價值鏈理論精選(九篇)
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第1篇：價值鏈理論范文
Andfromaccountantanglesandsoonessence,accountantgoal,accountantsupposition,functionofaccountingandaccountantobjectelaboratedvaluechainaccountantelementarytheoryframeeachprincipalaspect.
keyword:Valuechain;Accountant;Constructiontheory;Necessity;Theoryframe
1價值鏈會計的理論前提
價值鏈是邁克爾•波特(MichaelPorter)于1985年首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品（邁克爾•波特，1985）”的內部過程和作業。他從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。約翰•妙恩克(JohnShank)和菲•哥芬達拉加(V.Govindarajan)描述的價值鏈比波特提出的價值鏈的范圍更廣一些：任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程。這個過程包括從最初的供應商得到原材料直到將最終產品送到用戶的全過程。公司的內部價值鏈通過采購作業與供應商價值鏈發生聯系；同時又通過銷售及售后服務作業與客戶價值鏈發生聯系，直到最終用戶，由此形成了價值鏈整體。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。具體而言，價值鏈管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制和優化，以滿足顧客需求，并提高價值鏈中成員效率和效益。其內容主要包括：基于價值鏈重組業務流程和組織結構、構建支持價值鏈管理的信息技術基礎、建立價值鏈合作伙伴關系，以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。
價值鏈既然成為管理新視角，也就必然導致其在會計領域的滲透。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。從理論探討到實務探索，許多會計學人加入了價值鏈會計的討論。本文也是在這一背景下，除了探討價值鏈會計的理論前提，還從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合地提出價值鏈會計理論框架的建立。
2構建價值鏈會計的必要性
2.1會計信息需求的變化
（1）內部價值鏈管理對會計信息需求的特點。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析。并在此基礎上以區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
（2）價值鏈聯盟企業之外的其他利益相關者對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
（3）外部價值鏈管理對會計信息需求的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求由各有特點：價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。已有的實踐表明，價值鏈倡導者在以下兩個方面對價值鏈跨企業會計信息有著旺盛的需求：第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分；第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加入前的評估、加入過程的整合和加入后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。他們既是價值鏈會計信息的數據源，又是價值鏈會計信息的需求者。
2.2傳統會計方法的局限性
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到詬病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。（閻達五，2004）”
2.3傳統會計理論的存在條件發生變化
（1）關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，把握會計主體變得十分困難。
（2）關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
（3）關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計；在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
3價值鏈會計基本理論框架的構建
3.1價值鏈會計的概念與本質
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，首先應是一個信息系統，它向其所服務的對象提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是基于價值鏈收集、加工和報告的。與財務會計信息不同的是，這種價值信息從服務對象看，主要服務于管理當局，一般不對外提供；從信息的內容看，主要是反映價值實現和價值增值的信息；從信息范圍來看，超過了傳統的會計主體，包括上游供應商和下游客戶的價值信息。價值鏈會計作為價值鏈管理的重要組成部分，主要是指價值鏈會計通過對價值鏈績效管理、作業成本控制、資本預算等實現對企業價值活動的控制。顯然這些控制活動就是價值鏈管理的重要組成部分。因此價值鏈會計又是一種管理活動。
3.2價值鏈會計的目標定位
