積極鼓勵商業企業實施差別化的低碳商業模式，并針對不同地區的消費者制定差異化的低碳發展模式推廣策略。具體而言，在需求價格彈性較大的地區，可通過階段化的設備更新或低碳化改造推廣低碳發展模式，將較高的低碳化改造成本分批次投入，盡可能控制并縮小低碳化改造給企業定價水平帶來的不利影響，降低企業進行低碳化改造的成本壓力和風險；在需求價格彈性較低的地區，可通過組織免費換購、低碳宣傳等各類公益活動樹立“低碳”的企業品牌形象，并通過積分返利、開發和引進新低碳產品等方式強化消費者的忠誠度，進而獲取由企業“品牌效應”所帶來的高額經濟回報。

其次，通過多種途徑面向公眾宣傳普及低碳生活理念。低碳商業能否順利發展并廣泛普及最終取決于消費者。而低碳發展模式是否符合消費者的價值取向是決定消費者是否購買低碳產品的關鍵。因此，政府部門、行業協會和相關非政府組織需要通過大眾媒體、公益活動等多種途徑，面向消費者宣傳“低碳生活”、“低碳消費”等理念，增強消費者的社會責任感，鼓勵和刺激消費者進行低碳消費，間接促進低碳商業發展。

最后，建立權威性的低碳商業標準。針對低碳商業領域的標準缺失問題，政府部門可通過立法或制定相關政策規章的方式為商業企業提供引導和規范。行業協會和相關的非政府組織可根據當地商業企業的實際情況和低碳商業的發展需求，制定適合的行業標準或行業規范，并通過自身在行業內的影響力確保相關的標準或規范得到有效執行。與此同時，政府部門、行業協會以及相關非政府組織之間應通力合作，積極倡議或參與低碳商業國際標準的制定工作，為本國商業企業推行低碳發展模式，探索低碳商業模式爭取主動。

參考文獻：

1.百瑞諾.如何建造“共同的家園”（2010版）[Z].英國漢普：百瑞諾，2010

2.特易購.特易購企業社會責任報告2010[R].英國赫特福德：特易購，2010

3.楊波.大型零售商漂綠行為的危害、成因與治理[J].廣東商學院院報，2010（2）

4.吳曉.“低碳世博”映照下的中國零售業[J].中國商貿，2010（11）

5.省略/

6.百安居公司網站，省略/

7.特易購公司網站，省略/plc/

8.百瑞諾發展集團網站，省略/

第5篇：新零售的商業模式范文

“零售業有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O 2O互聯網零售模式，零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流。”張近東稱，零售業最終要實現的是將這三流高效結合。

他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯網路線圖。“一體”是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。

“傳統電商雖然對實體零售產生模式沖擊、銷售分流，但電子商務不可能完全替代實體經營，兩者之間應該是相互融合、相輔相成的關系。傳統電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務商戶、培育品牌。”張近東進一步表示，外界對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業，依托平臺的網上商戶，超過80%也是虧損的。

第6篇：新零售的商業模式范文

專賣商業模式自從進入服飾零售，其主流模式名稱已經發生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業快速發展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業出現，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運動服裝專賣”等等，90年代中后期變為了“雅戈爾專賣”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現在市場上出現了“雅戈爾旗艦店”“杉杉旗艦店”等新的專賣店形式。

從上面專賣店的發展可以看出，服飾專賣店的發展是經營產品種類從雜多到專一的過程。先是相對其他如副食品、家電行業的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經營者角度看，是廠家數量、廠家產品線快速增加的結果；從消費市場方面看是市場為滿足消費者個性化、差異化的變化。現在的專賣店已經成為廠家與消費者重要的溝通空間，但隨著產品數量、種類的快速增加，消費者需求更加細膩和專業，現有的專賣模式已經不能滿足這些變化了。目前，國內服飾專賣店又要面臨商業模式的創新。

進入新世紀，隨著服飾企業品牌營銷意識的增強，服裝專賣出現了大規模、大面積、高質量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。

品牌主題專賣是對同一品牌再次商業細化，舉列子李寧專賣經過細化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈爾專賣經過細化分為雅戈爾高爾夫專賣、金色雅戈爾專賣、雅戈爾運動休閑專賣等。主題專賣是品牌經營中，單一品牌深度營銷戰略的實用戰術。

