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第1篇：公司工作任務管理范文

一、加強學習，提高素質

我平時時間較多，注重加強學習，以此提高自身素質。除了學習黨的理論知識和國家方針政策外，重點是學習國家和公司有關財務方面的知識與制度規定。通過學習，提高自己的政治思想素質和業務知識技能，正確領會財務政策精神，掌握做好各項財務工作的技能，爭取為公司的發展做出自己應有的努力與貢獻。

二、提出要求，做好工作

財務是公司的重要工作，我對財務人員提出要求，要他們規范會計核算和財務管理工作，充分發揮預算管理的功能，進一步加強財務核算和財務監督功能，認真搞好各項財務工作，適應市場經濟的要求，實現公司全年目標工作任務，

一是要認真、細致地做好會計報銷、工資發放、會計原始憑證、記賬憑證的審核、記賬、裝訂及相關財政、稅務票據的領用、核銷等日常會計核算、會計監督工作，做到工作仔細、認真、無差錯。

二是按會計檔案管理的要求及時進行會計檔案的整理、歸檔工作，確保會計檔案全面、完整，便于以后日常查閱和利用。

三是要求他們積極與相關稅務主管部門聯系，爭取對我公司的理解與支持，最大限度地利用國家相關的稅收優惠政策，為公司節約資金，提高公司經濟效益。

四是要求他們在做好自己本職工作的同時，堅持“公司工作一盤棋”，積極配合相關部門做好力所能及的工作，為公司的發展做出努力。

三、存在的不足問題

我在工作中存在的不足問題主要是兩方面：一是工作積極性不高，缺乏工作的熱情與干勁，實際工作做得不多，無明顯工作成績，對公司貢獻不大。二是工作責任性不強，存在事不關己，高高掛起的思想，缺乏主人翁意識，對工作沒有盡心盡力，愧對全體職工。

第2篇：公司工作任務管理范文

第一章  總則

第一條  為進一步規范公司（公司）所屬單位負責人履職待遇、業務支出管理工作，根據《中國航空工業集團有限公司直屬單位負責人履職待遇、業務支出管理工作指導意見》（航空辦〔2018〕1450號）文件要求，特制定本意見。

第二條 本意見所稱公司（公司）所屬單位負責人是指公司（公司）成員單位和所屬單位領導班子成員

第三條 本意見所稱履職待遇是指為公司（公司）所屬單位負責人履行工作職責提供的工作保障和條件，主要包括公務用車、辦公用房、培訓等。業務支出是指直屬單位負責人在生產經營活動中因履行工作職責所發生的費用支出，主要包括業務招待、國內差旅、因公臨時出國（境）、通信等方面的支出。

第四條 公司（公司）對所屬單位負責人履職待遇業務支出實施指導、監督。各所屬單位對下屬單位負責人履職待遇、業務支出實施監督管理。各屬單位主要負責人對本單位履職待遇、業務支出管理工作負主要責任，分管負責入和總會計師負分管責任。

第五條 公司（公司）所屬單位負責人履職待遇、業務支出管理應當堅持以下原則：

（一）堅持依法依規。根據國家法律法規和相關規定，結合單位生產經營實際，堅決杜絕單位承擔個人消費支出的行為。

（二）堅持廉潔節儉。反對講排場、比闊氣，反對鋪張浪費，堅決抵制享樂主義和奢靡之風。

（三）堅持規范透明。通過完善制度、預算管理、加強監督，建立健全嚴格規范、公開透明的單位負責人履職待遇、業務支出管理制度體系

第六條 本意見所列相關標準為所屬單位制定履職待遇、業務支出管理制度的最高上限，各屬單位應根據單位規模、經營情況、現實條件制定相應的標準，不得曲解為必須達到上限。

第二章履職待遇

第七條 單位應當合理配置、有效使用公務用車資源，規范負責人公務用車保障、運行管理和處置，保障負責人公務出行，降低公務用車成本。

第八條 本意見所稱公務用車指單位負責人公務活動的專用機動車輛。

第九條 本意見所稱公務用車管理是指公務用車的保障、運行管理和處置。公務用車保障是指車輛的購置（租賃）、更新；運行管理是指車輛的保養、維修以及日常使用的管理；處置是指車輛的報廢、出售等。

第十條 單位可以保障主要負責人公務用車，也可發放交通補貼，在執行中要嚴格把握不得同時保障公務用車和發放交通補貼。單位其他負責人不配備公務用車，可發放交通補貼，但應明確補貼標準。

第十一條 單位購置（租賃）、更新、保養、維修、報廢、變價出售等參照《中國航空工業集團公司公務用車制度改革實施意見（試行）》（航空辦（2016）1234號）的相關要求執行單位負責人公務用車使用年限超過8年但仍能繼續使用的，應當繼續使用。單位負責人公務用車選用新能源汽車的，享受財政補助后的車輛價格應在規定標準內。

第十二條 單位配備公務用車應當與單位生產經營實際相適應，不得互相攀比。

第十三條 單位不得采取向其下屬單位或其他有利益關系的單位和個人調換、借用等任何方式為負責人保障公務用車。不得向其下屬單位轉嫁公務用車購置、租賃資金和運行費用等。

第十四條 按照莊重、利、素、經濟、適用和資源節約的原則建設、分配辦公用房，嚴禁豪華裝修。要公平配置、集約使用辦公用房資源。單位負責人原則上配置使用1處辦公用房，確因異地工作需要另行配置辦公用房的，可在規定的面積標準內再安排1處辦公用房，并應當嚴格履行企業內部審批程序，并將相關情況向公司備案。

第十五條 公司所屬單位主要負責人辦公用房使用面積標準不超過40平方米，其他負責人辦公室使用面積標準不超過30平方米。辦公用房使用面積是指進入辦公用房后所有可達區域的套內面積（含辦公區域、休息室、衛生間、接待室等）

第十六條 單位負責人辦公用房因使用時間較長、設施設備老化、功能不全，不能滿足辦公需求的，可進行維修改造。辦公用房維修改造應以消除安全隱患、恢復完善使用功能、降低能源資源消耗為重點，嚴格執行維修改造標準。

第十七條 單位要圍繞提高負責人政治和專業素質、創新和經營管理能力開展必要的培訓。單位負責人參加各種學歷教育以及為取得學位而參加在職教育的費用必須由個人承擔

第十八條 單位負責人參加出國培訓應當嚴格執行國家有關出國（境）培訓管理規定，不得參加無實質需要的國外培訓。

第三章 業務支出

第十九條 單位負責人業務招待主要分為商務、外事以及其他公務招待活動等。

（一）商務招待：是指單位負責人在商業談判或商業合作中接待客戶、合資合作方的活動。商務招待對象不包括黨政軍機關工作人員

（二）外事招待：是指單位負責人因公接待外賓或其他外籍關系人員的活動

（三）其他公務招待：是指單位負責人接待其他因公來訪人員的活動

第二十條 單位負責人開展重要商務、外事招待活動，宴請標準每次人均不得超過400元（含酒水、飲料，下同），贈送紀念品標準每次人均不得超過300元。

單位負責人開展一般商務、外事招待活動，宴請標準每次人均不得超過200元。贈送紀念品標準每次人均不得超過200元其他公務招待活動參照《黨政機關公務接待管理規定》執行宴請標準每次人均不得超過200元，不得贈送紀念品

第二十一條 單位要明確業務招待活動的審批、報銷等程序對單位負責人每次業務招待活動實行招待費用總額和人均費用雙控管理，嚴格控制陪同人數。商務和外事招待時，招待對象人（含）以內的，陪餐人數可對等；招待對象超過5人的，超過部分陪餐人數原則上不超過招待對象的二分之一