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為：為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。“動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。（綦好東楊志強，2004）”
3.3價值鏈會計職能界定
（1）價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其主要特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息：①更全面：價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。②實時動態：雖然傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但是這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
（2）價值鏈會計的其他職能。價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同（StrategicCollaboration）：價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同(CollaborativePlanning)：是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制：企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。因此，服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價：實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。
3.4價值鏈會計基本假設
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是：價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
（1）價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新問題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態——企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
（2）會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
（3）持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，在這樣的環境中，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
（4）價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
3.5價值鏈會計對象
會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就有新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。
參考文獻：
[1]邁克爾•波特．1985．競爭優勢[M]．陳小悅譯．華夏出版社1997
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[5]閻達五．價值鏈會計研究——回顧和展望[J]．會計研究，2004.2
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[7]閻達五、尹美群．價值鏈會計——基于價值鏈管理理念的會計思想[J]．財會時報，2003.03.26
[8]閻達五．開展會計理論創新研究——關于構建價值鏈會計的一些思考[J]．國際財務與會計，2003.5
[9]李百興．價值鏈會計研究的幾個理論問題[J]．財會通訊．2004.8
第2篇：價值鏈理論范文
論文摘要：價值鏈會計是會計學的新領域。價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標。構建價值鏈會計理論框架，要在突破傳統會計方法局限性的基礎上，從會計本質、會計目標、會計假設、會計職能和會計對象等方面進行理論探索與實踐。
1 構建價值鏈會計的必要性
1.1 會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
1.2 傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
2 價值鏈會計基本理論框架的構建
2.1 價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2.2 價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
2.3 價值鏈會計基本假設。
2.3.1 價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態-企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
2.3.2 持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
2.3.3 會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
3 價值鏈會計職能界定
3.1 價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
3.2 價值鏈會計的其他職能
