銷售手機月度與計劃精選(九篇)
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第1篇：銷售手機月度與計劃范文
三年以上工作經驗 | 女| 28歲（1985年3月1日）
居住地：上海
電 話：138********（手機）
E-mail：
最近工作 [ 3年]
公 司：XX旅行社
行 業：酒店/旅游
職 位：客戶經理
最高學歷
學 歷：專科
專 業：旅游服務與管理
學 校：重慶電訊職業學院
自我評價
具有豐富的旅游行業工作經驗，有較強的溝通交際能力和市場開發能力，能開拓并管理好銷售渠道和客戶資源善于溝通、協調有較強的組織能力與團隊精神。性格開朗、穩重、有活力，待人熱情、真誠，工作認真負責，積極主動，能吃苦耐勞，勇于承受壓力，敢于創新。
求職意向
到崗時間： 一周之內
工作性質： 全職
希望行業： 酒店/旅游
目標地點： 上海
期望月薪： 面議/月
目標職能： 客戶經理
工作經驗
2010/6—至今：XX旅行社[ 3年]
所屬行業：酒店/旅游
客戶部 客戶經理
1、負責參團旅游、自駕游等線路及形式的設計；
2、負責同行間的產品推廣及渠道拓展；
3、負責各類客戶的產品推廣及客戶維護；
4、負責公司網站網絡推廣，擴大公司及其經營業務在異地的銷售渠道及知名度；
5、負責酒店商務中心的客戶服務接待，如客戶投訴、旅游接待、汽車租賃等日常事務。
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2008/7--2010/8：XX旅行社 [ 2年1個月]
所屬行業：酒店/旅游
游客服務部 運營總監
1、負責公司游客服務部項目的運營執行；
2、負責制定項目市場推廣方案，組建廣告招商及客戶服務團隊，管理并優化市場推廣；
4、負責制定項目規章制度，考核項目主管工作業績；
5、負責制定部門培訓計劃，監督項目主管培訓進程。
教育經歷
2005/9--2008/7 重慶電訊職業學院 旅游服務與管理 專科
證 書
2007/5 導游資格證
2006/12 大學英語四級
第2篇：銷售手機月度與計劃范文
摘 要 當前受全球金融危機影響，生產原料價格原材料價格居高不下，主要化工產品如甲醇、尿素等產品銷售價格大幅下跌，出現成本與銷價嚴重倒掛，企業經營現金流量緊張，資金鏈的安全性受到很大的威脅。為了確保維持生產過程中最基本的生產運行，必須加強對現金流量的掌控，根據我廠實際情況，對現金流量進行有效的管理和控制，進而指導經濟效益運行。
關鍵詞 現金流量 核算 效益
在當前市場競爭激烈環境中，企業要生存和發展，必須強化和依賴于有效的現金流量管理。現代企業作為一個資源轉化增值的價值鏈，從企業產品的市場調研、研發設計、采購生產、庫存銷售至售后服務等整個工作流程中，所有環節都涉及資金的流入與流出。
一、建立現金流入流出資金預算管理制度
利用集團公司資金網上支付管理系統建立企業資金流預算管理制度，使得企業每一項工作流程所帶來的財務變化都能準確及時地反映到現金流量上來，從而為企業的管理決策做出評價。
（一）以保現金流為核心，嚴格資金收支預算管理
根據項目建設與生產經營資金需求，科學預測年度資金余缺，統籌安排資金籌集預算，安全做好資金籌劃工作，確保資金的流動性和安全性，保持資金的長期動態平衡。
（二）根據資金支付系統要求，建立月度預算
每月月底前編制下月度資金支付預算，并按旬制定定期的管理報告、預算與預算控制報告來對現金管理進行及時的反饋，做出相應的調整。按照“量入為出”原則統籌安排資金支出，嚴格執行月度資金預算。做到沒有預算的錢不花，沒有預算支出不支出。
二、利用ERP系統建立每日邊際效益核算系統
魯化作為一家以煤炭為主要原料的國有化工生產企業，是利用氣化爐技術聯產加工尿素、甲醇兩個主要產品，同時可以利用裝置優勢調整其生產負荷。進入2011年尿素、甲醇產品銷售價格變化起伏比較頻繁，企業利用邊際效益分析法對尿素、甲醇單位邊際貢獻的變化情況及時調整組織最優化的生產方式，有效地指導了生產運行，實現了企業生產經營活動現金流量的最大化。
（一）根據每日銷售情況建立銷售價格趨勢模型
企業進行產品銷售過程中，現金流量管理的主要表現在現金回收期的管理，由于ERP系統要求所有的銷售行為不得出現賒銷，企業從取得訂單到收到貨款、發貨的每一個程序都要指定專人定期檢查，現金的回收有了必要保障。
（二）根據生產成本習性，建立變動成本即時核算模型
由于化工生產企業的復雜性、特殊性，為了確保每日邊際貢獻的可靠性、科學性，以全面預算管理為基礎，制定了輔助材料消耗定額、可控制造費用定額，職工薪酬定額等定額手冊，建立煤炭采購價格、產品銷售價格每日通報制度。每天由財務人員根據每天生產調度統計數據合理計算出主要產品消耗，準確計算每日的單位產品的生產成本與變動成本、產品單位邊際貢獻，并能過手機短信平臺發送至相關領導及責任部門。為形象直觀的反映出產品銷售價格、變動成本與單位邊際貢獻的變化趨勢，編制了三條曲線圖，即單位變動成本、單位邊際貢獻、產品銷售價格曲線的周、旬、月變動成本趨勢曲線。
（三）根據每日產品邊際效益情況，指導生產效益運行
為了動態分析系統每天各產品生產效益情況，企業建立了主要產品的日成本核算及單位邊際貢獻分析模型，堅持每日根據生產系統運行情況進行生產成本的日核算，計算各系統主要產品的生產成本及單位變動成本；同時緊跟市場行情況變化，每天根據各產品銷售價格變化，計算當天各產品的單位邊際貢獻。
通過每天計算產品的變動成本及邊際貢獻，結合三條曲線走勢，認真分析比較尿素和甲醇哪個產品的邊際貢獻更大，然后與生產部門溝通，建議多生產邊際貢獻更大些的產品。
三、完善物資采購系統，降低采購成本，減少現金流出
（一）注重制度建設，規范采購行為
主要制定了《魯化采購控制程序》、《魯化經濟合同管理辦法》、《魯化招標管理辦法》、《魯化廢舊物資管理規定》、《魯化生產用設備、材料、備件采購及質量驗收流程再造會議既要》、《魯化雙結構及回用水處理項目設備材料物資管理會議紀要》、《魯化合格供方評價與管理辦法的會議紀要》、《績效考核及實施細則》等制度，促進了采購工作的程序化、制度化操作。
（二）完善物資采購系統，降低采購成本
1．實施網上計劃申報和審批。在采購過程中嚴格遵循貨比三家，擇優選擇，優質優價。對于零星采購計劃一是每次采購相同品名的物資價格在10萬元以下的通過內部網采購流程，在合格供方中進行三家比價，經審核批準后方可采購（合格供方中不能滿足要求的，經過批準后方可參與）；采購物資價格在10萬元以上的要進行招標或議標。其中采購物資價格在2萬元以上的要簽訂合同。重要設備及零部件要求同時簽訂技術協議。為節約采購成本，提高業務人員的責任心，接受監督，不定期將采購信息，接受廣大員工的監督。
2．重要的設備材料物資估算金額在100萬元以上的，按照集團公司的相關規定委托招標公司進行邀請或公開招標采購。單價估算金額在50萬元以上，100萬元以下的物資報上級公司審批進行邀請招標。
（三）加大物資超市管理，降低庫存資金占壓
1．堅持并擴大通用物資招標入超市量，降低采購支出和庫存占用。在現有超市托管的基礎上，新建庫房空間，借鑒“井口超市模式”，根據專業不同，劃區域，分類別，實施超市化管理。給使用單位留下自主選擇空間，減少資金占壓，逐步向零庫存邁進。
2．建立庫存物資明細與內部網的鏈接，方便了各單位和各級領導對庫存物資的查尋和利庫。調整了出入庫結算流程，更有利于各使用單位對費用的控制，杜絕了白條借料現象。公司將采購業務員、倉儲保管員績效工資的20%比例與采購計劃的控制、月度庫存占壓的升降額度聯掛，確保責任落實，確保庫存占用呈逐月下降趨勢。
