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第1篇：商業模式的價值范文

商業模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業經營著完全類似的產品，但技術、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業有時候卻能取得更好的經營業績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領先的企業一定能獲得更好的業績，比如某個企業如果在技術、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優勢，那么就認為這家企業就一定能獲得市場的優勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優勢的企業卻能取得市場的領先地位，原因何在？原因在于它們具有更優秀的商業模式，即它們更善于組合市場要素。商業模式就是市場主體間的關系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發、設計、生產、銷售、服務、傳播等商業職能的市場主體之間的分工與協作，這些市場主體間可以形成不同的關系模式，每一種關系模式就是一種商業模式。企業間的競爭本質上不是個別企業間的一對一的直接競爭，而是企業參與的商業模式之間的競爭。

企業通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現自己的價值，每個參與商業模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業模式的本質是價值關系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結成一個系統，通過向最終消費者提供價值滿足而實現自己的價值目的。商業模式包括三大子系統，即價值目標子系統、價值載體子系統和價值創造子系統。

2.商業模式系統演化的基本邏輯

系統都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業模式系統也不例外，下面，我們以手機產業為例說明這個演化過程。最初，某家企業率先發現了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業需要設計產品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產、銷售等環節去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創造”環節形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產品—價值鏈”的系統模式就是商業模式的最初形態，即鏈狀形態。

接著，客戶價值開始延伸，出現了諸如對維修、零部件、信號穩定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業就必須組織相關市場主體去滿足這種需求，于是維修機構、零部件生產商、配送企業、廣告商等企業也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網”的系統模式就是商業模式的第二階段形態，即網狀形態。

接下來，客戶不僅僅滿足于產品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業需要整合游戲開發、音樂等媒體供應、工業設計等眾多的內容產品提供商加入到體驗價值的創造系統中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網”又不斷擴充、生長，最后演化發展成為了一個復雜的商業“生態系統”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態系統”的模式就是商業模式的最高階段，即商業價值生態系統形態。

商業模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統簡單，具有活力，但系統不穩定，所以中小企業大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統的演化，商業模式也越來越穩定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發現，原有的商業模式由于過于復雜，穩定性太強而不能適應變化，被新商業模式取代。從系統演化的角度看，沒有一種商業模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業模式是那些能夠自我取代的模式。

參考文獻：

[1]黃春萍、曾珍秀.企業系統演化—基于CAS理論的建模與仿真[M].北京：北京嘉彤大學出版社，2012

[2]魏煒、朱武祥.發現商業模式[M].北京：機械工業出版社，2009

[3]薛維峰.盈利模式設計的方法與邏輯[J].管理觀察.2010，10（413）：89—90[J]

基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產業升級背景下商業模式創新的系統機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。

作者簡介：

第2篇：商業模式的價值范文

從剖析“核心能力”理論開始

美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾認為，隨著競爭日趨激烈和復雜，企業的成功不再是短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略的結果，而是企業核心能力的外在表現。所謂核心能力，是指公司能為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。盡管核心理論能力彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的不足，在傳統競爭理論的基礎上取得了更為長足的進展，但依然存在諸多缺陷。

首先，在我們強調核心能力的時候，自然會有意無意間貶低其他能力或資源的價值。這種錯誤是致命的，因為在不同的業務價值鏈中，同樣的資源重要程度是不一樣的。

譬如，某管理信息系統軟件開發商長期配套服務于公安交通系統單位，在服務過程中，獲得了大量的有關車主的基礎數據信息。對于開發商而言，其所謂的核心能力資源應該是基于系統開發的管理知識和技術知識，這些車主數據信息資源對于系統開發而言，幾乎毫無意義。但是，如果就這些信息資源與汽車生產商、汽車商或相關廣告公司進行合作，它們則會變成數據庫營銷過程中的關鍵資源。

由此可見，一種資源的價值并不是一成不變的，將其置于不同的產業或不同的價值鏈中，其價值將會產生天壤之別。循著這個邏輯來思考，一個企業在具體的、特定的產業環境下，對于其眾多的資源，相信只有一種或少數幾種資源的價值得以發揮到最大化(甚至很有可能一種都沒有發揮到最大化)，那么也就意味著其他資源在利用上存在著浪費。

其次，資源只有在系統中才會顯示出其價值來，甚至有些資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。正如槍和子彈的關系，沒有子彈的槍，不管是它是什么型號，有多么先進的性能，面對敵人，就會連一把銹刀都不如，這個道理再簡單不過了。

前不久阿里巴巴和建行異業聯盟，對中小企業放貸的例子就是典型。眾所周知，商業銀行往往因為中小企業不具備相應的信用記錄而不敢放貸，而阿里巴巴向建行提供了該網站“誠信通”和“中國供應商”會員的信用記錄，這種信用記錄包括會員企業的基本資質和歷年交易信用。而且在貸后的風險控制上，對于違約企業，阿里巴巴還可以通過全網通緝的制度手段來提升違約成本，從而對違約行為進行有效防范。這種合作使得商業銀行和中小企業之間建立業務關系成為可能，其所創造的經濟效益和社會效益是不可估量的。