第二十二條 單位負責人進行業務招待活動，應首選本企業食堂或者協議酒店，不得安排私人會所、高消費場所，不得提供魚翅、燕窩等高檔菜肴。單位負責人業務招待所發生的費用應當在當年預算執行情況中如實準確體現。嚴格執行相關制度和標準

外事招待工作應當遵循服務外交、友好對等、務實節儉原則，從嚴控制招待費用支出。

第二十三條  單位負責人業務招待活動贈送紀念品，應當符合有關法律法規要求，以宣傳企業形象、展示企業文化為主要內容，嚴禁贈送現金和購物卡、消費卡、商業預付卡等各種有價證券、支付憑證以及貴重物品等。單位應當建立紀念品訂購、領用等審批程序。

第二十四條 單位負責人進行業務招待所發生的費用應當由相關部門及時結算。業務招待費用報銷應當提供內部審核流程、發票和招待清單，如實反映招待對象、業務招待活動內容、招待費用等情況，不得將業務招待費用以會議、培訓、調研等費用的名義虛列、隱匿。

第二十五條 單位應當根據國家有關規定和財務會計制度，結合生產經營實際和實施國際化經營的需要，合理確定單位負責人國內差旅和因公臨時出國（境）乘坐交通工具的類型和等級，以及住宿、就餐標準。除特殊情況外，不得乘坐民航包機或私人、企業和外國航空公司包機，不得租用商務機國內差旅乘坐交通工具的類型、等級，以及住宿和補助標準如下

（一）單位負責人出差乘坐交通工具按不應超過以下標準執行：國內差旅乘坐飛機經濟艙、火車軟席（一等軟座）、高鐵一等座、輪船二等艙。

（二）到出差目的地有多種交通工具可選擇時，在不影響公務、確保安全的前提下，單位負責人應當選乘經濟便捷的交通工具，并按照不應超過以下標準執行：出差1000公里（航空里程距離）以上以可乘坐飛機艙位全價金額為標準、按節約額的20%發放補助，選擇乘坐火車時以相同出差地點的飛機艙位全價金額為標準計算補助。出差1000公里以內乘坐高鐵、動車時，購買下一等級座位的，以實際可乘坐座位價格為標準、按節約額的20%發放補助。

（三）單位負責人出差交通費報銷標準按不應超過以下標準執行：如無人接送可報銷當日往返機場、火車站交通費用。如出差人自行駕車到機場、火車站，可報銷過路費和兩天以內停車費單位負責人出差可憑發票據實報銷出差所在城市因公發生的交通費用，標準不超過每人每天30元。

第六章  附則

第四十六條 各單位應當依法履行出資人職責，根據本意見的要求結合生產經營實際，制定單位本部和下屬單位負責人履職待遇、業務支出管理制度，指導監督下屬單位逐級落實監管責任，逐級健全管理制度、實施預算管理、推進公開透明，全面規范單位履職待遇、業務支出管理。

第3篇：公司工作任務管理范文

一、當前基層人民銀行財務預算管理的現狀

從目前的實際情況看，基層人民銀行的財務預算管理主要體現為費用支出的預算管理，即：根據上級行核定的年度費用指標，制定分月控制目標和項目支出計劃，合理控制財務支出；以會計監督為主，以事后監督、紀檢內審監督為輔的監督管理手段，加強財務預算監督。各項財務預算管理制度趨于完善，費用指標按項目進行分解和核定，強化財務預算的指標化，提高財務預算的科學性、合理性。

二、目前基層人民銀行財務預算管理工作中面臨的難點

（一）財務預算管理制度建設滯后。人民銀行財務管理實行部門預算后，部分損益類科目進行了重新劃分和調整，盡管財務計量和確認方法沒有改變，但財務支出部分科目和核算內容有較大變化，由于《中國人民銀行財務制度》沒有及時修訂，造成新預算科目與財務制度的規定不一致。如：郵政儲蓄利息支出等項目已沒有業務；職工醫療保險、臨時工工資等費用支出沒有列入財務預算計劃，致使基層編制財務預算計劃沒有法規和規定可參考，財務預算管理缺乏健全完善的法規依據。

（二）人員經費指標和人事部門工資計劃匹配不到位，造成損益報表不實。人員經費預算管理是基層人民銀行的一項主要財務預算指標，其中的職工工資指標事關每一名職工的切身利益，大家對這一指標都非常關注，此項指標的科學與否會對基層人行員工的思想和工作狀態產生直接影響。目前，基層人民銀行的職工工資計劃由上級行人事部門下達控制，人事部門下達的職工工資計劃，高于會計財務部門下批的人員經費指標，而且兩者之間的差距越來越大，導致人為調賬，一方面造成財務損益報表不實，另一方面違反相關財務制度。

（三）預算科目、賬戶設置與人民銀行實際職能不符。人民銀行時國家的行政機關，具有履行國家賦予法定職能的重任；同時人民銀行還需要經營自身的業務，為全社會提供相關的金融服務。人民銀行的費用由行政管理預算費和履行社會公共服務職能所發生的費用兩部分組成，從預算角度看，這兩部分費用應該嚴格區分。財務部于2006年對人民銀行的財務預算科目進行了調整，但由于調整力度不夠，導致人民銀行行政支出費用和業務費仍混雜不清。

1、列支渠道與銀行的業務性支出匹配度不高。隨著社會的不斷發展，人民銀行的職能也在不斷轉換，穩定金融、征信業管理以及反洗黑錢等新增業務沒有對應的列支渠道，導致基層人民一按行在列支上述業務開支時，只能通過變通的方法解決，將各項費用全部納入人民銀行的公用經費當中。以上業務屬于社會職責，若不對其進行對應的項目列支，而通過擠占公用經費的方式解決，就會導致銀行費用支出失真。由于銀行科目、賬戶設置與實際業務支出的匹配度不高，導致業務費用占用公用費的比重較大，給社會外界造成一種人民銀行辦公費用過高的錯誤認識，不利于人民銀行的長遠發展。

2、科目歸屬缺乏合理性。人民銀行部分經費性質的支出項目設置不合理，如電子設備運轉費、貨幣發行費以及網絡租賃費等是維持銀行業務運轉必不可少的支出，屬于常規性、穩定性的支出，在性質上更接近與辦公設備購置等公用經費支出，但當前卻仍將其列為項目支出。

3、工會經費還未實現獨立核算。工會工作具有一定的獨立性，工會工作產生的費用也應實現獨立核算。當前各部門在預算管理時，將工會經費與公用經費并列到“其他”科目，不利于工會組織的財務核算。

4、部分賬戶核算內容不合理。如：預算科目將“反假貨幣、國庫券宣傳、反洗錢”等業務支出內容均放在“反假貨幣經費”賬戶內進行核算，不僅與賬戶名稱不協調，而且不便于直觀反映上述三項工作的支出情況。

三、對策建議

（一）加快相關財務立法，做到依法科學理財。根據《預算法》等財務預算管理法規制度，結合人民銀行業務發展實際，修訂和完善《中國人民銀行財務制度》及相關制度規章，對各部門在預算編制和執行中的權力、義務進行明確，將法律管制作用納入部門預算管理體系中，為人民銀行預算編制、執行、監督提供完備的法律依據，使各項工作都能有法可依、有章可循。

第4篇：公司工作任務管理范文

重慶市高級人民法院：

你院渝高法明傳〔2000〕38號《關于在股份有限公司中從事管理工作的人員侵占本公司財物如何定性的請示》收悉。經研究，答復如下：

在國有資本控股、參股的股份有限公司中從事管理工作的人員，除受國家機關、國有公司、企業、事業單位委派從事公務的以外，不屬于國家工作人員。對其利用職務上的便利，將本單位財物非法占為己有，數額較大的，應當依照刑法第二百七十一條第一款的規定，以職務侵占罪定罪處罰。

此復

第5篇：公司工作任務管理范文

關鍵詞:任務;管理;信息;系統

作為部門主管,您是否曾碰到以下場景:員工經常向您來請示這件事該怎么做,那件事該怎么做,打斷了您對一項重要工作的思考;得力的下屬突然離職,他所負責的工作陷入混亂;檢查工作時才發現,早該完成的工作,下屬竟然還沒開始做......

