前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的價值鏈成本管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：價值鏈成本管理范文

[關鍵詞]成本；成本管理；價值鏈

[中圖分類號]F274

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0031－02

1　傳統成本管理存在的問題

(1)傳統的成本管理對象主要是企業生產經營內部的過程，從企業的材料采購到企業的產品銷售，都是通過最大限度地提高其在產業價值鏈中的比重或者各個生產環節效率來增加企業的內在價值。傳統成本管理的核心主要追求降低成本。這樣會導致成本管理系統思想缺乏，單純地從改進生產方式來節約成本的支出。很多時候可以用兩種形式來表示：成本維持和成本改善。最大特點是廢品損失得到減少、能耗得到節約以及原材料的耗用量也得到降低。然而，傳統的成本管理就其本質來說，它將企業整個生產活動進行了割裂，成本管理比較片面和不完善。

(2)有形成本動因通常是傳統成本管理關注的焦點，如原材料、人工費用、財務管理費用等，卻很容易忽略那些對企業發展有很深遠意義的無形成本動因，如投資規模、生產設備的性能、產品的整合、產品的宣傳等。對于一個企業來說，要想取得長遠可持續的發展，只注重有形成本的因素，是遠遠不夠的，會很大程度限制企業的發展勢頭。然而，傳統的成本管理對企業的無形資產不予考慮，這對成本的影響較大。企業的無形成本一旦成型，將很難進行改變或者說可能要花費巨大的成本代價才能改進，因此，企業在成本管理時要做好長遠的戰略規劃。

(3)傳統的成本管理模式是采取一種靜態管理模式，這種管理模式是基于經驗主義原則設計的，它設計成本管理模式時，沒有根據企業所采取的競爭戰略以及內外環境變化來合理地調整。假如企業只對自身的內部生產過程進行管理，而沒有考慮其整體的價值鏈、行業的價值鏈以及競爭對手的價值鏈優勢，那么企業很難及時掌握市場的相關信息以及對手的成本信息。

2　價值鏈以及價值鏈成本管理內涵

2.1價值鏈理念的提出

企業價值分為內在價值和外在價值兩種表現形式，外在價值通常用上市公司的股票市值來表示，是外部投資者對企業的投資價值表現；然而，企業的內在價值是為客戶提供的各種服務以及利益，體現在客戶價值中，引入客戶價值觀念是倡導的一種有效的經營理念。企業的價值增值只有通過為顧客提供的價值才能實現。企業價值鏈管理是以企業價值最大化為目標，運用價值鏈分析方法，找到關鍵的企業價值驅動因素，然后將整個企業改造成為能大量地創造價值的組織，在整個組織過程中，企業可以改善戰略和業務決策。

2.2價值鏈成本管理

成本管理的價值鏈理論不僅僅是局限在企業內部的、靜態的成本管理理念基礎之上，而是發展成為了一種動態、開放、系統的成本管理理念方法和措施。其主要表現在以下幾個方面：一是價值鏈的成本管理與培養企業核心競爭力之間的聯系是一個關鍵點，企業的價值鏈各項價值的創造都是為了增強企業的核心競爭力，幫助企業擴大市場份額，使企業能夠更加可持續地發展下去。二是價值鏈成本管理與顧客之間的聯系，成本管理的最直接的目標是讓消費者能夠獲得更多的價值，促使客戶價值最大化。三是價值鏈成本管理與其利益相關者的聯系，在企業傳遞和創造價值過程中，企業會投入專用性的資產，為企業創造價值，而其價值的處理和分配與其利益相關者密不可分。如何處理好企業利益相關者之間的分配顯得很重要，需要企業提高各利益相關主體之間的戰略合作與聯盟。

3　價值鏈成本管理的運用

3.1價值鏈成本管理有效運用

通常情況下，價值鏈成本管理的有效運用可以從兩個方面著手：一方面可以提高價值鏈價值流動，另一方面是有效減少價值鏈運行過程中的資源耗損。提高其價值流動速度是控制企業整體成本的關鍵要點。時間是衡量企業成本的單位，生產過程中時間花費的多少是可變和可控的，減少時間就意味著調高了企業的效率。為了提高企業的價值流動速度，要了解價值流的組成，哪些因素是重要的，哪些是可以忽略的，使價值流銜接的更加流暢。查尋各價值流因素的關系，梳理它們之間的聯系，進行循環再利用，提高其循環的速度。一定時間內生產的量越多，分配到各產品之間的固定生產成本就會越低。而且，特定資源使用時間的減少加快了變動成本占用資金的利用。

3.2價值鏈成本管理實施的步驟

一個好的管理者要想成功地實施企業價值鏈的成本管理，必須按照一定的程序，有條不紊地實施企業戰略。只有這樣，價值鏈的成本管理工作才能夠發揮其最大的功效，為企業創造更多的價值。通常情況下，價值鏈成本管理的實施步驟分為以下幾個方面：

(1)企業價值鏈識別。基于對企業組織結構、職能的分工以及內部物流的轉換過程了解，企業才能更好地識別價值鏈。再將企業具體的生產經營活動進行分類判斷，找出具有代表性的各個環節，才能更加清楚地了解價值鏈的框架。通常情況下，假如有關價值活動具備下列因素之一，就應該作為一項單獨的價值活動進行考核：在創造價值中具有重要作用；成本驅動因素顯著不相同；成本中所占比重較大或成長迅速；運用各種方式進行同一項價值活動。

(2)價值活動的成本動因分析。引起產品成本發生的各種原因通常都是成本動因分析的要素。企業在進行價值鏈活動時都會產生各種各樣的成本，對成本習性進行描述，成為了成本與活動之間聯系分析的辦法，影響成本習性的因素也就是成本動因，因為成本動因是每項價值活動成本差異的根本的原因所在，成本動因識別就成為進行成本控制的基礎。

(3)成本管理競爭戰略的確定。企業管理者需要對企業成本管理競爭方針進行定位，以更好地控制和管理企業成本。管理者可以選擇相比競爭對手而言，更好地進行控制成本動因，還可以通過重新配置企業資源實現企業價值鏈成本管理的重構。根據不同的企業面臨各種不同的情況，創造出可持續保持競爭優勢，以達到更好地完成企業成本管理預期的目標。