這個案例中，“資本”與“信息”只有結合在一起的時候才能產生如此巨大的效益，對照普拉哈德和哈默爾對核心能力的定義(為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術)，頓時“相形見絀”，因為這里的信息既不是給客戶帶來特殊利益，也不是獨有的技能或技術。

基于以上兩個觀點，我們需要對資源價值的評價體系進行徹底的改變，因為資源配置的方式和資源組合的結構本身都會在很大程度上影響著或決定著資源的價值。而這種源配置的方式和資源組合的結構，恰恰就是商業模式的內涵和形式。換言之，評價資源的價值不僅要在具體的外部環境中，還需要在具體的資源組織方式下，即在具體的商業模式中，可見，評價資源的價值是一個復雜、動態和持續的過程，而不應該采取橫截面式(靜態)的評價方式。

況且，在實踐中，大多數中小企業并不具備嚴格意義上的核心能力資源，但是它們中的一些還是能將平凡的資源創造出不平凡的價值，在市場競爭中獲得成功。對于那些只擁有平凡資源的企業，如何將平凡的資源創造出不平凡的價值，也就成了非常具有實踐意義的課題。

跨越產業邊界，為每一種資源找到關鍵節點

其實，哈佛學派的科林斯和蒙格馬利曾提出一個命題：由于每個企業的資源組合不同，不存在一模一樣的公司。他們提出這個命題，只是想借以佐證“每個企業都很有可能具有與眾不同的核心能力”的觀點，而忽視了另外一個觀點：正是不同的資源組合，使得每個企業都有機會構造出與眾不同的商業模式來。

正是因為不同的資源在不同的業務價值鏈中可以發揮出不同程度的重要性，也就意味著一種“T”型商業模式有助于企業更加充分地利用自己的資源。

正如前面提及的軟件開發商和阿里巴巴的例子，他們都已經有意無意地構建了“T”型商業模式，即在自己的主營業務以外，積極尋找其他業務，使得那些在主營業務中處于非關鍵地位的資源要素，得以在其他更適合發揮自身價值的業務價值鏈中找到自己的位置，從而使自己所有的資源各盡其能，使資源的綜合利用率達到更高。在這種商業模式中，企業的資源在模型中呈現“T”型排列分布，故稱其為“T”型商業模式。

構造“T”型商業模式，要求我們必須以跨越產業邊界的思維，來為每種資源找到適合自己的業務價值鏈，抑或為其找到特定價值鏈中的關鍵節點位置。

從“業務組合”到“業務耦合”

為每一種資源找到合適的價值鏈節點，這只是設計商業模式的第一步。要真正形成有機的“T”型商業模式，還需要注意處理好另外兩個環節。

第一個環節是：一個商業模式中的多種業務需要通過遴選，使得其組合的內涵從“業務組合”轉變為“業務耦合”(耦合：物理學上指兩個或兩個以上的體系或兩種運動形式間，通過相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象)。

正如前面所提到的，大多數資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。其實可以給出更為確切的說法，即資源和資源之間，以及業務與業務之間，在組合過程中既可能產生負面的溢出效應，也可能產生正面的溢出效應。

在“T”型商業模式下，對業務的選擇，如果彼此之間不只是簡單地組合在一起，而是能夠盡量產生更大的正面溢出效應，我們則認為其組合的內涵從“業務組合”轉變為“業務耦合”。

在內涵上，業務與業務之間的正面溢出效應是多種多樣的，既可以是有助于成本降低，有助于價格提升，也可以是有助于傳播促進，還可以是有助于形象提升等。

例如，在燒堿行業，一般是通過電解鹽溶液獲得燒堿，但同時產生有劇毒且不好儲存的氯氣。如果企業配以聚氯乙稀業務，或其他能夠直接將氯氣作為原料的精細化工業務，不僅可以消除安全隱患，而且可以因不需要儲存而降低設備、土地和人工等巨額成本。

第3篇：商業模式的價值范文

關鍵詞：錐形價值網絡；企業價值；顧客價值；供應商價值；利益相關者價值

一、引言

隨著經濟形勢變化愈加復雜，市場競爭愈加激烈，企業越來越重視價值創造的過程與方式。價值創造要經歷從戰略制定、實施到實現的復雜過程，而這一過程中最為重要的中介要素正是商業模式。商業模式作為戰略的反應[1]，通過利用核心資源能力，并將其轉化為競爭優勢來促進戰略目標的實現，而企業在發展中對商業模式的調整又能進一步促進核心資源能力的建立[2]。