3．企業做好清倉利庫工作。對庫存占用情況進行了全面分析，對現有庫存占壓物資進一步整理鑒別，分期分批處理，以有效地降低庫存占用。對于使用單位提報計劃前要先落實庫存情況，有庫存的要利庫，能利廢要優先利廢，能代用的要代用，也可視工藝情況以高就低，調劑使用，確保有效利庫。
四、以現金流為基礎的企業經濟運行管理取得的效果
（一）每日核算產品邊際效益，實現了企業現金流量最大化
通過運用邊際貢獻分析指導生產運行以來，利用企業裝置聯通生產的優勢，轉移生產負荷，調整尿素、甲醇生產量，最大限度的減少企業虧損，現金流量有了明顯的改善，2011年通過生產系統調整了生產運行方式累計多實現現金流量1396.78萬元，在企業困難時刻確保了資金鏈條的安全。
（二）狠抓節能降耗，強化費用控制，經濟效益明顯提升
1.節支降耗管理
狠抓長周期穩定及節能百條措施，強化節支降耗管理，消耗指標明顯降低，使得生產運行質量不斷提高，節能降耗成效明顯。8項主要消耗指標，與考核比，完成7項，實現節支降耗513.12萬元。
第3篇：銷售手機月度與計劃范文
這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發生的，至今回想起仍感到非常遺憾。
A企業是地處江蘇偏僻小鎮的公司，公司歷史久遠，資產過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見A企業的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設計股權激勵的案子，不給我壓力。
拿單
地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我對企業管理的理解后，我直截了當地說：“B總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧。”B總裁也不客氣，一個個十分具體的問題提了上來，我也一個個當即提出解決思路，以前做營銷總監的經歷幫了大忙。但模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩定的過渡。我深吸一口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩定某些不能動的關鍵點和人。然后才能談變的問題。”B總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩的咨詢顧問。”
回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。
診斷
我帶領項目組成員進駐A企業開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間，我向少帥匯報了我們的診斷結果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到紅：“了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發現問題？……”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。
第二天是年度營銷規劃會，我首先介紹了年度規劃的要點，聽了十分鐘發言，仍是老問題。那天剛好發高燒，于是閉目養神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責聯絡的Z總監打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我是否在賓館，老板已到大廳等我。
一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后，我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。
診斷報告中對客戶內部因素的深度剖析：
1、 公司骨干對少帥上任以來的能力表現不認可。這是導致他們決心出走的主因。
2、 個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態勢。
作為公司目標遠有上市目標，近有新品推廣和04年銷售目標，如果順利實現，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標（收入、職業生涯）明顯掛鉤。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。
3、 績效考核沒有體現差別，區域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。
沒有針對營銷工作特點將權、責、利分配到位。績效考核只求平衡，實際是平均主義。只重穩定，不重激勵和發展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。
4、 由于行業和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現有人才的能力發掘不夠，授權不夠，沒有在一定范圍內集中使用發揮拳頭的作用。
銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產品專家也稀有。要充分發揮企業現有的人才能力，必須要有統籌規劃。由于營銷總監缺位，造成這方面功能缺失。
在另一方面，對有能力的片區經理授權不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應也沒有提供平臺鍛煉經理的市場策劃能力。這也影響到人才的穩定性。
20天后，我心里有了底：第一，股權激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢，當年業績上來了，隊伍也就穩了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了，取得共識。
轉變心理架構：
一、 在項目診斷時就開始一對宣導我預想的激勵方案，并取得六個片區中兩個片區經理認可，同意試點兩個不同的方案。
二、 我們給出績效考核的設計方法，讓各區經理自行設計績效考核方案。結果引來一片抱怨：沒時間，我們設計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做好的，你們能理解并執行好嗎？我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎？
方案
針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業績沒能達到應有水平的現狀，我提出以下方案：
一、 對于愿意接受公司年度銷售目標的片區經理（有一人），將目標與預算使用權捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權到位的同時控制預算的使用。
二、 對于不愿意接受公司年度銷售目標的片區經理，將其下屬業務員的N個區域打散，重新劃分成N-1個區域。然后N個業務員對這N-1個區域進行投標。最后，沒中標的一人待崗。同樣，每個業務員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。
出錯