有沒有辦法讓主管擺脫這種疲于應對日常工作的困境呢?下面,我將探討在網絡信息技術條件下,如何利用“任務管理”的思路,系統性地管理日常工作,提高團隊的工作效率,使主管越做越輕松。

一、什么是任務管理

企業各項戰略目標的實現,是各個階段性、局部性目標完成的集合,再細分則是一個個工作

任務保質保量及時完成。對于某個具體的企業,這些工作任務,內容相對固定并且數量有限,且其中大部分是重復性發生的,偶發事件占的比例很小。

1.管理思路:把每個工作任務作為基本元素,通過建立任務執行和任務控制兩個獨立的循環,實現多維度管理的管理方法。

2.構成:

如圖1所示,任務管理由以下三個部分構成

1.員工與任務之間的自我更新完善的工作循環;

2.管理者對任務的監督控制循環;

3.銜接上述兩個循環的信息化平臺。

二、怎樣實現任務管理

任務管理實施分為四個部分:一是配置資源,建立保障機制,讓員工能夠基本脫離主管獨立執行任務;二是分析管理需求,擬定任務屬性,滿足多維度管理需要;三是搭建信息平臺,將帶有各種管理屬性的任務按照關系型數據庫邏輯進行管理并配置操作界面;四是如何安排任務管理的日常工作,實現任務管理的自我完善。

(一)建立任務執行的機制保障

1.持續進行的任務梳理

基于對部門任務數量有限性的基本判斷,我們可以對本部門所執行的任務進行盤點和梳理,梳理的目的是弄清楚:部門內都要完成哪些任務,這些任務需要細分和清晰地界定,如郵遞員投遞報紙、投遞郵包等,是不同的兩項任務。

梳理任務不是一次性工作。在初次梳理的基礎上,通過每日任務檢查,我們可以逐步將還沒有納入管理的任務添加入系統中。重復性發生的任務,梳理一次后,該任務就已納入了系統,因此,任務梳理雖然持續時間長,但后期工作量不大。

2.標準化的任務指導書

在一個專業、部門內部,任務操作流程和方法基本類似,所以每一項任務都應該可以被描述為標準的作業流程或方法,即“任務指導書”。任務指導書的內容可包括以下內容:1.任務名稱 2.目的和目標 3.準備工作和資源 4.辦理流程 5.資料存檔 6.通報與報告 7.相關聯系人及聯系方式 8.其他需要說明事項等等。任務指導書應言簡意賅,點明要點,應能夠指導具備基本從業技能的新員工,獨立完成該項任務。

編制任務指導書,需要員工熟悉任務,并系統地思考與任務完成相關的各項信息,其本身就是總結工作經驗的過程。完成部門所有任務指導書的編制、更新和完善,有一定的工作量,是個在較長時間內不斷積累的過程,需要耐心和恒心。在編制環節,應建立復核、審查機制,在應用環節,應建立定期評價機制,以確保任務指導書持續有效。

3.建立并持續完善共享部門知識庫

任務指導書只能點明完成一項工作要點,高效完成任務還需要各方面知識的支持,尤其是歷史數據和經驗。建立共享統一的部門知識庫,將與工作相關的各項知識用標準結構(如共享文件夾樹狀結構,數據庫系統)管理起來,可以為任務的執行提供信息支撐。共享知識庫主要由以下三個部分構成:1.任務指導書 2.來自于工作中的數據和信息,如報告、圖表、分析、測算等 3.工作過程中遇到的(來源互聯網、書籍、文件、檔案等渠道)各項知識。

部門知識庫建立和完善也需要較長的時間,由于員工之間普遍存在的競爭關系,分享經驗缺乏主動性。因此,編制任務指導書和建立部門知識庫需要制度或強制性安排。通過任務管理的逐步推進,員工體會到共享知識帶來團隊效率提高后,初期的抵觸情緒會有所緩和,共享主動性會逐步提高。

4.人員的角色及權責劃分

在任務管理中,有以下三種角色,定義及相關職責如下:

① 任務負責人:事前已明確,經主管授權有權調動所配置的各項資源,直接負責組織任務執行的員工,一項任務對應一個任務負責人。其職責是:在授權內,任務負責人有權安排工作計劃,分派工作,調配資源,不再需要事前請示主管,但應主動向主管報告進度情況(主要借助在系統中更新進度欄的方式)。任務負責人在部門內對任務完成結果負責。

② 任務執行人:實施或參與任務執行的人,屬于任務執行中的人力資源,服從任務負責人的工作指揮,對任務中自己執行部分負責。

③ 主管:任務授權人,監控人。其職責是對任務負責人授權,監督并指導任務的執行,確保任務相關資源配置,考評任務完成質量。在部門內,對任務完成情況負領導責任;對資源配置不足導致任務失敗負直接責任。在部門外,對任務執行質量負責。

在任務簡單情況下,任務的負責人與任務的執行人是同一個人;在多人參與的復雜任務中,則二者并不完全重合。

5.任務資源配置安排

完成一項工作,光知道怎么做是不夠的,必須匹配相應的人、財、物資源。根據企業權利分布,在二層結構里,主管是資源的提供或配置者;在多層結構里,主管除為任務的執行提供、配置資源外,有些資源是需要向更高層級的管理者爭取的。

在上述措施有效實施后,負責某項任務的員工基本上可以脫離主管,獨立組織完成該任務了。工作的成效完全取決于員工自身的技術、組織等能力。

(二)滿足多維度的監控管理要求

要實現任務管理中的監控職能,就需要滿足管理者不同的關注重點。而實現這一目標的基礎,就是按照管理需求,對每項任務賦予各項管理屬性。管理屬性可以從任務相關人員的角色、時間、重要性、工作量、工作難度等多個維度定義,并且可以在系統中隨著管理深度的變化隨時調整。如:

(三)利用MicroSoft Sharepoint Server&Designer搭建信息化平臺

“任務管理”在邏輯上是標準的關系型數據庫結構(參見表1:任務清單),因此,利用網絡協同工作系統,很容易使用系統內置的數據庫和表單定義功能,實現數據的錄入、檢索、更新等功能,滿足管理者的實際需要。

筆者使用的是MicroSoft sharepoint server搭建工作網站的方式實現的。該方式的優點在于:1.內置了協同工作的邏輯;2.不需要程序開發;3.可設定個性化界面,適應工作習慣;4.查詢檢索便利;5.帶文件共享庫,可直接用于建設知識庫;6.與廣泛使用的MicroSoft Office軟件無縫連接等等。

在服務器端安裝MicroSoft Sharepoint Server,主管在IT人員的幫助下,完全可以利用Sharepoint Designer模板自行創建一個網站門戶。將部門所有成員添加為網站用戶后,根據系統設定,員工可在其權限內添加、修改、更新分配給自己的任務;同時可以查看其他員工的工作情況。使用系統中的數據篩選功能,按需篩選關注的任務。主管和員工通過系統交換信息。

