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第1篇：智能家居的市場分析范文

豪華的“奪食”陣容

智能電視、智能電器、智能燈光、智能開關、智能插座、智能廚衛、智能溫控、智能安防、智能音響、智能空氣監測以及智能路由器等等，瀏覽智能家居的大家族，我們不能接受這樣一個事實：“家”正在成為科技要接管的下一個重鎮。特別是伴隨著4G網絡的覆蓋與普及，WIFI 的滲透與輻射，人們對建立在物聯網、云計算和大數據基礎上的智能家居的操控變得更加簡單而快捷。

科技量能支撐下的智能家居產業即將迎來最為火爆的“黃金時期”。據市場調研公司Jupiter Research的預計，全球智能家居市場規模到2017年將達到600億美元，復合增速為19%。而另一家市場調研公司IDC則認為，智能家居屆時將成為一個萬億級的市場。如此巨大的商業空間和市場回報，引來了各方大佬云集，并不斷加大競爭的籌碼。

繼年初斥資32億美元收購了互聯網溫度計和煙霧報警器制造商Nest之后，谷歌日前又發動Nest出資5.55億美元一舉拿下了家庭安防設備商Dropcam，兩起收購讓谷歌強勢站到了智能家居產品的制造陣營之中。幾乎同時，谷歌宣布結盟惠而浦和燈泡制造商LIFX，其謀求對方產品與Nest恒溫器和煙霧探測器整合的目的昭然若揭。不僅如此，在2014 谷歌I/O 大會上，谷歌了智能電視系統Android TV，聯系到先前推出的Google TV，谷歌接下來將會舉力打造智能電視操作系統，進而推出智能家居設備的標準平臺。

與谷歌相比，蘋果圈占智能家居市場的腳步并不緩慢。在前不久召開的WWDC開發者大會上，蘋果了智能家居平臺HomeKit，該軟件允許用戶使用iPhone和iPad，更加方便地通過應用和Siri語音等服務來控制家居燈光、門鎖和音響等單品。當然，蘋果并不滿足提供智能家居的軟件平臺，其已經組建了一支硬件團隊，針對“主流”智能家居市場推出數款硬件產品，同時，前不久蘋果收購了高級音響系統制造商Beats Electronics。在智能家居領域，蘋果依然秉承一貫的軟硬結合理念，其最終目標就是實現硬件產品與軟件服務的深度整合。

在三大科技巨頭中，微軟做智能家居雖然最為低調，但卻起步最早，其在15年前的“維納斯計劃”中就提到了家庭智能化的概念。雖然該計劃后來流產，但比爾?蓋茨的智能豪宅卻讓人大開眼界。及至今年年初，微軟正式公布“家庭操作系統”白皮書，再度踏入智能家居市場。前不久，微軟宣布與家庭自動化設備制造商Insteon建立伙伴關系，目的是把流行的家庭自動化網絡充分融入到Windows生態系統；而最新消息是，微軟日前已宣布加入All Seen聯盟，據悉，All Seen聯盟由Linux基金會帶頭，高通、LG電子、夏普等全球50余家科技巨頭共同組建，目的是共同制定電子恒溫器等智能家居設備的統一行業標準。

已經在智能電視、智能洗衣機、智能冰箱和智能電燈等多款產品身上做得風生水起的韓國三星自然在智能家居領域不甘屈于“外行”之下，其最令同行尖叫的就是不久前推出了智能控制任何家電的Smart Home智能家居平臺，而且該平臺是開放的，允許第三方加入。此外，三星正在大力推進Tizen系統的落地，欲通過產品硬件的龐大銷量，打造一個全新生態圈。重要的是，據湯森路透對美國專利商標局自2000年以來收到的關于家庭自動化方面的專利申請的統計發現，三星在過去14年中提交了將近150項相關專利，其競爭智能家居市場的軟實力可謂極其厚實。

家門前的布陣

相對于國際市場上智能家居已有30年的歷史而言，智能家居在中國的發展雖然只有近10年的歷程，但其所呈現出的商機卻格外撩人。據國際物聯網貿易與應用促進協會的《2013年度中國智能家居行業研究報告》顯示，未來3年，中國智能家居市場增速將不斷提升，到2016年預計可達到29.17%，到2017年，我國智能家居行業市場規模將達80億元美元。無獨有偶，市場調研公司Juniper Research認為，2018年，中國智能家居市場規模將達1396億元人民幣。

不錯，中國智能家居的確存在著非常強大的需求能力。目前，中國富有階層正在形成，若按家戶算，約1400多萬的家庭戶均年收入在18.6萬元以上，人口約4460萬人，占我國城市總人口的10%，概算下來，主要針對這部分人的智能家居市場總量為1400萬套。正是在這種情況下，最近兩年來，智能家居的銷售數量和總銷售額呈現出連續攀升的勢頭，年均增速至少在20%以上。正是捕捉到了智能家居市場的巨大需求與增長空間，從家電制造巨頭到IT運營商，從手機制造企業到軟件開發商，都不約而同地加入到了“搶食”的行列。

在前幾年推出“海爾Uhome”的基礎上，海爾前不久又了“海爾U+”計劃，在U+系統中，用戶未來可以通過微信控制家中設備，同時能夠將不同家電品牌置于同一個網絡環境中，達到網絡聯動。不僅如此，U+還是一個開放性的合作平臺，海爾會開放SDK、API標準，各品牌品類均可接入。資料顯示，目前中國氣象局公眾氣象服務中心、百度云、騰訊微信、活法兒的體質檢測以及樂視TV、大金、本來生活網、創新工廠、寶潔、高通等各不同產業方都已加盟海爾。與海爾同步，美的推出了“1+1+1”戰略，即“一個智慧管家系統+一個M-Smart互動社區+一個M-BOX管理中心”，同時，格力表示將以能源和環境為中心著力發展智能家居。

作為國內網絡安全領域的老大，奇虎360絕對不會放過與自己緊緊毗連的巨大商機。據悉，360已與東方網力牽手成立了合資公司奇虎網力，主要向市場推送以“360家庭衛士”為品牌名的智能攝像機，劍指智能家居行業的家庭安防地帶。緊跟360的腳步，不久前樂視集團與當代置業在香港簽署戰略合作協議，同時，樂視集團還聯手華貿地產正式進軍房地產，樂視的戰略布局是，將樂視TV超級電視打造成智能家居重要承載終端，并最終延伸到智慧社區、智慧酒店、智慧體驗中心等整個智慧互聯網領域。

與360和樂視集團跨界聯姻不同，小米則試圖單槍匹馬闖入智能家居市場。不久前，小米正式推出了小米路由器，路由器都預留了和智能家居產品互聯的接口。小米的設想是，將路由器推廣到用戶家里，然后構建一個集硬件和軟件為一體的生態系統。為此，小米正在研發Wi-Fi芯片，一旦未來小米路由器采用了自己的芯片，它就成為中控設備，所有的家庭設備先連接到小米路由器，在小米路由器識別之后再連接到網絡。市場分析人士認為，小米的Wi-Fi芯片是一個“重”方案，除了需要強大的研發團隊外，小米的芯片生產還要找廠家代工，畢竟小米還缺乏硬件生產能力。

如果說360、小米等IT企業針對智能家居的運作還處于蟄伏時期的話，那么京東商城則已進入實操階段。日前，京東了名為“京東云助手”超級APP，該款產品涵蓋家居云、健康云、車載云和個人云四個領域，可為硬件廠商提供智能芯片解決方案、操作方式以及數據分析支持。而用戶只要在京東購買裝有兼容京東協議智能芯片的任何品牌的家電產品，并用手機下載一個“京東云助手”，使用京東賬號就可以實現對所有家電的控制。據悉，海爾、海信、美的、TCL、華為、聯想等制造巨頭以及博聯、慶科、利爾達等物聯網芯片廠家都已成為“京東云”的合作商，同時“京東云”還吸引了國家體育總局、物聯網產業聯盟、閃聯等政府機構和行業組織的加入。

標準缺失之憂

歷經30年的發展，智能家居已經不再停留在只通過一個單獨遙感器實現對單品的操控階段，APP也不是僅針對單一目標實現控制，在云計算、物聯網和大數據背景下，智能家居將是一個能夠在中控終端調控下的大系統，以滿足人們“智能、感知、互聯、分享”需求，從而為用戶創造了一個安全舒適、便捷高效的居住環境。

從目前來看，支撐智能家居的技術已然成熟，除去硬件開發生產技術不論，計算機系統方面，綜合布線技術、網絡通信技術、安全防范技術、音視頻技術都相當完善，同時包括KNX/EIB，RS485，電力載波在內的傳感遙控技術也日臻強大，僅無線控制方面，就有RF（315M/433M）、ZWave、ZigBee、藍牙、WIFI、紅外等多種控制方式。但是，如果智能家居系統中的各個單品或者子系統與子系統之間并不相容和互聯，如空調排斥電視，家電系統不兼容聲光系統，再強大的技術也只能是英雄氣短，而且這種彼此隔離的狀況也不符合智能家居的本意。

另外，智能家居也并不能局限在室內，而應當是一個“大家庭”空間，即室內系統與屋外系統的互聯互通，如用戶可以進入車載系統，在汽車上實現對家電的控制和監測，包括連接車輛的GPS數據后，應用程序會提醒用戶關掉離家時未關掉的空調，在到家前，用戶也可以在車里遠程打開家里的恒溫或制冷設備。這種基于物聯網技術背景的智能家居與車聯網的結合應當是未來家庭智能化的重要趨勢。

不僅如此，大數據時代的智能家居還不僅僅是住宅智能化，而是應當輻射和擴展到用戶的諸多生活領域，覆蓋衣食住行，如已經開始試行的智能交通、智慧醫療等服務，用戶可以通過智能家居，選擇路線，預約停車，預約掛號，遠程診療，再通過移動互聯網進行付費，這樣，智能家居就可以從賣產品，跨界到賣服務，更多領域也得以參與到市場培養與分享上來。

實際上，互聯網的世界就是一個巨大的拼圖游戲，無論是家中單品與單品、室內設備子系統與子系統之間的互聯，還是室內系統與車載系統的互通，或者是產品系統與服務系統的互應，都有賴于智能家居有一套統一的游戲規則，即智能家居產品與服務的行業標準。

掃描時下，無論是全球還是國內，企業圍繞著智能家居展開的競爭基本上出于各自為戰的生態。在國內，建設部、公安部和信息產業都對住宅小區的定位各有側重，行業管轄權各持己見，市場出現了幾十個甚至上百個智能家居產品標準；在國際上，同樣由于沒有統一標準，導致智能家居企業采用的技術標準與協議都不同，市場上智能家居產品千奇百怪，上下游的產品都無法兼容。標準的缺失，不僅給用戶使用與操控智能家居帶去了極大的不便和煩惱，同時讓廠商生產和推銷產品左右受困，最終掣肘智能家居行業技術研發與產品升級的進程。

第2篇：智能家居的市場分析范文

一、項目概要

結合本公司網站將來的發展方向，本著專業負責的精神，策劃錦囊家居網站，幫助公司建立有效的企業形象宣傳、企業風采展示、公司產品宣傳，打造公司產品新形象，利用網絡的快捷、跨地域優勢進行信息傳遞，實現網上產品訂單、資料搜索、供求聯系等，進行網上產品銷售的在線指導，實現安全快捷的網上產品的查詢、訂購，提供便利的產品及相關資料共享，優化內部管理。