第2篇：價值鏈成本管理范文

關鍵詞：制造業；價值鏈；成本管理

一、制造業成本管理現狀分析

（一）對外部經濟環境重視不足

隨著社會經濟的不斷發展和市場格局的持續轉變，制造業企業正扮演著包括買方和賣方在內的雙重角色，產品成本結構的變化造成了流通性費用的上升和生產性費用的下降。然而，大多數制造業企業成本管理發展的步伐未能趕上市場變化的速度，主要原因是企業將成本費用的管理局限于內部生產領域，導致其忽視了原料采購、商品銷售以及售后服務等外部經濟環境對于成本費用的影響。實際上，不被制造業企業所重視的產品銷售、原材料儲備及供應、產品設計等階段所產生的產品成本構成了總成本的 80%，足以對企業的命運造成決定性的影響，而大部分制造業企業把降低成本的關鍵點放在單一控制生產成本上的做法極易造成企業成本管理的失衡。

（二）對企業的戰略方向把握不夠

從戰略成本管理理論的角度來說，制造業企業的成本管理必須要從戰略研究出發進行全方位、全過程、全環節的考慮，通過實時分析來探求成本降低的渠道和方法。我國制造業企業的成本管理模式普遍具有靜態管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本計劃、分析、核算、控制等手段來降低成本，加之成本管理的視角局限于內部生產環節，未能全面考慮到競爭對手價值鏈、行業價值鏈、市場價值鏈等方面，最終導致了企業的成本信息的不暢通。

（三）成本管理與控制體系不健全

基于宏觀角度，很多制造業企業缺乏整體的、系統的、科學合理的成本管理和控制體系，而只是建立了一套簡單的內部成本管理與控制制度。在價值鏈視角下，制造業企業的成本管理和控制體系不僅要涵蓋企業的整個生命周期，還要具體延伸細化到產品研發設計、售后服務、使用體驗等每個價值作業環節，在對企業的成本管理與控制的執行效果進行體現的同時，確保成本管理目標的實現。

二、優化制造業價值鏈視角成本管理的策略

價值鏈理論由美國學者邁克爾?波特提出，該理論將價值活動明確定義為企業在經濟和技術上的具有明確界限的活動，作為創作買方價值的基礎，各項價值活動通過相互之間的緊密聯系共同幫助企業獲取利潤，進而形成企業的整體價值鏈。價值鏈理論能夠身到企業生產經營的各個環節，在幫助企業揭示關乎競爭力的成本信息的同時，探究決定企業核心競爭力的成本動因和增值因素，利用強大的信息匯總功能來支持企業對于長期發展目標的制定和實施，實現企業的成本精細化管理目標。

價值鏈視角下的制造業成本管理可劃分為內部價值鏈和外部價值鏈兩部分，其中外部價值鏈又可具體分為競爭對手價值和鏈產業價值鏈。區別于傳統成本管理局限于成本核算的缺陷，價值鏈成本管理模式是針對整個價值鏈上所有的價值活動引發的成本所展開的一系列記錄、分析、計量、預測等活動，并及時控制和評價成本，有助于提高企業的價值，具有全面性、科學性、系統性和戰略性等特點。

（一）優化制造業企業內部價值鏈的具體措施

1.健全成本組織結構。組織機構屬于制造業內部價值鏈中輔助活動的一部分，完善的組織結構對成本管理具有積極的影響。制造業企業必須考慮到自身的實際情況，成立專門的、有針對性的成本組織機構，清晰地劃分實際執行層、組織管理層和決策層，并在具體的成本管理目標的基礎上，為企業的各層級分配恰當的成本控制指標，同時建立成本管理責任制度，用于成本管理工作中業績的考核和責任的明確。

2.完善成本組織流程。第一步，制造業企業要做好成本預算，基于制造業企業的資金占用量大普遍較大，因此企業必須制定合適的資金使用計劃，并設置詳細的具體指標，進而將各個環節的資金用量控制在合理的范圍內。第二步，實際進行各層級的成本控制。嚴格控制銷售環節、生產環節、采購環節的成本。第三部，健全業績考核體系。制造業企業各部門要將員工的職位調動和績效評價于成本考核結果緊密地結合在一起，在激勵員工的同時，幫助員工設立更加強烈的成本管理意識。

3.做好內部價值鏈各環節的成本管理。具體措施見下表。

成本管理

4.協調人工成本管理。制造業企業價值鏈成本管理的進一步發展離不開信息技術、高新技術的支持，因此，高素質的人才對企業來說是極其重要的，員工的積極性和勞動生產率直接受到人工成本管理的影響，并對制造業對企業的經濟效益產生間接的影響。首先，企業要做好合理的時間規定，確保生產人員的工作時間能夠控制在一定的時間范圍內，避免浪費工，最好通過事前設立、事中控制以及事后獎懲的方式來對員工實施激勵措施。其次，制造業企業要在確保生產質量的基礎上，以生產量作為依據確定最佳的人員結構，因材施用，充分利用企業的人力資源。最后，通過提高企業的整體技術水平可以實現人工成本的降低，因此，制造業企業要定期組織員工培訓，培養具備綜合素質的員工；對于制造業企業的管理人員來說，必須不斷學習和借鑒新的成本管理模式，增強企業適應新經濟環境的能力。

（二）優化制造業企業外部價值鏈的具體措施

1.供應商的成本管理。制造業企業可以通過設置供應商評價指標體系來分類供應商，分類標準可以按照節能、服務、批量、價格、材料質量等因素來進行設置。在選定了適合的供應商后，制造業企業要積極地與供應商形成戰略合作伙伴關系，這有利于企業及時獲取產品設計和研究的相關信息，從而保證將產品設計的時間控制在合理的范圍之內，實現產品質量的有效提高和產品成本的合理降低。不僅如此，企業還可以鼓勵供應商加入到產品研究與設計的過程中來，共同確定產品的功能和成本。

2.客戶的成本管理。和供應商成本管理一樣，制造業企業也要通過設置客戶綜合評價指標體系來分類客戶，分類標準可以按照產品前景、客戶償債能力、信譽度等因素進行。此外，企業可以通過網絡、電話訪問、現場調查等方式來收集客戶的需求，并根據客戶的實際要求來設計產品，避免不必要的成本浪費。

3.競爭對手的成本管理。為了收集競爭對手的有效成本信息，制造業企業首先要做的就是分析競爭對手價值鏈，對其成本信息進行分析和比較，并采取相應措施，以幫助制造業企業對內部價值鏈進行調整和完善。

參考文獻：

[1]段慶茹，王玉翠.淺析價值鏈會計在企業成本管理中的應用[J].會計實務，2011（2）.

[2]李芳，王琳.基于價值鏈的成本控制模型構建研究[J].財會通訊，2012（12）.

