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第1篇：績效管理論文范文

（1）數(shù)據(jù)管理模塊數(shù)據(jù)管理模塊的一個任務(wù)是通過串口讀取X988指紋考勤機(jī)的考勤記錄，記錄到相應(yīng)員工的表中。另外，數(shù)據(jù)管理模塊還會接收其他績效管理評價數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一送到數(shù)據(jù)分析模塊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。第二個任務(wù)是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊從員工表中讀取所有的數(shù)據(jù)，并在統(tǒng)計(jì)分析處理結(jié)束后，把統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果記錄下來。

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊的主要任務(wù)是通過人機(jī)交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實(shí)現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計(jì)分析工作。

（3）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計(jì)分卡法（BSC）。基本的平衡計(jì)分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財(cái)務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財(cái)務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計(jì)算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計(jì)算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計(jì)靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計(jì)要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計(jì)算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因?yàn)橥ㄟ^串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計(jì)算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)[34]。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

3結(jié)語

第2篇：績效管理論文范文

“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護(hù)理單元的績效管理，經(jīng)過定義、測量、分析、改進(jìn)和控制5個步驟，尋找本單元護(hù)理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)將其量化，分析潛在的隱患并予以改進(jìn)，降低護(hù)理風(fēng)險。但在實(shí)踐中，這種管理模式要求護(hù)理管理者具備較多的相關(guān)知識;同時，由于護(hù)理工作的不確定性和特殊性，一些指標(biāo)很難量化，在實(shí)施中困難較大。

2我國護(hù)理績效管理中存在的問題

2．1對護(hù)理績效管理缺乏正確認(rèn)識

我國醫(yī)院護(hù)理管理中雖然應(yīng)用了績效管理，但在實(shí)際操作中，往往只進(jìn)行績效考核或者將績效考核等同于績效管理。績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，簡單地將考核作為決定護(hù)理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結(jié)果、制訂出績效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。這將不利于護(hù)理工作者能力和素質(zhì)的提高以及科室整體護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。

2．2護(hù)理績效管理實(shí)操性不合理

護(hù)理績效評價者由護(hù)士長或科主任擔(dān)任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，績效管理理論缺乏、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足、管理技能較低，在評價中往往會出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結(jié)果不準(zhǔn)確。同時，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護(hù)理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。

2．3護(hù)理績效管理不合理

在護(hù)理績效管理實(shí)踐過程中，一些醫(yī)院總體目標(biāo)、科室總體目標(biāo)以及個人目標(biāo)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標(biāo)和科室目標(biāo)有機(jī)融合，再層層分解到護(hù)理人員，導(dǎo)致護(hù)理工作中執(zhí)行不明確和超負(fù)荷工作兩種狀態(tài)并存。科學(xué)完整的績效管理過程是從制訂評價標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進(jìn)。為進(jìn)行有效的反饋和績效改進(jìn)，管理者需要將考核結(jié)果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進(jìn)的績效則要與員工一起確定要達(dá)到的目標(biāo)以及改進(jìn)的步驟和措施。但在具體實(shí)踐中，很少對評估結(jié)果進(jìn)行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學(xué)合理，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況科學(xué)合理地選擇考核體系至關(guān)重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中存在績效指標(biāo)不全面，指標(biāo)權(quán)重的確定不科學(xué)、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準(zhǔn)確、可信的考核結(jié)果，無法根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)管理者開展護(hù)理管理，考核僅僅是為完成任務(wù)，失去了績效考核的意義。

3建議

3．1正確認(rèn)識績效管理

對護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效管理培訓(xùn)，提高其績效管理水平，正確認(rèn)識護(hù)理績效管理和績效考核，將績效管理的內(nèi)涵與精髓用于護(hù)理管理，而不只是簡單實(shí)行績效考核;使其能夠恰當(dāng)識別關(guān)鍵護(hù)理行為，準(zhǔn)確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、評價者個人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護(hù)理績效管理的操作