二、市場分析

（一）行業發展現狀

隨著中國家居行業不斷發展，由中速發展進入中高速增長的時期，各類型的產業集群區，都面臨繼續發展的瓶頸。

（二）項目需求分析

一、選擇合適的目標市場

選擇適合自己公司的目標細分市場進行針對性的銷售，這樣才能大大提高銷售的針對性，準確性，從而提高成功銷售的可能性；智能家居產品市場從不同的應用場所，可細分為住宅智能化市場、辦公智能化市場、商務娛樂場所智能化市場等；而從工程與個體銷售的角度來說，又分為零售市場與工程項目市場；從產品的不同功能需求來說，又可分為安防報警、背景音樂等不同功能產品需求市場。

選擇適合自己公司現階段的目標細分市場或細分市場組合進行營銷，是進行市場調查的最根本目的，根據公司的現有業務結構、人員配置、資金實力等現狀，結合市場調查的結果，選擇認為比較合適的目標市場進行營銷策劃，這是成功營銷的第一步。

二、選擇合適的銷售渠道

銷售的本質，就是在合適的時間，把合適的產品，在合適的地點，銷售給合適的市場人群，而如何找到這合適的人群，就要通過合適的銷售渠道來實現。選擇好合適的目標市場，根據目標市場人群的特點來選擇合適的銷售渠道。

（三）項目可行性分析

技術可行性

我公司擁有專業電子商務方面的人員，為公司在網上建立有效的企業形象、公司產品宣傳和打造公司產品新形象提供專業的技術支持。

目前，智能家居已是商品房建設中一項非常熱門的產品，它已被越來越多的中高檔樓盤、別墅豪宅等所使用，目前智能家居系列產品按市場需求熱度排列，依次為:可視對講、智能家居報警系統、信息及社區服務系統、智能燈光控制系統、網絡遠程監控系統、智能遮陽系統、遠程家電控制與空調控制系統等。這些智能系統的使用使人們真正地體驗到生活在時代最前端的快樂與便捷。

經濟可行性

創新、品質、智能化將成為家居企業今后發展關鍵所在

家居是每個家庭的必需品。據了解，2013年我國家居生產已經占全球的25%，出口占全球市場份額的22.6%，已成為全球家居生產最大和出口最多的國家。在近20年的時間里，家居行業每年增長率超過20%，已經發展了7萬多家企業，我國逐步成為全球家居行業的制造中心，并形成了中國特有的家居行業產業集群。

近幾年來，隨著國內經濟的高速發展和人民生活水平的穩步提高，居民對家居產品的購買力度和欣賞水平都有了很大程度的提高，這在一定程度上刺激了中國家居行業的快速發展;國際家居市場的旺盛需求和國際家居產業轉移的大背景也給中國家居行業一個良好的發展空間。

社會可行性

2000年10月24日，中國家居協會制定并公布的行業性《家居設計保護執行辦法》開始生效?！掇k法》規定，由國家知識產權局授予的家居設計專利權、依照中國同外國簽訂的協議或共同參加的知識產權國際條約獲準的家居設計權應該受到保護。

按照《辦法》，實用新型專利權被授予后，除法律另有規定以外，任何單位或者個人未經專利權人許可，不得為生產經營目的制造、使用、銷售其專利產品，或者使用某專利品，或者使用某專利方法及使用、銷售依照該專利方法直接獲得的產品。外觀設計專利權被授予后，任何單位或者個人未經專利權人許可，不得為生產經營目的制造、使用、銷售其外觀設計專利產品。

（四）消費者購買行為分析

家居受歡迎情況：隨著住宿環境、使用空間、生活品質的改善，人們對中高檔家居的需求與日俱增，家居已不僅僅是簡單的生活用品，個性化設計的家居越來越受到人們的青睞。企業應該更多的滿足各類消費者的需求，實用和個性藝術風格的結合，才能更大的吸引消費者的眼球。

消費者是家庭收入情況：本次調查結果顯示，購買者家庭收入參差不齊，高低各異。不同層次的消費者消費種類不同，低消費者更注重經濟實惠的家居，而高消費者更多注意個性化設計的家居種類。由此，可以總結，市場應該進行不同的家居定價。

三、項目戰略規劃

（一）目標戰略

1、銷售目標：公司緊抓市場機遇，通過穩妥經營，實現銷售快速增長。

2、利潤目標: 公司起步后，經過虧損后，會慢慢找到一條適合本公司持續發展的道路，將虧損降到最小，實現利潤最大化。

3、拓展目標：公司稍有名氣后，乘勝追擊，加大力度擴大企業產品知名度。不但做網絡營銷，也會在現實中做出實體店。讓顧客不但在網絡視覺上感受產品，在現實中，也能真真正正的觸碰到產品。

（二）實施戰略

以鑄就高端定制和著名家居品牌，狠抓規范化管理為指導思想，以合作共贏為指導原則，堅持以市場為導向，積極拓展目標市場(設計公司、裝飾公司)，與之建立戰略合作機制。穩定市場占有率，形成品牌輸出、產品銷售、合作加盟、售后服務“四位一體”的經營戰略。通過不斷創新和完善，提升員工素質，增強員工和客戶的滿意度，在業內樹立良好的口碑和品牌價值，促進企業持續、穩定、快速、健康發展。

（三）經營戰略

1、經營原則

搭建共贏平臺是公司經營重要手段，共贏原則是營銷根本。相互間共贏合作才能目標一致，資源共享。

2、經營理念

樹立“全員營銷”理念，倡導企業管理以營銷管理為中心，營銷管理以銷售為中心。公司人力資源等皆宜指導、監督和服務營銷為管理目標和工作出發點。而市場、品牌等皆宜指導、監督和服務營銷為策略依據和工作落腳點。

3、產品及定價戰略

通過實施產品組合戰略，即將產品線劃為連鎖品牌系列，高端定制系列獲得組合競爭優勢，最大限度滿足不同消費者和競爭應對。

4、人力資源管理戰略

建立強有力的營銷團隊，儲備好人才做好人才梯隊建設，規劃員工的職業生涯，培養一批專業的管理人才與技術專才，建立科學可行的員工普生通道，提升個人價值，完善組織架構，制定科學明確的部門及崗位職責，實現分工合理、權責明確，高校協作。

5、財務戰略

（1）投資戰略

投資方向在這里分數點、合作經營投資，以較少的資金控股或參股

（2）融資戰略

企業通過股東再融資、銀行貸款、原始資本積累等方式進行融資，擴大資本的積累，實現資本運營，融資戰略是公司迅速擴大規模的必要手段。

（3）財務監控

財務人員從戰略高度開展管理工作，進行財務分析，使財務分析成為企業戰略決策重要的依據，爭取以最少的投入獲取最大的產出，努力使財務風險降低到最低水平，絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。

四、項目商務設計

（一）市場定位

1、商家應該在各種消費者的消費水平上而制定相應的消費模式，讓更多的消費者得到認可。

2、商家多訂購具有經濟、實用、個性化的家居，來滿足消費者的需求。

3、消費者主要集中在中檔家居消費上，從而符合大多數消費者理念。

4、家居產業市場應該遵循絕大多數消費者的需求而進行設定。

（二）商務模式

直接面向終端消費者銷售的B2C模式。

網絡商城B2C模式是對傳統商業渠道拓展和銷售模式的一次突破和跨越，眾多家居企業面對這頗具誘惑力的蛋糕遲遲不能下定必做決心，原因正是如此：B2C對傳統渠道的沖擊!正如TATA木門董事長吳晨曦所說“網絡商城沖擊的不僅僅是傳統渠道的經濟利益，更重要的是在B2C的蔓延下傳統經銷商對終端的控制必然大大減弱，失去核心優勢以及話語權的傳統經銷商必然不是很舒服”。

那么如何平衡線上線下的關系是一門大學問，曲美全國統一低價直銷的“e世界”被趙瑞海定義為渠道協同型的電子商務，即與傳統經銷商渠道相互配合互幫互助，其曲美網絡營銷總監楊洋進一步解釋：“我們會對經銷商進行主要是服務上的補貼;其次總部會在整體的推廣力度上加大也會利好經銷商;最后我們在網上只有一款維格產品，對其沖擊不大，同時消費者網上瀏覽過這一款產品后去其體驗店參觀，也會帶動其他品類的銷售?！?/p>

第3篇：智能家居的市場分析范文

到1997年為止，自由軟件運動已經取得了相當大的成功。那時正值互聯網迸發前夜，自由軟件的概念也已經從深入民心發展到了華爾街，面臨著巨大的商業機會。此時部分自由軟件支持者開始強調自由軟件的開發模式，其代表人物是Eric Raymond。Eric提出大教堂與大集市的軟件開發模式。他提出的開源軟件的概念，得到了眾多企業經營者和開發人員的認同，結合開源理念的商業項目也開始逐漸綻露頭角，很多公司和個人開始探索開源的商業模式。目前已經有很多商業模式經過實踐檢驗獲得成功。嵌入式模式是應用最廣泛也最富潛力的模式，尤其在中國這種盜版泛濫的市場。

開源對于有效組織群體智慧，降低開發成本和快速建立用戶群等方面，都具有獨特的優勢。開源是一種高效，節約的高生產力模式，開放的源代碼可以增加項目的透明度，降低開發風險，協同合作的機制使眾多自愿者們在項目的發展過程中與項目本身建立起感情，形成一個社區，同時這些項目參與者也將為市場推廣帶來良好口碑，成為潛在的用戶或者合作伙伴。

嵌入式系統是以應用為中心，以計算機技術為基礎，并且軟硬件可裁剪，適用于應用系統對功能、可靠性、成本、體積、功耗有嚴格要求的專用計算機系統。PDA、機頂盒、游戲機、交換機、路由器、數控設備或儀表、汽車電子、家電控制系統、醫療儀器、航天航空設備等都是典型的嵌入式系統。嵌入式模式實質就是實現軟件和硬件一體化，做一個整體銷售，也就是銷售設備化了的軟件。

對硬件制造商而言，隨著競爭的普及，市場壓力迫使硬件公司開發并維護軟件，實現硬件的增值；但是自己軟件本身的開發維護成本很高，或是采用第三方軟件時授權費又特高，這時他們就采用開源軟件，或對開源軟件進行二次開發以節約成本。這種模式為大型公司廣泛采納，比如 IBM 、HP等服務器供應商巨頭，通過捆綁免費的Linux 操作系統銷售硬件服務器。

近幾年來，市場對袖珍信息終端需求的持續增長，在移動智能終端領域，于Symbian、WinCE相比，嵌入式Linux操作系統由于代碼開放和強大的網絡功能，越來越受到手機廠商青睞。MOTOROLA的智能手機采用Linux操作系統。其E680是成為中國市場上為數不多的幾款可以與S60機型抗衡的智能手機，而E680在中國的暢銷也直接印證了Linux的受認可程度。三星SCH－I819雙模手機（支持GSM和CDMA網絡）采用MIZI Linux系統。