(四)任務管理的日常工作安排

1. 兩個重要的定義:崗位與崗位分工

“崗位”指的是同一類任務的集合,是任務基本屬性之一。考慮崗位設置時,只需要從任務本身的屬性出發,不需要考慮人員的數量。

“崗位分工”是指主管將一類業務指定給一個或多個人負責的行為。一個人也可兼管幾個崗位的工作。

這里的“崗位”,完全根據任務自身的屬性來定義,有多少類任務就有多少個崗位。對員工進行崗位分工后,可能一個崗位由幾個員工管理,更多情況下,是一個員工同時負責幾個崗位。崗位分工的安排,在新任務發生時,負責對應崗位的員工就有義務主動處理,也為主管分派任務負責人提供了參考,但崗位分工并不取代任務負責人的安排。崗位分工還構建了員工輪崗的基礎。

2. 任務管理日常工作內容

員工的工作:每天定時:1.將其所負責的已納入任務管理系統的所有任務檢查一遍,并將各項任務的最新進度在進度欄中填列;2.將主管布置或從其他途徑接到的本崗位任務填列入任務管理系統;3.根據崗位分工,將應隸屬于本人負責崗位的尚未納入系統管理的任務添加入系統中;4.編制或更新任務指導書;5.將工作過程中的知識存入知識庫等。

主管的工作:可以:1.檢查已布置任務的完成情況,需要時在指導欄批注意見。如日常工作中,關注重要性較高的任務;在特定時點可以關注階段性任務的完成情況;在某個員工離開所負責的崗位時,可以專門處置他所負責的任務等等;2.布置新任務,可以直接將任務添加入任務管理系統并指定負責人,也可以按崗位分工,口頭、書面告知員工,由其填入;3.關注例外事項和異常情況,進行必要的干預;4.優化任務流程和任務資源配置等。

三、任務管理模式與傳統管理模式對比分析

對比傳統管理模式,任務管理的實施預期可以實現以下效果:

1. 提高管理效率。橫向看,指定崗位責任人和任務負責人可以減少了推諉扯皮現象;縱向看,所有已明確負責人的任務,一般情況下,管理者不必重復介入。隨著任務管理工作地推進,將有越來越多的工作納入任務管理機制中,需要管理者直接介入的任務范圍將不斷縮小。管理者可以將精力投入如何調動員工工作積極性、優化任務處理方法和流程、處理重要任務項目和例外事項上。

2. 提高了員工工作的執行效率。有了授權、作業指導和共享數據等措施,員工可以更專注于當前處理的工作。同時,任務項下的進度更新,讓管理者無須打擾員工,也可以了解溝通信息。

3. 客觀上,避免了工作中的“私有化”,降低管理者被脅迫屈從于某些員工,提高了管理的主動性。

四、任務管理的自我更新完善機制

任務管理將按如下機制激發員工的工作積極性并實現自我更新完善:

更多的工作納入任務管理,工作的計劃性和效率也會越高,相關知識越豐富,流程也會越優化。員工能更專注于執行―優化了執行效率,主管能更專注于機制、流程、資源上的問題―優化了管理效率,因此,任務管理可以實現自我完善。

五、結語

將任務作為管理的基本元素,在傳統技術手段下,其工作量之大是不可想象的。但利用信息網絡平臺,按照數據庫管理的邏輯:管理者可以隨時檢索某個時間段,某個人負責,隸屬于某個崗位,不同重要性的任務信息,調閱與其直接相關的處理流程、方法和歷史資料。而且實現上述目標,并不需要大幅增加工作量。

本文中任務管理是按照管理者――員工的二層結構描述的。公司級管理中也包含“例外管理”的邏輯,因此,這種二層結構有按照公司實際管理架構進行拓展的空間。同樣,階段性、跨部門專項任務,也可以應用任務管理思路進行分工管理,職責更加明確。筆者在實踐工作中,運用上述任務管理的思路和方法,在本部門日常任務和跨部門的專項任務管理上,初步實現了執行層獨立運作,管理者重點進行例外管理的效果,工作效率提高明顯。

受客觀條件的限制,任務管理的實踐范圍還很小,其普適性還有待檢驗。希望通過本文,能夠得到大家的批評指正,并獲得更多實踐檢驗和反饋,讓任務管理方法得以完善。

參考文獻:

第6篇：公司工作任務管理范文

筆者曾經作為項目管理人員參加過一個全國性軟件項目的管理，這個項目的應用范圍遍及全國上百個城市，項目實施團隊的結構也相對比較復雜，團隊成員來自業主方及兩家合作商，來自業主方的成員主要負責業務策略和業務流程的制定、項目工程的總體協調并協助進行技術實施；來自合作商的團隊成員則負責具體的技術實現和工程實施、對業主方技術人員進行培訓并提供技術方案制定過程中的技術咨詢。在這樣一個環境中，沖突幾乎在每個星期都會以不同的形式發生，而解決這些沖突的方法和過程也為管理軟件合作開發項目提供了許多經驗和教訓，尤其在工作任務管理、各方利益的平衡以及通過溝通加強信息管理等幾個方面。

任務管理――明確任務，是解決沖突的根源

明確的工作任務和職責劃分是項目順利實施的必要前提之一，但軟件項目的特殊性使得項目管理中至關重要的“范圍管理”（Scope Management）遇到了很大困難，某些子系統的開發任務在業主與合作商簽訂的項目合同中進行了明確的定義，但仍然有許多任務需要雙方在實施過程中逐步明確。在合作項目中，這種情況產生的后果相對更為嚴重，因為項目團隊的工作方式是合作方式，當因工作任務不明確而產生問題時，極易在來自不同組織的團隊成員間產生矛盾，從而引發沖突。

由于軟件開發項目本身的特點，在項目啟動階段就給出完整的系統需求是極為困難（甚至是不可能）的，在許多情況下，隨著開發進程逐步確定需求，以滿足實際環境的不斷變化不僅是權宜之計，而且更是現實的需要。另一方面，在大多數軟件開發項目中，需求的逐步細化或更改盡管是不可避免的，但也是可以管理的。一般而言，在某一時點上的需求都包含兩部分的內容：已經明確確定的部分和目前難以明確確定的部分，而“迭代式”軟件開發過程的目標就是隨著開發過程的深入逐步減少尚未明確確定的需求，并同時增加明確確定的需求。

“迭代式”軟件開發過程的主要原理是：在軟件開發項目（尤其是一些大型軟件開發項目）中，在項目開始階段，需求中難以明確確定的部分占有相當大的比例，因此在制定項目計劃時基本上無法準確估算其工作任務的范圍、進度以及相關的費用，這就給項目實施帶來了極大的風險。在這種情況下，軟件產品的第一版本（而不是軟件原型）反映了需求中已經明確的那一部分的功能，此時，用戶可以使用這個第一版本的軟件并在使用過程中提出進一步的需求，然后項目團隊可以根據上述相對更加明確的需求開發第二版本。在第二版本的軟件開發過程中，用戶可繼續使用第一版本的軟件（因為該版本軟件是一個實際的完整產品而非原型，因此除了功能相對較弱外，用戶基本可正常使用）。上述“迭代式”的軟件開發過程能夠在一定程度上有效降低大型軟件開發過程中的風險。

但這種“迭代式”軟件開發過程在合作型軟件開發項目中會遇到一些困難，其關鍵在于：在這種方式下，項目實施過程中許多工作任務是逐步確定的，甚至到底要推出多少個版本在項目啟動階段也很難精確確定。另一方面，合作項目的合同卻在項目開始階段就需要簽署，而合同的關鍵部分――項目費用在采用迭代式開發方式下很難在項目的開始階段就確定，當然如果項目費用的支付是按照實際費用進行結算的話，這個問題并不存在。但在目前國內許多軟件項目中，業主方往往傾向于使用“固定價格合同”以控制費用風險，這一合同形式要求對項目費用有相對明確的估算，這恰恰與“迭代式”軟件開發方式產生了矛盾。