在護(hù)理績效管理的操作中，要查閱相關(guān)資料、咨詢專家、與護(hù)理人員溝通，制訂全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，建立一套科學(xué)、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確保考核結(jié)果真實(shí)可信以及公平準(zhǔn)確。

3．3完善護(hù)理績效管理存在的問題

針對護(hù)理績效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各科室的具體目標(biāo)。在護(hù)理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護(hù)理部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)各自的情況將這一目標(biāo)分解到不同科室。各科室要將其與自身目標(biāo)有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使護(hù)理人員各司其職，相互合作，層層實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)。其次，要及時進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)。在考核結(jié)束后，要根據(jù)考核結(jié)果及時與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流。對于患者滿意的護(hù)理內(nèi)容要保持;對于需要改進(jìn)的績效，制訂出改進(jìn)的目標(biāo)和措施。同時，將考核結(jié)果與獎懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這些評價工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǎ⑴c全體護(hù)理人員反復(fù)溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調(diào)整完善。

4小結(jié)

第3篇：績效管理論文范文

1.1客觀考核

客觀考核指標(biāo)主要凸顯對銷售人員業(yè)績的考核，強(qiáng)調(diào)銷售成績，考核指標(biāo)清晰明確，這些指標(biāo)是客觀的，它直接反應(yīng)了營銷人員的工作結(jié)果。在實(shí)際中應(yīng)用客觀投入﹑產(chǎn)出以及比率指標(biāo)考核營銷人員的個人業(yè)績。

1.2主觀考核

主觀考核針對銷售人員的銷售行為進(jìn)行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標(biāo)的動機(jī)。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標(biāo)確實(shí)之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據(jù)客觀指標(biāo)對被考核者進(jìn)行評價，得出的結(jié)論和實(shí)際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點(diǎn)﹑企業(yè)與客戶關(guān)系﹑產(chǎn)品知識﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。因此通常情況下都是在進(jìn)行客觀考核的同時進(jìn)行主觀考核，以做到取長補(bǔ)短。

2企業(yè)對銷售人員進(jìn)行績效考核的方法分析

目前銷售部門績效管理體系主要任務(wù)是制定一個科學(xué)合理的銷售人員績效考核，落實(shí)各自職責(zé)，加強(qiáng)對銷售人員的考核和管理工作，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結(jié)果考核是最容易量化﹑花費(fèi)時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標(biāo)就是對一定時間內(nèi)的銷售額作為考核目標(biāo)，忽視銷售人員的為完成銷售任務(wù)而完成其他工作。基于銷售結(jié)果考核，銷售人員忽視市場的基礎(chǔ)性工作，輕視潛在客戶的維護(hù)，把重點(diǎn)都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標(biāo)而打壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商的庫存壓力增加，打擊經(jīng)銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側(cè)重點(diǎn)的全面考核，考核的指標(biāo)設(shè)立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標(biāo)進(jìn)行羅列。這種考核指標(biāo)的設(shè)立導(dǎo)致銷售人員放棄銷售這個重點(diǎn)，找不到關(guān)鍵工作，認(rèn)為只要按照指標(biāo)工作就可以完成企業(yè)的銷售任務(wù)。由于考核指標(biāo)的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計(jì)分卡在銷售部門績效管理中的應(yīng)用吳小偉重慶文理學(xué)院人事處402160銷售人員進(jìn)行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應(yīng)有的回報，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時，由于考核指標(biāo)的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果難以做到公平和公正。

3平衡計(jì)分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過對財(cái)務(wù)情況﹑客戶管理﹑內(nèi)部經(jīng)營過程﹑學(xué)習(xí)和成長進(jìn)行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計(jì)分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義主要有：

3.1有利于加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強(qiáng)化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，必須依托強(qiáng)有力的生產(chǎn)經(jīng)營管理和對績效考核的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡把績效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標(biāo)指定可分解的考核指標(biāo)，注重過程考核，把企業(yè)的經(jīng)營理念和近期任務(wù)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入企業(yè)文化，融入到整個企業(yè)團(tuán)隊(duì)中和各個部門分支，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進(jìn)經(jīng)營者根據(jù)長遠(yuǎn)規(guī)劃追求長期利益