開源所帶來的無須授權費、靈活性和針對性方面的優勢，使得Linux被許多新興的智能手機廠商作為了自己產品的操作系統首選。海爾推出的N60智能手機即是采用Linux，而同樣采用Linux的智能手機還有被列入863計劃的中興e3。

智能家居是未來社會發展的主流方向。其基本設想框架是：家庭內各種智能家電通過家庭網關，與Internet連接，用戶可以通過Internet對各種智能家電進行控制，從而實現家居生活的真正智能化。海爾成功將嵌入式Linux系統應用于網絡微波爐，該產品已經在歐美及中東地區正式銷售。網絡微波爐具有傳統家電不具備的故障自動診斷和反饋、遠程集中控制、重要信息存儲、遠程信息查詢等功能。

華為、中興等很多網絡設備廠商也采用這種模式將Linux、FreeBSD等開源系統剪裁后固化在防火墻、路由器產品中。今后幾年內，路由器、交換機，家庭網關設備等都將是開源操作系統的天下。

對新興創業公司而言，利用開源軟件可以有效降低創業的初期成本。在傳統科技公司中，一個產品從立項，組織團隊，招聘人員，到調撥資金，市場分析，整個過程耗費巨大的人力物力。而采用開源軟件后，公司需要做的，設計針對應用的硬件，對現有開源軟件進行二次開發，針對特定應用場合進行修改，然后對軟件進行固化。初期成本可以降低很多，這樣整個嵌入式產品成本會降低。

第4篇：智能家居的市場分析范文

質量是品牌的本質、基礎，也是品牌的生命；服務是品牌的重要支撐，是商品不可分割的一部分，是市場競爭的焦點；形象是品牌在市場上、消費者心中所表現出的個性特征，體現消費者對品牌的評價與認知；文化價值是品牌的內涵，是社會物質形態和精神形態的統一，是現代社會的消費心理和文化價值取向的結合；優秀管理是保證品牌成功的依靠，成功的品牌無不依靠管理創立、發展、創新，是品牌得以健康成長的基礎……

經過多年市場經濟的洗禮，如何打造長盛不衰的強勢品牌已成為眾多國內智能化企業關注的焦點和話題。 “品牌論道”欄目正是為了滿足這種強烈的閱讀需求，本欄目將通過介紹國內外知名智能化企業的品牌實踐案例，引導和促進廣大企業掌握品牌運作的方法，提高品牌經營水平，增強品牌競爭力。

行業龍頭的位置總是有人虎視眈眈，離龍頭位置遠的企業以之為目標，離龍頭位著近的企業總想著取而代之。視得安羅格朗公司，在各種或羨慕或嫉妒的目光中，從從容容地走自己的品牌之路。

中外合資企業深圳市視得安羅格朗電子股份有限公司，原為視得安科技實業股份有限公司，創始于1993年，系廣東省高新技術企業、中國安全防范產品行業協會副理事長單位、中國優秀樓宇智能化品牌企業。2006年1月，具有百年歷史、國際建筑電氣電工及信息網絡產品和系統的全球專業制造商一一羅格朗集團通過并購的方式進入視得安，合資公司是中國安防行業最大的制造和出口企業，并成為中國安防業最大的外商投資企業之一。帶著這些疑問記者來到了深圳，傾聽了他們的品牌論道……

世界品牌貴族――羅格朗

羅格朗集團是低調的。盡管全球160多個國家和地區星羅棋布著Legrand、Bticino、Ortronics……這些眾多的知名品牌，盡管僅2007年，羅格朗凈銷售額就超過4D0億人民幣，盡管一百多年品牌歷史為人艷慕，但羅格朗集團仿佛歐洲中世紀的貴族，高貴優雅，不事張揚，舉手投足間流露良好修為。

今天的羅格朗是一家專注于建筑電氣電工及信息網絡產品和系統的全球專業制造商，在30多個國家擁有產品設計中心，在全球70多個國家和地區設有分支機構，全球擁有3.5萬名員工，是世界最大、最成功的建筑電氣、電工及數據網絡領域的產品和系統的專業化公司之一，其布線設備、綜合布線等方面，擁有全球絕對領導地位。廣泛的全球覆蓋凸顯出的是羅格朗集團的重要優勢：從發展中國家獲得更多機會，減少因某一地區經濟振蕩帶來的威脅，為新市場提供其他市場檢驗過的成熟產品。

從1966年，羅格朗在比利時設置第一家法國以外的機構開始，羅格朗的業務發展在短短幾十年間迅速延伸到五大洲，構建起龐大的全球營銷網絡。特別是在20多個國家至少有一類產品居市場領先地位，創造了進入一個國家就能占領其某類市場的一個個擴張傳奇。羅格朗的百年發展之路，與其堅實的國際化基礎及國際化擴張策略是分不開的。羅格朗國際化擴張的成功案例，無不鮮活地體現了這一點。而羅格朗發展過程中，確保品牌的持續發展是其關鍵。

持續創新

創新，是集團的核心價值。羅格朗有超過1800名工程技術人員在開發或設計具有最先進功能、材料和技術的產品。每年，羅格朗都以銷售額的4％～5％用于研發經費的投入，且在2007年近40％的銷售收入是從新產品中產生的。

世界領先的技術

世界電氣安裝及數據網絡領域的產品和系統專家，致力于為全球家庭和工作場所提供相關的產品服務和系統解決方案。羅格朗集團所提供的解決方案，是在節省能源用量的同時，保證舒適度、性能和對環境的愛護。目前，羅格朗在全球范圍內擁有近5000項專利，是羅格朗及廣大客戶的共同資源。

嚴格的質量控制

羅格朗的最新核心技術將向舒適、安全、通迅和高效的樓宇自動化系統邁進。無論是防水測試、耐燃測試、撞擊測試等，無不證明羅格朗產品良好的表現和可靠的性能。

羅格朗的商業團隊

羅格朗在全球有30多個培訓l中心或組織，銷售人員、技術助理、售后服務等人員每天致力于和客戶接觸。但是為了進一步改進服務和回應質量，集團不斷地增強這些隊伍的服務力量，建立了一支重要的客戶服務部門，來提供更個性化的項目跟蹤服務。

在當前經濟環境下，羅格朗對中國市場尤為重視。而羅格朗的國際化擴張策略也確保了羅格朗能以產品線拓展以及創新化改革為基本點，依靠多年積累的國際化運作經驗，成熟的管理方式，促進視得安羅格朗的發展。

視得安羅格朗的品牌戰略

視得安羅格朗在國內安防企業中首開多品牌運作先河，品牌全面覆蓋不同細分市場。支撐其品牌戰略的是什么?

在羅格朗的發展史上，有著與眾多知名企業合作的經歷與經驗，而這些知名企業毫無例外的在與羅格朗合作后進一步發展壯大。對于本地品牌，羅格朗對之注入國際經驗、資源和技術，運用國際標準技能，一方面繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力與內涵。視得安羅格朗公司通過分享羅格朗的科技成果，將中國的市場特性和需求與羅格朗的產品研發實行有效對接，能充分利用羅格朗集團的創新成果，致力于產品的技術開發和技術更新，同時可以將羅格朗所嚴格遵守的品質控制引入到產品中，不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。

合資伊始，即由意大利專家主管研發，該專家作為羅格朗集團Bticino研發部經理和市場部經理，對于可視對講研發的整體把握和細節處理上具有無可比擬的優勢，從開發的標準到項目的流程，從外觀結構到內部電路設計，為視得安羅格朗產品注入了嚴謹、規范、與對細節完美的極致追求。而十多年本土開發經驗和對中國國情的了解，使視得安羅格朗推出的產品既吻合國人需要，在工藝設計上又處處閃耀著細節光彩。

為加強產品可靠性，視得安羅格朗陸續請意大利專家進行指導，或派研發及測試工程師去意大利學習。同時斥資建立自己的可靠性實驗室，能進行ROHs檢測、音視頻檢測、ESD靜電檢測、DIP電壓跌落檢測、SURGE雷擊浪涌檢測、EFT／B電快速脈沖群檢測、CS傳導檢測，以及高低溫、濕熱、防水防塵防沖擊測試、安規測試、機械電子壽命檢測等，經過近兩年的不斷完善，形成在國內同行領先的品質保證系統。如今公司對產品品質的測試可以說不弱于社會的認證。

引入精益生產(KAIZEN)，大到觀念、生產模式的改變，小到容器標準化、螺絲釘的擺放位置，生產中心發生了翻天覆地的變化，在競爭激烈、生產人數減少的情況下，使生產流程更高效，并提升了品質，創造了歷史最高的月產能和產值，為公司給羅格朗集團全球供貨打下了良好的基礎。

在服務上，視得安羅格朗進一步深化其內涵，開通了服務熱線：400-700―

1868，除了快捷的響應速度，也十分重視服務過程管理，立志成為關鍵房地產開發商最可靠的合作伙伴，先后與國內一流房地產公司簽訂戰略合作協議，并注重與重大客戶開展技術交流。

正視自身發展過程中的不足，并且以一種謙虛和海綿的狀態去吸收新的優秀的技術水平、管理經驗等，并不斷調試為合適自己發展的木板，是一個謀求長遠品牌發展的企業所需要的。

編者：多數企業合資之初都懷有美好的愿望，但合資過程中，理想能否照進現實，成就新的輝煌則是未知數。安防合資企業如何吸取其他領域的企業教訓，正確利用企業文化“潤物無聲”的力量?視得安羅格朗合資三年來，不僅平穩度過磨合期，而且在行業競爭加劇的今天，效率不斷提升，銷售屢創新高，并率先在國內安防企業推出針對不同市場的三大品牌一一視得安、羅格朗、Bticino，融合、和諧、創新的企業文化成為其可持續發展的保證和動力。

“壤外必先安內?”，握緊的拳頭打出去才有力。彼此文化的融合怎樣達到1+1>2的合力?因為彼此文化背景不同，導致合資雙方在管理方式、處事作風等基本問題上常常會存在不同程度的矛盾和沖突，如果缺乏良好的溝通，將極大的阻礙合資公司的發展。視得安羅格朗在合資之前經過長久的溝通，針對合資后的經營管理等方面達成了共識，并制定了有計劃有步驟的戰略決策。

首先，公司從內部溝通做起，包括公司與集團的溝通、部門與部門的溝通、上級與下級的溝通，加以完善的制度建設，減少人為因素的干擾，拒絕“拍腦袋”的思維方式，以精確的工作描述，嚴謹的工作態度。規范的流程統合內部，建立和諧、公開、公正、公平的氛圍，最大限度減少磨合期的震蕩。在統合內部思想前提下，視得安羅格朗員工一方面學習優秀的國外安防企業有成熟的管理經驗、先進的技術以及國際化運作經驗，一方面充分發揮國內企業充分了解中國市場的特點，強強聯合，在技術、品牌、國內外市場等方面達成優勢互補，形成更為強大的市場競爭力。

同時視得安羅格朗引進先進的績效管理，強化培訓，培養和諧融合的文化氛圍，公司從營銷一線到生產一線。從技術培訓到英語培訓涉及各個崗位。外派關鍵崗位技術人員和營銷管理人員出國到總部參加培訓，學習集團公司先進的管理理念和技術。啟動了集團公司OsR(Organization Staffing Review)組織機構人事測試系統……

正是這一系列的措施，保證了公司內部的和諧，為視得安羅格朗積極開拓外部市場奠定了良好的基礎。

采訪對象：侯東山

深圳市視得安羅格朗電子股份有限公司銷售總監

記者：請您談談目前的金融危機對2009年智能建筑市場將帶來哪些影響?同時，對于貴公司又存在哪些影響?