對于商業模式的探索，國內外學者立足于不同的理論視角，但結論大多顯示商業模式的終極目標是創造價值。有的從價值鏈角度出發，考察了企業、顧客和供應商之間的聯系，有的則基于價值網絡理論認為應該兼顧所有商業活動相關者的利益，這些研究要么都過分依賴“顧客中心化”的假設，要么沒能突出企業和顧客價值的實現，因此本文構建了一個錐形價值網絡結構的商業模式，該模型突出了企業價值地位，并兼顧了顧客、供應商和其他利益相關者價值的實現。

二、商業模式的錐形結構

在“顧客中心化”管理思潮的引領下，許多企業想方設法為顧客提供物美價廉的產品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市場競爭環境下，廉價和免費經濟不可避免地成為了企業吸引并保有顧客的主流趨勢。然而企業作為盈利性組織，其根本目標是實現自身利潤最大化，如果在為顧客創造價值的過程中無法實現自身效益，企業就失去了存在的價值，即便是非盈利機構也需要回收固定成本以維持運轉，因此本文認為當今時代背景已經對傳統的”顧客價值實現意味企業利潤實現“思想提出了挑戰，顧客價值不再是企業價值的充要條件，只有在企業價值得以充分保障的基礎上談論顧客價值才是有意義的。據此本文構建了商業模式錐形價值網絡結構，將企業價值置于頂點位置，三個角位點分別是顧客、供應商和其他利益相關者價值，其他利益相關者包括股東、債權人、政府、替代和互補企業。供應商、焦點企業和顧客價值構成了傳統價值鏈，再考慮其他利益相關者就能全面構造價值網絡。錐形價值網絡結構中的三個角位點為企業價值所支配，共同服務于企業價值的實現。

三、錐形價值結構商業模式解析

錐形價值結構的四個頂點之間互相聯系，共形成四個界面，每個界面均具有不同的商業模式創新方式。

（一）企業-顧客-供應商界面

傳統價值鏈僅考慮企業、供應商和顧客，供應商是成本要素，顧客則是收入來源，企業要想實現價值最大化，就必須遵循收益成本最優化原則來進行商業模式設計。

1、企業與顧客的價值聯系

這一界面商業模式創新首要解決的問題是價值主張和價值定位，即識別目標顧客及其需求并明確以何種方式提供何種產品。消費者在商業交易中往往占據統治地位，這就要求企業要從其根本需求和利益出發，遵循“以銷定產”的原則，深入消費者群體進行市場調研，這樣才能吸引并留住他們，才有了從消費者剩余中攫取更多經濟利潤的可能性。企業提供的產品通常是為了滿足顧客的基本功能需求，顧客是否需要進一步得到體驗、信息和文化價值需求將影響產品的營銷方式[3]。價值主張和定位最終體現在產品售價上，這就要求企業根據目標顧客的多樣性需求對其進行細分，并制定差異化或成本領先戰略。

2、企業與供應商的價值聯系

企業要仔細甄別供應商，選擇具有相同價值觀、戰略目標和企業文化的供應商是商業模式供應商版塊設計的首要任務[4]，價值觀和企業文化不一致將會導致溝通出現問題，難以產生協同效應，戰略目標不一致則導致兩者組織生產和供給行為發生偏離。其次企業還應建立指標體系對供應商的運營效率、技術水平、市場反應時時間進行綜合評估，防止逆向選擇行為。挑選好供應商之后，應該考慮如何與其建立長期合作關系，同時提高議價能力，盡量壓縮成本以增加利潤。供應商還可能在簽訂合同后產生道德風險行為，表現為變相降低產品質量、利用合同漏洞惡意加價等，因此企業應盡量完善合同并制定彈性條款以形成對供應商的獎懲制度約束。

3、顧客與供應商的價值聯系

為了使產品更加符合顧客要求，企業應創造條件把顧客吸引到供應商的供給過程中來，采用“用戶體驗”方式進行生產[5]，這能夠有效激發他們的消費欲望，顧客反饋還能為改善生產管理和營銷方式提供指導性意見，從而在為顧客傳遞價值的同時促進新生產技術、管理方法和營銷方式的形成。

針對此界面各點之間的價值聯系方式，企業可以實行前向、后向或混合一體化的方式來實現價值鏈的良好銜接；還可以對顧客的資源能力加以開發，特別是針對低收入群體，企業可以采取資源開發型戰略[6]，為他們提供就業機會，從而在實現更大創收的同時帶去正的外部效應，促進低收入群體經濟利益的增加、能力的提升和社會關系的擴展[7]。

（二）企業-顧客-其他利益相關者界面

其他利益相關者可以分為兩種類型：一種是市場索取型，包括股東、債權人，他們可以從企業收益中獲取獲益；另一種是非市場索取型，包括從企業取得稅收、罰款或是對企業進行補助的政府、與企業有競爭關系的替代企業以及提供互補產品的互補企業。

第4篇：商業模式的價值范文

關鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業模式創新；產品創新；流程創新

基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業模式創新（BMI）　作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。