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，根據(jù)市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產(chǎn)品滿意度﹑產(chǎn)品質(zhì)量﹑客戶拜訪情況﹑團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等作為評價考核指標(biāo)，側(cè)重顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量作為關(guān)鍵指標(biāo)，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。

3.3有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

第4篇：績效管理論文范文

1.科研活動的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項(xiàng)目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊(duì)的模式開展，很多的時候是多個團(tuán)隊(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作，在研發(fā)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。

2.科研團(tuán)隊(duì)與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊(duì)成員在科研項(xiàng)目中的相對貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊(duì)的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。

二、科研團(tuán)隊(duì)績效管理的現(xiàn)狀

1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團(tuán)隊(duì)的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊(duì)的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團(tuán)隊(duì)放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團(tuán)隊(duì)的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時的進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團(tuán)隊(duì)的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標(biāo)設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際績效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，對團(tuán)隊(duì)成員的個人價值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊(duì)成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進(jìn)行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作價值。三是績效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績效管理與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。

5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業(yè)在績效管理中的策略分析

1.樹立先進(jìn)的績效管理理念。績效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績目標(biāo)統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團(tuán)隊(duì)管理者必須將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識，落實(shí)到每個員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標(biāo)與績效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程。績效目標(biāo)制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）。績效輔導(dǎo)溝通是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊(duì)的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)。績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性。績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績效管理的起點(diǎn)。績效反饋是為了讓員工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)和計(jì)劃，從而進(jìn)入新一輪的績效管理循環(huán)。

第5篇：績效管理論文范文

教研室是老師教學(xué)和科研能力提升的重要單元，除了完成上級交代的工作事務(wù)更多地在于發(fā)揮教師個人的主動性和積極性，進(jìn)行有效教學(xué)方法的探索和思考，提高教學(xué)效果，并提升科研能力，更好地服務(wù)于地方企業(yè)。教研室主任大多都忙于工作事務(wù)和自己的教學(xué)事務(wù)，忽視了教師的成長和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，教研室發(fā)展目標(biāo)和績效目標(biāo)不清晰，教師缺乏積極性和發(fā)展的動力。基于以上問題，學(xué)校、二級學(xué)院和教研室都支持績效改革，實(shí)施平衡記分卡管理完全可行。將平衡記分卡的考評結(jié)果與廣義薪酬進(jìn)行掛鉤，既可以滿足不同教師的個人需求，打破“平均主義”和“干與不干一個樣”的局面，又鼓勵教師以教研室為團(tuán)隊(duì)，共同為教研室目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和組織目標(biāo)。

二、具體的實(shí)施和目標(biāo)分解

1．設(shè)定教研室目標(biāo)和共同愿景

建立一支以中青年教師為主體，業(yè)務(wù)能力突出、實(shí)踐能力較強(qiáng)、教學(xué)理念先進(jìn)、社會服務(wù)成效顯著的高績效、高效率學(xué)習(xí)型教學(xué)團(tuán)隊(duì)。(1)加強(qiáng)教研室?guī)熧Y隊(duì)伍的建設(shè)。年輕教師絕大部分是從學(xué)校到學(xué)校，缺乏企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，采取“引進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合的方式，提高實(shí)踐能力和業(yè)務(wù)水平，塑造雙師型教師隊(duì)伍，建設(shè)一支素質(zhì)高、適應(yīng)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍。(2)加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)，打造成服務(wù)于地方中小企業(yè)的品牌專業(yè)。發(fā)揮教師的研究特長，分小組對接地方中小企業(yè)，通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，從理論到實(shí)踐，再從實(shí)踐到理論，，既能理論層面增進(jìn)高度，實(shí)踐上又能為地方中小企業(yè)提供各項(xiàng)管理咨詢服務(wù)，致力于專業(yè)建設(shè)，同時服務(wù)地方中小企業(yè)。(3)完善培養(yǎng)方案，提高學(xué)生的動手能力。按照學(xué)校培養(yǎng)應(yīng)用型本科人才的定位，加大和突出實(shí)踐教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生多方面的實(shí)踐能力，同時不斷完善教研室實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)條件，為培養(yǎng)應(yīng)用型人才奠定硬件基礎(chǔ)。(4)加強(qiáng)教研和科研。積極申報省級、國家級教學(xué)改革和科學(xué)研究課題，結(jié)合教學(xué)實(shí)踐和中小企業(yè)需求積極開展教學(xué)改革和研究實(shí)踐，促進(jìn)教學(xué)水平的提高和教學(xué)效果的完善以及更好地為教研室創(chuàng)收、為中小企業(yè)更好地服務(wù)。