解決這一矛盾的方法之一是采用與之相適應的“迭代式合同”，即在項目的第一階段，有關的工作被分為兩部分：已明確確定的工作和尚未明確確定的工作，其工作任務內容分別來自于已經明確的需求和尚未明確的需求，其中明確確定的工作必須在第一階段完成，并給出明確的費用估算，而尚未明確確定的工作在第一階段可以是部分完成并在今后的階段中繼續進行；當第一階段結束后，業主方支付確定的工作任務的費用以及已完成部分的尚未確定的工作任務的費用（這是由于費用結算是分階段進行的，而工作任務的執行則是連續的，因此有可能根據實際的需要，某些尚未明確的、從而未在項目計劃中反映的工作內容也已經在項目實施過程中完成了），并對剩下的工作進行重新估算，這樣反復進行直到項目完成（如圖1所示）。

這種合同制定方法使得業主方與合作商共同承擔項目實施過程中的風險，隨著項目實施進程的不斷推進，產品需求和相關的工作任務變得越來越明確，工作任務中的“已確定”部分比例越來越高，雙方所承擔的風險也隨之降低。

利益管理――建立開放的、互相信任的項目團隊文化，平衡各方利益

當項目團隊成員分別來自于業主方和合作商時，利益沖突幾乎是不可避免的，尤其是對于涉及相對復雜技術的軟件開發項目，利益沖突往往是最難以解決的問題之一。

首先，在技術方案的制定過程中，合作商方面的團隊成員會傾向于選擇那些對于他們自己所在公司而言費用相對較低的方案，而這些方案卻常常不符合業主方的最大利益；另外，合作商方面提出的技術方案也經常會包含一些購買由其生產或經銷的產品或工具等，這些建議的提出并不一定是惡意的，甚至確實存在充分的理由，但在業主方看來，卻有可能成為合作商試圖損害其利益的證據。

在這種情況下，一種開放性的、互相信任的團隊文化的建設就有助于制定一個客觀而準確的項目技術方案和實施計劃。在許多情況下，召集一個由項目各方人士（包括沒有利益關系的第三方人士）參加的評估小組有時是十分必要的，這種評估不僅包括技術方面的評估，更應當包括經濟方面的評估。但從根本上來看，良好的團隊文化與規范化的評估流程相比，同等重要（有時甚至更為重要）。

在項目啟動之初就努力建立一種“項目導向”的思考方式對于解決各方利益沖突也能起到幫助作用，在這種思考方式下，項目本身的成功對于每個項目團隊成員和項目參與各方（包括業主方和合作商）均是首要的：如果項目失敗，則不僅業主方受損，從長遠來看，合作商的利益（其市場地位）也會受到損害。同時，對于那些來自業主方的項目管理人員而言，適當的“換位思考”也是需要的。例如，來自于合作商的工程師可能會建議購買由他們公司生產的產品而不是購買其他公司的（可能是價格相對低廉的）產品，初看起來這一提議自然是損害業主方利益的，但如果考慮到對相關產品的熟悉程度將有助于工作效率的提高從而最終節約人工成本，這種建議也是有一定合理性的。

信息管理――充分的溝通和參與是有效的激勵機制

在合作項目中，對于涉及到項目進度和人力資源調度這樣一些問題而言，充分的溝通是一個關鍵性的管理手段。盡管定期和不定期的項目評估能夠在一定程度上解決一些問題，但需要記住的是，只有那些具體負責某項工作的團隊成員對有關的工作才最有發言權，也只有他們的行動才最終決定了某些計劃或決策的執行效果。如果在計劃制定過程中缺乏溝通，那些持有不同意見的項目團隊成員就可能在執行中降低努力水平。而對于軟件開發這樣的項目而言，團隊成員的努力才是保證項目成功的最關鍵的因素之一。

第7篇：公司工作任務管理范文

關鍵詞：定檢；信息化；數據分析；平臺

1 維修行業管理模式現狀與發展

1.1 目前航空公司定檢維修生產管理模式的缺陷

標準不統一，生產環節銜接不順暢。不同班組、車間、分公司的維修標準和管理程序不統一會導致管理難度加大，管理的成本居高不下。同時也不利于維修質量的統一于提高。定檢生產環節主要有，生產準備，生產任務分配，維修實施，飛機交付幾個階段。其中涉及到維修項目的管理，航材領用的管理，非例行項目的管理，人員調配的管理，質量管理等。一個大型生產任務比如C檢，將由該任務的項目經理作為項目的總負責，在工程部門，生產保障部門，維修車間等相關部門配合下共同完成維修任務。項目經理負責生產任務的總體調配工作。目前所有生產環節除依靠項目經理調配外，更主要依靠維修公司制定的各項規定來管理不同工種的員工。

1.2 依托信息化平臺管理的優勢

實行信息化管理，利用數據分析的結果來幫助優化流程，降低成本，提高生產效率，以及制定長遠的發展戰略。這些都基于數據這一核心。而數據從何而來，數據的采集需要一個平臺。舉個例子，淘寶網就是一個很成熟的平臺，通過這個平臺，買家很方便的買到自己想要的商品而且比實體店的還要便宜。賣家通過這個平臺賺取利潤。而平臺的管理者，通過分析商品的交易數據，搜索的數據來分析目前的行情，甚至是預測未來的行情，等等。這些信息的價值無法估量。所以建設基于信息化管理的現場控制平臺非常重要，現場管理系統將是一個能使維修人員，管理人員，乃至公司都有巨大收益的一個平臺。

同時，維修管理系統能分析維修過程中產生的數據，并根據分析結果給管理層提供決策依據。舉個例子，某項結構件的檢查工作檢查后發現有問題產生非例行的維修需要更換新件，可以根據平臺的數據統計出來，該信息可以給航材備件的數量提供有價值的決策依據，從而最大限度的降低無用庫存節約成本。同時，該系統還會提示某檢查項目產生非例行維修對整個維修項目造成的影響，比如該項目無法完成飛機將無法通電增壓給后續工作造成影響，從而給航材周轉，訂貨或AOG提供準確的時間，來降低因航材原因導致的非計劃維修停廠時間。通過分析數據可以很方便的在庫存和成本中找到一個合理的平衡點。

2 系統架構

系統的設計面向一線生產任務，以生產一線的實際需求為指導原則。是一個同時面向一線員工和管理者的平臺軟件。

平臺架構是模塊化設計，不同的模塊有不同的功能面向不同工種的員工。主要有：工卡評估，航材管理，人員管理，任務管理等幾個模塊組成。模塊既互相獨立又互相聯系，互相之間有數據接口，所有數據均可以交叉的查詢。比如任務管理模塊中找到一份工作單卡，通過這個工作單卡可以查詢到相關的航材信息，人員信息（執行該工作的員工），非例行信息（該工作有無產生非例行項目）。

2.1 工卡評估模塊

在生產任務中，所有生產指令都通過工作單卡的形式下發，是所有維修人員執行維修項目的基本依據。該模塊也產生整個平臺中的核心數據，其它模塊所需的航材信息、任務進程信息、人員信息都來自該模塊。