一、企業目標：顧客價值增加

（一）企業目標是顧客價值增加，而不是企業價值最大化

第5篇：商業模式的價值范文

關鍵詞：商業銀行；價值創造；EVA；RAROC

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）11－0018－05

價值最大化是商業銀行經營的最終目標。[1]銀行價值創造與價值最大化直接相關，二者是銀行年度經營目標與總體經營目標、流量指標與存量指標、中間目標與終極目標、動因與結果的關系。銀行要實現價值最大化，就必須實現經營過程中的價值創造。

一、商業銀行價值創造模式的選擇基準

（一）反映收益創造能力

銀行價值創造模式首要的基準是能夠反映收益創造能力。提高收益創造能力是銀行價值創造的真正源泉。銀行實踐和數據上的實證研究均支持這一結論。國外成功銀行的實踐表明，收益創造能力是引導銀行價值持續增長的關鍵要素。根據Ryan（2002）對國外銀行和張新（2004）對國內銀行的實證研究，銀行反映收益的指標ROC（Return on Capital）與反映價值創造的指標EVA（Economic Value Added）回報率高度相關。[2][3]

（二）考慮風險成本

銀行價值創造模式不能僅僅反映收益創造能力，而且要考慮風險成本。銀行本質上經營的是風險，而風險會產生損失。銀行風險產生的損失可劃分為預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失即銀行損失的統計平均值，是一種直接的風險成本。只有進行了風險成本調整后的收益才有可能是真正創造的價值。

假定銀行有A、B、C、D、E五項信用資產，它們的風險和收益狀況如圖1所示。信用資產E具有高收益、高風險性；信用資產A具有低收益、低風險性；信用資產B、C、D具有適中的收益和風險。如果僅從收益角度評估，則E最好，其后是D、B、C、A；如果從風險和收益結合的角度評估，則B最好，其后是A、E、C、D。可見，僅從收益角度衡量銀行價值并不合理，會導致銀行的風險過度承擔，從而損毀銀行價值。[4]而考慮風險調整的銀行價值創造模式更全面、準確地描述了銀行的“真實收益”，刻畫了風險――收益的均衡效率，更好地衡量了價值創造。

（三）考慮資本成本

銀行價值創造模式除考慮風險成本外，還要考慮資本成本。資本成本體現了亞當•斯密（Adam Smith）的基本思想：企業投入的資本，應當帶來最低限度、具有競爭力的回報。如果資本提供者獲得的投資回報低于某個最低限度，那么由于資源的稀缺性，他將選擇把資金投入到其他機構或項目。傳統財務會計的成本核算系統只確認和計量顯性的負債成本，未確認和計量隱性的股本成本，這扭曲了銀行的價值創造評估基準。考慮資本成本調整能夠彌補會計利潤指標的不足，為準確衡量銀行價值創造奠定基礎。只有進行了資本成本調整后的收益才有可能是銀行真正創造的價值。

二、商業銀行絕對價值創造模式

銀行絕對價值創造模式是指銀行采用絕對量指標進行經濟評價，進而驅動價值創造的一種經營管理模式。借鑒一般企業的EVA模式，并對其進行調整，可以得到銀行的絕對價值創造模式――銀行EVA模式。

（一）EVA的基本思想

1982年，斯特恩―斯圖爾特公司將EVA引入到企業財務管理體系中，并開發了基于EVA的業績評價與激勵系統。此后，EVA逐漸在企業中得到了廣泛應用，其基本計算公式為：

EVA=NOPAT-TC×WACC（1）

式（1）中，NOPAT是稅后凈經營利潤，由企業利潤表計算產生；TC是企業的全部資本，包括股本和債務資本；WACC是加權平均資本成本系數，對股本來說是股東所要求的回報率，對債務資本來說是利率。

EVA是由剩余收益（RI）延伸得出的，而剩余收益是由傳統會計指標衍生而來的。因此，EVA實際是由反映企業不同方面的會計數據計算得出的，它源于會計數據，又高于會計數據。從圖2可以看出EVA計算的遞進關系：

圖2中，CFO是經營性凈現金流量，Accrual是不涉及現金的凈損益，EBEI是稅后利潤，ATInt是企業發生的稅后利息費用，AcctAdj是會計調整項目。EVA由CFO、EBEI、NOPAT和RI等指標逐步推出，同時又對它們進行了適當調整，具有其他會計基礎指標無法比擬的豐富信息含量，從而更準確全面地反映了管理者的經營業績，可以更好地衡量企業價值創造能力。[5]

（二）調整的EVA與銀行絕對價值創造模式

與一般企業不同，銀行經營的是貨幣，生存的關鍵是風險。這決定了銀行價值創造模式必須對風險給以足夠的重視，對風險產生的損失進行相應調整，以衡量銀行真實的價值創造能力。因此，EVA用于評估銀行價值創造能力時，必須對風險產生的預期損失和非預期損失進行調整，調整為銀行EVA。銀行EVA的基本計算思路如下：