第3篇：價值鏈成本管理范文

關鍵詞：價值鏈；價值鏈分析；核心競爭力；成本管理

一、研究背景及目的

成本管理問題自產生以來，一直備受企業的關注。隨著經濟全球化和信息科技的迅猛發展，企業的內外部環境發生了翻天覆地的變化，企業的生存壓力越來越大。首先，隨著科技的不斷進步，客觀上對企業信息技術的需求越來越高。其次，知識經濟的不斷發展，顧客的消費更加理性成熟，需求更加個性化和多元化，主動接近消費群體，探索顧客需求已經成為企業的必要之舉。最后，市場準入門檻降低，競爭者數量和競爭手段日益繁雜多樣化。傳統方法已適應不了新形勢的要求，新的環境要求先進的管理理念。如何與時俱進的掌控成本，成為現代企業亟待思考的難題。

二、我國制造業企業成本管理的現狀

我國制造業由于技術、人員素質、創新能力等原因在目前的發展過程中，存在著許多問題，具體包括：

（一）成本管理范圍窄

目前的大多數制造型企業，成本管理只注重企業的內部生產過程，局限在某個小范圍內降低作業成本，忽視企業內部生產環節作業之間的聯系，忽視與研發銷售部門之間的聯系，忽視上下游企業之間的往來以及和競爭對手之間的信息交流。

（二）成本管理時間短

傳統的成本管理過程中，企業僅僅關注自身內部。Henri（2003）稱這種價值增長觀的最基本的問題是：成本管理開始的太早而結束的太晚。其一，利用與供應商之間的聯系的機會就忽略了；其二，由于在沒有完成銷售的情況下就已經停止了成本分析，利用與顧客之間的聯系的機會也就被忽略了。

（三）信息收集不全面

從信息管理方面來看，企業似乎只注重企業內部的各種信息，且偏重于財務方面的信息，忽視非財務方面的信息。

（四）決策依據不合理

傳統的作業成本管理只注重生產過程，企業的其他部分都要視產出進行相應的決策行動，銷售部門可以據此制定價格，采購成本在材料移交和使用過程中沒有被充分考慮，決策很可能無效。

三、價值鏈管理在國內外的發展狀況及理論范疇

（一）價值鏈管理在國外的發展

價值鏈的概念是波特于1985年在其《競爭優勢》一書中最先提出的。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，因此，企業的所有的互不相同但又互相關聯的生產經營活動，便構成了價值創造的一個動態過程，即價值鏈。此后，產業價值鏈，價值網和價值鏈戰略聯盟，虛擬價值鏈和有形價值鏈，價值流等相繼出現。

布朗（Brown，1997）認為，“價值鏈是將企業分解為若干具有相對戰略意義業務活動的一個工具。企業價值鏈是包括供應商、分銷商和用戶在內的整個渠道全部業務活動的一部分。”價值鏈可以使企業確定其競爭優勢的真正來源。

Hax和Majluf（1996）認為，價值鏈戰略聯盟是兩個以上的企業在各自價值鏈的優勢環節上展開合作，通過相關價值鏈環節的一體化，建立高效的完整的價值提供系統，從而達到“共贏”或者“多贏”的協同效應。

隨著信息技術尤其是網絡技術的發展，人們對價值鏈的研究開始從有形世界延伸到無形世界。雷波特（Jefferenry F.Rayport）（1995）和斯維爾克拉（John J.Sviokla）（1995）提出了虛擬價值鏈和有形價值鏈的概念。他們認為，企業競爭在兩個世界里進行著，一是現實物質世界，如企業購買原材料；另一個是無形的虛擬世界，如企業購買信息服務。由這兩類世界形成的價值鏈就被稱為虛擬價值鏈和有形價值鏈，并且有形價值鏈是由線性、連續的活動組成，虛擬價值鏈的活動則很難通過一個線性鏈條連接起來。

隨著價值鏈理論的深入研究，計算機專家邁天（1997）將價值鏈進一步細化為網絡環境下的價值流。他認為，價值流是滿足顧客或者最終使用者的愿望的一系列活動，這些活動是互相銜接具有明顯的存在理由，對顧客的愿望的滿足程度也是可以計量的。

實際上，無論是產業價值鏈還是虛擬價值鏈或者價值網、價值流，都是對波特價值鏈理論的拓展延伸，或由波特的價值鏈理論的基礎發展而來。他們之間不同的是對波特的價值鏈理論的拓展程度和延伸方向不同，前三者是宏觀的方向的擴大，而邁天則將價值鏈往微觀方面拓展。

（二）價值鏈管理在國內的發展

自從20世紀80年代我國引入管理會計研究以來，針對企業內部管理的各種方法接踵而出。價值鏈管理在20世紀90年代就在管理會計等領域中得到應用。

會計學家閻達五教授在2003年國家自然科學基金項目中提出了價值鏈會計的概念。綦好東、楊志強（2005）對閻達五教授的價值鏈會計理論進行了學科定位，認為價值鏈會計是價值鏈管理理論在企業運用的重要工具，也是價值鏈管理理論的一部分。

于富生、張敏（2005）指出價值鏈會計整合了價值鏈分析和管理會計，由此拓寬了管理會計的研究內容和范疇，并因此對世界管理會計做出了重大的貢獻。

方言（2011）認為，價值鏈管理就是依據價值鏈的理論，將企業的業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構。它以強化價值管理為主線，完成會計的事前預測預算、事中實時控制、事后業績評價。

雷光華（2012）認為，價值鏈管理就是從供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應的流程。

李云燕（2012）認為，傳統的價值鏈管理的價值鏈是單個企業的為主，現代的價值鏈理念已經超越了單個企業的范圍。價值鏈的范圍向前、后進行了延伸，使其涵蓋了核心企業、供應商、分銷商、服務商和客戶，從而形成了價值鏈聯盟。

張蕊（2013）對傳統的成本核算與價值鏈作了比較，認為傳統的成本管理只關注企業內部的價值鏈，核算范圍過于狹窄，并且沒有與企業的戰略結合，忽視了上下游企業之間的聯系。國內外的發展表明，價值鏈管理的探索任重道遠。

（三）價值鏈管理的理論范疇

1.內部價值鏈

內部價值鏈即波特提出的價值鏈模型，它將企業內部的生產活動分為基本活動和輔助活動。內部價值鏈是價值在企業的內部流動。從研發部門，采購部門，生產部門，到市場調研和產品銷售部門。研發的成果最終為生產產品服務，最終的成本需要在產品之間分攤。采購部門需要以質優價廉的原料購進作為產品的直接組成部分。市場部門須做好宣傳工作，準確定位市場，節約成本等。

2.縱向價值鏈

縱向價值鏈也稱為產業價值鏈。根據邁克爾.波特的價值鏈分析學說，企業的供應商、企業和顧客被視為一個密切相關的價值鏈整體。制造業企業的價值鏈中，制造業企業居于中間環節，位于上游環節的是企業能源、原材料及生產所需半成品的供應商，位于下游的是企業的分銷商、零售商，并且以顧客為服務終端。