按照當時咨詢公司的標準流程，主要負責拜訪客戶的我將我的方案向方案寫作顧問作了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關。
客戶的第一個反應是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當我趕到客戶那里，原方案寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經明白了。老板說了，從此你在這個項目里再不要說話了。我現在負責這個項目。
未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明白如何操作，所以不滿意。
總結
一、 有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為專業人士應具備發現客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術。
二、 優秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了提高收費的商業目的。
三、 客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要的是如何轉變當事人的心理架構，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要。
“在‘2003年美國管理咨詢’的年度調查中，40%的人預測咨詢需求將從戰略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務過渡至具體地去實施已決定要做的工作的方面的咨詢服務。”
第4篇：銷售手機月度與計劃范文
1、考勤管理：駐外機構由于遠離企業本部，其日常活動游離于公司視線之外，因此，作為管理體系中的考勤管理尤其重要，它是駐外機構各項工作順利、有序開展的保障。派出機構的考勤一般以企業的相關考勤制度為基準，比如，行政辦公人員遵循朝九晚五的考勤模式，營銷人員或外務人員按照月度工作計劃表進行考勤，針對特殊地區，比如新疆等，工作時間時差要順延2個小時。對于遲到、早退，這樣介定，上班時間開始后30分鐘內到崗為遲到，上班時間60分鐘后到達或下班時間超過30分鐘前離崗為曠工，并對遲到、早退或曠工予以不同程度與數額的處罰。對于請休假方面，規定辦事處或分公司負責人及其各級下屬所擁有的請休假天數權限，并要填寫請假單，履行正常請休假流程，對于無故超假、或不及時銷假，不以程序操作者，予以曠工或罰款處理，以維護制度的權威性。
2、資料管理：駐外機構在設立后，會收到企業本部發來的各種各樣的文件和資料，對于這些資料，作為駐外機構的負責人，要安排行政人員定期進行檢查和整理，確保公司資料、文件的完整與有序性，保證資料查詢的快捷、方便、及時和準確，并對文件資料進行分類管理，如月度計劃、月度報告、相關報表、人事檔案、往來傳真件、總部資料、日常報表、審批報表及光盤廣告帶等，便于銷售督導的審查，如發現管理不善者，將要求立即改正。駐外機構資料要制定查閱流程，并不得給無關人員查看，特別是有關企業戰略、新品研發、薪酬體系、經銷商檔案狀況等資料，要做安全保存，有相關內容的電腦要設置屏保密碼和開機密碼，機密資料要設打開權限密碼，違反規定者，要根據情節輕重，給以警告或相應經濟處罰。此外，駐外機構工作人員，除非工作需要可以上網外，不得瀏覽與工作無關的網站，若違反規定，要給予相應的罰款處理。
3、財產管理：駐外機構由于工作需要，須購置各種辦公及生活設備甚至自行采購一些促銷用品，這些物品都屬于企業財產，因此，任何員工都要愛護和珍惜，不得隨意破壞，駐外機構設立后，所有財產都要填寫《財產清冊登記表》，并傳真回企業存檔。各駐外機構負責人為財產責任人，富有對財產的保管和監護權，對于損壞財產的行為，要追究財產負責人的責任，財產負責人也可以相應追究下屬當事人的經濟賠償責任。對于駐外機構財產的后期維護費用，應納入營銷管理費用，參與績效考評。如駐外機構負責人工作調動，可以將財產責任轉移給下任或授權人，公司對原財產負責人進行財產離任審計，并要求移交雙方列明財產清單及使用狀況并簽字確認。虛報財產、虛報物品、促銷品、辦公用品價值者，經查處，要處以虛報數額數倍以上罰款，嚴重者予以免職。
4、辦公管理：駐外機構作為企業在外設置的一個“窗口”，代表著公司的形象和風貌。因此，作為駐外機構的所有人員都要在精神狀態、言談舉止、服飾禮儀等方面，處處展示企業良好的素養。駐外機構的辦公場所要保持干凈整潔，并不得隨意留宿企業規定以外的人員住宿，違反者要予以經濟處罰，辦公人員上班期間，要衣冠整潔、儀表端莊，工作時間內不能穿拖鞋、睡衣、聽歌、玩游戲、上網聊天、接待與工作無關的外人等。辦公區要突出，所用房子面積要占總面積的50%以上，辦公區要有明顯的辦公氣氛。駐外機構的人員個人手機號碼或駐外機構電話號碼更換時必須提前向企業本部申請，未獲得批準而更改電話號碼導致公司無法聯系者，要予以重罰。駐外機構更換地址須先得到企業相關部門審核、有關負責人審批，沒有獲得批準不準私自搬遷等等。
第5篇：銷售手機月度與計劃范文
成功招商布下該產品的全國發展營銷網點
在2004年9月中旬的一天，筆者在受邀參觀一貴州制藥企業時由于與老板相談投機，于是答應自己在參加完《銷售與市場》雜志社10周年慶典活動后減少自己兼職其他公司顧問數目來應邀加盟該制藥企業擔任銷售總監職位，那時該企業全年的銷售回款已經在2億元左右，只是都屬于普藥調撥產品，真正意義上的新產品沒有成功推出一個，公司銷售總部位于偏僻的僅有10多萬人口的小城市，銷售部只有簡單的4個人，沒有市場部、沒有人事管理、沒有售后服務、沒有企業刊物等等，讓我大吃一驚，但是我明白要想改變隊伍必須先融入該團隊，但空降兵單槍匹馬談何容易，且由于普藥產品已經有穩定的經銷商及市場小包隊伍。當時我對該公司的感受有兩點：
一、關于品牌：該公司的“品牌”現狀，大大“浪費”了企業的廣告資源；
（1） 缺乏品牌戰略規劃，忽略了“產品品牌”與“企業品牌”的關系：暢銷的止咳產品“××停”的品牌強勢多年，企業品牌卻始終處于弱勢地位（甚至變更）。企業失去了由強勢“產品品牌”塑造提升“企業品牌”的機會；
（2） 未處理好“企業品牌”與“注冊商標”的關系：公司品牌與商標讓人無所適從、混淆不明，從而影響了“企業品牌”的塑造與提升。
（3） 隨著止瀉藥“×××”（香港某明星名字的諧音）的推出，實際已形成“一牌多品”（即一個“企業品牌”下推出幾個“產品品牌”）的格局，“×××”的創意與強勢實際上加劇了“企業品牌”與“產品品牌”的割裂；
（4） “企業品牌”形象未受到重視：沒有企業標志（商標經常出現，但企業名卻是另兩個字）；產品包裝、產品資料、企業常用的如名片、信簽、信封等并未體現“企業品牌”的核心地位；
二、關于營銷團隊：“人治”而非“法治”
（1） 現有營銷模式（普藥調撥）下的營銷團隊無疑是成功的，但卻面臨從“人治”到“法治”的轉型；
（2） 企業的發展壯大需要其他的營銷模式及營銷團隊，沒有處方藥銷售網絡及處方藥營銷團隊，也沒有真正意義上的OTC隊伍；
（3） 團隊領軍人物的“領導者”與“管理者”角色的模糊，是人治而非制度管理：
于是我決定專門來推廣與組建一支新產品隊伍，重點推出“××心腦通”產品，為公司新產品殺出一條血路。
“××心腦通”其實在該公司已經推廣將近一年了，一部分由全國那些大的省區經理來操作，基本上在全國各地不斷引進人才，同時公司還把全國各地的地區經理大都召回在公司總部進行服務營銷；另外公司投資超過600萬現金在廣東建立營銷中心全面推廣“××心腦通”，但是在將近8個月時間里，全國各地辦事處不斷的傳來壞消息，“××心腦通”在我到該公司之前沒有成功。