候總：金融危機是世界性的，在國內已經影響到各個行業；房地產市場受到的沖擊和影響更大。智能建筑市場是建筑市場發展的一個方向，建筑市場的變化自然會對智能建筑有一定的影響，例如對高端智能化的追求，由于資金的問題將會延遲或調整智能方案、簡化智能功能等。金融危機對我們的直接影響是：我們將根據客戶資金需求的變化，對已經跟進的智能化工程項目，重新調整方案或取消原有的一些特殊功能，滿足基本需求，降低成本投入。但我們為用戶提供的智能方案會對用戶未來的選擇有著深刻的影響，企業賺到的利益是未來，是你今天的行為對你客戶未來的影響，而不是僅僅眼前的銷售的利益。

記者：請問貴公司面對危機采取了哪些措施?

候總：目前的形勢對智能建筑的各個企業都是一樣的，因此我們要保持一顆淡定的心來應對金融危機。首先，同很多廠家一樣，我們要做的就是開源節流，開源是為了保證企業長期的發展，節流是保證穩定度過危機的最佳也是最有效的手段。但是，節流的手段不是為了降薪、減員和減產，是為了在保證目前薪資標準甚至提高貢獻更大的員工薪資的基礎上。讓員工為客戶提供更加優化的方案、更加專業的服務和更加滿意的質量，更加及時的解決問題，使得客戶對我們的信任度更強。視得安羅格朗產品在行業一直保持著性能穩定、質量穩定、服務專業、方案優化的良好口碑，我們認為適應市場的變化需求才是應對危機最好的措施。用最少的人、最專業的人、最有責任心的人，做最好的服務，取得最佳的口碑，得到最大的回報。把那些沒有責任心、不能適應專業領域發展需要的人淘汰掉，這不是減員，而是企業內部的一種優勝劣汰；讓專業的人得到更大的利益和回報是我們的目標，也是我們留住人才的手段。這樣才能降低成本，以最好的原材料，最專業的技師，生產出性價比最高的產品，由專業的人推銷并提供技術指導和服務，才是我們企業在新形勢下采取的最有效的措施。

記者：在危機中尋找機遇，您認為機遇存在于哪些方面呢?貴公司將采取哪些措施來抓住經濟危機下的機遇?

候總：國家推出了4萬億的投資建設，涵蓋了包括基礎設施建設等各個方面，這對我們建筑市場的發展無疑會起到很大的促進作用；經濟適用房的普及、房地產信貸降低都會對房地產的銷售產生積極影響。企業要適應當前房地產的形勢，有針對性地開發適合經濟適用房使用的樓宇對講產品，積極與各地方政府配合和協作，得到國家和政府的支持，為國家目前情況下的建設發揮輔助作用。

記者：在目前金融危機面前，企業應該調整或者重新制定新的戰略，苦練內功以應對“寒冬”。當前，面對全球金融危機形勢，貴公司將進行哪些積累?貴公司在技術和產品上有什么新的突破和發展方向?

候總：首先，企業的發展必將隨當前金融危機的形勢調整發展目標，并根據目前的發展形勢，推出適合市場發展的產品，我們的新產品集中我們過去幾代產品的優點，既能保證我們的產品優秀穩定的性能，同時又能滿足日益提高的人們物質和文化生活新形勢的需求，有免提、觸摸屏、流線型、簡潔、大方等等優點；在不同檔次標準的社區與羅格朗原裝進口產品統一使用，相互兼容。根據不同的需求標準，我們能提供不同檔次的產品，保證穩定的性能和專業的服務。

記者：金融危機下很多企業都進行了裁員，貴公司當下的發展策略對于人才儲備和引進方面是如何考慮的?

候總：裁員與引進人才不是因為有了經濟危機才不得已而為之的一個被迫行動，是企業在發展過程中需要做的一個日常工作的行為，把不能適應和適合企業發展的人員淘汰掉，把好的人才引進來，尤其在當前形勢。

編者：多品牌戰略就是一家企業在運營過程中采用兩個以上的品牌進行市場運營，以實現企業的良好發展，獲取良好的運營利益。多品牌戰略由于運營的品牌數量多，這就要求企業非常具備運營的實力，尤其在財力、物力、人力方面要充足，否則，品牌就難以發展。

多品牌戰略的優勢

中國現在處于高速發展時期，安防市場容量非常大，不僅國內品牌林立，不少跨國大企業也都看中了中國安防市場的廠闊前景。在個性化與多樣化的消費趨勢里，“一刀切”的方式已經行不通，比如樓宇對講行業，有高端市場、中端市場和低端市場，不同的消費市場需要不同的產品。而整個市場好比一個大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，大家都在爭市場，你不吃的、你吃不到的，別人依然在吃，并不會主動分一塊給你。

多品牌更利于細分市場?？梢葬槍Ω髯缘募毞质袌?，讓品牌形象在消費者心目中非常清晰、專注。此外，多品牌還能有效規避“連帶效應”。這主要是指品牌出現危機的情況下，比如說哪個品類的產品出現嚴重的質量問題。那么其旗下的諸多品類的產品必然受到牽連。從品牌操作角度來講，多品牌是最好的。視得安羅格朗公司，現在共有三個產品品牌：面向高端市場的Bticino智能家居、面向中高端的羅格朗(Leg rand)及中端的視得安(shidean)樓宇對講產品。這三大品牌覆蓋不同的細分市場，能全面滿足不同客戶的需求。

實施多品牌戰略的方法

經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的創建絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每項工作都要耗費企業的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業而言無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。如何實施多品牌戰略，以保證品牌的成功呢?

視得安羅格朗是一家合資企業，原有的視得安是業內龍頭品牌，以樓宇對講榜首的身份榮獲“中國名牌”稱號，而羅格朗集團旗下也有眾多知名名牌，比如Bticin。智能家居、羅格朗(Leg rand)等，后兩個品牌比國內其他安防品牌無論是品牌歷史或者是技術方面均占有優勢，但是在中國市場需要進一步打開知名度，而視得安品牌在中國市場十多年的運作，已經形成了相當完善的營銷網絡，通過整合資源，創建一個完整的品牌體系，使其能夠適應激烈的競爭環境。

多品牌策略的核心競爭優勢是通過不同的品牌定位。滿足不同消費群體的需求，達到占領更大市場份額的目的。因此，在完成了從單一品牌向多品牌過渡后，首先要做的便是賦予新品牌與原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相區分，以便建立差異化。有差異的品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、行銷成本，造成客戶的心理混亂。

第5篇：智能家居的市場分析范文

作為制造業的終級競爭力，工業設計是一種資本而非成本。由于經濟的迅猛發展，中國已經成為世界最大的建筑工地，按設計費用為工程造價的0.5%～3%來算，設計利潤為80～480億元，可是這其中很大比例為國外設計。中國市場不應該是國外設計師的試驗田，是否也該思考借力工業設計，搶占國內市場，進攻國際市場？

狹義的工業設計概念與教育的正確深度引導密切相關。但是我國工業設計的教師大多由美術專業和工藝美術專業的教師和學生改行而來，在教學的立足點上沒有轉過方向，將學生過多地引導到純藝術、純外觀造型的軌道上，影響了對工業設計的正確認知和順利發展。

目前大多數的專業工業設計公司自身還存在著組織構架的問題，這在一定程度上直接制約著創新意識的發展以及靈感的實現。我國多數工業設計公司人員分配上有業務、ID、設計、結構設計等人員組成，他們關注更多的是造型設計，而非工業設計。另一方面設計工作室沒有專業的市場分析人員進行電子科技、新材料新技術新工藝的調研工作。建材家居下一階段的大方向，如整體家居、智能家居這一系列的轉變，均尚未有成熟的市場，若是單憑企業領導指示而忽視終端消費者，產品設計出來很難保證有明確的市場。

工業設計師抱怨“建材老板根本不懂工業設計，國外的設計不比國內好到哪里去”，而建材商又理直氣壯地反駁“國內沒有幾個像樣的工業設計師”。在一些工業設計師看來，中國的“設計土壤”，有太多的OEM企業存在，他們對于工業設計更是知之甚少，甚至認為工業設計與其無關。

九比一的尷尬

OEM生產，即代工生產，也稱為定點生產，俗稱代工?；竞x為品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵核心技術負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產。之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。中國工業設計協會會長朱燾提到，我國出口工業產品中90%是貼牌生產，科技成果轉化率不到10%，一個比例太大，一個比例太小，這都跟不重視工業設計有關。朱燾認為，一些企業還沒有弄清設計創新與技術創新既有區別又互相聯系的關系。很多企業的“技術開發中心”或者“研發中心”中沒有負責設計創新的人員。事實上，設計是新產品的第一道工序，而且它的投入一般只占新產品開發的10%到20%，卻決定了整個投入的成敗。

國外品牌企業之所以選擇中國作為代加工基地，無非三個原因：低廉的勞動力、低廉的采購成本、低廉的場地租金。這才促使中國成為眾多的OEM聚集地。但是近幾年，隨著中國經濟實力的飛速增強，勞動力以及其他相關支出都大幅上漲；受到國外金融危機的影響，匯率持續波動，大品牌訂單日益減少，很多外銷型企業走向破產或是倒閉。OEM正逐步撤離中國轉向東南亞一帶，這對于代加工企業來說無疑是一個晴天霹靂。失去長久賴以生存的支撐力量，OEM企業一下子心力衰竭，無法應對。

任何事物都有兩面性，我們一直在講OEM存在的弊端和OEM本身的缺陷，但是忽視了他們背后的品牌企業。從很多案例研究中發現，東菱、格蘭仕等這些大型知名OEM企業。在與OEM交易的過程中，國際大買家對其提出了近乎苛刻的質量、交貨、可靠性、生態、環境、安全以及勞動保障等標準。從另一角度來看“大東家”規范和流程要求越嚴格，對中國企業工藝和產品升級的壓力和動力越大；東家也會提供各種支持工藝和產品升級的資源，如勞動力和管理的培訓、技術服務、國際市場知識等。對中國的供應商來說，這是一個“胡蘿卜加大棒”的雙重復合產物，推動了中國企業的進步，并且促進了這些企業快速改進工藝和產品。

在如今OEM 已不能完全滿足需求甚至面臨破產風險的情況下，是痛苦轉型發展自有品牌，還是安于現狀、堅決力挺做著名品牌光環下的“幕后英雄”？事實上，已經有很多OEM企業開始動搖，決定要做自有品牌，但是如何轉型、轉型之后又該如何做成了他們關注的焦點。中國的許多本土企業都希望先用貼牌生產擴大產量，有了規模后企業再發展自有品牌，擁有自主品牌特別是國際著名品牌是每個貼牌生產企業共同的遠大目標，因為他們知道，自主品牌是企業的生命力。關鍵是，這條道路現在還走不走得通？而此時，工業設計理念的提出給迷霧中的企業們指明了一條道路，工業設計即將帶來的附加值讓他們看到了希望。比之其他自主創業型企業，OEM擁有超強的技術與設備等硬件設施，而對于大多數企業尚未涉足的工業設計領域，大家都在同一起跑線上。這樣看來，OEM企業所占優勢還是比較明顯的，現在要做的就是把握好這個轉型的機遇，爭取借力工業設計從OEM轉向ODM，找國外公司來為自己品牌做貼牌。