3.橫向價值鏈

橫向價值鏈是企業與外部競爭者之間形成的鏈條，描述的是企業與競爭者之間的一種關系。企業與其競爭者之間的關系一直錯綜復雜，分析企業與競爭者之間的價值鏈信息，促使企業明確自身的競爭優勢，優化自身的競爭找略。

四、價值鏈成本管理的優越性及可行性

（一）價值鏈成本管理的優越性

1.戰略目標明確

在成本管理目標方面，傳統成本管理以降低生產成本，實現企業利潤最大化為目標；價值鏈管理以尋求整個價值鏈的最優化為手段，來實現核心企業的增值效益最大化，目標制定符合企業長遠利益。

2.追求整體效益最優

在成本管理范圍方面，傳統的成本管理的范圍僅限于企業內部的生產制造環節，價值鏈管理不僅關注內部成本，還關注價值鏈上的所有環節的成本。成本管理的范圍更加全面。

3.信息利用效率高

在成本管理方法方面，傳統的成本管理多關注直接材料與人工成本，在核算方法上采用品種法等，成本核算機械呆板；價值鏈管理以顧客需求為導向，以戰略分析等為輔助工具，核算方式靈活多樣。

4.利于資源優化配置

在資源利用效率方面，傳統的成本管理以競爭為主，極易造成盲目生產資源浪費；完整的價值鏈往往由多個企業合作完成，可以有效的事先分配資源，減少投機取巧、盲目競爭的可能性。

5.合理事前規劃

在成本管理時間方面，傳統的成本管理重點在于成本的事后核算，起于原料的購買，終于產品的銷售，忽視源頭成本信息和顧客反饋信息。價值鏈管理在事前預防、事中控制、事后分析環節都十分重視，企業可以精心地策劃自己的創意理念（Hansen，2007），使之與價值鏈上合作者的需求相匹配。

（二）完善價值鏈管理的可行性對策

1.正確制定市場戰略

價值鏈管理以戰略導向為原則，在開始經營之初即進行需求分析、戰略規劃，從內部分析出發，參照市場導向和顧客要求進行合理戰略定位。

2.做好內部價值鏈分析

內部價值鏈分析的重點是識別增值作業和非增值作業。需注意的是，企業并不能盲目地消除所有的非增值作業，只有當某一業務活動的成本降低不會對總體戰略造成負面影響的時候，該業務活動的成本降低或消除才是可行的。

3.做好縱向價值鏈分析

價值生產過程并非結束于企業內的作業，最大的競爭優勢可能源于企業以外的供應商、分銷商和顧客的有關環節。因此，必須有必將價值分析要從企業內部延伸到企業外部，進行產業縱向價值鏈分析。

4.做好橫向價值鏈分析

對企業競爭者價值鏈即橫向價值鏈進行分析的目的，是要找出本企業與競爭對手在產品的功能、成本、市場營銷方面的相對差異，結合SWOT 分析法進行系統評價，確定最佳戰略據點，決定采用增長型、防御性還是扭轉型的競爭戰略。

5.必要的流程再造和資源優化

經過上述四個步驟，企業掌握了行業的狀況和內外部價值鏈的相關信息。對于行業的新進入者，可按照價值鏈分析之后的結果投資具有競爭優勢的產業；對于行業已有的企業，可能考慮需要對內部流程進行重組，優化資源配置。

五、結束語

在經濟全球化和信息網絡化的背景下，企業的競爭不僅體現在價格戰尋求利潤最大化的目標，而是更多的轉向了戰略的持續發展。價值鏈分析和價值鏈管理的核心是優化企業的價值鏈，提高增值作業的效率，使資源的占用和消耗更加合理，并且靈活處理好與供應商、經銷商和客戶以及與行業競爭者的關系，最終通過選擇適當的戰略增強企業的核心競爭力，從而實現顧客價值最大化和企業利潤持續增長的長久目標。

參考文獻：

[1] Henri C. Dekker. Value chain analysis in interfirm relationships： a field study[J]. Management Accounting Research. 2003 （14）

[2]李百興.價值鏈會計分析研究[M].北京：首都經貿大學出版社.2011.06.

[3] 閻達五.價值鏈會計研究：回顧與展望[J].會計研究，2004（2）.

[4]綦好東，楊志強.價值鏈會計的學科定位及問題領域[J].會計研究.2005（11）.

[5]于富生，張敏.論價值鏈會計管理框架[J].會計研究.2005（11）.

[6]方言.淺談價值鏈管理在我國企業會計中的應用[J].會計之友.2011.

[7]雷光華.淺談基于價值鏈會計的成本管理[J].財務與會計.2012.04.

[8]李云燕.基于價值鏈會計理論的企業成本管理模式研究[J].企業研究.2012（22）.

[9]張蕊.基于價值鏈的成本管理探討[J].中國管理信息化.2013.01（1）.

[10] Morten T. Hansen and Julian Birkinshaw. The innovation value chain [J]. Harvard business review. 2007.05.

第4篇：價值鏈成本管理范文

關鍵詞：成本管理 內部價值鏈 縱向價值鏈 行向價值鏈 問題及對策

一、前言

隨著時代的迅速發展，企業的壞境管理模式也隨之發生了重變化，企業之間的競越來越激烈。企業想提高自身的競爭力，市場中立于不敗之地，必須拋開傳統的成本管理理念，用現代化的價值鏈理論做為企業的改進成本管理的新導向。

二、全價值鏈的定義

內部價值鏈縱、向價值鏈和橫向價值鏈構成價值鏈。價值鏈向上延伸到供應商，向下延伸到銷售商與顧客，把核心企業、供應商、銷售商看成一個整體，就是企業縱向價值鏈。企業的競爭對手形成了橫向價值鏈。企業的基本活動及輔助活動形成了企業的內部價值鏈。基本活動包含生產作業、外部后勤、市場、銷售、服務、內部后勤等。輔助活動包含技術開發、采購、企業基礎設施與人力資源管理等。而價值鏈成本管理是貫穿于企業內部和外部價值鏈系統中價值創造及價值轉移的全過程、全方位、全員參與的成本優化活動。

三、企業內部價值鏈控制成本的分析

企業成本動因的目的和分析作業是為了更好的控制內部價值鏈的成本。企業要做到降低變動成本和單位成本的產出率，就要把重心放在成本動因和營性作業上，解決內部價值鏈分析中出現的問題。另一方面，加強企業的內部管理需要重新組合企業內部的業務流程，要特別重視在實行戰略決策時要考慮到結構性成本動因對企業內部價值鏈的影響。而企業在日常生活中執行成本動因和作業進行本城控制時就可以對成本動因和善組織性的作業。因而想提高企業成本管理的有效性，就要分析成本動因和作業成本，找出影響企業活動成本的動因，對影響成本的成本動因因素進行有效的控制，從而提高作業的產出效率，盡可能的避免作業不增值的現象。