價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同:價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此，戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同:是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制:企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。由此服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價:實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。
3.3 價值鏈會計對象。
會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點:一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。
第3篇：價值鏈理論范文
關鍵詞：價值鏈 價值鏈會計 傳統會計方法
價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第4篇：價值鏈理論范文
一、房地產企業價值鏈分析
價值鏈理論是哈佛商學院教授邁克爾?波特(Michacl Porter)于1985年為了更好地分析企業競爭優勢提出的概念。波特認為，每個企業都進行著設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動作業最終形成了企業的價值鏈。此后。在企業價值鏈的基礎上又形成了行業價值鏈的概念。通常一個房地產行業價值鏈是由土地決策、規劃設計、施工管理、市場推廣(銷售)以及物業管理和其他服務等各個環節構成的。而每一個環節已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業群。
一般來說房地產企業在房地產開發過程中，沒有必要也不太可能直接參與每一個環節的工作。通常都是通過自己的組織和管理充分調動內外可利用的資源，使企業自身和與之合作的各種專業機構的資源有效地整合起來，從而完成價值的創造過程。
二、房地產業目前特點及存在的問題
內蒙古的房地產業的發展主要從上世紀90年代開始，依托城市化進程的加快于2002年后開始進入加速發展時期，住宅產品開始多樣化，大型綜合小區開始出現。但進入2006年，隨著國家政策環境改變，管理和調控力度加強，準入門檻提高以及土地供應重心向郊區轉移，土地資源減少土地成本持續上升，外地企業的進入等諸多因素的影響，一些企業在經營中開始出現了問題，一些在繁榮時隱藏的問題開始出現，綜合起來主要有以下幾點：
(一)企業價值鏈涉及行業價值鏈所有部分。生產體系為“大而全。小而全”的生產體系
典型的模式是拿地――建房――銷售――物業一條龍滾動開發的模式，做全能開發商。大型房地產商是大而全，擁有自己的建筑施工企業、銷售公司、裝修公司、物業管理公司等。實施縱向一體化，通吃全部產業鏈，業務不外包，“肥水不流外人田”。中小房地產商是中而全、小而全，也如法炮制。各個企業都想在整個行業價值鏈中全面開花，專業化的、有多營特色的房地產商少之又少。
這種生產體系對于大型房地產企業集團來說是有其可行性的。由于資金實力雄厚、人員配備齊全、相對素質較好，可以滿足產業不同片斷的要求，在優化管理的前提條件下。可以充分發揮基于價值鏈管理的優勢，實現企業集團的優勢最大化。但是對中小型企業而言，從人員配備上和資金上不可能實現對整個價值鏈的優化管理。而目前的房地產企業主要為中小型企業居多。這種“小而全”的生產體系在遇到激烈的競爭環境時，其弊端就會暴露出來，對于企業贏利造成影響。
(二)贏利模式主要為利用所得土地的低價格和融資的低成本獲得利潤
這種以“地――錢”為主要特征的房地產贏利模式有兩個關鍵環節，即拿地和融資。獲得廉價土地資源和低成本的銀行貸款就意味著項目的成功。這需要同時具有和地方政府、商業銀行的親密關系和搞定權勢人物的能力。其后果是房地產公司老板90％的時間用于在政府和銀行之間周旋協調，而且是白天公關，晚上應酬，只有大約10％的時間用來考慮如何搞房地產開發，形成了“以老板為驅動力”的機會型發展模式。目前我區大部分房地產企業都是這種以老板為驅動力的機會型發展模式。公司老板大權小權一手獨攬。事無巨細統一號令。房地產公司大多沒有經營戰略，沒有品牌，不依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得持續增長，企業缺乏核心競爭力。很少有房地產企業具有低生產成本、高服務品質的競爭優勢。房地產企業的產品大同小異，大多依靠廣告炒作夸大產品的差異化。
(三)營銷方式以概念炒作為主
成熟的營銷方式應該是首先確定項目的潛在客戶群。針對潛在客戶群的消費特征、消費習慣、消費能力來定位項目，配置對應的銷售團隊，選擇合適的營銷手段和營銷途徑來實現銷售回籠資金，即所謂面向客戶的全程策劃營銷。目前我區的營銷方式通常是前期策劃創意，然后是廣告轟炸和一連串的事件營銷，利用概念的差異化來渲染和夸張產品的差異化，而實際上產品差異不大。
(四)房地產企業的投資見效慢，抗投資風險能力低
由于房地產企業全程參與房地產項目開發產業鏈，從籌備、拿地、建設到銷售，時間跨度短則三四年，長則七八年，投資回收期長投資見效慢。通常項目開發籌備和建設期財務長期虧損，現金流凈流出而且逐步加大，項目銷售期現金流凈流入，業績開始扭虧而且逐步加大，項目開發的投資收益集中在項目后期套現。一旦銷售期出現政策或宏觀環境的惡化，輕則項目虧損。重則公司破產。
三、對策及建議
通過對于我區房地產目前存在問題的分析，結合產業價值鏈理論，本文給出基于行業產業鏈的優化重構房地產企業價值鏈，即圍繞開發商核心形成包括土地開發商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業以及包括銷售公司、物業管理公司等下游企業及全程策劃為紐帶的這個企業價值鏈。
在按照優化后的房地產企業價值鏈實施價值鏈管理時，作為鏈條核心的開發商要注意以下幾個問題：
(一)要明確開發商的主導地位
