前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售績效管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售績效管理辦法范文

一、殘疾人專用車是為上肢健康、下肢殘疾者出行方便提供的代步工具，包括手搖驅動的殘疾人專用車、電機驅動的殘疾人專用車、發動機驅動的殘疾人專用車。

二、殘疾人專用車的技術要求為單座三輪車，車后不得裝有搭乘人員的裝置，車身總長不超180公分，總寬不超80公分，總高不超120公分。

三、殘疾人專用車的銷售。

1、上肢健康、下肢殘疾的殘疾人要購置殘疾人專用車，須帶好本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、二寸照片4張到區殘聯登記。

2、區殘聯經過核準，同意購置殘疾人專用車，發給《殘疾人機動輪椅車申購登記表》，報市殘聯審批。

3、殘疾人憑《殘疾人機動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》到中國人民保險公司__*分公司辦理第三者責任保險。即可在__*市殘疾人用品用具供應服務站及其指定的銷售商店購買殘疾人專用車。

4、殘疾人憑《殘疾人機動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、購車發票及車輛合格證和保險單到__*公安分局非機動車管理所辦理申領牌照手續。

四、殘疾人專用車的租賃。

外地來滬的下肢殘疾人聯系工作、就醫、旅游、探親訪友的臨時用車，本市殘疾人因原有機動輪椅車維修保養期間臨時用車，可持《中華人民共和國殘疾人證》、本人身份證、戶口簿到__*市殘疾人用品用具供應服務站下設的殘疾人機動輪椅車租賃服務部辦理租賃業務，簽定租賃合同。租賃業務實行有償服務，先付后用，按時實算，并支付一定的押金。（租賃費另附）

五、殘疾人專用車的管理。

1、殘疾人專用車實行專產、專營，禁止未經許可的企業和個人擅自制造生產、拼裝、改裝殘疾人專用車，禁止非專營的商店擅自銷售:請記住我站域名殘疾人專用車。

2、因有特殊需要改裝的須經市公安局車輛管理所批準，指定生產企業改裝。

第2篇：銷售績效管理辦法范文

根據《關于加強中小學生手機管理工作的通知》要求，我校對學生攜帶手機進校園現象作以下規定，請全體學生及家長自覺配合學校工作，嚴格遵守此規定。

第一條?嚴禁學生攜帶手機以及手機附屬設備（充電器、充電寶、耳機等）進入校園，無論是智能機還是普通功能機或者其它通訊工具均包含在內。mp3、mp4、平板電腦及其它類電子產品等同于手機對待。

第二條

學生如有極特殊情況確有將手機帶入校園需求的，須經學生家長同意、書面提出申請，經學校同意后，學生方可將手機帶入校園，進校后第一時間應將手機交由班主任或學校統一保管，禁止帶入課堂。使用的時候去班主任老師或學校處領取，使用完畢后立即歸還給班主任或學校繼續保管。

第三條?凡發現學生私自攜帶手機入校，無論在校園內何時何地、使用與否，學校領導及教職員工都有權將該手機及其附屬設備當做違紀違規工具予以收繳暫扣，并將收繳的手機及附屬設備交由德育處詳細登記、保管，并由學生簽字確認，并通知學生家長。

第四條

學生如果違規攜帶手機等電子產品進校園被收繳或經學校同意存放在學校的手機，存放期間，器件、電池等出現損壞，老師和學校不承擔任何責任；

手機或電子產品在學校存放期間出現遺失，學校報警后由公安機關處理，學校不負責賠償。

第五條

學生違規攜帶及使用手機等電子產品第一次被收繳暫扣，學生將被口頭警告，并扣本班量化管理得分，手機將被暫扣一個月，待至期滿后在其表現良好且無其它嚴重違紀的前提下，寫好保證書，由班主任上報德育處，經德育處允許后，方可由家長到德育處領回手機。

第六條?學生違規攜帶及使用手機及電子產品第二次被收繳暫扣，學生將全校通報批評并扣本班量化管理得分，手機將被暫扣至本學期末，期間學生必須寫好檢討，保證書，由家長陪讀一周，如家長無法陪讀，則要求家長簽好監管協議后將該生帶回反省一周，學生方可回班上課。待至當學期末假前，該學生表現良好且無其它嚴重違紀的前提下，學生寫好保證書，由班主任上報德育處，經德育處允許后，方可由家長到德育處領回手機。