2．構(gòu)建維度及維度說明

根據(jù)學(xué)校非營利組織的特點(diǎn)，結(jié)合卡普蘭和諾頓的平衡記分卡的思想，教研室平衡記分卡的維度分別為:財(cái)務(wù)維度、學(xué)生和用人單位維度、內(nèi)部流程維度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。財(cái)務(wù)維度:教研室沒有專管財(cái)務(wù)的機(jī)構(gòu)，我們主要從創(chuàng)收這個角度去講。在向應(yīng)用型本科轉(zhuǎn)型的大背景下，各二級學(xué)院都鼓勵下屬教研室努力打造自己的特色，根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)與本地企業(yè)合作，一方面解決中小企業(yè)存在的管理發(fā)展問題，另一方面也可以為教研室創(chuàng)收，改善教研室的軟硬件環(huán)境。學(xué)生和用人單位維度:主要是將“客戶”維度分化為“學(xué)生”和“用人單位”兩方面。教研室教師充分準(zhǔn)備自己的教學(xué)內(nèi)容和改進(jìn)教學(xué)方式，就是希望自己的“客戶”———學(xué)生能更好地接受和運(yùn)用新的知識，并能滿意自己的教學(xué)通過教師的教學(xué)不斷提升自己的能力，獲取更多的成果或獎項(xiàng)，更好地促進(jìn)就業(yè);另一方面，用人單位也能作為教研室教學(xué)的間接客戶。學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生，是為了更好地為社會輸送優(yōu)秀、合格的有用人才，提升用人單位認(rèn)可度和滿意度是打造品牌專業(yè)的重要途徑。內(nèi)部流程維度:主要指教學(xué)流程的正常運(yùn)作和教學(xué)質(zhì)量的提升。教研室教師有序開展教學(xué)活動，進(jìn)行課程與教材建設(shè)，定期或不定期舉行教研活動，積極參加各項(xiàng)教學(xué)競賽，在保證教學(xué)工作量的同時分批進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，提升實(shí)踐教學(xué)能力，適時開展多門有用的實(shí)踐課程，提升教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化教學(xué)流程。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度:主要體現(xiàn)為教師隊(duì)伍的人才培養(yǎng)、激勵和教學(xué)、科研能力的提升。教研室絕大部分教師都是中青年教師，冰山水面以下的潛力還有待進(jìn)一步開發(fā)和挖掘。教研室可以提供給教師更多培訓(xùn)進(jìn)修和參加學(xué)術(shù)會議的機(jī)會，為教師提高學(xué)歷、拓寬知識、增長技能創(chuàng)造條件，更好地建設(shè)教學(xué)梯隊(duì)、科研團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì);還可以邀請同專業(yè)的專家學(xué)者舉辦學(xué)術(shù)講座和學(xué)術(shù)沙龍，加深對專業(yè)知識的理解和激發(fā)新的思維火花;鼓勵教師申報各項(xiàng)教研和科研項(xiàng)目，將研究主題與教學(xué)實(shí)際或者掛職鍛煉實(shí)際中遇到的問題相結(jié)合，既可以解決實(shí)際問題，又可以作為教學(xué)的案例內(nèi)容，幫助學(xué)生更好地理解理論知識，也更好地提升教學(xué)的效果。