在圖2所示的價值鏈模式下，開發商將發揮主導作用，以“價值鏈核心驅動者”的身份代表價值鏈中若干企業來面對客戶，這必然要求開發商有很高的資源整合能力。對于開發商而言，其工作中最核心、最基本的部分是項目決策與提供資金。對實力雄厚、自身具備較強的全程策劃能力的開發商而言，可以由公司內部實施：對相對較弱的開發商而言，可以外聘專業公司由其提供“全過程策劃服務”，但應在項目定位市場劃分等關鍵問題上有自己明確的認識。
(二)要有效整合企業的外部資源
對于房地產開商來講，外部價值鏈是由承包商、供應商、設計商、企業的顧客等共同組成，并且各個節點環環相扣。外部價值鏈的優化配置和整合，不僅保證了房地產開發整個業務流程的合理性，而且一定程度上決定了企業對顧客需求變化的反應速度及效率，這對房地產企業實施有效的價值鏈管理至關重要。在對外部資源整合別要明確對設計總承包商和總承包建筑企業在價值鏈中的定位。
1．設計總承包商(全過程策劃服務外包時含策劃公司)通常開發商與設計商的合作模式是由設計總承包商或策劃公司與開發商共同主導，與不同類別的設計商共同協作、即由設計總承包商來與規劃設計商、施工圖設計商、園林綠化設計商、室內設計商進
行具體溝通。這種模式下要求設計總承包商有較高的設計與溝通協調的能力，否則會造成設計信息的流失，影響整體的設計效果。所以，選擇素質較高的設計總承包商可以避免開發商與設計商之間的信息溝通不暢。同時降低了對開發商設計能力的要求，使其更有效地對整體資源進行整合和全程控制，
2．總承包建筑企業在多數項目建設工作中，開發商占主導地位，一方面與各專業分項承包商相合作，整合這些資源：另一方面要充分了解建筑市場的信息。選擇合適的材料和設備供應商。特別是材料和設備采購費，這部分費用的有效控制對項目整體開發成本的控制具有重要作用。在這種情況下，總承包建筑企業這個特殊角色的出現使得開發商更加有效地對整個項目建設進行監控。在這種合作模式下，總承包建筑商一方面與各專業分項承包商(包括勘探、樁基、防水、保溫、門窗、園林、室內裝修等公司)相合作，整合這些資源：另一方面與開發商進行溝通協調。這樣，開發商的合作對象也只有一個，從而可以將更多的資源與精力用于項目整體控制等更為重要的方面。增強企業的核心競爭力。
(三)合理整合企業內部資源構建企業內部虛擬價值鏈
在傳統的房地產管理模式下。企業的組織主要是以勞動分工和職能專業化為基礎，組織內的部門劃分非常細，各部門的專業化程度較高，這樣的組織形成只能適應相對比較穩定的競爭環境。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下，房地產開發商作為項目全程運作的資源整合者，需要通過其內部相關部門來獲取外部價值鏈企業的物流、資金流與信息流，在企業內部形成對外部資源集成。所以，房地產企業傳統的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢，它需要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，使外部價值鏈通過有效的組織結構(矩陣或網絡型)在企業內部形成“虛擬價值鏈”的形式。這種結構不但使企業對內外資源進行有效地集成，而且使內外部集成的點對應起來，形成基于其核心競爭力的價值鏈內部集成。
第5篇：價值鏈理論范文
關鍵詞:物流成本;價值鏈;成本動因
基金項目:陜西理工學院科研啟動基金項目(SLGQD0603)
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、現代物流及物流成本理論的發展
物流活動是客觀存在的,但由于經濟、社會多方面的原因,其在生產和流通過程中一直位于從屬地位。1915年阿齊?蕭首先提出了“物流”(physical distribution,PD)一詞,標志著現代物流的萌芽。但這之后的幾十年人們更多地從銷售領域出發研究物流活動。直至1962年德魯克提出了“黑大陸”學說,物流才作為獨立的領域引發人們從理論和實踐上進行全面的思考和研究。1985年美國物流協會采用Logistics一詞代替physical distribution,而該組織1998年對Logistics一詞的解釋則將物流和供應鏈聯系到了一起。在這前后,物流理論和實踐經歷了成本中心說、利潤中心說、服務中心說、戰略說的發展,現代物流范疇日漸擴展。
與現代物流體系的發展相對應,人們對物流成本一直比較關注。1956年美國哈佛大學商學研究所的一個個案報告對比了個案公司進行物流網絡改造前后運輸和倉儲活動的成本構成和總量,提出了物流總成本觀念。該觀念所反映的就是效益背反的物流成本規律。20世紀六十年代,日本的西澤修教授用物流成本具體分析了“黑大陸”學說,提出了“物流冰山”學說,從成本節約的角度指出了物流尚待開發的領域。這也構成了物流“成本中心說”的理論基礎。20世紀七十年代,第一次石油危機使得人們認識到了物流在降低成本方面的價值;而這次價值發現與同時期西澤修教授提出的“第三利潤源”即“利潤中心說”相結合,表明了物流在增加效益價值方面的作用。該學說和之后的服務中心說、戰略說雖然沒有以物流成本為研究中心,但卻將物流提升到戰略和競爭的高度,而成本作為企業戰略和競爭的主要著眼點和出發點之一,其作用不言而喻。
由此,可以得出以下結論:物流成本理論伴隨著物流而發展。現代物流的基本特點就是基于系統化的戰略性。這種戰略性一方面體現于其概念領域,強調從供應鏈層面進行一體化物流運作,而供應鏈管理本身就是一個戰略性概念;另一方面體現于其獨特的價值體系。物流的價值最初就是體現在物流成本的降低上,而且物流服務性的本質和中間層次性決定了物流成本管理肯定會涉及不同的主體,要求從戰略層面進行。這就要求改變傳統的物流成本管理模式,構建戰略意義上的物流成本管理體系。
二、價值鏈理論與戰略意義上的物流成本
(一)價值鏈理論及其在物流成本管理中的應用綜述。價值鏈的概念和思想是由邁克爾?波特在1985年首先提出來的,描述了價值是如何通過一系列可以導致一個最終產品或服務的作業而形成的。他將價值鏈描述為一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業。企業的活動也被分為主要活動及輔助活動兩大類。約翰?沙恩克和菲?哥芬達拉加則在波特的基礎上將價值鏈的范圍進一步擴大,把企業僅看成是生產過程中的一個組成部分,任何企業的價值鏈都包括在價值生產活動的整個過程中,這個過程是指從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。隨著研究的進一步深入,目前已經形成了價值網絡的概念。價值網絡強調企業在競爭壓力下,彼此間的價值鏈關系也逐漸地演變成價值網絡的關系,企業內部的行為主體間關系及業務聯系也構成了內在的價值網絡關系。