第七條?由于涉及安全及防火防爆問題，因此所有被收繳的充電設備一律沒收，學校統一處理，不再歸還。（包括手機及其它電子產品的充電器、充電線、充電寶等充電設備）

第八條?凡是拒絕配合收繳、拒不服從教導的學生，將視情節輕重對其予以警告、嚴重警告、記過、記大過等處分，并通知家長來校陪讀一周，家長要配合學校共同做好學生轉化工作，如家長無法陪讀，則要求家長將該生帶回反省一周。

第九條?如被收繳暫扣手機的學生，發生轉學、退學、休學、升學等情況，則辦完相關手續后，家長可到德育處領回手機。

第十條?為方便學生有急事需要在校期間與家長溝通，學生可以向班主任老師、科任老師借用電話與家長進行聯系，也可以使用學校公用電話、門衛室電話與家長聯系；如家長有事找學生，請家長直接撥打班主任或學校電話，由學校或老師代為轉告。如有急事發生，教師會主動聯系家長。（學校電話：）

本規定自公布之日起執行

中學學生手機進校園申請申請承諾

1.

手機不進入深堂，僅在申請使用時段使用手機，其它時段手機關機；

2.

手機僅限于在需要時與家長取得必要的聯絡，不得使用其它功能（游戲、查詢、計算、錄音錄像、拍照等）,不得干擾學校正常教育教學活動開展。

3.

手機帶入校園需服從學校統一管理。在個人使用保管期間，一切損失損壞等情況，由個人承擔后果。

申請人：

申請家長：

申請時間：

2021年中小學校學生作業管理辦法實施工作方案

為貫徹落實2021年全國教育工作會議精神，推進五育并舉，促進學生健康發展，根據關于加強義務教育學校作業管理的通知以及《全面落實中小學生“五項管理“規定》的通知要求，我校特制定學校學生作業管理制度，需要家長的監督和配合，共同為孩子的健康成長保駕護航。

一、指導思想

堅持面向現代化、面向世界、面向未來，面向全體學生，以人為本，遵循教育規律和學生成長規律，全面提升我校學生整體素養，為學生全面健康和諧發展奠定堅定的基礎。

二、學生作業管理的基本原則

1．

以學生發展為中心原則立足學生的長遠發展，激發學生積極完成作業的興趣，關注學生的需求，培養學生主動實踐、敢于探索的創新精神。培養學生及時認真專注地完成作業的良好行為習慣。

2.學業和諧發展原則作業的設計與布置要本著促進學生知識與能力、過程與方法、情感態度和價值觀和諧發展的原則。既要布置知識鞏固性作業,也要布置一定量的探究性、實踐性作業。知識鞏固性作業,避免單一重復、機械、繁雜。探究性、實踐性作業,要適合學生的身心特點和實際水平。

3.量與質相統一原則作業的設計應與課堂教學緊密銜接,或是課堂教學的鞏固、提高,或是課堂教學的補充、延伸、拓展,或是課堂教學中知識的實際運用。精心設計,設計精而少的作業,以少的作業量達到優質的作業設計水平。控制好家庭書面作業總量。

4.師生共同發展原則從學生的角度而言,作業應是溫故知新、修改建構知識體系、發展自身能力的重要途徑之一;從教師的角度而言,作業應診斷學生學習水平、反思教學得失的重要環節之一；從教師與學生的關系而言,既是兩者之間信息反饋、情感交流的重要渠道,也是教師培養學生非智力因素的重要資源。

5.過程性評價原則教師在長期的教學過程中,要對每一次作業檢查批改進行分析診斷,學校在學期常規教學檢查中,要分多次對教師的作業布置、作業批改、作業記錄分析進行評價,把學校對教師原來較少的階段性作業評價轉化為過程性評價。

三、學生作業管理基本規定

1.