3．構(gòu)建教研室平衡記分卡

第6篇：績效管理論文范文

1.人力資源績效管理的概念認(rèn)識程度不夠

我國人力資源的管理的理念是從國外引進(jìn)，在沒有完全適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展就實(shí)行管理的情況下，中小型工業(yè)企業(yè)對人力資源管理規(guī)劃制度沒有建立健全，經(jīng)營與規(guī)劃的不協(xié)調(diào)使得營銷策略等方面實(shí)施的績效不高。對于我國的中小型工業(yè)企業(yè)來說，員工人數(shù)在2000人以下，由于企業(yè)生產(chǎn)性很強(qiáng)，所以對于人力資源的疏于管理也就成為了企業(yè)生存發(fā)展一大阻礙。企業(yè)管理者對人力資源管理的概念沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來認(rèn)識，管理目的不明確。一方面，企業(yè)的制度規(guī)定不健全，很多條例更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭語或者臨時模仿出來的標(biāo)語；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執(zhí)行的嚴(yán)格程度也較低。這樣不僅不利于企業(yè)文化的建設(shè)，而且還對塑造高效的工作氛圍制造了障礙。

2.根據(jù)考核結(jié)果制定計(jì)劃的環(huán)節(jié)被忽視

工業(yè)企業(yè)對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對績效結(jié)果的思想認(rèn)識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標(biāo)模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。

3.績效管理被績效考核替代

大部分工業(yè)企業(yè)把績效管理與績效考核同化。實(shí)際上，考核是管理的一個步驟，企業(yè)管理者把績效考核當(dāng)成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標(biāo)。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實(shí)際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績效。

4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密

部分企業(yè)在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認(rèn)為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關(guān)。信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標(biāo)制定不準(zhǔn)確，致使企業(yè)利益受損。或者只注重形式，企業(yè)雖然定期進(jìn)行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進(jìn)而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標(biāo)，以期望企業(yè)利益增長。

二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績效管理的建議

1.建立健全人力資源績效管理體系

建立健全管理體系對考核全過程至關(guān)重要，下圖是對營銷策略實(shí)施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對當(dāng)下所發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會的階段性策略。而策略的實(shí)施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時間了解企業(yè)管理者們的策略的實(shí)施情況，如果他們及時反饋實(shí)施效果，供策略制定者改進(jìn)，企業(yè)利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實(shí)施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進(jìn)意見反饋給營銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個周期后，人力資源部門對員工進(jìn)行績效考核，對考核結(jié)果進(jìn)行剖析，再與營銷部門開會對結(jié)果共同討論，提出新的改進(jìn)方案，從而進(jìn)入下一個周期的工作。這整個過程體現(xiàn)了人力資源績效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對員工進(jìn)行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個人行為意見或團(tuán)隊(duì)組織意見,這樣使?fàn)I銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準(zhǔn)確。

2.強(qiáng)化人力資源績效管理理念

中小型工業(yè)企業(yè)不能因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業(yè)高層管理者來說，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認(rèn)識到人力資源的管理應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達(dá)到的工作業(yè)績。

3.努力營造高績效的工作氛圍

中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個持續(xù)增長以達(dá)到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團(tuán)隊(duì)精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴(yán)肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，不斷接受新知識，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對工作內(nèi)容的充實(shí)感。增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果制定計(jì)劃環(huán)節(jié)的實(shí)施力度

擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來工作計(jì)劃的環(huán)節(jié)真正實(shí)施起來。對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計(jì)劃準(zhǔn)確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進(jìn)情況，時時指導(dǎo)，以提高工作績效。

5.加強(qiáng)人力資源部門與企業(yè)其他部門的聯(lián)系

第7篇：績效管理論文范文

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計(jì)劃和實(shí)施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強(qiáng)整體實(shí)力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

二、績效考核的指標(biāo)設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進(jìn)行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證。考核指標(biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院專科建設(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