從目前的研究看,國內對價值鏈在物流成本管理中的應用已經有了一定的研究基礎。目前的研究模式及其存在的問題如下:第一種研究模式是價值鏈與ABC模式結合的研究,該研究模式仍然局限于物流作業要素分析的層面;第二種研究模式是基于價值鏈的戰略和競爭層面上的物流成本控制研究,該研究模式缺乏有效的物流成本動因分析,尤其是供應鏈層面的成本動因分析;第三,價值鏈指導下的物流成本管理評價的研究模式,該研究模式和國外基于優化的成本研究方法和技術異曲同工,對物流成本的形成機理(以成本動因分析為主線)缺乏有效的分析。
(二)價值鏈能夠滿足戰略意義上物流成本管理的要求。基于上述研究模式及其缺點,本文在應用價值鏈對戰略意義上的物流成本管理進行研究,首先闡明價值鏈在物流成本管理中的適用性。
1、價值鏈能滿足物流成本管理服務于企業競爭戰略的要求。物流成本管理服務于企業競爭戰略的表現就是通過對供應商、企業、客戶間的一體化的物流活動,降低物流成本,使企業獲得成本優勢。而價值鏈正是波特在產業結構分析和基本競爭戰略研究的基礎上提出的、以獲取競爭優勢為目的的概念和思想。波特所提出的價值鏈產業結構分析本身就包括供應商、企業和客戶分析,而以后的學者所提出的價值網絡概念則主要涉及上述三個主體的一體化運作;在波特的競爭理論體系中,基本競爭戰略就包括成本領先戰略;而成本優勢又作為企業可能擁有的兩種競爭優勢之一,是進行價值鏈分析的基本歸宿之一。
2、價值鏈能滿足物流成本管理按系統化要求實現物流功能要素集成的要求。從形式上看,價值鏈將企業的經營過程分為兩大類、若干個邏輯上前后相連的活動,并集成到一個框架內;從具體應用上看,價值鏈要求按照活動的經濟性和分析價值鏈的目的對企業活動進行分解,即要求消除無價值或價值量小的活動,強調各種活動之間的聯系性;從成本動因上看,價值鏈在考慮活動內部聯系、整合等動因的基礎上,強調通過協調和最優化帶來成本削減的機會。
3、價值鏈能滿足物流成本管理從供應鏈角度進行成本動因分析的要求。價值鏈要求從供應商和銷售渠道的價值鏈的縱向聯系的動因出發,分析供應商或銷售渠道行為如何影響每種活動的成本,強調與供應商在服務、包裝、訂單處理以及與客戶在包裝、搬運、物流設施選擇等方面的聯系為具體分析對象。
三、價值鏈在戰略意義上物流成本管理中的具體應用
(一)戰略意義上物流成本管理的分析框架。戰略意義上的物流成本管理要求從競爭和供應鏈層面,按照一體化物流的模式和全成本理念進行物流成本動因分析和物流成本控制,即指將原材料、半成品和產成品的生產、供應銷售結合成有機整體,應用系統科學的方法充分考慮整個物流過程和影響此過程的各種環境因素,對物流活動過程進行整體規劃和控制,實現整個系統的最優化。按照這種要求,本文構建如圖1、圖2所示的分析框架。(圖1、圖2)
其中,圖1用網狀模型動態表示供應商、制造企業和用戶之間的關系。其中,Bi(i=1,2,…,m)表示制造企業的物料供應商。需要說明的是,Bi可能也有自己的供應商,即對制造企業而言是供應商的供應商;Ci(i=1,2,…,n)表示制造企業。我們往往以任一家制造企業為對象研究物流成本管理;Di(i=1,2,…,k)表示分銷商,代表了商、各級批發商、零售商。
在圖1中,通過這種網絡關系說明現實世界中產品的復雜供應關系。理論上供應商、制造企業、分銷商彼此之間的關系可以涵蓋世界上所有廠家,只不過它們之間的聯系有強有弱,而且不斷變化。這就反映了供應商之間以及供應商與制造企業、制造企業之間的競爭和討價還價關系。同樣,制造企業與分銷商和客戶也存在這種關系。而該圖對這種關系的描述則反映了波特的“五力競爭模型”中的各競爭主體之間的關系。
圖2則對應圖1構建了企業價值鏈、物流活動的相關環節及物流總成本的構成,表示了供應鏈上物流、價值流、信息流和資金流。需要注意的是,資金流始于用戶,終止于供應商的供應商,也就是說供應商的供應商、供應商、制造企業、分銷企業的最終價值實現是通過最終客戶體現出來的。這也是現代物流的基本特征。這就要求從供應鏈整體研究物流成本的構成和分布情況,即形成供應鏈和現代物流意義下的“總成本”觀念。
而對應企業價值鏈及其物流活動環節則是我們的研究對象――物流成本的費用構成。從2圖可以看出,物流費用由各物流作業要素產生。其中,裝卸搬運主要起到聯結其他作業要素的作用。而物流作業要素和環節之間的關系決定了其他各物流成本費用彼此之間存在相互依存關系,要求從總體上進行優化,克服效益背反現象。
(二)戰略意義上的物流成本動因分析。成本動因是指引起成本發生的原因。了解成本的動因,實際是進行成本管理的前提和根本。戰略意義上的物流成本管理應該從供應鏈層面進行戰略成本動因分析。戰略成本動因是指從深層次影響企業成本,由企業戰略決策決定的因素。供應鏈物流成本的戰略成本動因有如下特點:一是與企業戰略決策密切相關,如公司規模、業務范圍等;二是對成本高低的影響更持久更深遠,是決定企業成本競爭態勢(優勢或劣勢)的根本因素;三是要從按照“供應商――制造企業――用戶”的框架進行成本動因分析。
(三)基于價值鏈的戰略意義上的物流成本管理。從圖2看出,供應商物流成本、采購費用、運輸費用、倉儲費用、存放搬運費用、包裝費用、倉儲費用、運輸費用、配送費用及相關的物流信息費用等共同構成了整個企業物流成本。企業總物流成本就是整個物流作業鏈上產生的物流費用之和。因此,可采用作業成本法按物流成本動因分配到物流作業進行物流成本的計算,既提高了物流成本信息的準確性,又為整個價值鏈上各物流作業環節物流成本管理及整個物流成本管理提供了完整、可靠的依據。
(作者單位:陜西理工學院)
主要參考文獻:
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[2]王東生.基于FAHP評價的供應鏈物流成本管理研究[J].西安工程大學學報,2009.1.
第6篇：價值鏈理論范文
一、價值鏈會計成本管理的作用