在考慮是否要加盟該公司時，我認真思考了為什么該產品在那么有力支持的情況下不能成功，主要有幾點原因：1、沒有專業操作過心腦血管藥的領軍人物；2、市場推廣定位不明:處方藥銷售與OTC銷售之爭;3、服務營銷不能一踹而就，沒有完善的產品策劃及詳盡的市場支持體系； 4、急于求成:認識到應定位處方藥長遠銷售，卻又想借當前流行之一對一服務營銷的模式在全國迅速推廣; 5、打陣地站（處方藥銷售）的思想準備不夠：初期投入較高切入較慢，因此完全想依靠常規的人海戰術宣傳引爆市場，結果適得其反。
我根據自己多年的產品營銷經驗及銷售隊伍管理經驗我認為如果要操作就不能按常規來運作：首先公司的老隊伍不熟悉新藥的市場準則，而且沒有帶大隊伍的管理經驗，更別說如何在每個市場來單槍匹馬運作了。在一個新公司，即使能力再強，老板一般也不會讓你一開始就大規模的招聘與擴展市場，而且在那個小地方，也基本上不可能有什么人才能聚集起來。于是我覺得只有先采取四兩撥千斤的辦法，取得基本信任與初步成績后才能實現自己大規模的市場操作思路。在一天時間里，我經過慎重猜測老板的想法與將來我的思路，制定了以下的 “隆中對”策略，有了初步成績再來實現第二步策略：
“××心腦通”膠囊產品招商及簡單服務營銷方案
“××心腦通”膠囊產品的推廣采用地區總經銷制方式，即在劃定的區域內，產品由一家經銷商單獨經營，充分利用當地經銷商較為廣泛和完整的銷售網絡，使”××心腦通”產品更快速、更深入、更準確地進入目標市場，迅速擴大產品市場覆蓋率。公司可以設立”××心腦通”膠囊產品營銷招商管理中心全面負責招商活動及特殊市場的維護銷售，并為經銷商及辦事處提供后續的服務。
一、招商內容（略）
二、招商政策
2．1經銷價格的確立
2．1．1”××心腦通”膠囊產品不同規格（滿足不同經濟地區的要求）（略）
2．1．2”××心腦通”膠囊產品價格（滿足不同經濟地區及考慮國家發改委降價的要求）
2．1．3”××心腦通”膠囊產品成本控制范圍（略）
2．1．3”××心腦通”膠囊產品招商價格控制范圍（不包稅）
批價計算：（略）
客戶等級劃分：（略）
招商價：（略）
2．1．4”××心腦通”膠囊產品招商毛利率
2．2經銷區域的確定
2．2．1關于經銷商級別（略）
2．2．2關于經銷商的資格（略）
2．2．3關于地級經銷商（略）
2．2．4關于省級經銷商（略）
2．3關于經銷商風險抵押金
2．3．1關于省級經銷商風險抵押金（略）
2．3．2關于地級經銷商風險抵押金（略）
2．4關于經銷商銷售任務和獎懲措施
2．4．1地級經銷商銷售任務（略）
2．4．2省級經銷商銷售任務（略）
2．4．3經銷商的任務扣率（略）
2．4．4經銷商的任務獎勵措施（略）
2．4．5經銷商的任務懲罰措施（略）
2．5關于沖貨控制
2．5．1產品的區域編碼（略）
2．5．2沖貨的監督控制（略）
2．5．3沖貨的懲罰（略）
三、招商方式
3．1招商機構
醫學產品經理設置
專門設立兩大區：北大區銷售經理下管3業務主管如下（略），南大區銷售經理下管2業務主管如下（略），西南4省市單列直屬管理中心：除了招商外，前期必須介入維護式銷售，作樣板市場，因為地政外聯關系熟。
3．2招商信息
3．2．1媒體廣告（略）
3．2．2參加全國醫藥新品招商會（略）
3．3與有意向者的接洽及簽訂合同（略）
四、招商時間安排
4．1招商機構設置時間
4．2．1招商機構產品準備資料
臨床包括：包裝，產品培訓手冊，臨床資料匯編，臨床手冊。
維護式銷售包括：心腦血管病人康復手冊，三折頁，宣傳大報，易拉寶（8個/套），售后服務手冊，管理制度匯編，操作手冊等。
4．2．2招商機構產品廣告刊登時間
4．3招商機構招商安排
五、2005年招商回款計劃：（略）
5．1招商底價回款詳細分解：（略）
5．2招商毛利潤：（略）
六、2005年招商預算（略）
七、招商費用使用及預借方法
八、維護式市場設想及隊伍建設計劃（略）
其實由于地方太為偏僻，在實際運作中未能在我的招商計劃中補充到一個人，但是箭在弦上不得不發，單槍匹馬我也已經承諾，我利用10月1號放假的7天運用我運作心腦血管多年產品的經驗，同時與21世紀福來咨詢公司合作，確定了產品的定位與招商廣告的設計，以及登廣告的報紙版面及時間。我認為由于該公司從來沒有運作過處方藥，因此不在于刊登多少次數，力求版面宏大、醒目，在我們的招商冊子封面醒目的標題為“中國心腦血管市場重新洗牌”，廣告的內容中強調知名醫藥營銷人陳志懷與專業咨詢公司的合作一定不會讓醫藥經銷商朋友失望！通過招商廣告給所有在處方藥市場中的經銷商予以影響：該公司將投巨資進入處方藥市場，從中央到地方的不僅僅在大眾宣傳媒體、以及在各種學術平臺及專業雜志媒體上都會有大作為，因此給了所有經銷商一個“可能未來5年最好的心腦血管藥即將出現”的信號。
在我加盟的短短3天時間，在該公司總部制定了詳盡的招商計劃、流程、招商政策、管理制度、相關的表格、相關合同書等等。由于市場人員不能及時到位，所有招商電話手機與座機全都是我的辦公室電話與手機。
附：經銷商招商與管理流程（部份）
一、 招募新的經銷商
1、 經銷商填寫《經銷商調查表》（略）
2、 簽訂合同
3、 錄入經銷商詳細通訊資料
樣表：（略）
二、 與經銷商合作需要提供的樣表與資料：
1、 要貨計劃申請表（（略））
2、 增值稅專用發票申請單（（略））
3、 資料、樣品申請表（（略））
4、 總部賬號、稅號通知（（略））
5、 經銷商月度工作報表（（略））
6、 經銷商月報表（（略））
7、 辦事處月工作總結（A）（（略））
8、 辦事處月工作總結（B）（（略））
三、 要貨發貨申請及竄貨管理
要貨發貨申請
1、 經銷商打款到總部賬戶
2、 經銷商將銀行電匯憑證復印件傳真至新品部
3、 經銷商填寫要貨計劃申請表并傳真至新品部
4、 財務部核對貨款是否到帳，是否有欠款情況等等
5、 核對貨款金額與要貨數量是否統一
6、 請銷售總監簽字后辦理
簽字包括：銷售總監意見
掛帳人姓名
經銷商購貨單價
銷售總監簽名
簽發日期
7、 電匯憑證、要貨計劃申請表交由財務部登記、存檔
8、 要貨計劃一周內核對：
（1） 發貨時間
（2） 發貨數量
（3） 發貨方式
9、 經銷商收到貨物后簽調撥單并回寄總部
退、換貨流程（略）
竄貨管理（略）
四、 發票申請
1、 經銷商填寫增值稅專用發票申請單并傳真至公司
2、 經銷商開收貨證明
內容包括：開票貨物的收貨日期
開票貨物的名稱
開票貨物的規格
開票貨物的數量
蓋上清晰的開票單位的公章
3、 請銷售總監簽字后辦理
簽字包括：銷售總監意見
掛帳人姓名
銷售總監簽名
簽發日期
4、 開票金額超出公司售出價格部分按以下公式計算經銷商需要補的稅額：
5、 增值稅專用發票申請表、收貨證明交由財務部登記、存檔
財務部負責監督管理經銷商開票貨物數量、金額等事宜
增值稅專用發票申請單傳真至總部之日起一周內核對：
（1） 快遞寄出時間
（2） 快遞號
五、 招標
1、 經銷商提供招標辦要求的文書樣式、資料清單等
2、 投標資料應包括：
（1） 經銷商負責人姓名
（2） 投標地區名稱
（3） 投標產品名稱
（4） 投標產品規格
（5） 投標單位名稱
（6） 投標單位地址
（7） 投標所需資料詳細清單
（8） 資料所需份數
（9） 投標截止日期
（10） 投標編號
（11） 收件人姓名
（12） 收件人地址
（13） 收件人電話（最好是手機號）
3、 請銷售總監簽字后辦理
簽字包括：銷售總監意見
掛帳人姓名