三、績效考核的核算方式

第8篇：績效管理論文范文

溝通是績效管理重要工具，它貫穿于績效管理過程的始終，持續(xù)有效的溝通能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有利于績效目標(biāo)的完成、績效計(jì)劃的實(shí)時調(diào)整、績效考核的順利進(jìn)行以及績效改進(jìn)計(jì)劃的制定。由于工作環(huán)境的變化，人們在制定績效計(jì)劃時很難清楚地預(yù)計(jì)到所有可能遇到的困難，通過溝通管理者能將公司內(nèi)相應(yīng)的資源調(diào)撥給員工，同時不斷將關(guān)于績效的信息反饋給員工；在績效考核和績效評價階段，員工與主管進(jìn)行溝通能幫助企業(yè)對員工考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正的評價，同時能幫助員工找到問題所在，不斷改進(jìn)，從而完善績效管理。因此，溝通是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，能否做好溝通是績效管理取得成效的關(guān)鍵。

二、績效管理中存在的溝通問題

（一）溝通理念問題溝通是績效管理的關(guān)鍵，然而，在企業(yè)的實(shí)際管理當(dāng)中，溝通往往成為最薄弱、最容易被忽視的環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在績效考核結(jié)果出來時，跟員工做一個簡單的交代，算是一種形式上的反饋溝通，有的企業(yè)甚至連溝通都沒有，有的企業(yè)相對重視了溝通，但是沒有很好的落實(shí)，因此沒有取得預(yù)期的效果。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。雖然越來越多企業(yè)管理者知道溝通的重要性，但是真正能把溝通這個工具用在績效管理中的卻是少之又少。

（二）管理者溝通方法問題一是態(tài)度問題。對于管理者來說，有效溝通是一個難題。因?yàn)楫?dāng)績效考核結(jié)果不盡人意時，負(fù)面的信息反饋往往會引起員工不滿的情緒，導(dǎo)致溝通不能良好的進(jìn)行下去。另外，管理者在溝通的過程中，容易不自覺的產(chǎn)生地位上的優(yōu)越感，不愿意接受員工提出的反對意見，這種不平等的溝通方式，會使得績效溝通不歡而散。二是認(rèn)識上的偏差。有關(guān)研究表明，績效管理中70%的錯誤是由于溝通不善造成的，但許多管理者還沒認(rèn)識到溝通對于績效管理的重要作用，也沒有認(rèn)識到溝通能力是管理者的主要能力，因而對溝通存在思想認(rèn)識上的偏差。

（三）溝通在績效管理的各環(huán)節(jié)中存在問題績效管理系統(tǒng)流程包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，溝通在各環(huán)節(jié)的應(yīng)用卻沒有落到實(shí)處。主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是績效計(jì)劃制定過程中的溝通不當(dāng)。對于績效計(jì)劃的制定，員工希望和上級共同商討，提出意見和建議，但是上級主管很少讓員工參與到其中，使得員工的實(shí)際意愿與績效目標(biāo)不一致。二是績效實(shí)施過程中缺乏持續(xù)有效的溝通。三是績效面談工作被忽視。績效考核是對業(yè)績評價的溝通，在一個考核周期結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)要針對考核結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的溝通。四是反饋溝通沒有落到實(shí)處。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)績效不好的原因，有50%就是缺乏績效反饋。

三、解決績效管理中溝通問題的對策

（一）形成溝通理念

1．端正溝通態(tài)度在績效管理中，管理者應(yīng)該要轉(zhuǎn)變對待績效溝通的態(tài)度，認(rèn)清溝通在績效管理中的重要性，主動積極與員工針對績效管理中存在的問題進(jìn)行溝通，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題。管理者與員工的交流應(yīng)該是基于平等的基礎(chǔ)上，樂于接受員工的意見和建議。

2．形成溝通理念全體員工應(yīng)該要消除和澄清對績效溝通的片面認(rèn)識，讓溝通貫穿與績效管理的全過程。企業(yè)可以通過全員培訓(xùn)、專題講座、動員大會等形式，讓全體員工對績效溝通產(chǎn)生正確的認(rèn)識，形成績效溝通理念，從而有助于績效管理中的良性溝通。