第6篇：智能家居的市場分析范文

張成，創客，產品及市場分析師。在CAD 和PLM領域有近七年工作經驗，并對IOT，機器視覺及VR行業有強烈的興趣愛好。畢業后一直供職于某PLM公司，業余時間創立3D打印機公司, 并致力于DIY 三維重構軟件。作為開源軟件和硬件的倡導者和實踐者，一直積極參加及建設當地的創客空間的活動中。

（zebrajack@163.com）

談談傳統制造業中的“產品趨勢”這點事情吧。

絞盡腦汁想出這么個令人摸不著頭腦的題目，但它的確又是最能夠清晰表達我的想法：比特世界自然說得是軟件，原子世界自然是硬件。兩者一直融合著：早年的家用電器、PC，現階段的智能手機。這個清單一直可以羅列下去。但是當前形勢下，這種融合逐漸深化起來?，F在筆者就來談談這些改變，以及隨之而來的挑戰和可行的解決方案。

“軟件正在吞噬整個世界”，這是美國有名的VC Mac Andreessen提出的預言。他談到了軟件在農業、國防和運輸業中期的作用。在涉及到制造業時，他說了這么一段話：“軟件也同樣在吞噬著被認為普遍存在的行業價值鏈。在現代汽車中，軟件驅動著引擎，控制著安全系統，愉悅著乘客，指引司機至目的地，以及將汽車聯結到移動、衛星和gps 的網絡中。由于高度集成了軟件系統，那些汽車發燒友能夠自己修理汽車的年代已經一去不復返了。谷歌和主要的汽車生產商已著手研發無人駕駛系統?！?/p>

對制造業的從業者來說，很容易理解汽車及消費類電子的軟件化和智能化。但對其他品類制造業的從業者而言，很多人至今也還看不清楚為何以及如何將硬件產品深度融合到比特世界。

先解決“為何”這個問題。

1. 產品有軟件化和服務化的趨勢第一次工業革命帶來了機械化的產品，緊接著的第二次工業革命，將電氣化融入到機械部件中。第三次的信息革命，進一步將機械部件電子化（含有固件、嵌入式的軟件）和軟件化。

比如“化油器”這個機械部件，基本已經被電子點火部件取代。而特斯拉由軟件驅動的電池，已經徹底去掉了“電子點火”這一部件。當然，這并不是說所有硬件都會被電子部件取代，但利用軟件和電控的確可以簡化系統設計，并能夠充分提高產品效率。

隨著各類傳感器的成本下降，國內的一部分廠商利用互聯網思維，創造出新型的電子消費品，其價位也在不斷被拉低。很多智能硬件產品的邏輯是期望利用后續的軟件和服務來獲取利潤。而這種業務邏輯在某些大宗產品的運營模式上也有體現，比如GE的飛機發動機引擎，昂貴的醫療器械，并沒有直接將產品賣給客戶，而是利用租用的方式來獲取利潤。

而租用本身，就是在充分利用互聯網或者物聯網來提供自動化的運營。這種方式相對而言，可以更好地獲取客戶。同時受美國的“共享經濟”和“移動互聯網”的影響，各個垂直行業的專家也在充分利用軟件來提高傳統行業的運營效率。所有這些現象，都是產品服務化趨勢的表現。

2. 流動的信息

很多人會說世界組成的本質是原子，但我更愿意說是信息。

所有的原子和DNA 上都依附著豐富的信息。在互聯網盛行的年代，我們將產品設計、企業管理和交易都信息化。隨著移動互聯網和物聯網越來越成熟，我們有了進一步將生產和服務信息化的能力。物聯網中的數據明顯種類更多，數據更大，在各類硬件中不斷傳輸。

搶占智能家居的小米公司知道處理這些信息對這家公司至關重要，于是聯合金山網絡公司打造支撐智能硬件的云平臺。當然并不是需要每個制造業去建立這么一個平臺，但對于希望深化軟硬結合的企業來說，可以進一步思考一下如何捕捉數據，如何處理這些數據。

國內有一家風機廠商名叫遠景能源，聽上去就是個很傳統的制造業公司。但是這家公司將風機改造成智能風機，它們是這樣表述自己的：“利用自主研發的核心智能控制技術、先進的測量技術、數據分析專家系統、主動性能控制和基于可靠性的決策算法等，通過有效組合和應用各種技術，風機能夠準確感知自身的狀態和外部環境條件，從而優化調整控制策略和運行方式，保證運行在最佳工況點，以達到發電量和使用壽命的同時最優，徹底突破并超越了傳統風機的技術禁錮，使得風機發電效率提升20%?！?/p>

從上述表述中，我們可以看到其監控數據的實時性和體量。同時遠景能源將智能風機控制技術與云計算相結合，將智能風機群升級為智能風場，通過與相鄰風機的信息共享，每臺風機可以感知到自己的工作狀態，也能依此判斷出與相鄰風機的相互影響，從而可以通過智能協調，實現以全場發電量為最優的全局化目標。

3. 更有效的生產和運營

生產的管理是很古老的話題，erp、PLM 和MES 算是非常傳統的IT 工具。如何進一步比特化生產流程？最近炒得比較熱的“工業4.0”提出了CPS（信息物理系統）的概念，通俗的解釋是：讓生產工具和生產資料在各個流程中帶上信息，柔性化地調整生產流程。在國內發展程度不一的情況下，談4.0 或許有點太高大上，但我們可以抓住其精神：盡量將實體的加工流程信息化。

對于自動化程度高的企業，追蹤生產數據相對容易。難點在于：如何實時收集和分析這些數據，并驅動及時調整。自動化程度不高的企業，可以一步一步來：先提高自動化水平，再謀求數據化。在國內就有杭州力太科技提供類似的產品和服務。

談到運營，由于產品有服務化的趨勢。產品變得不再是一錘子買賣，如何提高產品售后服務能力或者說如何提高租用服務的運營效率變得非常重要。

以前由于物聯網難于落地，同時傳感器非常昂貴，遠程監控和服務的運營成本特別高。但現在這些屏障漸漸消失了，是時候認真考慮如何充分利用傳感器和相應的軟件去監控機器、升級固件，并且能夠及時響應服務的客戶。

假如你認同我的觀點，大家可能需要進一步理解比特世界應該如何深度融合到原子世界。

1. 理解軟件的運作方式

我們經常用“離散制造業”來描述當前大部分硬件產品的生產形態?！半x散”從某種方面意味著硬件、電控（含有控制固件）可以相對獨立地存在。比如各大整車廠都是從電裝、bosh 等汽車電子廠商采購電控部件，他們的這類合作方式相對比較松耦合。但特斯拉的軟件和硬件是深度融合的，很難人為地區分開硬件和軟件合作模式。對于大部分傳統硬件產品公司來說，并沒有多少軟件基因。大部分企業的研發人員中少量人員涉及到軟件。有些公司甚至基本沒有軟件人員，他們僅僅需要采購一些電子控制板就可以充分地運作起來。

軟硬深度融合的產品需要更多的軟件技術人才加入，這對沒有軟件基因的公司來說是個挑戰。硬件人員不理解軟件的研發流程，聽不懂相互間的術語，更不用說如何協同。筆者認為：應該從相互了解開始。在招入軟件人員之前，企業可以采用外包的形式和外面的軟件團隊合作。產品經理應該充分參與整個過程來理解軟件研發流程，將學到的經驗帶入到企業，逐步建立起軟件研發團隊。

2. 設備云

除了將產品更加軟件化以外，產品運營軟件化也是一個挑戰。雖然不是所有的產品都需要遠程連接，但很多大宗商品的運營需要實時性和及時性。在資源不夠的情況下，可以利用第三方的SaaS 平臺。如當前國內有“ 機智云” 和“yeelink” 等。假如需要更復雜、更細化的組合管理，可以采用國外的“Alya Networks”和“thingworx”。除了云平臺以外，硬件的連接和無線傳感網的搭建可以比較容易找到相應的供應商。

3. 數據分析

軟件化的運營除了遠程服務以外，更重要的是從收集到的數據中提煉出一定的“模式”。當然有些數據的含義是顯而易見，例如可以直接通過數據判斷出兩用空調在某地區是否有必要。但還有一部分數據隱含的信息需要用特定的算法提取出來。如GE調用了各種傳感器數據來判斷發動機引擎是否需要安排大小修。數據分析領域，也有很多第三方公司可以提供相應的服務。

話說了這么多，到底如何將比特和原子雜糅在一起？如何做出軟硬結合的產品？

我們面臨著巨大的挑戰，其中一個嚴峻的問題是年輕一輩缺乏必要的教育和技能，以致無法推動產品的進化。傳統的批量生產和大甩賣模式逐漸破產的當下，通過軟硬結合，延展產品的內涵，以此同競爭對手區分出來。因此，我們需要跨界的組合，需要優秀的人才。唯一的出路在于教育，而前面的路還很長。

第7篇：智能家居的市場分析范文

擁有76年歷史的三星，經歷過朝鮮戰爭、多次國內、1997年全球經濟危機、2008年世界金融危機，亦趕上過制糖、電子、IT、數字技術的轉型浪潮。

三星有過成長之痛，但在歷次挑戰面前，不僅沒有倒下，反而愈益強壯，它踩著日本企業的肩膀不斷做大，直至摸到成長的天花板。

中國已經成為亞洲經濟中心，中國市場亦是全球企業必爭之地。三星不斷加重在中國的存在感，同時又遭遇中國競爭者的多重挑戰。曾經的舒適水域正在變成紅海，找到創新產品，創造新的藍海，成為三星必須面對的挑戰。

從全球來看，由美國企業發動的互聯網革命，正影響并顛覆很多產業。這是由新生產力發起的對舊生產關系的一場革命。如何適應乃至引領這場革命，而不是變成被革命的對象，亦是三星及同行的共同挑戰。

今年春夏，《財經》記者深入韓國首爾三星集團總部采訪，對話三星電子CEO權五鉉、三星電子CFO李相勛等多位高管，深入梳理這家頂著多個“全球第一”頭銜企業的成長基因。我們最為關注的是，這家讓韓國人引以為傲的跨國企業，站在時代變遷的拐點上，其成功基因能否引領它繼續向前？

消費電子產業已進入智能硬件時代，互聯網思維正對傳統硬件思維產生顛覆式影響；在傳統硬件領域，后進者加速追趕三星。前后夾擊之下，三星如能超越自我，將成為全球硬件企業的樣板。 ――編者

在美國硅谷門羅帕克市的沙山路上，匯集著數百家風險投資公司，被稱為“西海岸華爾街”。2012年底，三星電子在此開設“三星戰略與創新中心”（Samsung Strategy and Innovation Center），躋身其中。該中心由三星零部件部門領導，投入11億美元下設基金。