銀行EVA=收入-資金成本-營運成本-預期損失-經濟資本成本 （2）

式（2）中，收入即銀行取得的利息與非利息收入；資金成本主要指銀行存款負債的成本，由內部資金轉移價格確定；營運成本包括業務及管理費和營業稅金及附加。預期損失（EL）即銀行價值創造模式選擇基準中的風險成本調整項，可通過預期違約頻率（EDF）、違約損失率（LGD）和風險敞口（AE）三者的乘積來計算，公式為：

EL=EDF×LGD×AE（3）

其中EDF可通過外部評級、內部評級或違約率模型求得；LGD的大小與擔保或抵押的方式有關；AE與授信額度（COM）、已使用授信額度（OS）及違約提用比率（UGD）有關，計算公式為：

AE=OS+（COM-OS）×UGD （4）

式（2）中的經濟資本成本即銀行價值創造模式選擇基準中的資本成本調整項，可通過經濟資本（EC）與經濟資本成本系數（WACEC）之積計算。經濟資本是根據銀行的風險（信用風險、市場風險、操作風險）計量出來的；經濟資本成本系數與銀行融資成本有關，不考慮稅收情況下的計算公式為：

WACEC=we×re+wd×rd （5）

式（5）中we為權益資本占經濟資本來源的比例，re為權益資本要求的回報率；wd為較低級別債務資本（債券）占經濟資本來源的比例，rd為較低級別債務資本要求的回報率。

結合銀行財務報表，并借鑒一般企業的EVA表達形式，可將銀行EVA的基本計算思路（式2）表達成如下公式：

銀行EVA=NOPAT+PIA-EL-EC×WACEC（6）

式（6）即為銀行EVA的計算公式。其中，PIA為資產減值準備。與一般企業的EVA計算公式（式1）相比，銀行EVA計算公式主要有三處調整：

一是進行預期損失調整。圖2中一般企業計算EVA的會計調整項目（AcctAdj）之一就是將資產減值準備加回NOPAT，但銀行應在此基礎上減去預期損失。因為會計體系下的資產減值準備只是一個統一的計提標準，不足以反映具體業務的真實風險大小。而預期損失是銀行資產組合損失的統計平均值，從長期來看，是一種會真正產生的風險成本。如果銀行計算EVA時不對預期損失進行調整，會扭曲價值創造評估基準，鼓勵銀行從事高風險業務，從而損毀銀行的長期價值。

二是用EC替換TC。這源于資本在一般企業和銀行中的作用是不同的。對于一般企業來說，現金流是企業生存的關鍵，經營管理的核心是現金流管理。企業資本的主要用途是支持投資、生產與營運，提供現金流，其規模是與企業的生產規模匹配的。而銀行生存的關鍵是風險而非現金流，經營管理的核心是風險管理。銀行資本的主要作用是抵御風險，而非用于流動資金支出，其規模應與風險產生的非預期損失匹配。因此，銀行價值創造模式中資本成本調整的計算基礎應為與覆蓋非預期損失對應的經濟資本。

三是用WACEC替換WACC。這是因為銀行經濟資本的最終來源與一般企業的資本來源不同。一般企業的資本來源包括股本和全部的債務資本。而銀行經濟資本的最終來源為股本和較低級別債務資本（債券），較高級別負債（存款）是銀行經營活動的組成部分，從本質上來講是銀行的產品，不作為資本來源考慮，其成本作為經營成本從收入中扣除。[6]

銀行EVA不再是會計學的觀點，它從經濟學的角度來看待收益，表現為總量形式，因而是一種絕對價值創造模式。銀行EVA大于零是銀行絕對價值創造的前提。銀行絕對價值創造模式如圖3所示：

從圖3可以看出，銀行EVA完整計量了各項收益，同時也完全覆蓋了資金成本、營運成本、風險成本和經濟資本成本等所有成本項目。銀行EVA反映了銀行長期價值創造能力，不僅可以用于總行的價值創造評估，還可以對分行和業務產品線進行價值創造評估，很好地解釋了銀行價值創造的來源，因而是一種優越的銀行絕對價值創造模式。

三、商業銀行相對價值創造模式

銀行相對價值創造模式是指銀行采用相對的比率指標進行經濟評價，進而驅動價值創造的一種經營管理模式。對RAROC（Risk-adjusted Return on Capital）進行修正，可以得到銀行的相對價值創造模式。

（一）RAROC的基本思想

RAROC是20世紀70年代由信孚銀行最早提出的，之后于90年代在銀行業得到了廣泛應用。RAROC的基本計算公式為：

（7）

RAROC分子反映的是銀行經風險成本調整的收益創造能力，分母反映的是銀行承受的風險水平。RAROC是對傳統的銀行績效和管理模式的一種改進。傳統的銀行績效和管理模式采用會計評估標準，經營管理關注的焦點是銀行的凈收入或者會計盈利。而RAROC將預期損失量化為當期成本，使其與營運成本一起，直接對當期盈利進行調整，衡量經風險成本調整后的收益大小，進而衡量經濟資本的實際使用效益，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。