首先,運用價值鏈會計理論分析成本管理,來找尋整體或統一化的方法,企業的整合就是指企業在生產和銷售自己的產品時兼并其為它提供原料的一方,或者是兼并對自己產品進行出售的一方,整合戰略有向前整合和向后整合兩方面。特別是當企業處于競爭劣勢的情況下,企業整合可以為它提供原材料或者是生產產品所需要的其他投入物的企業,這樣就能夠節省開支,有利于企業與其他同產品企業之間的競爭,通過價值鏈的分析,企業就能夠對自己企業的情況有一個全面的了解和認識,通過整合的方式,可以降低企業成本,有利于形成競爭優勢。
其次,通過價值鏈會計理論的分析,可以利用企業價值鏈之間的聯系來減少不必要的浪費,企業當中隨處可見的不必要的不增值作業[2],大大增加了企業的成本,不利于企業的最大經濟效益的形成,企業在對產品的銷售時,可以利用價值鏈的優越性,對消費者直接銷售,省去供應商的中間環節,節省開支。例如在對成品水泥的銷售中,一般水泥都是用紙袋包裝然后賣給消費者,在紙袋包裝的問題上就會存在嚴重的浪費行為,通過價值鏈的成本分析,企業就可以直接用罐裝車直接將水泥送給消費者,免去了中間包裝的環節。這樣既大大節省了成本的費用,使雙方都得到便利,又節約了國家的資源,為建設節約型社會做出貢獻。通過價值鏈的會計理論分析,可以找出企業內的不增值作業,達到降低企業成本的目的。
最后,通過對競爭對手的產業價值鏈分析,找出自己的不足。企業可以在自身發展的過程中,了解其他競爭對手的成本運轉情況、所占市場份額的數量等,客觀的評價自身企業在整個企業競爭中的地位和作用,直面自身的優點和不足,從而能夠更加客觀公正的評價自身,制定出更利于企業發展的戰略計劃。
二、價值鏈會計在成本管理中具體的運用和運行措施
第一,企業價值鏈會計在成本管理中的分析,可以增加企業各合作者之間的溝通和信任,從而達到降低企業生產總成本的目的,實現企業利益的最大化。眾所周知,企業價值鏈會計的最大目的就是實現企業核心競爭力的整合,加強企業價值鏈之間的合作,成為企業能否成功的關鍵。企業價值鏈之間的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基礎之上的,企業內部之間,各項生產活動都離不開各工作部門之間的相互信任,在相互了解的基礎上實現對企業生產材料、成本分析、企業管理和產品銷售的分析,通過對實施的企業成本管理價值鏈分析,各合作伙伴就可以公平公正的對自身的價值鏈做出評價,得知成本管理在企業管理中的復雜程度,進而形成更加科學有效的企業價值鏈會計理論,促進企業的成本管理。
第二,價值鏈會計理論的正確運用,可以促進企業的管理者對企業的運行情況做出正確的評價,制定出合理科學的運行決策[3]。價值鏈會計理論的運用,使企業的管理者在對企業的運行進行分析的過程中,不僅注重企業內部的相互合作,還注重企業外部消費者或者客戶的總體需求,對價值鏈中的成本因素、資源因素、作業因素進行分析,靈活高效的運用價值鏈會計理論為企業謀求經濟利潤,針對不同的客戶所出的價格來提供相應材料的產品,一方面在保證消費者滿意的情況下,另一方面還要為企業盈利,準確的成本管理分析,能夠有利于企業價值鏈會計理論的完善,正確的企業成本管理信息有利于企業做出正確的管理決策。
第三,企業價值鏈會計理論的高效運用,還要求不斷提高企業內部員工的自身素質,不斷加強企業各部門工作人員的職業道德和素質建設,對價值鏈會計理論的加強與完善有重要的作用。
第7篇：價值鏈理論范文
1、成本分類價值鏈下的成本管理從廣義上來講，其不僅僅指的是成本這一概念，在物流企業層面一般還指到企業戰略發展與內部管理控制上，企業通過內部成本戰略的分析、產品的定價以及運輸過程成本等提高市場占有率。對于物流行業來說，相對基層的快遞人員，任務與工作效率是成本優勢的重要體現；而中層管理在業務計劃的執行上與管理上則屬于成本優勢的控制點，中層管理把物流運輸這一層面控制好了，企業的上下連接才能更加通順；而對于企業高層管理者來說，企業經營環境與競爭力則屬于重中之重。
2、成本計算一個物品要想實現物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業成本法對物流企業成本進行探討時，就會發展物流下的作業鏈，其各環節所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發，可以利用到作業成本法對物流企業的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業來分類，再按資源動因分配將企業物流活動消耗的資源納入各項物流作業中進行計算。該計算方法比較傳統的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據。
3、實現成本的全面控制物流企業在發展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業的最大份額，相對于其他花費來說，物流環節的控制是最為重要的部分，當然其他環節的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業的成本管理要實現全面的管理辦法。而在企業成本管理上，主要的環節有成本計算、建立成本目標以及實現經營目標等。
二、價值鏈下的物流企業成本管理程序
上面對物流企業價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業的實際情況，對其實現日常管理的相關程序進行淺談。
1、把握好企業內部價值鏈物流企業在成本的管理上，首要任務就是掌握產品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業對內部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。因此企業高層管理者基于價值鏈對內部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規律，然后從發展的環節上出發，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現企業價值鏈的識別工作。而具體到物流企業的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創造上，是否發揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環節上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據所掌握的情況，對不同生產環節中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發揮出有利動因對成本管理的推動作用。