銷售總監簽名
簽發日期
4、 增值稅專用發票申請單一周內核對：
（1）快遞寄出時間
（2）快遞號
六、 資料申請
（一）法人委托書
1、經銷商需提供：（1）委托人名稱
（2）負責產品名稱
（3）負責產品規格
（4）委托負責地區名稱
（5）授權期限
（6）委托書格式
2、委托書需包含編號
3、請銷售總監簽字后辦理
簽字包括：銷售總監意見
辦理委托書份數
銷售總監簽名
簽發日期
（二）企業證照資料清單
1、藥品生產許可證
2、藥品生產許可證副本
3、營業執照
4、營業執照副本
5、稅務登記證
6、關于我公司稅務登記證經營期限的情況說明
7、組織機構代碼證
8、增值稅納稅申報表
9、GMP證書（膠囊、軟膠囊各一份）
10、供方質量體系調查表
12、《藥品生產許可證》項目變更批件
13、關于變更企業名稱的批復
14、商標注冊證（二份）
15、注冊商標變更證明（二份）
16、關于對包裝材料延期使用的請示報告
（三）”××心腦通”軟膠囊資料清單
1、藥品注冊申請受理通知單
2、藥品注冊證
3、關于地標升國標品種質量標準執行情況的說明
4、國家藥品標準（試行）頒布件
5、標準（試行）
6、”××心腦通”軟膠囊說明書
7、發明專利證書
8、發明專利申請公開說明書
9、說明書
10、獎狀
11、物價批文
12、藥品檢驗報告書
13、藥品補充申請批件
（四）其他資料申請
1、經銷商填寫資料、樣品申請表并傳真至新品部
2、請新品部銷售總監簽字后辦理
3、登記：
（1）申請人名稱
（2）資料名稱
（3）資料數量
（4）申請日期
（五）傳真至總部辦理的資料核對：
（1）快遞寄出時間
（2）快遞號
七、 報表
經銷商按要求及時填寫“經銷商月度工作報表”“經銷商月報表”“產品商業流向單”等并回傳到總部以便公司及時了解市場情況。
登記經銷商回傳報表情況樣表：（略）
八、 通知
發往各處經銷商的通知，及時記錄通知情況
樣表：（略）
九、 經銷商政策（略）
廣告在《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》上各打兩期，各一期整版，一期半版，在10月18號第一期出來后，我代表該公司與來電經銷商洽談，同時發送傳真并篩選各省市經銷商，基本上很簡單，省級的商確定有16家，地市的商有24家，1到2萬訂金，然后通知在該月28日來該公司的總部開會。本計劃做個大型招商會，但是后來考慮經銷商在大會上有諸多不利于公司的情況，以至于我們不好控制，于是乎改為我與一個個商進行單獨交談，單獨簽訂合同，考慮他們都在時不能有充裕的時間交流，于是把一部分商先讓其去旁邊的國際知名旅游勝地旅游，第一天我簽訂的商第二天再去旅游，當場談，當場簽訂合同蓋章。這一批商全部都與公司簽訂任務合同，包括保證金、首批提貨、年度任務量等等。這批商后來基本沒有流失，有的商基本上等了一年才能操作，因為2004年的各地招標來不及，只有等到2005年底招標后才開始操作，這一批商在2007年差不多完成市場銷售9000多萬。
第6篇：銷售手機月度與計劃范文
手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。
二、 存在問題
1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。
2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。
3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。
4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。
5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。
6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。
7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。
8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。
9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。
簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。
三、 應對之策
經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。
經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。
1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。
（略）
(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。
2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。
(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。
(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+n模式，強點以1家核心零售點帶動n家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。
(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。
3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。考慮現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。
產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。
竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。
4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。
人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。
(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。
(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。
(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。
(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。
(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。
(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。
5、團隊建設
(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。
(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。