四、對企業縱向價值鏈成本進行分析

核心企對供應商進去分類管理要考慮到供應商在價值鏈重的競爭力和增值作用，從而將那供應分成四中類型，其普通型供應商、有影響力供應商、有戰略性供應商、有競爭性供應商。分類后，想選到適合核心企業不同的戰術或戰略的發展需要的供應商。企業可根據不同時期的實際發展需要找到符合要求的供應商，如：選擇競爭力和增值率都高的供應商可以有利于企業的長期發展；選擇有競爭性和影響力的供應商有利于企業中期階段的發展；選擇普通的供應商，需有效的降低成本，確保成本的最小化，才能有利于企業的短期發展。

制造性核心企業價值創造的來源為顧客。制造性核心企業生產經營活動應根據顧客的需求展開，和顧客建立長期穩步的合作關系，從而現實顧客和企業的價值增值最大化。一是建立顧客檔案，定期進行客商跟蹤調查和訪問，為客商提供互動式的服務，達到降低核心企業的長期成本的目的。二是及時收集客商對產品和服務評價信息反饋，并依據顧客的動態需求及時對產品和服務進行改進，以降低企業的售后成本。三是核心企業利用完善的服務體系將服務提升到品牌附加值的核心地位，提高顧客的滿意度，減少挖掘新顧客和維持老顧客的成本。

五、對企業橫向價值鏈成本進行分析

（一）對企業橫向價值鏈本分析的目的

動因有兩個：一是了解競爭對手的價值鏈，將競爭對手的價值和核心價值進行對比，從而找出競爭對手和核心企業雙方存在的優勢和劣勢還有其形成的因素。全面比較、觀察和分析確定結合適合企業成本管理模式和有效的競爭戰術；二是經過對比之后，找出造成企業劣勢的因素，加以改善。優化核心企業的價值鏈，縮小成本，提高企業的核心競爭力。尋找引起企業劣勢的原因，并進行改善，優化企業自己的價值鏈，進而降低成本，增強企業的競爭優勢。

（二）優化橫向價值鏈成本

一是標桿管理。企業將自己的服務、產品等情況和競爭對手或最好的組織進行分析比較。經過分析之后，尋找競爭對手或者最好組織之間存在的優勢，對他們的成功做法加以分析，從中找出技巧和方法，對本企業的流程或者組織進行改進和創新。標桿管理可讓企業清楚的知道自身存在的不足，對企業自己有全面的認識，從而企業能不斷完善自身存在的劣勢，同時時企業的管理水平和技術水平不斷完善和發展。提高自身的競爭力。二是和競爭對手結成戰略伙伴，從競爭發展到合作，共同創造價值，實現共贏，從另一方面來說提高了企業的競爭優勢。

六、企業價值鏈成本管理存在問題的分析

（一）很難掌握企業作業和作業增值

對企業內部價值鏈的管理企業實施作業成本法，但是企業作業難以確定，且作業重復合遺漏等問題都會在企業生產管理的過程中發生。再者，對定量研究的措施很少，大多時候只是只衡量之涉及定性這方面的，從而影響效率分析和作業分析的不確定性，導致企業在實施作業成本時效果并不明顯。

（二）在實行標桿管理中難以獲取同行的信息

企業在標桿管理過程中，內部資料為企業競爭對手的相關信息。但是競爭對手的內部管理和成本信息都屬于他們的企業商業機密，所以想獲取同行信息很難，即使獲取了信息，競爭對手所運用的戰略不一定適合本企業的發展，就不能就對方的信息進行有效利用，為此，標桿管理的實施效果就受到了影響。

（三）數據收集存在困難

企業內部數據收集普遍存在困難，為價值鏈成本普遍存在的問題，當前的會計機制并不能達到以和價值鏈為基礎及流程思想的完整的會計機制這個要求，這也是造成成本管理實行中數據受到阻礙的因素。

七、企業價值鏈成本管理對策

（一）價值細分

價值細分主要是用合適的方法對企業內、外部價值鏈上各價值環節進行細化，消除多余的非增值作業及整合增值作業，從而使企業整體成本最優、價值最大化的全過程。價值鏈用全新的成本優化理念與方法以實現企業價值的最大化為目的。

（二）實施有效獲取同行信息的方法

為了獲取同行的信息，可以利用間接估算分析法獲取同行的信息，確保標桿管理的有效實施，例如：從客戶的往來和供應商那里獲取競爭對手有價值的信息等間接獲取信息的方法，通過這種辦法把獲取的信息進行篩選、分析進行有效的運用，這種辦法能確保同行信息的可比性和準確性。

（三）實施價值鏈的成本管理需結合企業的實際情況

不同企業的經營狀況和經濟實力也盡不相同，企業可以根據實際情況，實施不同的價值鏈成本方案，想擁有完善的價值鏈成本管理機制需要投入大量的物力、財力和人力，有條件的企業想有降低與控制成本可以從內部到外部建立一套完整的價值鏈成本管路機制，例如：企業價值鏈管理戰略、員工素質、價值鏈文化、和信息獲取渠道等方面入手。假如企業目前的經營現狀和經濟能力不能做到全面實施，可依據企業急于等待解決問題的輕重情況來逐步實行價值鏈的成本管理，提高價值鏈成本管理機制的有效實施。

（四）與供應商的建立戰略的合作伙伴

供應商和企業之間的價值鏈聯系是影響企業成本升降的主要原因之一。如：供應商的運輸數次多可降低企業庫存成本等。所以，企業應加強和供應商的戰略合作，從源頭上減少采購成本。

八、結束語

價值鏈的成本管理企業管理者提供優化價值鏈流程、價值鏈聯盟所需要的成本信息，有助于提高實現核心企業和價值聯盟的效率，我建議相關企業的管理人員應加強對價值鏈成本管理方法的研究和掌握。不斷改善成本管理模式，利用現代價值鏈管理辦法優化企業各方面的價值鏈，對成本管理進行有效、合理的控制，促進企業蓬勃發展。

參考文獻：

[1]丁陳.強化中小企業成本管理的思考[J].長江大學學報（社會科學版）：2011，10（04）：153-154

[2]高麗華.基于價值鏈視角：中小企業成本費用的控制與管理[J].價值工程， 2011，9（01）：23-24

第5篇：價值鏈成本管理范文

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用于成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔活動包括（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%.2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決于其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對于競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，并擴張其數量；二是構筑壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