在距離沙山路不到10分鐘車程的帕羅奧圖，三星電子設立了一家新的創業加速器機構，隸屬于三星開放創新中心（Open Innovation Center），其目的亦是在硅谷尋找新的投資項目。這里曾誕生過Facebook、惠普等世界級公司，斯坦福大學毗鄰左右。

順著加州灣南下30分鐘車程至圣何塞，那里有三星集團1999年便已建立的三星風險投資公司（Samsung Venture Investment），三星電子是該公司股東之一。

在硅谷，三星電子還以LP（有限合伙人）身份參投了大量的VC公司。三星戰略與創新中心更是請來美國上市公司Inphi的CEO擔任其首席戰略官（CSO）。

三星電子正積極謀求外部力量和公司自身的融合。三星方面稱，過去的三星電子更注重自身的研發，現在則是花更多的功夫致力于構筑公司所處的技術和產業環境。硅谷則將三星形容為一擲千金、敢于叫板蘋果的猛將。

2013年三星電子實現銷售額228.69萬億韓元（約合2167億美元），同比增14%；營業利潤為36.79萬億韓元（約合349億美元），同比增27%。

三星電視已連續33個季度為全球市場冠軍，三星手機自2012年超過諾基亞成為全球第一之后便未動搖過，三星存儲器的市場份額多年來一直高于第二名近一倍。

從去年四季度開始，三星電子屢創新高的漂亮業績開始出現裂縫。該季度三星電子營業利潤為8.3萬億韓元（約合79億美元），同比下降6%。

今年第一季度，占三星電子利潤收入70%的三星手機銷量下降了4%，三星電子整體營業利潤亦出現3.3%的同比下滑，為8.5萬億韓元（約合82億美元）。

2014年7月31日，三星電子正式了今年二季度財報，銷售額為52.35萬億韓元（約合510.5億美元），同比降低8.9%；凈利潤為6.25萬億韓元（約合60.95億美元），同比下滑19.6%。消費電子、IT和移動通信、設備解決方案三大部門的收入均出現明顯下滑，其中IT和移動通信部門的凈利潤同比下降30%。

外界開始擔憂三星的增長是否正在出現拐點，三星內部亦從去年四季度開始謀求變化。

2013年底，三星集團會長李健熙提出中長期增長戰略――“馬赫經營”，其主旨是三星不能安逸于既有的商業模式、戰略、業務流程和文化，要果斷放棄過去的東西。

三星內部人士解釋說，正如噴氣式飛機要想突破音速（聲音的傳播速度為1馬赫，即每秒340米），就不僅要改變設計圖，還要更換發動機、原材料、零配件等所有一切。

2014年4月23日下午，三星電子副會長、CEO權五鉉向《財經》記者直言：“競爭越來越激烈，開拓新的市場，創造新的技術，實現行業革新，是三星電子當前最重要的課題?！?/p>

三星電子CFO李相勛隨后也告訴《財經》記者：“今年，（在投資并購方面）沒有計劃，買過來的越多越好?！?同時他又強調說，“我們并購的側重點，不是單純為了擴張規模的一般性質的并購，而是為了發現和吸取我們所需要的技術、內容等優秀基因。”

三星電子的高層十分清楚，新時代已經來臨，今日霸主稍有閃失，就可能變成一介平民。 時代變了，玩法變了

2014年5月，英國金融時報全球企業品牌價值報告書，Google位居第一，蘋果公司第二，騰訊位居第14位，Facebook排名21位，三星電子排第29位，雖然其銷售額遙遙領先于以上公司?？雌饋恚斚碌臉I績與未來的潛力顯然不完全等同。

去年11月，三星電子罕見地在首爾邀請全世界主要投資機構的400余名人士匯聚一堂，召開了一次“Analyst Day”活動，提出到2020年要力爭成為全球前五名品牌，并會圍繞“設施、研發、專利、市場營銷、人才培養、并購”等六大核心進行投資。

三星稱，公司持續發展的關鍵在于開拓新市場、培養新業務，而不是守住現有的市場占有率。投資者最關注的是，在全球市場處于領先地位的三星電子，是否已經為這個多變的時代做好了準備。

市場研究公司TrendForce的報告顯示，2014年一季度全球智能手機出貨量環比上季度下滑5%，為近三年來首次下滑。當季三星手機全球市場份額同比下降了1個百分點，為31%。

進一步的調查顯示，市場對硬件的剛需正在減弱，軟件和內容反而成為人們購買手機的重要理由，企業完全有可能根據消費者的內容需求定制出不同的產品。

谷歌、亞馬遜、Facebook等互聯網巨頭均以軟件和內容為起點，現在它們都在做形態多樣的硬件，如眼鏡、平板電腦、手機和頭戴式顯示器甚至室內恒溫器等。

從技術和應用上看，硬件的世界逐漸演變為人與設備連接的結點。如何理解人類并實現其體驗，成為設備制造的核心，而不是硬件制造的垂直產業鏈資源。這對以往單純做硬件制造的企業來說，幾乎是一個全新的領域。

面對如此繁多的用戶體驗需求，究竟該重點制造哪類硬件產品？遭受硬件瓶頸和互聯網沖擊的不只是三星一家。

6月3日，蘋果召開開發者大會，卻沒有硬件新產品的。其實自2010年開始，蘋果就沒有推出任何有創新意義的硬件產品。面對下一代產品的抉擇時，蘋果的狐疑遠超三星，這事實上是行業性的困惑與猶豫。

業界的評價認為，蘋果優于三星的地方在于，強大統一的iOS系統可以將所有蘋果用戶集合起來。在6月3日的大會上，蘋果了HealthKit（健康）、HomeKit（智能家居）、CloudKit（云）三大平臺，預示著蘋果或將重心轉移至軟件和內容的服務上。

資本市場的選擇，是投資者用錢投票。在韓國首爾上市的三星電子股票市盈率為7.14倍，在美國上市的蘋果公司股價市盈率達15.31倍，谷歌公司的股票市盈率達29.33倍（8月4日數據）。從投資者的常態邏輯看，同行中市盈率越高的公司越擁有未來，不過韓國和美國資本市場之間亦存在市盈率差別，因此對于上述公司的市盈率反差，業界亦有不同看法。

沒有互聯網內容的優勢，大多數硬件企業活得并不如意。比如，受互聯網電視的沖擊，中國彩電行業利潤率已從2.2%下降到目前的1.9%。而以經營用戶為核心的中國小米公司估值已達300億美元，雖然其2013年的手機銷售額僅為50億美元。

預計2014年小米手機銷量將達到4000萬臺，是2013年銷量的2倍。在中國，小米已經成為三星在中低端智能手機領域最大的對手。

據市場調研機構Kantar給出的最新數據顯示，今年4月份，小米在中國銷量第二次超過三星。除了智能手機，小米還相繼推出電視機、機頂盒、路由器等硬件產品，其成長勢頭已經成為業界無法忽略的一個亮點。

小米公司的模式就是：從用戶體驗出發制造并銷售多種硬件，以硬件為入口，通過提供軟件和內容獲得收益（用戶ARPU值），同時也達到經營用戶、獲得用戶數據的目的，分析用戶數據、挖掘用戶需求之后又可以推出新的硬件產品，如此循環便可獲得硬件規?；纳鷳B平臺。

傳統硬件時代已經過去，用戶時代來臨。傳統硬件廠家在選擇進入一個新產品時，往往首先思考的是自己擁有什么樣的產業鏈資源和技術能力，能夠生產出什么樣的產品，再決定是否進入。

而具備互聯網思維的硬件創業者首先萌生出一個改善用戶體驗的idea，再借助硬件和軟件產品實現該體驗，他們以創造體驗為核心，以打中用戶痛點為起點。

在同行們看來，互聯網對傳統硬件思維的顛覆式影響，是三星面臨的重大挑戰。此外，在傳統硬件領域，后進者向前奔跑的速度，亦令三星等業界巨頭們的地位相對下滑。

今年一季度全球智能手機銷量排名前十中，已有六家中國企業。三星電子CFO李相勛曾表示，中國國內有八家左右的競爭對手，今后它們的發展，對應的戰略是三星重點研究的課題，“也是我們比較擔心的問題”。

近日，IDC公布的2014年二季度全球智能手機相關報告顯示，三星二季度的全球智能手機市場份額從一年前的32.3%降至25.2%。而華為、聯想的市場份額則分別從去年的4.3%、4.7%提升至6.9%、5.4%，列第三、四位。

相對于創新能力和品牌影響巨大的蘋果，近在眼前的三星，過去曾屢屢成為中國企業界學習并試圖趕超的對象。TCL集團董事長李東生在接受《財經》記者采訪時曾說：“蘋果我們學不會，但三星電子可以作為我們的標桿。”如今TCL建立的包含高世代面板生產線的液晶垂直產業鏈，正帶領著自己和中國顯示產業向三星發起沖擊。

三星電子表示，三星今年一季度利潤下滑的主要原因在于，LCD面板和OLED面板的利潤比去年減少了1萬億韓元左右。李相勛稱，電視需求下降，對LCD面板需求也是下降，而且在面板供給上，中國企業保持充裕的狀態，導致三星利潤下降。

巨頭們的挑戰時刻，似乎就是趕超者的機會。從復制模仿產品，到復制整條垂直產業鏈，中國企業試圖成為“超越三星的三星”。

前有蘋果、谷歌互聯網企業，后有新興的中國企業，夾擊之下，三星無法忽略時代之變。 三星應對之策

在韓國首爾瑞草總部，三星電子CEO權五鉉向《財經》記者坦承，三星已觀察到軟件內容影響硬件的變化，以及硬件企業經營用戶的必要性。三星方面進一步的解釋是，他們對軟件和硬件的協同實際上有明確的規劃，但其重點在于讓用戶得到更多服務，而不是必須從中獲取利潤。

權五鉉介紹，三星電子七八年前就已建立了負責開發軟件內容的MSC部門，開始在全世界各大主要城市強化其內容服務，最近又新成立了軟件中心。權在2012年就職CEO時，亦是特別強調了要加強三星電子的產品體驗和軟件競爭力。

過去三年，三星電子完成的14筆收購中，有三四家是與軟件內容有關的企業。三星電子也以更大的熱情培養軟件專業人才，到去年末，已經擁有約4萬名軟件人才，占三星電子28.6萬員工總數的14%。

但到目前為止，三星的軟件布局還沒有收獲明顯的成果。

2014年5月，三星電子關閉了Samsung Hub內容商店中的音樂和電子書服務，只剩下教育、視頻和游戲三大內容。

2012年，三星曾收購網絡音樂服務mSpot，并開發了自己的Music Hub服務。2013年3月，將其整合為Samsung Hub內容商店，面向用戶推廣。這款應用曾被作為拉動手機銷量的一項舉措，預裝到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又沒有預裝該應用。

三星電子解釋說，今后，相較于過去的打包提供內容服務，三星將會以交替的方式，為消費者提供內容服務。這類新型服務中最具代表性的，就是今年初在美國的Milk Music流媒體廣播應用。