原有的工作單卡的編制依據來源是波音的MPD以及相關的維護手冊，是針對單個維護任務的單卡，而大型的維修任務如C檢，需要對所有工作進行統籌合理安排，現場管理系統的應用更需要工卡與系統有一個簡單高效的接口來提取數據。因此工作單卡無法滿足新的管理模式的需求。所以首先必須對工卡的結構組織作出重大的調整。就是在原有工卡基礎上進行“二次處理”，將整個維修項目的工卡提取出關鍵信息錄入系統，從而使得數據處理成為可能。這些關鍵信息有：執行該工卡的人員資質與數量，所需工時，所需航材與化工品，飛機必須滿足的狀態等等。每份工卡都對應一份評估單錄入系統，類似工作的工卡可以對應同一份評估單，如左右主起落架等工作。其次需要對工卡進行拆分。工卡拆分分為縱向拆分與橫向拆分。時間跨度較長的工作任務以時間為軸進行縱向拆分。例如可分為工作準備階段，工作實施階段，收尾測試階段。分階段將完成的工作錄入系統，便于系統統籌管理。而針對需要工作人員較多的工卡可以按空間進行橫向的拆分。例如換發等工作。原有的換發工卡是單一的線性的生產模式，而實際情況是在發動機上同時有四到五個站位在實施工作，所以橫向拆分工卡有利于合理組織分配人力資源來提高生產效率。

工卡評估模塊提供了一個系統與工卡評估人員的一個人機交互的界面，通過這個界面來完成工卡的二次處理。

2.2 人員管理模塊

該模塊是對工作人員進行管理的模塊。包括人員技能等級的管理，人員維修資質的管理，特殊工作授權的管理，人員工時統計與績效管理等。對員工的工作技能，維修資質進行統一管理，不僅可以提高維護質量，降低維修差錯發生的概率，同時通過公開透明的績效管理正面激勵員工。

2.3 航材管理模塊

航材管理模塊同時面向一線維修人員與管理人員。一線航材管理人員通過該模塊對航材二次上架進行管理，維修人員可以通過該模塊查詢某項工作所需航材是否到貨，系統甚至可以在航材上架后自動下發工作單卡。航材分為固定航材與彈性航材。固定航材也就是維修任務中必須要使用到的航材。彈性航材是指航材的使用量和維修人員的技術水平，公司對航材的管理水平或者航材尤其是化工品的浪費直接有關的航材。而管理人員可通過跟蹤和統計某個重大維修任務的航材消耗情況來監控航材的使用，在某項航材使用量偏離正常量時可以介入調查研究具體原因，制定措施從而節約生產成本。

2.4 任務管理模塊

該模塊是整個現場管理系統生產控制的核心模塊。它根據其他三個模塊提供的信息來綜合管理某項維修任務的生產進度，協調不同生產工種工作次序，不同維修項目的開工先后次序，不同維修人員的調度安排。從而使得航材資源，工裝設備資源，人力資源得到充分合理的利用，從而提升生產效率，降低生產成本。例如，根據工卡評估模塊提供的整個C檢工作的關鍵信息，在給定的生產周期內安排斷電，通電，增壓工作。根據某個航材的上架信息來下發工作單卡。根據某項工作的工時來預估完成的時間，如果在完成節點前航材未上架則對項目經理提出警示信息等等。

3 系統應用及發展規劃

以上所述四個模塊是面向生產需求的最基本的模塊，在今后維修規模不斷擴大以及面對新的市場形勢會視情增加模塊的功能或者增加新的模塊。比如在人力管理模塊中加入培訓與考核的功能。在員工人數達到一定數量后為了便于管理，需要制定一整套的從實踐到理論再到實踐的培訓體系。同時在培訓的基礎上也需要建立一個完善合理的考核與績效分配機制。

第8篇：公司工作任務管理范文

關鍵詞： 水電企業  安全生產  管理安全文化

0 引言

電力企業既是提供全社會發展動力的基礎產業，也是現代人們賴以生存的重要基礎，電力生產安全的重要性，決定了電力企業安全文化建設的重要性和必然性。安全文化是安全科學發展之本，是企業實現安全生產和安全生存的基礎和靈魂。天龍湖公司作為五大發電集團之首――中國大唐集團公司的基層企業，堅持以科學發展觀為指導，依照國家、行業安全生產法規、規章，遵循“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，秉承“安全第一、生命至上”的集團公司安全管理理念，以優化發展、安全發展、清潔發展、節約發展、共同發展的社會責任觀促進公司安全、可靠、健康發展，推進安全文化建設，打造安全舒適的工作環境，從而達到安全生產的目的。

一、加強企業安全生產管理、促進企業安全文化建設

安全與效益是水電行業生產經營管理的兩個主題，是完整的辯證統一體。安全生產是保證企業經濟效益的基礎和出發點，經濟效益是安全生產的目的和歸宿，應很好地把安全生產與經濟效益統一起來。當安全與經濟效益發生矛盾時，首先應考慮安全，采取妥善措施來消除不安全隱患，以確保企業的經濟效益。

（一）充分發揮安全生產“兩個體系”的積極作用。

建立長效的安全生產機制是創建電力企業安全文化，實現安全生產的重要管理手段，由安全監督體系和安全生產保證體系構成企業安全生產的有機整體，兩個體系相互獨立、各自發揮作用并協調配合，是企業搞好安全生產的關鍵。

1、建立安全生產保證體系。公司自成立以來，逐步建立完善了以各級行政正職為安全第一責任人安全生產保證體系，成立了以安全第一責任人為組長的安全管理委員會，機構設置和人員配置滿足生產需求；建立安全管理制度體系；建立黨政工團齊抓共管、人人監督。以建立健全安全生產責任制為基礎，圍繞責任制要求，建立完善安全生產管理制度，對《安全生產責任制》、《安全生產工作規定》、《安全生產獎懲規定》、《安全生產監督工作規定》等等重要體系、制度全面貫徹，確保形成有章可循、有章必循、違章必究的氛圍

2、建立自上而上安全生產監督體系。公司設立有安監部，生產部門設置有專職安全員，班組設置有兼職安全員，形成“三級安全監督網”，實施安全監督例行工作標準化，圍繞安全生產責任制落實、安全生產規章制度落實、安全技術狀況、勞動保護、安全教育培訓、安全生產事故調查及安全生產獎懲、月度安全評估、安全性評價及問題整改等開展安全生產監督工作，并由公司安全生產第一責任人主抓，形成凡事有落實，有監督的工作氛圍。

（二）以生產任務管理系統為平臺，嚴格執行“兩票三制”。

1、以生產任務管理系統為平臺。通過生產任務管理系統這個平臺將生產任務和“兩票”進行了有機結合，切實做到凡是有工作任務就必須開工作票；凡是有操作就必須使用操作票，并實現遠程監督，杜絕無票作業，實現三個100%，確保不發生因管理不到位和員工作業行為不規范造成的工作漏洞，從而防止人身傷亡和設備事故的發生。

2、以“兩票三制”為基礎。電力企業的兩票三制，即工作票制度、操作票制度；設備巡回檢查制度、設備定期試驗與輪換工作制度、交接班制度是電業安全生產保證體系的幾項最基本的工作制度，是電力企業保人身、保電網、保設備的重要手段和措施。是實現現場作業規范化、程序化和現場安全管理的基本保證。通過班組安全管理講任務、講風險、講措施、抓落實即“三講一落實”工作規范逐步落實。將現場作業安全管理標準化，形成操作性強的工作流程來實現對標管理、對標執行、對標檢查。

（三）建立安全教育培訓和安全風險機制

1、建立安全教育培訓機制。公司制定了《教育培訓管理實施細則》、《安全教訓培訓規定》，在此基礎上開展全員安全教育培訓工作，通過制定年度安全教育培訓計劃，有步驟的結合季節性安全生產工作開展教育培訓。通過應急預案演練、消防知識培訓、緊急救護培訓、特種作業培訓及取證、內部培訓師授課等推動安全教育培訓等，并以精神鼓勵、物質獎勵相結合，提高全員參與的積極性，以豐富的活動實現寓教于樂、以生動的案例啟示總結、以目標的實現鞏固成果，使公司安全教育培訓進入良性循環。