(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。
6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。
7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。
工作計劃：
(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。
(2)、定崗定編 (一周之內完成)。
(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。
(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。
(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。
(6)、市場拉動和團隊培養。
第7篇：銷售手機月度與計劃范文
回顧10年感觸頗多，由xx年地產的瘋狂到10年地產的蕭條可謂冰火兩重天，10年一場由美國次貸危機引起的百年不遇的金融風暴卷起千堆雪，在經濟全球化的趨勢之下，持續10年高增長的中國經濟也不能獨善其身，面對來勢洶洶的金融風暴，中國地產更是首當其沖，把地產行業推上了風口浪尖，一場地產行業變革勢在必行。
xx年年12月3日我從錦繡半島項目回到增城錦繡御景苑項目工作，又一次回到起點，正所謂歸零新起點，我重新梳理作為地產策劃人的工作思路，重新總結工作經驗，一級地產市場的高標準、嚴要求；一級地產市場的信息敏感度；一級市場的推廣思路；一級市場的細節關注度等都是二級市場要借鑒的經驗。10年度的樓市低迷，客戶持幣觀望，是危機，也是機遇，也是對地產從業人員的洗滌及教化，讓我們明白賣樓不是買菜，在低迷的樓市之下我們唯有練好內功，方能度過寒冬，否則潮水褪去之時就是那些沒有穿泳褲的地產人士貽笑大方之時，所以我覺得10年就是一個心態的考驗，一個對地產行業是否動搖的考驗，10年地產從業人員是固守陣地還是放棄就成了心靈的煎熬。
錦繡御景苑項目在10年度銷售業績超4億，在大市低迷時期，御景苑項目不會大起大落，有如下特點：
其二：御景苑項目銷售團隊具有強有力的凝聚力，基層員工至高層領導齊心協力，項目的每次活動，每次推貨大家都是盡自己最大的力去做好，在荔城各個項目中我盤員工的精神面貌和素質都是不錯的，在樓市低迷的時候，銷售團隊的一鼓作氣也是成敗的關鍵，在樓市不穩定之時，心態也是戰勝市場的關鍵。
其三：有了好的銷售隊伍，還有好的產品，錦繡御景苑項目是荔城公認的外立面最漂亮的社區，西瓦、米色圍墻、澳洲砂巖、精雕細琢，經典無限；當然還有香港貝爾高林打造的立體式園林景觀，移步換景，風景如畫。
錦繡御景苑項目推廣回顧：
錦繡御景苑項目經過近3年的開發，由一期到目前的四期，一步一步拉升項目的形象，由毛坯到裝修房，由洋房到別墅，一次又一次通過實踐來驗證市場，通過市場來調整推廣策略，調整推貨思路。
期數
推廣名
廣告主題語
推廣方式
效果評估
御景苑一期
錦繡御景苑
湖畔尚品美宅
單張、影視、戶外、電臺、增城日報
首期開盤通過線上線下多種推廣方式進行推廣宣傳，在xx年5月引領荔城樓市焦點
御景苑二期
湖畔豪園
觀山望湖寬生活
影視、短信、戶外、單張、
2期開盤是以產品為推廣的重點，以實景體驗生活為目標，是對一期形象推廣的延伸和彌補，以10個標準來塑造好房子。
御景苑三期
御品名苑
榮耀人生享受非凡
影視、短信、戶外、南都、廣日、dm
3期開盤不但是御景苑產品的升級，更是項目形象的升級，別墅小區才是真正的精品社區，方能尊享非凡生活。
御景苑四期
峰景
生活在風景之上
影視、短信
4期是洋房產品升級版，有別墅旁的花園洋房之稱，為滿足市場需要，御景苑項目也打造精裝修洋房，彌補毛坯交樓的單一
“實踐是檢驗真理的唯一標準”，那么地產樓市則是“市場才是檢驗樓市的唯一標準”只有市場才有話語權，市場認可的產品、認可的價格在10年低迷的樓市的大背景才能逆市飄紅，才不會被遺忘。
08年度御景苑項目策劃部配合銷售做了以下具體工作：
其一：常規的現場物料包裝，從細節入手，體現精品社區的細節，過程精品打造結果精品。
其二：銷售宣傳資料的準備，及時無誤的準備好樓書、單張、戶型圖等銷售道具。
其四：媒體推廣宣傳，戶外廣告以形象宣傳為主，手機短信鎖定目標客戶群發送推貨信息，影視廣告從形象片到實景效果，然后又到形象片，頻繁更換畫面，增加新鮮度，幾乎每周修改標版、走動字幕，為銷售推貨輸出大量有效的信息，吸引客戶到場。
其五：表演活動，10年樓市低迷，銷售現場人氣日趨下滑，而銷售現場人氣是否旺盛也是銷售成交的關鍵，御景苑項目幾乎每個月都舉辦一次銷售現場的表演活動，涵蓋高雅的舞臺表演、寓教于樂的攤位游戲、活潑可愛的卡通真人秀、吸引客戶參與的diy創意活動、讓客戶停留更多時間的美食品鑒活動，有新春派利是，喜慶的嘉年華活動、有抓住奧運熱點的泳池開放日活動、也有鎖定目標客戶通過親子聯動的親子運動會活動。總之目的一個活動就是為了集聚人氣，為銷售現場營造良好的銷售氣氛，促進銷售成交。
第8篇：銷售手機月度與計劃范文
“在今年年初，江淮客車底盤確立了以‘技術、渠道、服務’為核心的‘鐵三角’戰略。上半年取得良好的銷量業績，不僅源于技術和渠道的傳統優勢，更得益于江淮客車底盤近年來對客戶服務模式的探索和創新。”江淮底盤營銷公司市場發展部部長江亞平介紹。
打造大講堂 創新終端服務模式
“一改面向整車企業服務的傳統觀念，江淮底盤推出服務于市場終端客戶的‘江淮底盤大講堂’，既是對原有客戶服務體系的拓展，又是對終端客戶服務模式的創新，收到了‘兩兩結合，雙向倍增’的實效。”江淮底盤內部人士分析說，“豐富的內容與新穎的形式相結合是‘大講堂’最大的特色，專業的培訓平臺結合廣博的知識范圍，為終端客戶提供了良好的學習氛圍。大講堂有力地支持了下游整車企業的市場服務戰略，實現產品及品牌附加值的雙向倍增。”
作為“鐵三角”戰略的重要內容，江淮底盤大講堂始終圍繞著客戶價值和產品價值展開。城際通系列的終端客戶群以城市大型公交集團為主，確保車輛出勤率，提高有效運營里程是客戶最關心的問題。對此，江淮底盤選派資深底盤技術工程師組成培訓班底，按照基層司機和維修人員的用車特點，制定出完整實用的技術培訓教程，指導他們改進日常駕駛和維護保養的方法，提高使用和維護技能。針對“村村通”客戶群地處偏遠且相對分散的特點，大講堂綜合運用手機短信、微博、微信等新媒體，同時結合線下互動走訪，達到“客戶反饋不遺漏，主要客戶全覆蓋”的效果。在內容上，大講堂重點突出對客戶所在區域的服務政策宣講和具體優惠措施解析等內容，使終端客戶全面把握政策細節，及時了解政策更新，減少中間環節信息阻塞，確保廠家服務政策落到實處。
急客戶所需 終端反饋成就市場口碑
客戶大講堂推出以來，不僅實現了服務效果深化，而且成為眾多一線用戶的良師益友，收獲了終端客戶和整車廠商的積極反饋。
第9篇：銷售手機月度與計劃范文
一般認為，APP來自英文單詞Application （應用），在智能移動數碼終端時代被約定俗成具有Mobil application programe（移動應用軟件）含義。
業界和媒體的大多數分析認為，最早在移動數碼和智能終端市場引入APP的是蘋果公司。
2007年1月9日，已故蘋果公司創始人喬布斯在舊金山（硅谷所在地）召開的蘋果公司全球軟件開發者年會上公開宣布蘋果公司將推出全新概念的智能手機iPhone第一代。2008年7月，蘋果公司宣布一個虛擬賣場APP Store（蘋果應用商店）開張。