第6篇：價值鏈成本管理范文

 一、成本管理概念與價值鏈理論概述  

 1.成本管理  

 企業成本管理是企業財務管理工作的重要組成部分，只有落實好企業的財務管理工作，才能提升企業的財務管理水平，實現對企業財務活動的戰略性把握。企業成本管理的對象是企業運營活動的全局，其任務是實現企業的發展戰略目標，其目的是通過有效健全的成本會計核算，對企業的成本進行控制，同時為企業的最優發展決策提供財務數據支持，實現對企業各個財務單位的有效監管。只有讓企業的成本管理與企業的發展實際緊密結合，才能讓企業的發展進行一個良性的循環模式。    

 2.價值鏈理論  

 價值鏈理論是一個舶來概念，它最早由哈佛的邁克爾·波特教授提出。價值鏈理論人為企業的價值實現是經由許多不同環節的經濟生產活動組建而成的，各個環節之間相互關聯、緊密聯系，最終造就了企業價值最大化的實現。這些經濟生產活動指的是企業核心產品從設計、生產到銷售、各個流程中的主要生產活動與輔助J勝生產活動的總和。價值鏈成本管理是企業成本管理的一種重要模式，它是一種以客戶需求導向，開展企業經濟生產活動的方式，通過對產品生產環節的成本把控，實現降低成本，增加利潤的目的。  

 二、未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業的財務誤區  

 1.成本管理與生產梢售脫節   

當企業的生產設備運行止常，企業的生產人才工作有序的時候，企業在單位時間內產品成本的降低，是通過提高單位時間的產品產量實現的。但是這種單位時間內產品成本降低只考慮到了企業自身內部的各個工作環節，忽視了對市場環境的把握。這種增加單位時間內產品產量的方式，要像真止實現降低成本的目的，還需要保證這些增加出來的產品能夠實現銷售，完成價值的交換。當企業的成本管理與生產銷售脫節時，不但不會起到降低企業成本的目的，還有可能會制造出更多的待銷售產品，從而提高企業的銷售壓力與庫存壓力。在以生產為導向的成本管理工作中，企業的銷售價值無法得到有效的保障，客戶的實際需求也無法得到真止體現。同時對生產成本控制的過分推崇，極易連帶的產生對勞動力的剝削與產品偷工減料的不良現象。   

2.對輔成本投入的忽視  

 企業的成本投入主要分為兩個大項，一個是與生產活動利益產生直接相關的主要成本投入，如材料費用、人工費用、機械費用、運輸費用等，還有一個是為了實現企業主要生產活動有效達成的一些輔成本的投入，如管理費用、保險福利、差旅費用等。因為主要成本投入，一般數額較大、與企業的價值實現具有更為重要的聯系，所以在未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業會更加注重對主要成本投入環節的控制與管理，以財務核算為基礎，建立相關的內控機制。但是對于企業的輔生產成本卻缺少重視，忽略f對這一塊成本投入的控制與管理，導致部分企業的輔生產成本一直處于一個無人監管的無序運行狀態，讓企業的資源沒有得到優化配置，無形中增加了企業的成本投入壓力，給企業成本競爭力的形成造成負而的影響。   

三、成本管理中價值鏈理論的應用   

企業的長期穩健發展與經濟效益最大化的實現，是每個企業發展經營的終極目標，在市場經濟的大環境下，企業除了通過對外擴展、兼并重組來實現企業規模的壯大，形成競爭優勢的同時，還需要通過科學合理的成本管理方式，來有效的降低企業成本投入，讓有限的企業資源能夠發揮出最佳的經濟效果，從而讓企業在市場經濟中處于更加優勢的地位。價值鏈在企業成本管理工作的引入，可以切實的幫助企業把企業長遠的發展目的與近期的經濟收益與企業的價值實現活動關聯起來，從戰略的角度，看待企業成本的管理工作，其目的在于實現對于企業成本有效控制同時，能夠讓企業的收益隨之增加。  

 1.從價值鏈活動的角度出發優化企業的內部成本投入  

 一般來說，企業的內部價值鏈后動為設計、生產、銷售、的各個環節。具體到出版企業，其企業的內部價值鏈活動大致可以細分為:接受訂單、設計排版、原料采購、生產制作、出版發行、完成銷售、售后服務等活動。從中我們不難看出，企業的內部價值鏈活動一般會囊括進企業主要的生產經營活動，從成本管理的角度來說，只要企業價值鏈活動中的某一環節的成本得到有效控制，那么企業的整體生產成本也會相應的降低。但是從企業價值實現的角度來說，單一環節的成本控制有可能會影響該環節的生產質量，長期以往會影響企業的產品質量，給企業的品牌造成負而的影響，從而無法有效實現提高企業競爭力的目的。因此為了實現企業的長遠發展，企業應該從價值鏈活動的整體出發，來優化企業的內部成本投入。  

 2.從產業價值鏈的角度出發重構企業的外部產業聯盟   

不同企業由于其生產方式與生產側重的不同，它們的價值鏈活動構成也會有所差異，如果企業能夠利用自己的價值鏈活動優勢，與同產業鏈中的其他企業進行優勢互補，可以有效降低企業的經營風險，實現產業聯盟優勢。例如具有優質生產能力的出版企業，與具有優質銷售能力的出版企業，結合合作伙伴關系，為消費者提供更好的出版質量、更好的銷售服務，讓兩個企業能夠分散風險、共享利益，最終實現企業合作的雙贏。發展較為完善，形成品牌優勢，具有穩定市場占有率的企業，還可以通過“使用特許經營”的形式來擴大自己的企業的經營規模，實現更多的企業經濟效益。同時企業可以拓展價值鏈中的上下游企業合作，例如出版企業可以通過把與企業有材料供應與運輸業務關系的企業，進行深入合作，盡量實現材料供應的零庫存，發揮企業材料供應鏈的積極作用，降低企業的庫存管理成本。 

第7篇：價值鏈成本管理范文

    與一些國際化大集團、大公司比，我國企業目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。但傳統的成本管理方式已經不能適應現代企業管理的需要，就要對企業產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業經營活動的基于價值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。

基于價值鏈的戰略成本管理的基本內涵

價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業都是在研發、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業的內部活動，又包括企業的外部活動。具體包括企業內部的價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發現降低成本的途徑。具體就是指企業要站在戰略的高度，管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。價值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業戰略管理的需要而發展起來的新的管理系統，其本質都是通過戰略的制定與實施，形成企業的競爭優勢。