主題專賣是對現代商業房產的適應。在城市中較為成熟的商圈內，商業用經營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎的“旗艦”專賣在現代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經營特點，所以十分適合現代商圈地產情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網絡品牌優勢，對消費者進行市場空間上的包圍。

主題專賣是體驗營銷的應用。主題專賣因為表現主題明確，所以在內部設計上更能從主題出發設計陳列環境，讓消費者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍模型，聽到的是CBA、NBA動感的現場轉播……李寧籃球服飾在這里已經被籃球運動融合。服飾環境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點點的購買欲望在這里被激發出來了，買！

第7篇：新零售的商業模式范文

全球首家“未來商店”

2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區開張。這是一家擁有120多名員工，面積達4000平方米，經營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機器人導購、動感體驗等新技術，將高科技購物從實驗室帶入現實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨特購物環境。

一是RFID技術。RFID技術是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標簽，裝有RFID系統的“聰明芯片”，通過儲存產品相關信息，實現對產品的質量控制和庫存管理控制。由于RFID技術的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務效率提高了10%～25%，最高節省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產成本較高，較大程度上限制了該技術的推廣普及。

二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統意義被改變，它已經成為顧客選購產品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網把商品的價格信息傳送到收款臺。在結賬出口處，收款系統就能夠自動顯示購物需付款的總額。

三是機器人導購。與國內超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內的服務人員較少，卻有一個智能導購機器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區域，只要在機器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機器人就會帶領顧客前往。同時，機器人還會自動充電，保證導購工作的連續性。

四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區可以聽到海浪聲，運動區可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠實現不同區域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。

五是多種付款結帳方式。超市內設有傳統的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進入商場，幫助商場決策需要開通多少條結賬通道。同時，超市內還設有自助結賬設備，顧客可以通過掃描商品實現自助結賬。自助付款方式可以是現金、銀行卡、支票以及手機支付、指紋支付等，現金可以進行自助找零。

跨國零售企業紛紛嘗試“未來商店”

隨著麥德龍“未來商店”商業模式的趨于成熟，以及各項最新技術在商業領域的推廣應用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業也看好“未來商店”的發展前景，致力于新型商業技術的應用及創新。

沃爾瑪繼在商品庫存系統和零售系統中推廣應用RFID電子標簽之后，于2012年開始研發測試“Scan&Go'’新系統，該系統能夠使消費者用iPhone手機掃描商品并進行自助結賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關用戶的信息。

樂購針對智能手機消費爆發式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機下載一款樂購的應用程序，就能應用手機掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費者家中。

“未來商店”在中國的發展

第8篇：新零售的商業模式范文

零售板塊這一波的上漲，真正的推手是零售企業相繼進軍互聯網和金融。特別是多年經營所積累的供應商、客群資源和優質現金流為傳統零售企業進軍互聯網和金融奠定了規模和先發優勢。市場憧憬具有涉足互聯網和金融的零售企業將受益于交易效率的提高、流量的變現、業務模式創新且短期難以證偽，因而，概念股打開了想象空間，在資金推動下漲幅巨大。

在零售企業進軍互聯網和金融等領域過程中，理念和機制是首要門檻。互聯網和金融等業務引入后商業模式的變化帶來新的投資機會，投資者的傳統思維也必須與時俱進。

O2O模式漸成零售營銷新趨勢

傳統零售商觸網是近期比較火熱的概念，與騰訊合作的天虹商場打造O2O模式、海寧皮城成立“海皮城”網上商城、宣布開放平臺戰略的蘇寧云商都極受追捧。

當前國內一二線城市個性化、多樣化、高端化、服務性的消費習慣正在形成，同時三四線城市消費升級正在加速。面對多層次、區域特征化的消費者特性，國內百貨業需要做出相應的轉變以應對市場環境的變化，O2O模式正是在此背景下誕生的。作為新興的商業模式，O2O是將線下商業機會與互聯網結合，零售業的表現形式為：客戶可上網獲取商戶信息，預約或預付后至實體店體驗，依據滿意度進行支付或退款；商戶可向客戶推送促銷信息，提供個性化服務等。通過O2O的精準定位和實體店的區位、用戶體驗等優勢，傳統零售業的春天或將來臨。而這種將客服、物流、支付、營銷一站式解決方案將在未來商業競爭中占據很大的優勢。