（二）加強(qiáng)溝通技巧

1.加強(qiáng)管理者溝通技巧的培訓(xùn)管理者是溝通的主要當(dāng)事人，管理者的溝通技巧不僅可以影響績效溝通的效率，而且可以使員工整體績效得以提升。管理者的溝通技巧主要體現(xiàn)在以下方面：一是傾聽的技巧。管理者要以獲得信息為目的與員工進(jìn)行交談，接受并且理解員工向自己傳遞的信息；要用身體語言表現(xiàn)出對對方談話內(nèi)容感興趣，盡可能的集中注意力傾聽員工所說的內(nèi)容，在傾聽的同時要進(jìn)行歸納總結(jié)，以了解員工所要表達(dá)的真正意圖。二是交談的技巧。管理者在處理問題上應(yīng)該要對事不對人客觀的具體地陳述事實(shí)和自己的真實(shí)想法；溝通過程中應(yīng)保持清晰的思路，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用談話方式和語氣，力求措辭清晰，明確；管理者應(yīng)針對員工存在的問題提出建設(shè)性的建議，確保回答問題的合理性，以幫助員工更好的調(diào)整自己，完成績效目標(biāo)。

2.合理選擇培訓(xùn)方式高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是溝通順利進(jìn)行的重要條件之一。企業(yè)可以通過集體培訓(xùn)的方式，讓全體員工對績效溝通有一個大體的認(rèn)識，端正員工對溝通的態(tài)度，為績效溝通打好基礎(chǔ)。另外，企業(yè)還可以開展關(guān)于績效管理以及溝通等理論知識的課程，提高員工的理論水平；在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立心理咨詢機(jī)構(gòu)，幫助員工消除心理障礙，傳授心理健康知識，進(jìn)而提高員工心理素質(zhì)。

（三）將績效溝通貫穿于績效管理過程的始終

1．明確溝通目標(biāo)績效計(jì)劃溝通實(shí)質(zhì)上是績效目標(biāo)建立過程中的溝通，這一環(huán)節(jié)主要是要明確績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的制定過程中，管理者要與員工雙向溝通，對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。

2．績效實(shí)施過程中保持持續(xù)溝通持續(xù)的溝通能夠讓員工在工作過程中遇到的問題可以及時的向上級匯報，并尋求解決方法，同時管理者可以發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃存在的問題與不足，以便及時做出調(diào)整。另外，員工都希望得到上級的關(guān)注，在做出成績的時候得到上級的認(rèn)可是一種鼓勵，有利于反饋真實(shí)的信息，讓上級及時掌握工作進(jìn)展情況。

3．重視績效面談績效面談是績效溝通最重要的工具，通過面對面的交談，管理者針對員工在過去一個考核期內(nèi)的工作業(yè)績做出客觀的評價，明確長處與不足，指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并制定下一步的績效計(jì)劃。

第9篇：績效管理論文范文

成品油銷售企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，要在日趨激勵的競爭中立于不敗之地，核心是要提供給客戶更好的服務(wù)，因此，建立一套激發(fā)員工工作積極性和規(guī)范員工工作行為的激勵型和管控型績效管理體系有利于提升企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.制定績效目標(biāo)

根據(jù)部門及員工的崗位職責(zé)和崗位說明書要求，結(jié)合不同階段公司的經(jīng)營和管理目標(biāo)要求，制定員工個人績效目標(biāo)，確定考核內(nèi)容、考核權(quán)重和考核周期。

2.與員工持續(xù)不斷地溝通

為了使員工高效的實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)，在績效的實(shí)施前、中、后要與員工不斷地的進(jìn)行溝通，溝通方式可采取座談會、書面報告等。實(shí)施前溝通，可以使員工明白組織及部門的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并使設(shè)定的考核指標(biāo)更加合理有效，實(shí)施中溝通，可以對執(zhí)行中存在的問題共同協(xié)商解決，并及時的對不合理的績效目標(biāo)做出調(diào)整，實(shí)施后溝通，可以使員工了解自己存在的差距，為以后改進(jìn)提供方向。