4、分析企業外部的價值鏈對于任何物流企業來講，其都屬于市場經濟的產物，在發展的過程中都離不開市場環境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業上也就非常的重要。物流企業也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發現競爭對手的成本差異與突破口，然后根據自身情況羅列出優勢與不足，在不斷優化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業來說，這一環節的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰略目標對上述環節進行構建工作后，物流企業就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業一定要抓好成本管理長期戰略目標的規劃工作，從而真正的發揮出成本控制對企業發展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業一定要根據自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業務招攬過程以及技術改造過程進行規劃，進而不斷的優化企業的成本管理工作，使企業在市場的洗牌上，抓住發展前景的優勢，不斷的做強做大。
三、結論
第8篇：價值鏈理論范文
一、選題背景
（一）在我國早期的計劃經濟時代，不存在私營企業，國有企業生產什么以及如何生產都由國家指定，產品在生產出來以后，企業也無需進行相應的成本管理與成本核算，只需按國家計劃價格進行銷售，由產至銷企業的權利非常小，實質上企業充其量是一個大型的生產工具。而且當時我國生產力水平比較低下，物質生活不夠豐富，整個市場幾乎是賣方市場，所以作為生產商的企業在市場上是有完全的優勢的，彼此之間無需參與激烈的顧客爭奪，因而相互之間也不存在明顯的競爭。
（二）改革開放以后，我國的生產力水平逐步提高，特別是隨著市場經濟的來臨，西方較為先進的生產技術傳入我國，大量先進的生產設備進入我國各個企業，由于需求的極度旺盛，企業多進行大規模生產，產品數量急劇增加。社會化大生產程度的提高、生產規模的日益擴大使得企業之間的競爭開始激烈起來，所有者和經營者都意識到，企業的生存和發展并不僅僅在于產量的增長，更重要的是取決于產品成本的高低，這就要求企業加強成本管理，通過成本費用的降低以獲取更大利潤，進而加強企業在同行業中的競爭優勢，實現企業價值的最大化。
（三）知識經濟時代的來臨給了顧客更為廣闊的信息渠道來源。網絡銷售省去了傳統銷售方法中的很多程序，使銷售變得更為直觀與直接。對企業產品有興趣的顧客，可以利用小小的鼠標在不同企業的不同產品之間進行質與價的比較，傳統的買賣雙方信息不對稱問題在網絡面前變得不那么重要，顧客對產品的認知程度加深，其可選擇的范圍也逐步加大，這就使得企業必須作出適當的價格下降，否則就很難再重新贏得顧客。因為顧客在因特網上很容易就會發現細小的價格差異并會充分利用這種價差去選擇其他企業的產品，使企業喪失原有的競爭優勢。
二、選題意義
進入21世紀后，自由貿易的發展和企業經營的國際化使得企業間的競爭更加激烈。目前，我國正處于“買方市場”的形成過程，雖然這種“買方市場”只是相對意義上的生產過剩，但也使得企業面臨巨大的壓力，這種壓力很大程度上源于同業競爭。隨著我國市場經濟和改革開放的進一步深化，這種同業競爭必然會越來越激烈。同時，我國加入WTO后，國外同行對國內企業的挑戰也越來越明顯和直接。我國企業應積極面對這種挑戰，最大限度的運用各種“武器”提高企業自身的競爭能力，從而在復雜激烈的市場競爭中取得一席之地。
三、我國企業成本管理現狀
由于我國成本管理體制的缺陷和管理水平的低下，我國企業持續保持較高的成本水平，存在著大量的浪費，成本管理的現狀可以用六個字集中概括：成本高、成本亂。
（一）成本管理觀念落后。我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差，成本管理的目的多局限與降低成本本身，而缺少成本管理為企業競爭服務的意識，降低成本的手段也主要依靠材料、人工等方面的節約，我們經常說開源節流，“節流”固然是一種很好的成本降低方式，但是我們應更多的關注“開源”，即尋求更廣泛的成本降低渠道以實現更大的經濟效益。
（二）成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業進行了較為先進的成本管理方法試點，也取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
（三）價值管理和使用價值管理的結合較差。長期以來，我國企業的財務部門多以獨立的職能部門存在，不參與企業的生產，車間管理人員也不會主動涉及到財務領域，這就導致了生產部門與財務管理的脫節，使得許多行之有效的方法如價值鏈分析等得不到有效使用，因此在產品價值轉移和產品增值過程中存在很多無用環節，造成了企業資源的浪費。
四、文獻綜述
（一）價值鏈的提出。“價值鏈”一詞最初由哈佛商學院著名戰略學者邁克爾?波特教授提出。它指出：價值活動是企業從事的在經濟和技術上有明確界限的活動，它們是創造對買方有價值的產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈。在價值鏈理論中，企業被看做是服務于顧客需要而設計的一系列“作業”的集合體、這些作業形成一個有機的“作業鏈”。對價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，減少消耗，提高價值增值水平，幫助企業實現預定的成本目標。