（二）修正的RAROC與銀行相對價值創造模式

基本的RAROC盡管對傳統的銀行績效和管理模式進行了改進，但其沒有反映銀行的經濟資本成本，本質上仍然屬于會計評估標準，并不能真實地反映銀行的價值創造能力。如果將基本的RAROC用于銀行相對價值創造評估，需對其分子進行修正，扣減經濟資本成本。修正的RAROC計算公式如下：

（8）

對基本的RAROC分子進行修正主要源于兩點原因。一是源于銀行價值創造模式的選擇基準。對收益能力進行資本成本調整是價值創造模式的選擇基準之一。經濟資本從計量和配置角度雖然是虛擬的，但最終來源于股本和較低級別債務資本。因此，經濟資本最終提供者要求的回報率即經濟資本成本應該反映在RAROC的分子中。二是源于經濟資本的特性。銀行是為覆蓋風險產生的非預期損失而匹配經濟資本。只有對預期損失產生的直接風險成本和覆蓋非預期損失占用經濟資本的成本同時進行調整，才能稱之為真正的風險調整。

修正的RAROC分子項不僅反映了收入，而且考慮了資金成本、營運成本、風險成本和經濟資本成本等項目，具體可分解為如圖4所示：

修正的RAROC反映了銀行獲取收益與承擔風險的效率問題，表現為比率形式，因而是一種相對價值創造模式。修正的RAROC大于零是銀行相對價值創造的前提。銀行相對價值創造模式如圖5所示：

從圖5可以看出，修正的RAROC深入考察了風險成本和資本成本對銀行價值創造的影響，綜合考慮了收益、風險、資本之間的關系，從經濟角度建立了一個相對的價值創造模式。修正的RAROC可以為銀行各個層面的業務決策、績效考核、目標設定等多方面的經營管理提供重要的、統一的標準依據，可以幫助銀行了解自身在某些產品或交易中的競爭優勢。在銀行總體層面上，RAROC是進行資本分配和設定經營目標的手段。在分支行層面，利用RAROC指標可以比較兩個風險特征和經濟資本成本不同的業務。銀行可以清晰地觀察到不同產品和業務單元是否在增進價值，以便對收益過低的項目進行取舍，將有限的資本投入到具有良好業績和發展前景的項目之中，從而提高資本的整體利用效率并有效防范風險。在單個業務層面上，RAROC是業務決策的依據，可以衡量一筆業務的風險和收益是否匹配，決定該筆業務做與不做，同時據以給出業務定價。

四、兩種價值創造模式的統一

上文對EVA進行調整得出了銀行的絕對價值創造模式，對RAROC進行修正得出了銀行的相對價值創造模式。這兩種價值創造模式的功能和特點各異，是相互有益的補充，共同構成了銀行價值創造模式的二維系統。銀行在經營管理中需要對兩種模式結合運用。

絕對價值創造模式從總量角度評估價值創造，鼓勵銀行走規模擴張之路，忽視了價值創造的效率。當經濟資本有限時，如果僅采用絕對價值創造模式，銀行可能會做出錯誤決策，從而違背價值最大化的最終目標。例如在表1中，如果銀行新增經濟資本大于15500萬元時，項目A、B、C都具有正的EVA，用絕對價值創造模式評估，都是能夠創造價值的，創造價值總量的順序為B、C、A。但當銀行新增經濟資本只有9400萬元時，項目C就不再是可取的，此時應該采用相對價值創造評估模式，創造價值效率的順序為A、B、C。

相對價值創造模式從比率角度評估價值創造，更多地關注銀行創造價值所承擔的風險，鼓勵銀行走效率提升之路。但如果僅采用相對價值創造模式2，銀行也可能會做出錯誤決策，從而違背價值最大化的最終目標。這是由于銀行在使用RAROC衡量業績時，為了使各單位的業績具有可比性，通常采用單一基準收益率。例如在表1中，如果銀行新增經濟資本大于15500萬元，采用的RAROC回報率為6%時，相對價值創造評估模式會舍棄C項目，但項目C是能夠為銀行創造價值的。特別是當銀行新增經濟資本在12700萬元以上，又無其它投資機會的情況下，應該采用絕對價值創造評估模式，取舍順序為B、C、A。另外，從業務單位層次看，如果僅采用相對價值創造模式，業務經理可能會盡量避免資本投入，避免高風險業務，以此提高RAROC。

絕對價值創造模式與相對價值創造模式在內在邏輯上是一致的。從公式上看，銀行EVA等于修正的RAROC與經濟資本之積。只有當修正的RAROC大于零，銀行EVA才是正值；同理，只有當銀行EVA為正，修正的RAROC才會大于零。并且當一項交易、一種產品或業務的修正RAROC提高時，其銀行EVA也會隨之增加。可見，兩者評估價值創造能力的邏輯符號和變化方向是一致的。■

參考文獻：

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[6]Schroeck G., Risk Management and Value Creation in Financial Institutions [M]. John Wiley and & Sons, New York, 2002.