作業布置要有章可循、科學規范

(1)

教師布置的家庭作業科目及作業數量應嚴格按照《小學管理基本規范(試行)》執行,小學一、二年級不留書面家庭作業,其他年級除語文、數學外不留書面家庭作業,語文、數學書面作業每天不超過1小時。提倡布置探究性、實踐性的家庭作業。對學生家庭書面作業實行總量控制,做到作業量要適中,有利于學生的身心健康和學生素質的全面提升。所選作業題目要具有代表性、發展性、基礎性、層次性,作業的難易應適當,體現因材施教的原則,針對不同學生布置不同程度和數量的作業。布置的作業要求根據實際情況有所創新,學生完成作業的時間要符合國家規定的要求。作業要做到“三不布置““一杜絕“。不布置學生已經會做的和機械重復、大量抄寫的作業,不布置與課堂內容脫節的作業,不布置難度過大學生無法做出的作業，杜絕懲罰性的作業,切實減輕學生作業負擔，實施有效作業,精選作業內容,確保作業具有典型性和啟發性。

(2)建立作業布置的常規檢查制度。把作業質量、作業批改、作業負擔等情況作為每個月教學常規檢查的內容之一，加強監督檢查，對作業問題較多、監管不力的老師要進行公布，并督促其及時改正。

2.實施作業分層，學生可自主選擇相應層級作業

教師應理解課改精神，吃透教材，根據學生實際精選作業。布置作業應有層次，既要面向全體、又要因材施教。作業形式力求多樣化、趣味性強。除書面作業外，還可適當布置活動性、實踐性、閱讀性、自主性、創造性等多種形式的作業，注重學生整體素質與個性特長的和諧發展。教師要充分理解學生個體間存在的差異，保證學生充足的睡眠時間。

3.作業書寫

（1）

要求學生按時、正確、規范、獨立地完成作業，語言類學科應做好對口頭作業的檢查、記載和反饋工作，以培養學生良好的學習習慣和健康的心理品質。

（2）一二年級學生用鉛筆書寫作業，從三年級開始學生用鋼筆、圓珠筆等書寫作業。

（3）教師應該根據作業的特點規定相應的書寫格式，作業書寫應該強調格式規范，書寫整潔，作業本干凈衛生。學生作業做錯需重寫的，可在錯題前面打“？“。作業應該書寫題號，每一個大題之間留下一定的距離。

（4）班級每學期舉辦一次優秀作業展示，發揮學生之間作業的傳幫帶作用。

4.作業批改

（1）

教師應該及時批改作業，批改時一律用紅筆，對正確的作業采用打“√“等形式，對于學生作業別精彩的地方，可采用其他符號或者語言進行提示鼓勵。同時教師對具有創造性、獨特性的作業應該以鼓勵和引導為主，注意保護學生的積極性。

（2）教師在批改過程中應該做好相關記錄，特別是對有獨創性和有普遍性錯誤的地方做好記錄，作為講解和輔導的依據。

（3）批改作業一般當天反饋作業并訂正。語、數作業有錯點上“、“，在原先的“、“上畫“√“，表示改對了。一至六年級的聽寫作業中有錯誤需在原地訂正好以后再抄寫幾遍在后面。

（4）評價以等級評價為主，分為:a、b、c三個等級。對有進步或突出作業應給予肯定，也可以加xx提倡寫表揚性、鼓勵性的評語。教師在等級、分數評價等基礎上，應該用激勵性的語言來鼓勵引導學生，特別是習作（作文、日記等）、美術等一些創作性的作業，教師應該從多方面來評價鼓勵學生，發揮作業評價對學生的指導與激勵作用。

（5）批改作業后要及時講評、輔導，糾正作業中普遍存在的問題。有針對性地進行面批與講評。面批時要幫助學生指出錯誤之處，耐心輔導其明白正確的解答方法。學生抄襲作業或字跡潦草、不符合要求或少做、不做作業的，要進行批評教育并及時要求其重做或補做，但反對讓學生進行過多的簡單重復勞動或罰做作業。

（6）作業批改堅持做到“有練必批、有批必評、有錯必糾“，以此倒逼教師在作業布置時做到精心選題、控制總量。杜絕“有布置無批改，有批改無評價“的現象發生。要把“減負增效“落實到教育教學各個環節，著力引導教師提高業務素質，改進教學方法，向課堂要效率，向作業要質量，給學生留下自主學習、了解社會、走進自然的時間。

作業是檢測教師教與學生學習效果的中介，是師生交流的工具，是教師常規教學工作的重要組成部分，是全面提高教學質量的重要保證，因此加強規范的作業管理顯得尤為重要，從本學期開始教務處將把作業管理納入對教師教學常規檢查等級評定及學期（年度）工作考核中。

2021年學校關于學生作業管理致家長一封信

尊敬的家長:您好!根據《關于加強義務教育學校作業管理的通知》，為了更好的落實文件精神，進一步規范中小學教育教學行為，減輕學生過重課業負擔，實現家校共育，避免出現“校內減負校外補“的情況發生，倡議家長予以配合推進學生作業管理規定的實施。