基于價值鏈的成本管理是一種在傳統價值鏈思想的基礎上，以企業價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創新，主要以價值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以構建和優化價值鏈，降低價值鏈各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優勢。不僅包括企業內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業價值鏈分析。

基于價值鏈的戰略成本管理的原則

成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰略成本管理目標，企業在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：

(一）協調優化原則

價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統進行協調優化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業務績效。企業進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環節，而要從價值鏈整體出發，對整個價值鏈的相關各企業進行系統分析和控制，充分發揮系統成員的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性，建立和保持企業長期競爭優勢，使整個價值鏈做到優化，發揮最佳的效能。

(二）戰略導向原則

價值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發展的長遠規劃和預見性，價值鏈系統發展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業價值鏈優化和競爭優勢的提高。

(三）創新性原則

在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創新和改造。堅持創新在企業總體目標指導下進行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業的各方的能力和優勢，發揮企業全體人員的智慧，并與關聯企業共同協作，發揮價值鏈整體優勢。

(四）顧客需求原則

價值鏈的內在特性決定企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。企業采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

戰略成本管理的價值鏈分析方法

價值鏈分析就是通過對企業價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業戰略決策服務，幫助企業創造成本持續降低的環境；而價值鏈分析可以從多方面發現企業的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業內部、競爭對手以及整個行業三個方面進行分析：

(一）企業內部價值鏈分析

企業內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統。企業內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，并對價值進行戰略管理，從而構建或重構支持企業良性價值鏈，解決降低企業內部成本問題和提髙企業整體效益目的，使價值鏈最優化，提高企業競爭優勢。

(二）行業價值鏈分析

產業價值鏈是指一個產業從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業的結合。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，影響企業成本的因素不僅局限于企業內部，更重要的是企業與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業的價值系統中，從戰略高度分析企業與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，努力提高企業自身的綜合效益，實現雙贏的目的。

(三）競爭對手價值鏈分析

競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業應對競爭手價值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用

價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業能夠在的激烈的市場競爭中生存和發展，建立以價值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業內部價值鏈分析；行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業成本競爭優勢和相對成本持續降低。

(一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈

企業內部的價值鏈是由若千產品研發、生產、銷售和售后等作業連接在一起組成的價值鏈。而企業內部價值鏈優化正是通過企業內部的價值鏈分析來實現企業的戰略目標和成本的持續降低。內部價值鏈優化具體來說有四大步驟。

一是確定企業價值鏈。企業通過對自身價值鏈的優勢環節和薄弱環節全面分析，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉移到企業外部。二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業和非增值作業的基礎上，減少或去除非增值作業，確認企業待優化的價值鏈。三是業務流程再造。要打破企業部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業務流程，使業務流程的各個步驟根據業務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優化，獲得顯著的成本優勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業成本優勢，即保持成本優勢的持久性。

(二）運用行業價值鏈分析增強企業競爭優勢

行業價值鏈是指某一行業中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業的結合。任何一個企業都處于行業價值鏈中的一個或多個節點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業互為競爭對手。為尋求競爭優勢，企業應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業在行業價值鏈中的位置及范圍。發現與上下游之間不必要的成本環節，從而采取戰略行動，建立同供應商和購買商的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，實現雙贏的目的。競爭對手價值鏈分析主要是企業必須從戰略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置，比如改善企業價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業的整體優勢。行業間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業競爭對手之間進行，可以通過建立戰略聯盟，使每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優勢。

(三）運用競爭對手價值鏈分析創造企業相對競爭優勢

受企業經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業處于同一價值鏈環節，有的跨越價值鏈的幾個環節。有效的競爭對手分析可以幫助企業明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰略行動，消除劣勢，創造優勢。但是在現實經濟環境中，行業競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰略環節、價值鏈以及所在的價值系統；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業，確定重點環節；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業相關內容進行對比，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位，并以此為基礎，對企業戰略做出相應的調整，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。

第8篇：價值鏈成本管理范文

―引言

價值鏈分析作為企業戰略分析的主要工具之一，在競爭優勢評估中獲得了廣泛的應用。價值鏈分析在企業的戰略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業內外部各種價值鏈分析的基礎上，識別出企業價值鏈在產業和產業鏈中的位置，分析企業的優勢和劣勢，進而對企業價值鏈給予準確的定位，并對價值鏈成本進行定位，加強企業的優勢競爭地位。

戰略成本管理的意義在于，它從戰略的視角出發，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業成本的發生和對應的價值活動具有密切的協同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業新的發展戰略。總之，企業的戰略成本將對企業的成本管理模式發揮顯著的影響。因此，作為戰略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業的競爭優勢。本文將圍繞基于價值鏈的企業戰略成本管理展開討論。

二、價值鏈分析與戰略成本管理的關系

價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業的關鍵活動包括設計、生產、銷售、發送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構成了一個價值鏈。價值鏈的內涵包括三個方面：首先，企業各項活動之間存在密切的聯系，例如原材料供應計劃、及時和協調的要求，以及與企業的生產制造之間密不可分的聯系；其次，企業的各項活動均將或多或少給企業帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的，例如售后服務，只有企業在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務提升企業信譽，進而爭取到更高的無形價值；最后，企業的價值鏈不僅包括組織內部的活動，更重要的是還涉及企業外部活動，例如企業與上游供應商、與下游顧客之間的關系。

我們認為，價值鏈分析應該屬于企業戰略成本管理的核心。其原因在于，無論企業實施成本領先還是差異化戰略，組織的競爭優勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優勢將受企業管理、優化價值創造的作業鏈影響。由于企業從上游供應商獲取原材料，開展生產銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關聯的活動構成了企業的價值鏈。經過優化的、考慮價值的作業活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業現有和潛在的成本行為與經營差異化的根源，是戰略性相關視角分解企業成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業戰略成本管理的核心。

因此，無論是價值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬于企業在適應組織戰略管理需要的基礎上發展起來的新管理系統。兩個理論的本質內涵均以戰略制定與實施為基礎，打造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關系，具體分析如下：

1、價值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價值鏈理論是戰略成本管理順利實施并保證其功能發揮的前提和基礎，由于成本發生于價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結合價值鏈的分析進行戰略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關系中尋找取得降低成本、獲得成本優勢、持續競爭優勢的途徑。

2、價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業的成本與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略。因此，價值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關企業競爭力的成本信息。它通過對企業價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長期競爭優勢提供重要的信息來源。

三、價值鏈的企業戰略管理成本分析及步驟

價值鏈作為企業戰略管理成本分析工具的關鍵，是在提品的一系列活動中，根據發生時間的存續和產品實體構成，區分企業在戰略還是相互關聯的活動類別，通過對企業價值構成的作用，分析和理解企業成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯系中，企業降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標。對于企業的競爭優勢而言，主要源自價值鏈諸多環節的不斷創新。在實踐中，通過價值鏈開展戰略成本分析的基本步驟如下：