Commercial Bank Value Creation Model Chosing

ZHOU Xing-jian

（School of Finance, Hunan University, Changsha 410079, China）

Abstract: Value creation is the only way to realize the final aim at value maximization of commercial bank. Besides reflecting the ability of creating income, the value creation pattern of commercial bank still needs to consider the cost adjustment of risk and capital. EVA is a gross index, and you can get the gross value creation pattern of bank by adjusting it. RAROC is a ratio index, and you can get the relative value creation pattern of bank by modifying it. The above two patterns are not only consistent in logical symbol and change direction of evaluating the value creation ability, but also mutual supply, and they both constitute the two-dimensional system of value creation pattern of commercial bank.

第6篇：商業模式的價值范文

關鍵詞：中小企業信用風險；獨立t檢驗；信用風險指數

一、引言

美國次貸危機引發的全球金融危機讓人們再次認識到商業銀行貸款資金的安全對一個國家乃至全球金融穩定的重要意義。同時，我國受金融危機的影響，商品出口受阻，實體經濟遭受到嚴重打擊，尤其是生產出口商品的中小企業大面積倒閉。要盡量降低金融危機對我國經濟的影響，保持經濟平穩較快地發展，就需要大力扶持中小企業，為其提供良好的發展環境。在這種情況下，商業銀行有責任加大對中小企業貸款的力度，為有實力、有發展潛力的中小企業提供資金。同時，為避免貸款資金發生損失，商業銀行必須制定一套更加完善的中小企業信用評價體系及評價方法，以支持全面、客觀地評價中小企業的信用狀況。

現代信用評價起源于美國。1841年，路易斯?塔潘于紐約設立了第一家商業性評估機構。1857年，約翰?布拉斯特瑞特出版了關于信用評價的第一本書籍。最初的信用評價以商業信用為評價對象，自1909年約翰?穆迪率先對鐵路債券進行信用評價之后，使評價標的移轉至債務證券，之后信用評價對象擴及至公共事業、制造業和政府債券。1931年，美國金融相關法規將民間信用評價作為法令規范的依據，奠定了今日信用評價普及化的基礎。特別是在20世紀30年代經濟大蕭條，投資大眾感受到信用風險的強烈威脅之后，信用評價才得到真正的蓬勃發展。

我國的信用評價發展比較晚。建國初期，我國國內實行的是計劃經濟體制，一切經濟活動都在指令下進行，并不需要企業的信用評價。隨著市場經濟體制的確立和發展，我國國內在20世紀80年代后開始了企業信用評價研究，國內信用評價機構先后成立，信用評價方法從最直接的多元回歸模型，到線性判別模型、線性概率模型和累積概率模型，再到突破傳統統計方法的以人工神經網絡、現代金融理論為基礎的信用評價模型的出現，企業信用評價方法在不斷演進中得到了發展和完善。

利用企業財務數據從多個角度構建信用風險評價指標體系，利用多元統計分析方法得出的結果表明：企業業績指標具有先導性，基于現金流的業績指標更能提示企業的信用風險。但文章的評價指標體系設置中忽視了外部環境及對企業以往履約情況的考慮，指標權重的設定帶有一定的主觀性。

采用BP神經網絡來構建模型，不僅使評價結果具有較高的可信度，而且可以避免信貸分析人員的主觀好惡造成的錯誤。不足之處在于神經網絡模型需要足夠的樣本進行訓練，因此對樣本的選擇及靈活設置方面需改進，此外神經網絡欠缺解釋能力，缺乏對總體環境及企業信用行為的分析。

構建了包括行業發展潛力、企業管理能力、企業制造能力、技術創新能力、企業信用記錄等非財務指標的企業信用風險評價模型，證明了模型的有效性，但未考慮非財務指標與財務指標的結合。

本文在綜述信用風險評價的演進過程和國內中小企業信用風險評價研究現狀的基礎上，構建了基于商業銀行視角的信用風險指數模型。以山東省30家上市公司為樣本，并利用獨立t檢驗進行了分析。分析結果與文的結論一致，結論表明：根據本模型計算的企業綜合評價指數越高，其信用風險越低。

二、模型構建

(一)指標選取

選取企業償債能力、企業盈利能力、企業運營能力、企業現金流量和企業成長能力5個一級指標：

1.企業償債能力

即企業的資產變現能力，它反映企業在生產運營中產生現金的能力。償債能力的高低直接影響到企業歸還銀行貸款本息的能力，因此它是保障企業信用的前提，是評價企業信用的重要指標。選取如下二級指標：

X1――負債與所有者權益比率

X2――資產負債率

X3――流動比率

X4――速動比率

2.企業盈利能力

該指標反映了企業的經營狀況，選取如下二級指標：

X5――凈資產收益率

X6――資產報酬率

X7――營業利潤率

3.企業營運能力

即企業的管理能力。管理能力的一個重要部分是對于企業資產的管理能力，它直接影響到企業資金循環的速度。一個企業資產管理水平越高，企業在一定時期內獲得的利潤就越高。選取如下二級指標：