（二）價值鏈的內容。價值鏈包括企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三種，其中縱向價值鏈和橫向價值鏈是企業內部價值鏈的延伸。（1）內部價值鏈是企業產品的價值在企業內部的逐步積累和轉移。（2）縱向價值鏈將企業所生產產品的最初原材料的最初生產者（或供應者）以及最終產品的最終消費者全部納入到價值鏈中。（3）橫向價值鏈是將一組相互平行的縱向價值鏈上的處于同等地位的企業之間相互聯系起來的一種企業之間的關系，在這個鏈條上，不同的企業之間存在著激烈的競爭。
五、企業運用價值鏈理論降低成本獲得競爭優勢的對策
（一）加強企業內部價值鏈分析。發覺企業自身可以改進的作業，消除不增值甚至減值的作業，從而降低企業成本。通過在企業內部進行價值鏈分析，企業管理人員可以尋找出作業鏈上的薄弱環節加以改進。例如廠商為了確保產品使用優質的原材料進行生產，因此常對購入的原材料進行檢驗，但此項作業只有在供應商績效不佳時才會采用，如果企業選擇高質量的原材料供應商，即可消除檢驗作業，因而降低成本。
第9篇：價值鏈理論范文
關鍵詞：價值鏈理論 建筑施工企業 成本管理 研究
一、價值鏈的相關理論概述
最早的價值鏈的概念是在美國被提出的，它是指企業為客戶生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，在價值鏈上的每一項的價值活動都對于企業整體效益具有重要的影響，而每一個價值活動都是增加企業效益的利益點。價值鏈發展到今天，已經逐漸成為了一種企業戰略性分析的工具，它可以被分解為一個個有價值的活動，也可以整合成一個整體。價值鏈具有一定的廣泛性和存在性，它存在于任何一個經濟活動之中，包括很多方面的內容，既包括企業內部價值活動，也包括一些和外界相關的外部價值鏈，當然每一個價值鏈直接都具有一定的聯系性和相關性。
自從上個世紀九十年代以后，價值鏈才被應用于工程領域，盡管如此其在工程領域中推廣和應用的速度是比較快的，在越來越多的企業意識到成本控制的重要作用后，也開始將企業的價值鏈理論應用在建筑施工企業。在眾多的行業中，建筑施工企業具有其獨有的特性，因此建筑施工企業與一般的生產經營企業在價值鏈上具有差異性，成本控制理論和價值鏈理論的結合是實現企業成本控制和戰略管理的關鍵，對于推動企業的發展具有重要的作用。在建筑施工企業成本管理中應用價值鏈理論，可以尋求一條新的降低生產成本的路徑，同時還可以在一定程度上消除不增值作業，對于影響施工成本的因素進行預防和控制，從而達到降低成本的目的。
二、建筑施工企業成本管理現狀以及存在的問題
（一）成本管理制度和成本管理體制機制不健全
在對建筑施工企業的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理機制是常見的成本管理問題之一，也正是由于這個原因，施工企業的成本管理效果往往不容樂觀，在一定程度上增加了施工的成本、影響施工企業的實際的經濟效益。如果從一個完善的項目管理體系的角度來看，成本的管理制度和機制作為其重要組成部分，對于施工企業的成本管理發揮著重要作用，而很多的施工企業由于缺乏正確的管理制度，成本控制的觀念還比較落后，使得施工企業的管理體系還存在很大的漏洞。
（二）缺乏完善的責任權利相結合的獎勵機制
責任權利的有機統一和結合是提高施工企業工作效率，加強企業管理的重要基礎，而為了實現責任權利的統一，建立健全完善的責任權利相結合的獎勵機制是非常必要的。在實際的企業管理中，各部門責任不明確、分工混亂、效率低下、權力濫用等現象還時有發生，這和管理層存在管理漏洞、思想錯誤有著很大的關系，同時也對施工企業的成本控制和管理造成了不利的影響。另外如果對于各部門或是人員的獎勵不公等都會影響到企業員工的生產積極性，不利于提高他們的工作熱情和培養他們的責任感，在實際的成本管理中都是影響管理效果的潛在因素。
（三）成本管理缺乏長期性和戰略性
1、重結果，輕監控成本管理戰略
成本管理具有長期性和戰略性，在成本管理過程中，應該兼顧過程監控和結果的關系，二者應該并重，而不是重視一方而輕另一方。就目前大多數的建筑施工企業來講，只是一味的追求成本管理的目標是否實現，而并沒有充分考慮管理的過程和環節，并不能對項目成本控制過程中的一些問題及時的研究和處理，這只會對結果造成消極影響而并非積極促進作用。
2、重制定，輕執行
施工企業一般都比較重視對于成本管理戰略方針的制定，主要有兩方面的原因，一方面是因為這是企業既定方針政策的要求，也是符合企業利益的；另一方面是因為科學合理的成本控制戰略有利于工程的成本控制，對于下一階段成本控制起到一定的指導性作用。但是如果過分強調控制戰略的作用而忽視了執行和可行性分析，也必將只是一紙空文，無所用處。
3、成本控制方法不科學合理
傳統的項目成本管理只注重對施工過程的成本控制，卻沒有將施工組織設計階段的成本控制考慮在內，并沒有對不同技術方案進行技術經濟評估，因此就直接導致工程的施工設計方案缺乏一定的科學性、經濟性、合理性。另外受到這種管理模式的影響，成本控制的方法也不盡合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且報價經常忽略市場因素的影響，這種成本管理方法和模式并將被新的成本管理方法所取代。
三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業的成本管理
（一）建筑施工企業外部價值鏈成本管理
建筑施工企業的外部價值鏈主要是通過提高對于市場的整合掌控能力來提高企業的效益，施工企業的外部價值鏈是聯系外界的橋梁，通過這個價值鏈可以將施工企業和供應商緊密的聯系在一起，在實現雙方共贏的同時還可以實現利益共享。當然建筑施工企業外部價值鏈成本管理或是創造出更多收益的方法并不是單純的讓供應商和分包商讓利，而是更注重通過戰略上的合作或是協調，最終達成利益共享，可以通過協作減少中間環節穩定合作方式確定供應品種落實分銷數量提高供應品質，從而實現利益共享的目的。因此建筑施工企業外部價值鏈下的成本管理首先應該認清當前的競爭形勢和環境，充分的社會資源和企業資源，使之相互結合、相互聯系、優勢互補，實時掌控市場信息，爭取從長遠著手，加強和供應商的戰略合作，以此來提高采購效率的同時還可以降低采購成本，實現雙贏和共贏。