1.學校針對學生不同情況，精準設計作業，根據實際學情，精選作業內容，合理確定作業數量。

2.學校根據學段、學科特點及學生實際需要和完成能力，合理布置書面作業：分層作業、彈性作業和個性化作業。

3.培養孩子獨立完成作業的意識。根據自身對知識掌握情況制定學習計劃，不敷衍、不抄襲作業。

4.家長要做好學生家庭作業的督促和落實，為學生營造積極健康的學習環境，學校會利用課后服務時間，輔導學生家庭作業，盡量不給學生增加額外的課業負擔。

5.培養孩子健康運動的意識。學校會制定詳細的體育運動項目清單和家務勞動清單，將體育運動和勞動教育納入家庭作業范疇。

6.培養孩子的自律意識。自覺保護視力，最大限度減少使用電子產品時間，瀏覽有意義的學習網站，健康上網。

7.培養孩子的閱讀習慣。興趣是最好的老師，家長應根據學生的興趣選擇孩子喜歡的讀物，正向引導。

第3篇：銷售績效管理辦法范文

GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務過的一家萬人以上的百億規模公司)經過了十多年的建設，按照總裁“優化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經開始從過去的單一追求規模轉向追求效益，從過去單一追求成長速度轉向追求成長質量，從追求短期利益轉向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經歷了公司績效管理的大多數變革。在前期(2005年前)，公司的績效管理沒有變成企業戰略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進行了調整，但在應用績效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進業務的改進，甚至游離于企業的業績之外。而且，績效管理與員工行為的改進，能力的提升，業績的改進沒有太大的關聯，跟薪酬和激勵也脫節，這就導致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰略，業務以及員工工作能力脫節。

二、現在：重新認識績效管理的實質與作用

自2007年下半年開始，公司出臺了系統的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業務結合起來，跟管理的過程結合起來了。但推行還需要時間!

從某種程度上來說，整個企業的管理就是績效管理。企業生存和發展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔績效的直接責任。績效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰略，往下落實不到員工行為上。

雖然現在我們的績效管理已經得到了足夠的重視，但大多數的銷售經理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應該從管理角度去思考，而不是從結果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。

個人認為，應該“軟硬兼施”來實現績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統上線);績效有很多東西是跟文化，領導能力，組織要求，組織學習相關的，這些是組織軟實力的表現。可以這么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

三、今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程

我個人認為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:

第一，績效要跟戰略對接，要反映戰略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰略意圖傳遞下去。新晨

第二，一定要通過績效管理改進業務，HR要了解業務是怎么做的，所有業務都是圍繞績效目標進行。

第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。

第四，績效管理能夠使企業不斷發現經營管理過程中存在的問題。因為企業管理就是要不斷解決問題，發現問題的過程，通過績效管理能解決經營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發現自身的不足之處。

第4篇：銷售績效管理辦法范文

[關鍵詞]金融IT企業；股權激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態度以及其自身的積極性，對金融IT企業的發展有突出作用。要發揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質獎勵和工作業績考核，因此說績效管理對于其業績發展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業的貢獻值，對改善企業的內部管理也具有促進作用。特別是對于金融IT企業來說，員工的個人價值對于企業的發展影響比較大，如何采取有效措施，促進員工的主觀能動性。金融IT企業上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應當努力加強績效管理的創新，采取有效的措施激勵員工，實現企業和員工的雙贏。

1 金融IT企業績效管理的現狀分析

近年來隨著信息化技術的快速發展，金融行業和IT技術實現了有機結合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進了金融IT企業的發展。在企業的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進行簡單的列舉并對其進行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產生的影響，以下是關于金融IT企業績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發展過程中人力資源管理發揮了重要作用。要發揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進員工業績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權激勵制度。股權激勵制度是上市企業為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權激勵的范疇。企業在發展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現進行股權對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業的利益成為一個共同體，從而實現員工對企業的長期服務[1]。

其次，任務績效與周邊績效考核。績效考核是企業對員工工作的評價，對每個員工需要承擔的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進行定性定量的研究，讓員工對考核標準予以肯定并接受，實現公平評價的指標。很多上市企業所選用的是任務績效考核辦法，這種辦法在國外也經常被使用，任務績效是對員工工作結果的考核和評定，另外企業還要對員工的工作行為進行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現進行考核，根據不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現及工作態度等進行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業中被運用，尤其是金融IT產業，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優勢及存在的問題