在OS（操作系統）領域，三星亦面臨類似不確定性。三星之前稱，在數碼相機和智能手表上采用三星自主開發的Tizen操作系統，并將于2015年推出同樣采用該系統的電視機，開發者則從今年7月開始開發相應的應用軟件。但是，原計劃在俄羅斯首發的Tizen操作系統智能手機，突然被宣布延期上市。

三星的最初規劃是美好的：采用自己的操作系統，便可擺脫谷歌Android的限制，構建一個屬于自己的軟件平臺，而那些售出的三星硬件產品即可被隨時激活，所謂用戶、所謂ARPU值都將一一實現。

在不改變組織結構和自身基因的前提下，三星建立系統和平臺是否能達到目的？

在自建系統方面，三星曾有過失誤。2005年三星最先發現Android團隊，卻錯失良機，將收購它的機會留給了谷歌；后來三星與英特爾聯手Tizen系統，但又礙于Android系統的規模優勢，不敢在Tizen領域更有作為。

三星操作系統的開發與取舍歷程，顯現了硬件廠家特有的謹慎作風，在速度決定一切的軟件創新領域，這種作風的延續很可能是一再錯失良機。

三星一直在探索自己與軟件內容相融合的邊界，但這個邊界很難找。正如谷歌亦無法找到互聯網與傳統硬件產品的融合邊界一樣，如谷歌平板電腦失敗了?；驔Q定生命的呈現。類似的情況在微軟開發Surface時也曾發生。

多位互聯網人士認為，硬件時代形成的嚴密科層制及垂直的產業鏈優勢，令三星很難學會用橫向的平臺思維去作出決策。

三星經濟研究院金財專務向《財經》記者坦承：“從垂直產業鏈上來說，我們有競爭優勢，但是相對谷歌這種平臺型公司，我們從彈性和柔軟性上會有競爭劣勢。”但他又強調，三星具備小規模整合的能力，比如說，兩個設備，加起來會創造三個產品的價值，“如果我的產品很多，那么我們的組合非常豐富，我們在這方面會有競爭優勢”。

今年以來，三星電子開始在平臺方面持續發力。

2014年5月28日，三星在舊金山推出了一個開放型健康信息云平臺，用于建立數碼健康研究者的資料庫。這是健康產業、移動設備、物聯網、云計算結合的產物。

三星還特意展示了一款手環式裝置“Simband”，配置了尖端的生物感應器，可用來收集心跳與血壓等健康指標。這些指標信息通過一個叫“SAMI”的軟件平臺進行分析，并由使用者個人直接管理。三星電子表示，將撥款5000萬美元，資助第三方在這項裝置上的研發。

最近三星和英特爾等公司組成OIC（Open Innovation Consortium），提出即使在運行系統和供應商不同的情況下也可以共享各終端信息的愿景。

在智能時代的初期，三星雖然在OS方面未能占據主動，但是在即將到來的物聯網時代，三星期望局面會有所改變。

但對一個硬件公司來說，更現實的問題是，能否在下一代硬件研發領域率先突破并取得優勢。

在三星水原DMC大樓內，三星電子DMC研究所專務張宰秀向《財經》記者展示了可以根據光線強弱自動調節屏幕亮度的三星手機，在其旁邊還擺放著一臺沒有此項功能的手機以做對比。

隨后，三星電子高管向《財經》記者演示了如何用手機監測心跳，并表示在下一代產品中可用汗來測血糖。

在固有產品上的諸多微創新，并未阻止其他壞消息的到來。

三星Display今年表示，在還沒有確保大尺寸OLED面板有足夠的市場需求之前，會把力量集中在研發上。業界則理解為，三星停止對大尺寸OLED面板生產線的投入。OLED為有機顯示技術，顯示色彩鮮艷、飽和度高，可做成如紙般厚薄的屏，可折疊、可彎曲，一度被認為是LCD的替代者。

國美電器CEO王俊洲告訴《財經》記者，OLED電視薄、酷、炫，擺在賣場里總有人圍觀駐足，但購買者不多，價格偏高是一個重要原因。他認為，若OLED電視的價格更合理，市場需求會很大，三星停止投入應該是因為成本難以控制。

在中國從事小尺寸OLED面板生產的維信諾副總裁吳延德支持這一猜測。他說，LG從一開始就堅定地認為，OLED一定會運用到大屏電視上，所以LG采用了白光+彩色濾光膜技術。

三星采用的是RGB+LTPS背光的技術路線，這種技術在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，導致生產成本極高。

三星方面就此向《財經》記者回應稱，目前的電視機市場趨勢是，無論是三星還是許多日本企業，都在主推UHD（超高清）電視機。所以三星認為停止對OLED的生產投入是基于市場分析的戰略保留。

在2013年下半年，三星方面注意到Display Search的一份研究報告：2014年全球電視機需求量為2.26億臺，其中OLED電視僅為10萬臺，占比不過0.044%，在未來五年里，OLED電視的全球需求占比亦不會超過2%。

三星因此計劃在OLED市場正式成熟時再適時開展量產，但有關OLED的研發將持續進行。

但業界對三星的期待，已不止于現有產品的市場份額，而是要擁有未來。當其真正地站到第一的位置上時，三星需要承擔起尋找下一代產品的重任，這也是三星可以繼續擁有未來的關鍵所在。 回顧昨天，曾經的業界第一也曾遭遇挫折甚至失敗，微軟和英特爾曾最有機會做移動系統、移動芯片，但機會讓最不起眼的Android、ARM搶了去；諾基亞是最有機會做大智能手機的企業，但它選擇了錯誤的Symbian系統和微軟Windows Phone系統，最終倒在了競爭的路上。

在做下一代產品選擇時，這些業界巨頭都有過失誤。三星是會重蹈這些企業的覆轍， 還是會超越歷史，成為其他硬件企業的榜樣？ 垂直產業鏈優劣

理論上講，三星完整的垂直產業鏈資源優勢，決定著它更有機會引領下一代產品。

1987年李健熙接替其父李秉成為會長之后，打破了低成本復制、以規模取勝的跟隨模式，使技術研發成為三星的核心優勢，并因此建立了完整的垂直電子產業鏈，這是三星在后來不斷超越日本和歐美對手的底氣所在。

2014年4月23日，在三星韓國華城半導體工廠的16號生產線，《財經》記者看到，幾百個長得像方盒子一樣的機器人（“天車”）在房頂架設的軌道上以1分鐘200米的速度跑動，時而停頓、加速、拐彎、切換軌道。一個天車完成一個存儲卡的制作，需要跑動42公里，進站操作300次-500次。

與富士康等代工企業不同，支撐三星垂直產業鏈的，并不是其高效生產體系，而是與此緊密相關的技術與產品研發體系。

在研發領域，三星一向不吝投資。2013年三星電子的研發總投入為136億美元，占整個銷售收入的6.3%。三星研發投入在全球大公司中排名第二，僅次于德國大眾。蘋果公司每年的研發投入是50億美元，谷歌是40億美元。

除了資金，還有人力。三星電子全球員工達28.6萬名，其中研發人員達6.9萬名，這意味著每4名員工中就有1名是研發人員。目前三星電子在全球有34家研發機構，僅在美國硅谷就有4000名研發人員。這樣的研發投入，在美國以外的企業是罕見的。

1989年的《哈佛商業評論》曾這樣描述三星電子的微波爐產業：他們可以在完全沒有見過微波爐的情況下，買來一個樣品，對其進行拆解再研究制作出另一個樣品，運行成功后便上馬生產線，他們的技術簡陋，但他們可以舍棄周末進行工作。

三星電子的發展軌跡與中國制造企業有許多相似處，但又有明顯不同：與多數中國企業忽視研發不一樣，三星更愿意在研發上冒風險，尤其是對上游核心零部件的專注投入，這在初期看起來是費力不討好的事情，但假以時日便大見成效。

繼半導體之后，1995年三星開始量產液晶顯示屏，1998年便成為全球LCD市場第一名；2002年建立AMOLED生產線，2005年超越日本成為全球第一，如今三星在全尺寸OLED市場擁有超過90%的占有率，蘋果等移動產品制造商均受其鉗制。

得益于研發的高投入和敢于承擔風險的決斷力，三星快速地適應數字產品的轉型，全面超越日本企業。2012年三星手機超越諾基亞成為全球第一。

中國某手機制造企業的相關負責人告訴《財經》記者，垂直產業鏈給三星帶來了額外的競爭優勢。

據華為相關人士透露，2012年，華為計劃P1和P1S，但由于手機屏幕的供應環節不受自己控制，這款手機的上市最終流產。聯想“樂PHONE”的時候也遇到類似問題。華為后來模仿蘋果，包下了另一個屏幕廠商的整條生產線。

在中低端市場，三星手機亦有明顯的競爭優勢。上述中國手機廠家相關人士稱，渠道賣一臺普通手機只能掙100塊錢，但是賣一臺三星手機能掙200元-300元。因此，渠道對銷售三星手機的積極性更高。

三星電子CEO權五鉉接受《財經》記者采訪時表示，三星的整機部門和零部件部門完全獨立運營，即使是競爭公司，只要條件合理公正，都會為其提供最優質的產品和服務。但同時三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進入對方企業。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。

惠普中國前高管向《財經》記者表示，三星電子垂直產業鏈的布局，有助于其快速地在市場中做出反應，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認為，在工業時代講究產業鏈分工從而成就了惠普，但信息技術時代要求產品快速迭代，所以三星冒了出來。

接受《財經》記者采訪的多位三星高管認為，三星的垂直產業鏈優勢，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時跟進市場變化組合出新的產品的技術能力。權五鉉強調，這是其他企業望塵莫及的優勢。

但一直以來，出自于三星的革新性產品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續推出類似產品，但市場未被引爆，未來走向有待觀察。

廣東捷通達電訊采購經理徐潔向《財經》記者表示，三星在渠道中的產品拉力開始顯現不足。三星手機銷量的下滑便說明了這個問題。

擁有如此研發優勢和垂直產業鏈，三星完全有可能比競爭者更迅速推出革命性產品。之所以未能如愿，與其獨特的研發體系有關。

三星電子在集團層面設有專門的研究機構“綜合技術院”，關聯公司的各事業部層面設有主要從事產品開發的“產品開發中心”，在技術院和開發中心之間，設有統合各事業部研發內容、確保技術領先的“研究所”。

三星綜合技術院專門研究基礎科學、人類發展技術趨勢等未來5年-10年的發展性問題和前沿科學。部分項目進入軌道后，轉移至各事業部，進一步研究商用化方案。

在韓國水原三星綜合技術院內，《財經》記者看到了石墨烯合成實驗室。實驗室在地下一層，并不起眼。該項技術已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時具有極好的導電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設備大規模的應用成為可能。好的設想是，未來的電腦可放進口袋，在需要的時候展開來隨時使用。

三星方面稱，對于這樣的尖端技術研究，如果放在需要短期內實現業績的事業部門層面的研發中心，是無法完成的。

三星將其研發體系形容為“各個研究階段像傳送帶一樣運轉良好”。但這些創新大多停留在實驗室階段。有行業人士指出，三星環環銜接的研發體系，雖然保證了研發的延續性，但其產品事業部的短期需求與基礎研究院的長期規劃有時并不合拍，在快速更迭的用戶時代，如何更好地從用戶需求出發，有效匹配研發資源和方向，對三星的研發體系是較大挑戰。