當時在APP Store購買一個蘋果應用的價碼是1～10美元之間。分析認為，這種小額收費很容易吸引到“手癢”或追求新鮮刺激小玩意的消費者。在APP Store最初的一年中，蘋果APP被下載的應用超過十億次。
在APP Store開張之前的2008年3月，蘋果公司向潛在的第三方開發者提供了一個開發工具包，為蘋果智能手機專用的系統平臺iOS開發應用軟件，被認為是APP行當的開創之舉。
蘋果在APP提供的可開發機會帶來的業界響應出人意料，蘋果APP開發包發表的頭4天，下載量多達10萬次， 10萬次下載帶來的結果是4個月之后APP Store開張時貨架上有800個商品。蘋果與開發者之間的分成以APP Store的下載結算為準，開發者會同時收到報酬。頭一年數以十億計的龐大下載量激發了蘋果公司和喬布斯的新創意。
在2009年蘋果公司全球軟件開發者大會上，喬布斯宣布了一項被認為對蘋果APP而言“革命性”的政策，蘋果公司允許APP開發者與iPhone、iPad用戶直接交易或者訂購APP，蘋果公司參與交易分成。蘋果的做法頗有一箭雙雕之意，其一是激發APP開發者更加踴躍地尋找新創意編寫新應用，iOS的封閉性可助擴大蘋果應用的市場占有率。其二是隨應用交易量的增加，蘋果公司分成的來源亦增加，擴大公司營收與利潤。
市場實踐證明，蘋果率先創設虛擬移動數碼應用軟件商店APP Store為蘋果帶來巨大的市場擴充力和牢固的市場堅守力，2008年至2009年APP Store為移動用戶提供了超過一萬個終端應用，數以萬計的應用同時還穩固住iPhone、iPad的粉絲資源，硬件銷售與APP營收比翼齊飛。
到2010年（APP Store面世2年）時，這家虛擬應用商品店里面的貨品數量已經多達25萬種，比初創的第一年度增加了25倍。這種驚人的增長既來自數不清的APP開發者，又來自全球數以億計的果粉。是年，蘋果頒布了一套“APP指導方針”，力圖讓天量軟件被納入一個有規矩的市場。
直到今天，蘋果公司對APP Store已經實行了一個堪稱嚴厲挑剔的審核機制，未通過蘋果公司后臺部門審核的APP不會出現在虛擬貨架上。
2012年3月，APP Store上線三年半之際，蘋果公司在年度通報會上宣布，APP Store的軟件下載量高達250億次。在小小的蘋果手機上，250億次下載集成了電腦計算、數字化內容、軟件編寫、互聯網通信等等技術門類。三年半中，近25萬APP開發者編寫了近60萬款應用。
在實現250億次下載之后九個月內，蘋果APP下載量又幾乎翻番，達到400億次。2012年12月份一個月就有20億次，相當于APP Store開張第一年下載量的兩倍。蘋果公司同時公布，到2013年初。其App Store和iTunes注冊用戶（也即iPhone、iPad持有者）達到4億，平均每個注冊用戶在一個月內有5次APP下載。
從營收角度，單個APP所得低微，海量APP規模效應可觀，2011年APP應用軟件市場營收規模為80億美元（約合時下570億元人民幣），到2015年預計可達450億美元（約合時下2800億元人民幣），估計到2017年可達760億美元。
一個新名詞：“APP經濟”（也可叫APP產業）誕生了。
分切APP經濟這塊蛋糕的非止蘋果公司一家，還有與蘋果iOS分庭抗禮的安卓Android陣營巨頭谷歌Google、三星Samsung和更多的中國手機品牌，曾經自成一體的微軟Microsoft、黑莓Black Beery、諾基亞Nokia等等。現如今蘋果依然以iOS獨立站在一極，對手陣營的有些競爭者已經凋零。
有人說，蘋果并非手機互聯網下載應用軟件的鼻祖，在APP Store被蘋果創設之前，各種手機品牌產品中不乏可以通過電腦從互聯網下載軟件，再轉送到手機的應用，但是蘋果開創的是用手機直接從互聯網用低廉的代價獲得應用功能的新局面，從這個意義講，APP Store是蘋果大樹上不可分割的果實。
蘋果公司也視APP Store為具有自主產權的資產予以堅決捍衛，且為此打了數場官司，打官司的由頭很簡單：火爆無比的APP生意激發了一些人窺視APP Store的品牌價值。
亞馬遜在其電商網站上開設了一個針對安卓Android系統手機、平板電腦用戶的應用軟件虛擬商鋪，叫APP Store，與蘋果的APP Store一字不差。2011年3月，蘋果公司向法院提交訴狀，指稱亞馬遜此名稱會“誤導”消費者，要求法院判令亞馬遜停止使用該稱謂。法官駁回了蘋果的訴求，認為蘋果并未“成為壓倒性的一方”。
微軟則在2011年1月向美國專利與商標局提出申告，指稱蘋果在2008年就APP Store注冊的商標當屬無效，理由是該詞組作為“普通用語”不能作為商標，微軟提出應該由語言學專家論證是否可以成為商標。
大鱷小蝦顯神通
據稱蘋果和谷歌兩巨頭分食了APP經濟30%的份額，按2015年預計營收450億美元計，蘋果、谷歌兩家將135億美元（約合時下850億元人民幣）收入囊中，剩下的70%（約315億美元）為其它大中小APP開發公司享用。
在蘋果、谷歌之外算得上大腕的還有微軟Microsoft公司，微軟公司介入移動應用是從硬件開始，標志性事件是將手機業昔日首席諾基亞Nokia在瀕臨關門之際收入麾下，可惜在強手如林的手機業（以中國中低檔手機供應商為市場主力）微軟（諾基亞）產品表現并不顯眼。
微軟的軟件平臺戰略沿用其一貫的做法，把在PC臺式電腦和筆記本電腦占有絕對優勢的Windows移植到手機。為吸引到足夠多的移動客戶，微軟近期也在頻頻出招。2014年9月，微軟億25億美元的代價并購瑞典游戲開發商Mojang公司，該公司的手機游戲Minecraft（我的世界）在手游市場大賣，長時間在手游排名榜占據靠前位置。Minecraft已經有蘋果iOS和谷歌Android版本，微軟買下Mojang勢必會出現Windows版本。
APP市場在2013年結束了蘋果公司及iOS一邊倒占優的局面，谷歌公司及Android開始逐漸趕上。據2013年5月的統計數據，蘋果公司系列移動設備iPhone、iPadi和Pod touch共錄得500億次下載，APP Store提供了85萬個APP商品。與此同時，研究機構Asymco和Enders Analysis認為，谷歌及Android陣營APP商品的下載量達到480億次，與iOS方面的下載量旗鼓相當，分析還認為，谷歌Google Play的月度下載量25億次已經超過蘋果APP Store的20億次，者可能與安卓用戶絕對數量占多有關。
在財務數據方面則蘋果要強勢一些，2013年一季度，市場研究機構Canalys公布錄得APP市場各主要在線APP商店的交易金額為22億美元，蘋果的APP Store交易額為14.8億美元占74%，谷歌Google Play交易額為3.96億美元占18%，其余份額為另外的APP供應商分享。
分析認為APP市場上蘋果iOS平臺產品的吸費能力更強，Android平臺產品拜手機占有額70%之利APP下載量逼近蘋果，但免費占比過大。應用軟件市場分析機構Distimo評估認為，美國200個最熱門APP為蘋果公司每日帶來510萬美元入賬，而谷歌公司在同樣商品的收入上只及蘋果的四分之一約127萬美元。
APP市場進展到現在，一如其迅速擴張也迅速進入成熟飽和狀態，市場顧問公司Deloitte的研究認為，已經有50%的德國移動用戶不再下載APP，另一家市場研究商Comscores的研究則指出，美國智能手機用戶中三分之二的人月度下載APP的數量為0，用戶們大都集中在自己喜歡的兩三個APP上投入精力。