2、建立安全風險共擔機制。為發揮員工的主觀能動性、創造性、積極性，按照安全生產責任制體系要求，每年年初，將安全生產目標分解、措施細化，層層簽定《安全生產目標責任書》，通過“五確認一兌現”方式，即確認目標、確認問題、確認措施、確認責任、確認效果、兌現獎懲，使全體員工對安全生產工作總體目標及要求做到心中有數、認識統一、步調一致，踐行了“務實和諧、同心跨越”的大唐集團公司文化理念。

（四）重視現場安全設施標準化工作，全面推行“6S”管理

1、不斷完善安全設施標準化工作。根據國家《安全生產法》、國家有關標準和《中國大唐集團公司安全設施標準》的有關規定，幾年來，天龍湖公司不斷完善現場的安全標志、安全警句、設備標識、警示線、溫情提示語等標識工作，達到了統一、規范、醒目，對創造一個安全的工作環境和安全文化氛圍起到積極作用。

2、全面推行“6S”管理。公司成立了6S管理領導小組，并設立推行辦公室，專門負責6S 推行工作，編制了6S管理評價標準，確定檢查范圍；下達了達標計劃；組織了一系列達標培訓；組織人員到兄弟單位進行考察學習，對6S管理進行宣傳教育等。公司分別在兩個電站內設立了八個樣板區和其它為非樣板區，經過整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全各階段性實施重點，確定方針和目標，按照實施方案和推廣流程積極開展工作，并制定“獎懲辦法”進行考核和獎勵。通過推行“6S”管理達到了提升企業形象、提升員工歸屬感、減少浪費、提升效率從而達到保障安全的目的。（目前“6S”工作仍在積極推進）

（五）積極開展安全活動，強化員工安全意識

天龍湖公司按照《安全生產工作規定》，國家的相關法律、法規和上級公司的相關安全規定和要求，結公司合自己的實際積極開展安全活動。每年1月召開上一年度安全生產總結會，同時對本年度安全生產工作進行安排和部署，每季度召開安委會會議，每月要召開安全分析會，每周要開展班組安全會和班前會班后會等。通過這些安全活動對階段性在安全生產工作中出現在的問題和不安全隱患進行清理，查找原因及時整改，消除不安全因素。同時我們還利用“全國安全生產月”活動、“百日安全活動”和公司的辦公網絡等宣傳媒介，廣泛宣傳安全常識，普及安全知識，強化員工的安全觀念和安全意識，規范員工的安全行為。通過舉辦安全知識競賽；組織安全規章制度考試；開展“反違章有獎征文”等活動，提高了廣大員安全知識應用能力，增強了安全意識，從“要我安全到我要安全、我會安全”的轉變，樹立了新的安全文化理念，形成人人學安全，人人懂安全的良好氛圍。

二、強化制度執行，大力開展反違章管理

建立健全反違章工作機制，大力開展反違章工作，要嚴格執行安全生產獎懲制度，以獎促遵、以懲糾違。天龍湖公司在反違章管理上嚴格以公司制定的《反違章管理規定》、《反違章積分管理辦法》為依據，堅持層層負責、分級管理、雙向監督原則，教育與懲戒相結合，引導員工遵章守紀，提高安全意識，切實做到“四不傷害”，即不傷害自己、不傷害他人、不被別人傷害、保護他人不被傷害。深入開展反違章工作，特別是反習慣性違章。針對這一現象我們一方面采取物質獎勵和精神鼓勵相結合的方式，對員工進行有效激勵。對那些堅守崗位安全職責、主動糾正違章行為的員工、安全管理人員進行不定期地進行表揚和獎勵。另一方面對員工出現的違章行為堅決制止，同時加強安全教育，并按照規定執行違章曝光，通過公司辦公系統、每月安全簡報、安全分析等對違章行為曝光，引起員工高度重視，形成全員參與反違章的工作氛圍。

三、實行安全目標管理，以安全生產四級控制為切入點

實施安全目標控制和偏差管理，確保安全生產規范有序。為實現安全生產目標，公司層層簽定安全生產責任書后，制定各級責任人安全目標控制措施，確保實現安全生產目標四級控制，即企業控制重傷和事故，不發生人身死亡、重大設備和電網事故；車間控制輕傷和障礙，不發生人身重傷和事故；班組控制未遂和異常，不發生人身輕傷和障礙；個人控制失誤和差錯，不發生人身未遂和異常。我們還將各級責任目標細化、問題分析、措施細化、責任到人，對標管理，根據《安全生產獎懲規定》兌現獎懲，以鼓勵先進、鞭策后進。

四、做實安全性評價和重大危險源評估工作，夯實安全生產基礎。

安全性評價是用更科學、更合理的手段來評價、診斷代替粗放的安全管理方法，用更精細的檢查和量化的分析來取代傳統的工作方法，彌補傳統管理上的不足，更有利于促進安全生產。天龍湖公司根據電力企業安全性評價標準， 按照“貴在真實，重在整改”的要求，于2005年公司成立了以安全第一責任人為組長的安全評價工作組，2006年開始開展第一次電廠安全性評價自查工作， 2007年集團公司安全性評價專家組對天龍湖公司進行了復查，共查出問題273項，現已整改完成254項，完成率93%。

2009年天龍湖公司又開展了發電機組并網安全性評價等工作，成都電監會組成的專家組對天龍湖公司進行了發電機組并網安全性評價，發現問題58項，此次并網安全性評價得分率在90以上，名列前茅。通過系統地評價，不僅能夠排查出安全生產上現時存在的問題，而且通過全面的整改和安全性評價閉環管理，使安全生產的整體水平得到了提高。

天龍湖公司的重大危險源管理根據集團公司重大危險源評估標準和重大危險源評估輔導材料，每年一季度由總工程師組織對照集團公司重大危險源評估類別目錄進行了分項查評，對無評估標準的危險源結合各類技術標準規范進行查評，經查評目前存在的重大危險源24個，全部由企業監督管理。夯實了安全生產基礎。

五、通過開展安全文化建設活動取得的成效

1、公司2004年發電以來，年年實現安全生產目標，無人員重傷及以上的人身傷亡事故；無一般及以上的設備事故；無因本單位責任引起的電網事故發生；無責任事故發生。已連續五年沒有發生非計劃停運，連續安全生產運行超過2000多天。多次被集團公司、分公司平為安全生產先集體，多人被評為安全生產先進個人。

2、2008年汶川“5.12”大地震中, 公司員工基本上都身處重災區，值得慶幸的是無一人傷亡, 但發電設備有輕微損壞，全體員工立即投入到抗震救災和生產自救當中，救助了一批又一批的受災人員，一人被國資委評為抗震救災標兵，三人火線入黨，公司也被評為州、縣抗震救災先進企業。

3、通過開展企業安全文化建設活動，大大增強員工的安全意識，養成了良好的安全行為，從要我安全到我要安全我會安全的轉變，提高了預防事故、控制風險和員工自我保護能力。

結束語

天龍湖公司通過這幾年抓安全文化建設，取得了一些成績，這些成績來之不易，我們必須鞏固現有成果，繼續抓好安全文化建設，不斷總結提高。同時我們清醒認識到自身的不足，面對企業安全生產中遇到新的安全問題要積極面對、認真分析，找出解決問題的辦法，保證企業安全生產，確保人身和財產安全。

安全文化建設任重道遠，為應對瞬息萬變的企業環境，我們必須堅持走有特色的安全文化建設道路，苦煉內功，提升企業形象，努力創建本質安全型企業，為員工創造和諧、美好的安全生產環境，實現企業良性健康發展。