時間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機會。比如中國LCD垂直產業鏈已經建設完整，在OLED研發領域，以華為為代表的中國企業正逐年加大研發力度。而美國領先的互聯網及大數據技術，正在與中國制造產業鏈形成合力。三星獨有的垂直產業鏈，會逐漸喪失領先優勢。

研發體系的結構恰是三星整體管理體制的體現，后者曾是三星實現超強目標戰略管理能力的重要基因。在新的時代背景下，這種基因是否還有效？ 三星式管理

三星集團大中華區總裁張元基與三星電子大中華區總裁樸載淳，在三星內部的職級分別為“社長”和“副社長”。

但張元基與樸載淳并無匯報關系，張屬戰略條線，匯報對象為韓國三星集團總部下設的未來戰略室；樸屬業務條線，匯報對象是三星電子CEO權五鉉。樸在經營業務時，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現與戰略不符的行為，集團公司會及時干涉。

張所在的集團公司，主要職責是做一些戰略設計以及子公司單兵作戰無法發揮效率的事情，如法務、宣傳、財務等，如果在中國發生專利糾紛，那么就由張出面協調。

三星對外均以一般人所熟知的職級名稱示人，而內部有另一套職級體系，按低到高的順序依次是：社員、、課長、次長、部長、常務、專務、社長，這一排序在三星內部會得到更多的認可。

就三星廣為人知的三角管理架構，三星電子CEO權五鉉解釋說，會長作為家族經營者，提出5年-10年市場發展戰略，定了具體的方向之后，由專門的經營者負責制定具體的目標和執行方式；另外，三星還設有未來戰略室，這個機構的作用是確保公司所有者和經營者間的“制衡”（Check & Balance），提高集團協同效應，并提供相應的保障和服務，這就形成了由公司所有者、職業經理人、未來戰略室構成的三角經營架構。

在李秉時期，未來戰略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結構調整部，后又改為戰略企劃室，2008年又因為該部門被指責接受子公司的不當支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰略室。

在幾經波折之后，三星還是堅持選擇了這樣的三角經營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構。

三星電子在中國有一個總部和5大支社（即一般意義上的分公司），支社下設有家電、彩電、手機、IT、數碼、渠道等產品部門，稱之為業務條線。支社的業務條線可以直接向總部對應的產品部門匯報，僅需知悉支社長。支社長協調資源，并監督、管理業務戰略的執行與運營不會產生偏差。

為保證目標戰略的管理，如此層層把關、處處設防的結構，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。

這個三角經營體系的核心，是在日趨復雜的環境下，通過有體系的培養經營者、基于實力和業績的選拔制度，來實踐責任經營。兼任經營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續發展的關鍵所在。在李健熙會長住院時，紐約時報等海外媒體曾經這樣評價：三星旗下關聯公司都有具備相當實力的經營者，所以不會出現經營空白的情況。

一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財經》記者：“有哪一家公司可以做到當晚形成的決策，當晚就可以在全國乃至全球不走樣地執行下去？”

三星認為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養人才，并給予這些人適當的權限和責任。執行戰略方向的各個組織負責到底，這樣一來，可以同時追求效率和規模。

但亦有業內人士認為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對人才的要求極為嚴苛。

三星有嚴密的人才培育體系。1953年，三星開始進行人才培訓，1982年成立了三星綜合研修院（即“龍仁研修院”或稱三星人力開發院），1990年實施頗有特色的地域專家制，以響應全球擴張帶來的人才訴求。地域專家通常被派遣到全球各地，利用一年的時間學習當地文化和語言，結交社會關系（人脈），提高全球人才所需的素養。結束地域專家課程回國后，這些人會被分配到與派遣地區相關的業務部門，幫助公司提高全球化水平。

三星人力開發院負責人介紹稱，現在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域專家。他自己便是24年前派往美國的地域專家。

三星內部將核心人員分為S級、H級、A級進行分類管理。S級為最高級。這種立體化的人才培養體系，令三星集團不會緊缺人才。更關鍵的是，確保企業文化在各層級的連續性。

上述惠普中國前高管稱，從實際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因為三星在各國的掌權者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協調資源，而索尼過于強調本土化，使用當地職業經理人，最終導致各國條塊分割，勢力難以統一。

從2012年開始，三星電子為了加強中國本土化管理，各產品部門的負責人大多啟用了中國人，比如白電事業部的謝暉（常務）、黑電事業部的歐文生（常務），同時有一個韓國人作為其副手。

三星員工評價稱，干活的是中國人，韓國人主要負責和總部的溝通和協調，因此有些產品部門的中國部門長職級已達常務級別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級別的，相差達兩個級別。

像三星這樣上下級明晰、縱橫交錯、嚴絲合縫的管理體系，與多數互聯網企業的管理架構很不一樣?；ヂ摼W企業的管理者認為，這三星架構會消滅員工的創新意識。

比如蘋果公司，雖然也有很多內部職級分層和分類，但在實際運行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關系更加平等，內部層級并不被嚴格奉行。蘋果只有行政部門和產品部門的明顯區別，產品部門又分市場、設計、技術等不同類別，并不設獨立的產品事業部，因此即使iPhone再強大，也無法形成一股獨大的事業部，也不會擁有絕對的資源優勢。

大多數互聯網企業如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺型組織架構，傳統企業復雜而嚴密的層級制事實上已經被拋棄。這就是為什么三星經濟研究院金財專務認為，三星組織架構在彈性和柔軟性上存在競爭劣勢。

三星為組織架構引入活力的辦法是，從李秉時期就已強調的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。

三星在美國硅谷設有SSIC、OIC等多個組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進行有效PK。不僅在內部，三星也在外部積極開展多種開放性的創新項目。

《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競爭文化，對內各產品部門之間競爭，對外采用靈活的市場決策機制。三星有一個“親敵理論”，先去和技術領先企業搞合作，合作的同時學習對方技術，學成之后便果斷自立門戶。

現在的挑戰是，三星在傳統硬件領域已然是老大，它再去學誰？蘋果都已陷入下一代產品的徘徊中。如果去互聯網企業學習，那么學習的將不只是一項技術，而是一個體系、一個思維。

三星穩定的三角管理架構也面臨挑戰。三個節點中的任何一個節點發生變化，都要求其他兩個節點也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導致不確定后果。

變化的時代推動著三星改革。 再造三星

2014年1月，李健熙在新年獻詞中強調，“三星必須擺脫五年、十年前的商業模式和戰略，以及以硬件為主的模式?！边@是三星核心經營層的判斷，他們試圖從基因上改變三星，以適應未來的競爭。

三星內部員工告訴《財經》記者，2013年底，李健熙曾通過三星內部網向其員工傳達了“馬赫經營”的中長期增長戰略，意欲改變現有的經營體系和管理架構。

如果說1993年李健熙會長提出的“新經營”意在完成三星從量到質的增長模式轉換，“馬赫經營”的主旨則是要重新建立三星的框架。

三星電子在2010年“愿景2020”，未來十年將在太陽能電池、混合動力電動汽車用充電電池、LED技術、生物制藥和醫療設備五大領域投資220億美元，預期到2020年上述領域能創造4000億美元的營業收入。

三星電子CFO李相勛稱，上述計劃都在正常推進當中，不僅在新的業務領域，在已有的產品中也在不斷摸索新的機會。比如，在無線產品領域將進一步提高智能手機和平板電腦的銷量，并且擴大B2B及可穿戴設備等業務。就平板電腦來說，2014年目標銷量是從4000萬臺翻倍至8000萬臺，摘得全球平板電腦市場第一的桂冠。

今年一季度，三星與蘋果平板電腦的市場份額差距，已從去年一季度的21.4個百分點下降到今年一季度的6.3個百分點。三星電子在硬件領域確實有爭奪第一的基因和方法論，比如機海戰術、渠道政策。

但不好的消息是，Gartner數據顯示，今年一季度全球平板電腦的出貨量出現了環比30%的下滑，行業整體趨弱。

今年5月份，市場傳出三星被迫調低了平板電腦銷售目標。但李相勛依然表現出樂觀和堅定的姿態，認為完成目標沒有問題。

在移動產品領域，三星開拓的另一新產品是智能手表，此前三星僅將其作為提高手機銷量的增值產品，短期內不寄望于大規模收入，但最近表現出越來越猛的勢頭。今年三星一口氣推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表產品。

美國市場調查機構Strategy Analytics的一份調查顯示，三星電子2014年一季度在全球共銷售了50多萬只智能手表，全球市場占有率從去年的52.4%（共100萬只）暴增至71.4%。

三星經濟研究院金財專務向《財經》記者表示，未來產品發展的趨勢是離使用者越來越近，過去是電腦，現在是手機，接下來是可穿戴設備，未來可能是可植入人體的產品。

三星綜合技術院副社長吉英俊在接受《財經》記者采訪時稱，三星已研制出可以貼到皮膚上的材料。他表示三星在這一領域擁有差別化的競爭優勢。

在對公業務領域，企業和機關對移動設備的安保需求日趨強烈。三星電子正在通過自己公司開發的KNOX系統尋求這方面的業務機會。在一些地方政府成功完成了KNOX的測試。

李相勛告訴《財經》記者，三星電子還將在已經成熟的打印機等辦公設備以及白色家電產品上獲得新的收益，并取得全球第一的市場份額。

李認為，“打印機市場是紅?！钡恼撜{是日本企業放出來的煙霧彈，其實大有可為；白色家電產品在物聯網時代借助IT技術，便可打破其固有的區域特點，形成全球規模。

據李介紹，1997年經濟危機時，三星曾想過放棄白色家電產品，又因內部意見不一，還是堅持了下來，到了2011年戰略發生重大調整，指出白色家電也要力爭全球第一，尤顯其重視的舉措是：將當時已經取得電視銷量全球第一的尹富根調往白色家電擔任總裁一職。

短期之內三星憑借其特有的基因優勢或可迅速達成規模。但正如李健熙所擔心的那樣：5年-10年后三星現有的產品可能都將消失。手機、平板電腦的全球銷量增長乏力，已在逐漸印證李健熙的觀點。

選擇下一代產品成為三星最重要的抉擇。根據既有的產品技術能力和產業鏈的資源優勢來決定下一代產品，這個邏輯是否正確？互聯網企業做硬件的方式，似乎恰恰與此方向相反，他們先弄清用戶的需求，再決定如何整合資源來推出對路的產品。

究竟哪一種方式更適合三星？

2014年5月12日，李健熙病重入院的消息傳開后，三星電子股價卻創下連續六個交易日上漲8.5%的紀錄，或是因為市場期待看到變化的可能。

顯然，新的任務不會由李健熙來完成，他的兒子李在從歷史舞臺的一角走向中央。

李在是李健熙的獨子，生于1968年，首爾大學東亞歷史系畢業，在日本慶應大學攻讀MBA，后到美國哈佛大學商學院攻讀博士學位，1991年加盟三星電子。2001年，任三星電子常務助理，后任經營企劃組常務，2009年12月任三星電子副社長，2010年11月升任社長，2012年12月出任三星電子副會長。