類似蘋果、谷歌這樣的IT巨頭作為移動設備操作系統供應商，還給數不清的APP游擊隊（小開發商甚至興趣小組）和獨行俠（APP發燒者和軟件個體戶）提供了市場機會和收入。
2013年3月，硅谷巨頭雅虎公司宣布出資3，000萬美元以上收購英國Summly小組，雅虎認為，Summly開發的閱讀APP可以幫助喜歡用手機看新聞的用戶快速便捷地找到自己關注的內容。
英國溫布爾頓的18歲少年尼克?達魯伊西奧Nick D’Aloisio是Summly的創辦人，他15歲時創辦該小組，16歲時該APP項目得到來自香港富豪李嘉誠旗下的Horizons Ventures私人基金15萬英鎊資助，17歲時Summly引起雅虎的注意并且提出收購意向，達魯伊西奧18歲時這筆交易達成，雅虎并購Summly并非令其成為單獨應用，而是將其嵌入雅虎的APP計劃，雅虎宣布該應用6個月下載量超過200萬次。
達魯伊西奧之前并未上過大學，成為百萬英鎊富豪后，達魯伊西奧想起了讀書，申請進入牛津大學進修，其時已經有美國硅谷高科技公司高薪聘請他的加入。達魯伊西奧是媒體津津樂道的APP行業嬌子，他身上集中了陽光少年、未讀大學、個人創業幾大勵志元素。
更為勵志的故事恐怕數來自美國佛羅里達州的少年米切爾?希曼Michael Sayman，有人認為希曼的傳奇度甚至超過臉書Facebook老板扎克伯格，因為希曼從13歲就開始開發APP并且在網上APP商店售賣。網絡少年發燒友希曼在旁人、家長、老師飽含狐疑的眼光中自學計算機軟件編程和APP開發原理。他在2010年針對其酷愛的網絡游戲“企鵝俱樂部”編寫了一個“通關秘籍”APP。希曼的家庭在金融風暴后陷入財務窘迫，為在蘋果APP Store注冊售賣這個APP，希曼向媽媽借了100美元注冊費，媽媽的條件是如果APP的售賣不能償債，希曼就要去家里開的小炸雞店打工還錢。
2010年APP Store中有15萬個APP售賣，希曼的APP很快就沖進前10，第一天的銷售額分賬希曼得到40美元（售價是1美元下載一次）。第二天的進賬為120美元，第三天升至170美元，這比希曼媽媽的炸雞店賺錢多了。其后的希曼APP之路開始順暢起來，媒體用這樣的標題“佛州少年開發APP拯救家庭”向希曼致以仰慕。希曼的故事又集合了幾個勵志元素，陽光少年、未讀大學、個人創業。
令人稱奇的APP故事還來自一群已經被視為“成功人士”的硅谷高科技精英，他們甚至來自APP經濟的發起者，他們是蘋果公司的前雇員，有分析指出，這些前蘋果員工的創業項目中，或多或少都可以見到蘋果APP基因。
例如，在蘋果任職期間經常與已故蘋果老板喬布斯面對面打交道的前蘋果公司高級產品經理安迪.格里格儂Andy Grignon和蘋果前高級設計師比爾.布爾Bill Bull選擇工作多年的蘋果公司，自創Quake Labs公司，這家小公司的項目是編寫一款叫Eightly的APP，讓人們可以在移動終端上無需編寫任何代碼就創建一個具有兼容各種平臺（如iOS、Android等）的APP，或曰多平臺APP開發器。
2005年在蘋果PC部門擔任麥金托什系統工程部Macintosh Engineering高級經理的提姆?布切爾Tim Bucher辭職離開蘋果，開發了一款叫Lyve的APP，該產品有互聯網后臺支持的云存貯，功能與蘋果系列APP如iCloud、iPhoto大體一樣，但可以跨平臺在線管理用戶設備拍攝或下載的照片和視頻。
無論是自學成才的輟學高中生，還是蘋果公司的離職高級雇員，都在APP開發中樂此不疲，成為APP經濟（產業）實體的第一環。
然而，已經過于熱鬧和擁擠的APP市場也引發了一些思考。
首先是成功者背后的失意者群體更為龐大，分析認為，靠APP售賣獲得十萬、百萬、千萬級美元收入的成功者僅占APP開發者大軍的1.6%，剩下的98.4%APP編寫人收入要低得多，更有88%的開發者收入不到一萬美元。美國康奈爾大學經濟學家弗蘭克甚至認為，APP經濟是一個贏家通吃的體系，極少數成功者分食絕大多數利益，絕大多數人所得微薄，類似“經濟”。
更嚴重的問題還在于那些APP開發少年一夜暴富的得志故事引來無數涉世不深的模仿者，這些在讀的高中生迷上APP開發后學業荒廢，成績急劇下降，形同輟學，如果這些拋棄學業的孩子在APP方面無法取得夢幻般的成功，結果將十分不堪，糟糕的中學成績將失去申請一所哪怕不算名校的大學就讀機會。
無處不在的繽紛
迄今為止在APP市場占有率最大的產品是移動游戲（也稱手游），據稱手游APP營收占到整個市場份額的80%。
2013年一位越南APP開發者阮貴東Dong Nguyen在APP Store和Google Play擺放一款游戲飛行鳥Flappy Bird，2014年初此款免費游戲突然爆紅，被譽為2014年初“最火游戲”，幾周內就令開發者日入5萬美元，被嚇壞的開發者認為這樣的火爆“破壞”了其生活節律，將游戲下架，引來業界和玩家一片嘆息，半年之后才重新上架到APP Store和Google Play。
游戲Candy Crush Saga（蘋果粉碎傳奇）及其開發者Candy Crush Saga是英國初創科技公司與風險投資合作的硅谷模式產物，英國私募風司Apax Partners和Index Ventures分別持有游戲開發商King Digital Entertainment（帝王數據娛樂）48.2%和8.3%的股份，其余三分之一股份由King管理者（開發者）持有，King公司在Candy Crush Saga中取得巨大成功，該游戲貢獻了King 75%的營收，而King在半年內為股東賺得5億美元股息。2014年2月，King向美國證券交易委員會SEC提交申請在美國紐交所上市。Candy Crush Saga最初是針對Facebook用戶開發的，但令其獲得巨大收益的途徑是將其APP化后放到APP Store和Google Play。
2014年1月，美國聯邦貿易委員會與蘋果公司達成協議，蘋果公司支付3，200萬美元了結據稱“成千上萬個家長”的投訴，有家長投訴他們的孩子因受APP Store中游戲APP的誘惑，在未經家長同意的情況下下載了價值數千美元的游戲令家長不堪重負。
大型互聯網公司則是日用APP領域主導者，這類APP包括新聞、天氣、郵箱、社交、鬧鐘等等，當中的即時信息、分享圖片視頻和音樂等等最為熱門，這些領域基本是諸如臉書Facebook、推特Twitter、Whatsapp、Spotify等牢固占領的陣地，個人和小供應商難以獨立打入。
所謂“可穿戴設備”的概念和開發設計甫變為現實，APP開發商們就未雨綢繆介入，目前已知的Google Glass（谷歌眼鏡）、Sansung Galaxy Gear（三星手表）、Apple Watch（蘋果手表）等等都有APP被開發出來或者正在開發，三星和谷歌有Android開放式平臺方便開發者涉入。蘋果為此專門了針對Apple Watch的開發工具包Watchkit。
世界知名商業分析機構德勤Deloitte為此一份報告，手機、平板電腦等APP傳統下載領域正趨于飽和或者步入下降，新的設備例如可穿戴數碼、車載數碼等APP的開發和下載將迅速熱門起來。這個領域與所謂Internet of Things（物聯網）概念和設備的興起有關，人們可以通過物聯網控制諸如家庭安全監控、家用電器甚至控制生產線。
APP的另一個巨大市場是移動金融，國人最熟悉的莫過于移動支付（手機銀行、支付寶、微信錢包等等），據稱金融APP是排在游戲、社交聊天、新聞新聞之后的第四大熱門。市場調查機構Forrester報告，APP金融的優點不僅在省時省事，而且費用低廉，比起傳統營業廳所需辦理成本，手機APP只及前者的10%左右。