參考文獻

1、《電業安全工作規程》（中國電力出版社）；

2、“兩票”管理指南（中國水利水電出版社）；

3、發電企業反違章全員控制手冊（中國電力出版社）；

4、“6S”活動實戰（廣東經濟出版社）；

第9篇：公司工作任務管理范文

關鍵詞：智能變電站；系統聯調；RFID；信息集成；全生命周期

1引言

隨著科技進步和社會發展，人類從事的工程建設、科研開發、環境改造等活動越來越復雜，項目管理在整個活動中的重要性也隨之升高。項目管理理論已經廣泛應用于智能變電站調試項目中，但由于智能變電站屬于新興技術設備，管理規范標準尚未成型，在其調試項目管理中還存在很大的問題，傳統的變電站調試管理模式占據大量的人力資源，不能適應電網快速發展的需要，適應新智能變電站運維聯調階段項目管理模式的研究和構建迫在眉睫。本文旨在通過實際調研浙江電網杭州區域智能變電站聯調模式現狀，結合組織結構變革和技術創新理論、RFID技術以及全生命周期管理模式的概念，構建適應智能變電站運維聯調階段的管理模式，提高智能變電站聯調階段管理水平，減少智能變電站聯調工期，節約人力和物力，為杭州地區智能變電站運維聯調管理帶來較好的經濟和社會效益。

2基于RFID技術信息集成的電力設備全生命周期管理

2.1RFID概述

RFID（RadioFrequencyIdentification）中文譯為射頻識別技術，是現在應用很多的一種通信技術，主要由電子標簽、閱讀器、中間件、軟件系統四部分組成。RFID技術可通過無線電訊號取代原有的機械或光學接觸方法識別特定目標并讀寫相關數據，使信息的讀寫更加便捷。由于RFID技術存在以上諸多優點，被廣泛應用于物流、交通、運輸、企業廠區管理、圖書館管理、門禁系統、食品安全溯源等。

2.2基于RFID信息集成的電力設備全生命周期的管理

電力設備的全生命周期管理總體流程如下：在電力設備資產上安裝RFID標簽，標簽中記錄了對應設備的制造商、規格型號、產品出廠編號、出場時間、設備資產登記號、啟用時間、使用地點、歸屬單位、安全監管責任人等信息，作為設備的身份證件，便于所屬單位在對設備進行采購驗收、庫存管理、運營巡檢、維修保養、退役報廢等階段實施實時的智能監控。

3基于RFID信息集成聯調項目管理

3.1管理模式應用前提

相關制度、標準、規定的制定是管理模式能夠發揮作用并成功應用的前提。智能變電站調試項目作為高新技術項目，相關標準的制定尚不完善。監督管理制度的制定。智能變電站建設過程中，設備不能及時到場、調試過程過于形式化，不能達到聯調目的等現象都說明在智能變電站聯調階段制定監督管理制度的重要性。應明確規定智能變電站系統聯調過程中的權責和懲罰標準等。智能變電站系統聯調項目驗收標準的制定。在聯調測試環節，相關技術人員沒有核心技術，只能嚴格按照技術說明進行設備調試，最終調試成果沒有一個明確的文件進行規定，導致技術人員草草了事，因此，智能變電站聯調項目驗收標準的制定是保障聯調工作達到目的的保證。技術人員資格評定標準的制定。由于調試技術主要掌握在智能設備提供商手中，因此選擇符合智能變電站調試技術水平要求的技術人員是調試質量和進步的重要保證。

3.2組織機構要點

在智能變電站基地調試中，參與聯調項目的人員為智能變電站設備提供商技術人員、基建技術人員及變電檢修公司技術人員，如何協調好多個參與方及明確各參與方的責任和權利至關重要，因此明確組織結構是工作的首要條件。由圖2可以看出，在智能變電站基地聯調管理模式中應設立聯調項目負責人，負責協調整個聯調項目，包括協調各參與方的事項。各參與方各自設置與聯調基地項目負責人直接溝通的技術負責人負責上傳下達。聯調基地負責人與各參與方技術負責人組成項目協調小組，負責整個項目的協調工作，以減少由于多方協調不當引起的管理問題。聯調工作主要涉及兩個參與方，即聯調管理人員和聯調人員，聯調基地負責人和各參與方技術人員構成聯調項目管理層，對整個項目進行協調管理。在責任分配中，聯調項目管理層的管理人員負責聯調計劃的管理、聯調數據的管理、系統管理、設備臺賬管理等管理任務，整體把握聯調項目的情況，為聯調人員分配任務，監督任務完成情況、調試質量等問題；聯調人員嚴格按照任務要求進行智能變電站系統聯調工作，保證聯調工作的正常進行。

3.3具體操作要點

標簽管理。實現智能變電站聯調測試環節的RFID技術的信息集成，要具備硬件和軟件基礎，設備標簽的管理是一切射頻技術實現的基礎所在，因此在進行智能變電站聯調測試工作之前應完成RFID標簽的制作，組織好RFID標簽的綁定和解綁。標簽管理就是完成設備與標簽的一一對應，將設備與標簽的關系在聯調工作進行之前建立起來，以保證信息的正常傳輸。整個標簽管理的過程可以分為后臺管理系統中設備臺賬管理系統操作、標簽的制作、標簽的綁定、數據的同步四個環節。任務管理。任務管理是整個管理模式中最重要的部分。聯調工作開始前，管理人員在后臺管理系統中先完成聯調計劃的制定，協調管理層召開聯調大會，協商聯調工作任務分配等事項，隨后由基地管理負責人在聯調數據管理中完成任務分配；參與聯調的技術人員通過手持PDA終端用工作證領取各自任務及任務相關說明書、技術指導書等。數據同步。數據同步是整個聯調管理工作的重點，聯調信息集流的構成主要有聯調后臺管理系統信息數據的下發和核實、手持移動PDA信息下載和上傳。在智能變電站基地聯調過程中，由聯調管理人員控制后臺管理系統，進行聯調任務的制定和取消、聯調數據的管理、系統管理以及設備臺賬數據管理，聯調技術人員通過手持移動PDA下載聯調任務及指導書進行聯調工作，手持PDA收集調試設備的RFID信息，此時數據存儲在手持終端的數據庫中，再由聯調人員將數據反饋上傳至后臺管理系統，聯調管理人員查收聯調數據，并對數據進行審核更新至后臺數據庫，完成整個聯調過程RFID信息回流。數據庫應用。智能變電站系統聯調工作的一個目的就是在聯調階段完成智能設備前期文件配置的信息收集，形成數據庫，為智能變電站設備全生命周期管理提供強大的數據支撐。為記錄智能變電站聯調過程中的設備狀態、調試進程，在智能變電站設備中附上主動式RFID標簽，主動記錄聯調設備狀態將其寫入RFID標簽中，并上傳至后臺數據庫，為后期現場調試及相似設備調試提供經驗數據，技術人員可以利用權限直接調取數據庫中所需信息，提高工作效率。

4應用價值

傳統智能變電站調試管理存在的問題是多方面的，所以基于RFID信息集成的全生命周期管理模式對于這些問題的解決程度也不盡相同。基于RFID信息集成的全生命周期管理模式，可以實現任務的在線分配審核、任務執行情況的實時監測；以強大的數據庫作為支撐，在聯調過程中完成數據庫的實時更新，實現信息集成化。但是，新的管理模式不是萬能的，聯調過程中還會有很多其他不可預見的障礙，比如人為因素等。相信在技術和管理模式的不斷發展下，智能變電站聯調測試環節的管理水平會不斷提高。

5結語

通過引用基于RFID的信息集成技術和全生命周期管理的概念，在智能變電站基地聯調的基礎上提出基于RFID信息集成的全生命周期管理模式，闡述分析基于RFID信息集成的全生命周管理模式的優越性，從而使智能變電站系統聯調項目的管理模式達到最優。CPEM

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