3.實(shí)施績效考核

績效考核的目的是了解員工個人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，不僅能夠衡量出員工個人與組織目標(biāo)之間的差距，同時也可幫助組織分辨出員工的優(yōu)點(diǎn)。針對不同崗位人員制定有針對性的績效考核辦法，根據(jù)工作特點(diǎn)，機(jī)關(guān)職能部門主要是管理指標(biāo)，考核難以把握，因此采用主管領(lǐng)導(dǎo)評價、相關(guān)業(yè)務(wù)部門評價、同線條部門評價相結(jié)合的360度的考評辦法較為合適；對機(jī)關(guān)經(jīng)營部門來說，經(jīng)營目標(biāo)很明確，主要是經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，采用KPI和360度考評相結(jié)合的考評辦法較為合適，對加油站來說，重點(diǎn)考核業(yè)績指標(biāo)和管理指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可以通過KPI的方法獲得，如：經(jīng)營量（輕油完成量、非油品營業(yè)額和充值卡）；管理指標(biāo)通常由安全管理、數(shù)質(zhì)量管理、資金、發(fā)票、顧客滿意率、差錯率、考核指標(biāo)等構(gòu)成；可通過上級部門評價、客戶評價、員工互評等360度考核方法獲得。整個考核由績效考核小組進(jìn)行，在考評中，可設(shè)定考評申訴流程，以保證考核結(jié)果的真實(shí)性和公平性。

4.進(jìn)行績效反饋

績效反饋在績效管理中是很重要的一個環(huán)節(jié)，通過績效反饋，一是使部門和員工了解在工作中存在的差距，為工作改進(jìn)提供方向。二是能將組織的期望的傳達(dá)到部門或者員工，績效反饋能夠促進(jìn)績效的改進(jìn)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.績效考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果是員工最為關(guān)心的一個環(huán)節(jié)，與員工的切身利益有著直接的關(guān)系。可對績效目標(biāo)、考評內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂完善，同時將績效考核結(jié)果與員工的月度薪酬、年終獎金掛鉤，可以調(diào)動員工工作積極性，與員工星級評定、崗位變動結(jié)合起來，有利于選拔人才，留住人才，有助于企業(yè)在同行競爭中取勝，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。二是可以了解員工實(shí)際工作能力和崗位所要求目標(biāo)之間的差距，并為員工開展有針對性的培訓(xùn)。

二、有效實(shí)施績效管理的配套措施

很多員工把績效管理視同為績效考核，因此，在實(shí)際運(yùn)用中，會受到員工觀念、考評者和被考評者素質(zhì)、員工之間溝通、組織氛圍等方面的影響，這些因素會使績效管理所起的作用就會大打折扣。因此，為了使績效管理得到有效實(shí)施，需要采用一些配套措施：

1.全員要統(tǒng)一思想，樹立科學(xué)的績效管理觀

在績效管理實(shí)施中，一很多部門主管會認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，考核好與壞和自己無關(guān)，敷衍了事，更有被考核者認(rèn)為，考核是為了扣工資，因此出現(xiàn)，不認(rèn)真對待，不按規(guī)范考核。由于有對績效管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，因此，公司要做好績效管理的宣傳工作。

2.要對考評者進(jìn)行針對性的培訓(xùn)

通過培訓(xùn)，是考評者明白績效管理組織及職責(zé)，績效管理的流程，績效考評的方法，被考評的內(nèi)容，使考評者能夠按照考核的原則、考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的方法進(jìn)行考核，克服常見的偏差。

3.做好修正工作

績效修正是為了新績效管理的更好開展，通過績效實(shí)施中績效指標(biāo)不合理、指標(biāo)權(quán)重不科學(xué)、信息收集有困難等現(xiàn)象，績效考核小組要及時進(jìn)行修訂，使績效管理系統(tǒng)不斷完善。

4.建立責(zé)任追究制