1、價值鏈的分配。對于價值鏈的分析而言，其關鍵議題是區分企業的主要價值活動，將企業的成本、收入和資產分配到價值鏈中。在企業的生產經營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎上為各價值作業尋找比較優勢，通過合理的分配，助力企業的競爭優勢提升。

2、提高競爭地位。為企業長期競爭優勢的培育，需要把握系統、長期和動態的原則。企業往往會考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業內外環境以及潛在變化的基礎上，設置靈活性的策略。當獲得滿意的階段性成果后，企業需要揚長補短，設置相應的防御策略，阻止對手進人。通過這些措施，鞏固企業已取得的優勢競爭地位；進而通過適當的進攻策略，搶占對手的市場份額，提升企業的價值鏈和競爭地位。

3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業價值鏈的分析延伸到了企業之外，任一行業在最初原材料的開發到產品的最終消費，構成不同價值作業的系列組合，即行業價值鏈。在行業中，居于價值鏈中的一個或多個鏈節的企業之間可能會互為現行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優勢的目的，企業需要從戰略視角出發，研究是否可以利用上下游價值鏈持續降低成本，調整企業在行業價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運用，優化價值鏈，實現企業和供應商的雙贏格局。通過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業與銷售商的互利格局。

在對企業內部價值鏈的分析之后，接下來是對企業外部價值鏈的管理。

4、縱向價值鏈。通常來講，企業的縱向價值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售，此外還延伸至企業之外，任何行業中以原材料為初始階段，一直到產品消費的最終階段，將構成一系列價值作業的差別化組合：即所謂行業價值鏈。在行業中，企業若處于行業價值鏈中的一個或多個鏈節，價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每個企業同時擔任買方和賣方的角色，在培育企業的競爭優勢過程中，應當以戰略視角為核心，研究企業能否按照上下游價值鏈的脈絡，加強成本的節約，或是完善企業在行業價值鏈中的位置。在優化縱向價值鏈的過程中，首要任務與供應商的合作有關，其目的是考察上游供應商的價值鏈，針對可能影響供應商的價值鏈結構，逐步改善和供應商價值鏈之間的關系，加強企業及其供應商的協調，改進雙方的價值鏈，實現企業和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯系，改善銷售渠道，實現企業與企業下游銷售商的互利。

第9篇：價值鏈成本管理范文

關鍵詞　價值鏈　企業戰略　成本管理

1　價值鏈的簡介

價值鏈理論產生于20世紀80年代，其概念由美國的邁克爾?波特(Michael Porter)在1985年提出的。價值鏈是指企業為了生產有價值的產品或勞務給顧客而發生的一系列在顧客看來有價值的活動。企業從研究開發、設計、生產、營銷直到向顧客提品或服務，形成了一系列的作業活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。從價值的形成過程來看，這種作業鏈同時表現為價值鏈。他將一個企業的經營活動分解為若干戰略性相關的價值活動。這些都會對企業的相對成本地位產生影響，并成為企業采取差異化戰略的基礎。波特將企業的價值活動進行了分類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。

2　價值鏈與戰略成本的關系

價值鏈理論為戰略性的作分析工作，同時被廣泛應用于其競爭優勢的評估與戰略管理中。它是企業戰略成本控制的第一步，通過對企業內外部的不同形式價值鏈的分析，并識別企業價值鏈在行業價值鏈中的位置及其優勢和劣勢，準確進行企業價值鏈定位、價值鏈成本定位，確保優勢競爭地位。

價值鏈在經濟活動中無處不在，上下游關聯的企業與企業之間都存在行業價值鏈，企業內部的各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈的聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成很大的影響。企業所從事的每一項活動都會產生成本，當企業出售產品(服務)的價格比所有活動的疊加成本高時，企業就可以獲得利潤。從這個角度看，企業的任何活動都是穿鑿價值的活動。企業的競爭優勢來源于企業能比競爭對手更便宜、更有效地完成那些具有戰略意義的價值創造活動。

3　價值鏈的企業管理成本分析及步驟

價值鏈分析法是將企業在向永和提品過程中的一系列活動，按發生的時間存續和產品實體構成的作用，劃分為在戰略還是那個相互關聯的活動類，根據它們對形成企業價值的作用來理解企業的成本變化以及引起變化的原因和方法。

價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，企業的競爭優勢來源于價值鏈各個環節的創新。價值鏈分析是一個十分獨特的方法論，運用價值鏈方法而進行戰略成本分析的基本步驟如下：

3.1價值鏈分析及分配方式。價值鏈分析的主要內容是劃分企業主要價值活動，把成本、收入和資產分配到價值鏈中去。在企業的生產經營過程中會涉及到各種各樣的活動，而將這些活動進一步劃分為各項價值作業有利于企業尋找自身的競爭優勢。

3.2價值鏈的運用增加競爭地位。為發展長期的競爭優勢，企業需要堅持系統觀、長期觀和動態觀，通過多樣化的相關渠道，掌握豐富全面的信息，在洞悉企業內外環境及其可能發生變化的基礎上，周密地制定靈活多樣的進攻策略。企業在取得較為滿意的成果后，就應揚長補短，采取有力的防御策略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位；并以此為基礎，相應地采取進攻策略，盡可能從競爭對手中奪取他們已占有的市場陣地，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。

3.3靈活運用價值鏈在企業的各個部門。縱向價值鏈的分析始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售。同時還應將企業價值鏈的分析延伸到企業之外，即任何一個行業從最初原材料的開發到產品的最終消費，形成一系列不同價值作業的組合：行業價值鏈。行業中任何一個企業居于行業價值鏈中的一個或多個鏈節，行業價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每一個企業既是買方也是賣方，為尋求競爭優勢，企業必須從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置。首先與供應商合作，旨在分析企業上游供應商的價值鏈，通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善和供應商價值鏈之間的關系，改進企業與供應商之間的作業協作，使彼此的價值鏈都得以進一步優化，達到企業和供應商雙方受益。其次加強與銷售商的聯系，通過對銷售渠道的改善，實現企業與企業下游銷售商的互利局面。

通過對企業內部價值鏈的分析，將企業的價值活動區分為兩大類：一類是可增加顧客價值的活動，如產品的設計、加工制造、包裝以及營銷方面的活動等；另一類是不增加價值的活動，如與各種存貨有關的活動和原材料、在產品、半成品、產成品等因質量不符合要求需要進行加工、改造而形成的追加作業等。

結束語