在研究機構看來，線下與線上零售的業務契合點包括由易至難的三個階段：1、基于（移動）互聯工具實現的營銷；2、基于大數據分析的運營模式變革，如需求預測、精準營銷等；3、真正意義上的O2O生活化社區，弱化傳統零售商以商品買賣為主的功能定位，倒逼企業加快業態結構轉型，豐富門店客戶體驗。目前多數線下企業停留在第一階段，少數企業如銀泰、金鷹、王府井已初窺第二階段門徑。

具體操作上，多數公司都存在觸網預期，這其中龍頭公司又由于傳統業務較為扎實提供了較好的安全邊際，風險收益比較為匹配，通常成為大家配置的第一選擇。如王府井、重慶百貨、大商股份、合肥百貨、鄂武商、友好集團等個股。

涉足金融領域帶來遐想空間

本月民營銀行等金改概念刺激相關個股大幅增長。9月市場表現靠前的蘇寧云商、友阿股份、武漢中商、通程控股和商業城，均是涉足金融領域的零售個股。其中蘇寧云商涉足互聯網金融，蘇寧銀行名稱獲工商總局核準，或成首家民營銀行；友阿股份參股長沙銀行和小額貸款公司、小額擔保公司；武漢中商參股漢口銀行；通程控股擁有子公司‘通稱典當’，發展連鎖典當業務，并參股長沙市商業銀行；商業城參股盛京銀行。尤其是9月16日武漢、義烏等地金融改革創新的利好消息，使金改概念持續發酵，刺激個股輪番漲停。

在金融領域的開拓，蘇寧云商依舊是行業的表率。公司擬涉足包括銀行牌照、擬移動轉售進入虛擬運營商、與樂視網合作互聯網客廳、易付寶的余額理財、小額貸款以及保險（放心保）等現在市場最熱門的概念和領域。盡管公司最終是否能拿到銀行牌照，還尚未知曉。而且，這些熱門概念前途如何也還生死未卜。眼下，市場卻給予了公司極高的估值溢價。

對于零售企業在金融方面的涉足，業界褒貶不一。從資金實力及業務競爭力角度而言，與傳統金融及互聯網金融公司的差距仍然較大。民營銀行缺乏長周期的經驗積累，抗風險能力有待考驗。相比國內經營歷史悠久、有良好信用根基的上市銀行，新成立的民營銀行的經營缺乏長期積累的信譽。

第9篇：新零售的商業模式范文

盡管諸多猜測，這一輪并購潮仍逃不開背后資本的推動力。“高燒”多年之后，資本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過去行業的熱鬧，可能都是自己引發的高燒。“虧損換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業偽繁榮正在退潮，創業者和投資人開始找回久違的理性。

在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，幾年前，人人網、一號店、凡客等企業不惜燒錢補貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯網流量紅利逐漸散去，那些被過度投資的行業，勢必要擠出多余的水分。

商業模式正在回歸常識――花錢買市場可以暫時將規模做得很大，但這并不是一種商業模式，企業間最終比拼的還是商業模式的運營與盈利能力。那些以互聯網思維命名的創新方式，有時反而敵不過最質樸的常識。

互聯網是商業模式創新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統零售一片凋零的當下，名創優品卻能逆互聯網電商潮流而行，在兩年多時間里開出千家門店。“低價”“優質”“產品精神”“用戶服務”等思維不是互聯網的專利，名創優品的崛起同樣來自于此。

商業本沒有傳統或非傳統、線下或線上之分，在不同行業的供應鏈上，在那些阻礙商業價值傳遞的環節上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個企業或行業。

情懷是企業品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯網橙子”，褚時健的勵志故事加上互聯網的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯網橙子最大的銷量卻是來自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。

據說褚時健在購買農家肥時，會把收到的雞糞倒出來，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農業跨界者，就連許多種了一輩子果樹的農戶都做不到。種植、管理、營銷……褚時健幾乎在每一個環節都做到了最好，才超越了同行，產品沒有捷徑，商業模式也沒有。

商業模式創新很重要，但用戶價值才是商業模式創新的核心。模式創新往往發生在那些內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務對層層分銷的實體零售帶來的沖擊。

今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業第一，將長于線上的酒仙網落在身后。酒仙網用B2C改變了傳統的酒水經銷模式，但當酒廠紛紛投身線上時，酒仙網的通路優勢不斷萎縮，1919卻在傳統零售模式中找到了新的用戶價值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。