X8――應收賬款周轉率

X9――存貸周轉率

X10――成本費用利潤率

4.企業現金流量

一個企業擁有充足的現金流量是企業按期償還債務的根本。而傳統的償債能力評價沒有對現金流量進行分析，設置如下二級指標：

X11――現金流量比率

X12――經營性現金流動負債比

5.企業成長能力

成長能力是綜合考察企業以往發展水平和未來發展走向的重要指標。中小企業大多處于初創階段和成長階段，注重對它們成長能力的評價是非常重要的，更能貼合中小企業的實際。選取如Ts.級指標：

X13――主營利潤比重

X14――主營業務收入增長率

X15――凈利潤增長率

X16――凈資產增長率

根據以上指標，建立評價指標體系，如下表1所示：

(二1模型構建

為最大程度上保留原有指標的信息，并達到降維的目的，同時可以克服自變量之間的多重共線性。利用SPSSl7.0對16個財務指標進行因子分析：

1.巴特利特球度檢驗和KMO檢驗

檢驗統計量的觀測值為506.965，相應的概率值接近0。同時KMO值為0.646，根據KMO度量標準可知原有變量適合進行因子分析。

2.因子分析

選取5個主成分因子，使其累積貢獻率達到80.977％，較好地保留了原始數據的信息。

第一因子F1主要解釋了流動比率、速動比率、資產負債率、負債與所有者權益比率，它們在因子上的載荷分別為：0.937、0.927、-0.872、-0.689。主要反映了企業的償債能力，該因子可以稱為償債能力因子。

第二因子F2主要解釋了營業利潤、凈利潤增長率、主營業務收入增長率、凈資產收益率、成本費用利潤率，它們在因子上的載荷分別為：0.832、0.857、0.824、0.789、0.780。主要反映了企業的盈利能力和營運能力，該因子可以稱為盈利和營運能力因子。

第三因子F3主要解釋了現金流量比率、經營性現金流動負債比、總資產報酬率，它們在因子上的載荷分別為：0.905、0.911、0.730。主要反映了企業的現金流動能力，該因子可以稱為現金流動因子。

第四因子F4主要解釋了存貨周轉率、凈資產增長率，它們在因子上的載荷分別為：0.782、0.765。主要反映了企業的資產狀況，該因子可以稱為資產狀況因子。

第五因子F5主要解釋了主營利潤比重，它們在因子上的載荷分別為：0.926。主要反映了企業的成長能力，該因子可以稱為成長能力因子。

根據各因子得分矩陣，以各因子的方差貢獻率占5個因子總方差貢獻率的比重作為權重進行加權匯總，得出各主要中小企業的綜合指數，即

F＝(30.963×F1＋19.733×F2＋16.132×F3＋7 716×F4＋6.433×F5／80.977

據此，可以計算出各企業信用風險評價指數，并按指數大小進行排名，得分大于0的劃為第一組，組內企業為可直接給予貸款的相對低風險的企業；將得分小于0的劃為第二組，組內企業為暫不給予貸款的相對高風險的企業，結果如下表2所示：

表2：樣本企業信用風險指數及分組

由表2可知：因子F1，F2，F3對總指數和排名起的作用要明顯大于因子F4和F5。即中小企業償債能力、盈利和營運能力以及現金狀況對企業的綜合能力起到了主導作用。中小企業的償債能力、盈利和營運能力以及現金狀況越好，企業的綜合能力越強，企業的信用風險指數就越高，從而違約風險就越低。

(三)獨立t檢驗

利用SPSSl7.0進行兩樣本均值比較的獨立t檢驗，結果如下表3所示：

由上表3可見：在5％的顯著性概率水平上，X1、X2、X9和X13在兩組樣本的均值上存在顯著差異。在顯著性指標上，除了X9外，組1的均值明顯小于組2的均值，這也在一定程度上說明了企業的償債能力、現金流動狀況以及企業成長能力在對中小企業進行信用評價時，起到相對主導的作用。

第7篇：商業模式的價值范文

關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素

著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。

商業模式的含義

關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：

盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。

三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。

商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。

JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。

商業模式的構成要素

既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。

客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。

范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。

定價(Pricing strategy)：價格策略。

收入來源(Revenue sources)：收入的來源。

關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。

實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。

能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。

持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。

價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。

市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。

價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。

收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。

價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。

競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。

Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。

以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。

商業模式的特點

雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：

有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。

差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。

適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。

可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。

第8篇：商業模式的價值范文

[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。

四、結束語

第9篇：商業模式的價值范文

【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造

當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。

一、商業模式的提出及界定

商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用。互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。

美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。

我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。

雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式創新的內涵及動力

（一）商業模式創新的內涵

商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。

（二）商業模式創新的動力

商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。

1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。