首先，股權利及政策的優勢在于可以把員工的利益和企業的利益聯系在一起。金融IT產業不同于其他行業，由于它的人力資本相對集中，因此企業在發展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業將是十分大的打擊，甚至會使企業走向破產的地步，與此同時，金融IT企業在人力成本方面也有較高的付出。實行股權激勵政策，能夠將員工的發展愿望與企業的發展愿望緊緊地聯系起來，這促使員工積極主動地參與到企業的生產經營與發展中來。另外，股權激勵制度在一定程度上減少了企業管理需要承擔的風險，一些金融IT企業在公司治理結構上缺乏完善性，所以對本企業的長期有效治理不能進行有效的監督，而采取股權激勵政策能夠促進企業治理結構的完善，促進企業的長期發展。

股權激勵制度雖然被多個金融IT上市企業所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現在以下幾個層面。第一，股權激勵方式過于單一。本文根據調查研究顯示在以股權激勵作為績效考核的金融IT上市企業中，有90%以上的企業選擇的是股票期權和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權者居多。從這個數據中可以看到，目前我國金融IT上市企業在股權激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發展情況，也沒有結合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業實行股權激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業長期服務，并且把員工的利益和企業的利益聯系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權以后急于套現，還有些員工不惜以離職為代價進行套現，這種做法完全偏離了企業股權激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業帶來積極的影響，同時阻礙了企業在人力資源管理方面的進步。第三，實行股權激勵制度以后，適當的調整懲罰機制。本文參考了某金融IT企業上市公司的股權激勵制度使用案例，在其中發現股權激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細的策劃和適當的調整，若中途出現問題就會對整個計劃產生致命的影響。對股權激勵制度的運用也沒有詳細的研究和分析，一些員工在獲得股權以后，會出現違規行為，極大地損害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現象的懲罰措施也沒有提及。股權激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細節，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機制，便可以任意的按照自己的想法進行工作，有違規行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻自己的全力[3]。

其次，任務績效考核與周邊績效的優勢及問題。任務考核的優勢是可以把員工的工作行為和工作任務進行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業績結合起來既注重科學性又強調可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發揮績效管理的作用。例如一些企業將績效考核的結果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業管理人員的干擾比較大，導致一些員工雖然取得了比較好的考核結果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業績效考核的結果和員工的發展之間沒有建立有效的關聯，沒有將員工的培訓結果、個人能力的提高等結合起來，導致績效考核單一化，不能有效反映企業人力資源管理的真實情況。

最后，立體考核制度的優勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結合在一起，成為金融IT企業績效考核的關鍵和樞紐，主要體現考核的公平公正原則，有利于培養員工在企業中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發生混亂，并且間接領導對員工的實際工作不能清楚的認識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權激勵制度的研究策略

2.1 優化股權激勵方案，健全監督機制

在我國，金融IT上市企業越來越多，工作人員的結構相對復雜，因此金融IT企業要按照自己的發展情況以及人員配置情況進行戰略定位和企業目標的設定，并且制定相對合理的股權激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業長期貢獻力量的激勵對象，然后對激勵的額度進行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發揮其有效性。讓每一個得到股權的工作人員都清楚地認識到股權激勵制度的內涵和性質，尊重公司采用股權激勵辦法的初衷，以免有些領導高層出現急于套現的現象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數較大，在一定程度上很難把握，因此企業要在物質嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業進行長期的服務，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補股權激勵政策的缺陷，以免發生股權激勵計劃在沒有結束時，激勵對象就出現離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩定，競爭激烈，所以企業要面對這種復雜的情況，根據公司發展的實際，選擇不同的股權激勵方案，并且隨時進行靈活的調整和完善，以此來應對各種容易出現的問題。上文提到因為企業缺乏足夠的懲罰機制和監督機制，所以一些工作者容易出現違反規定的情況，這也失去了股權激勵政策的意義，所以要健全監督機制和懲罰機制，以免發生損害公司或股東利益的事件發生。企業要對這種違規行為加以重視，在關鍵時刻它可能對公司產生不可估量的影響。為了使股權激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現短視行為，也必須要建立其完善的監督和懲罰機制，促進股權激勵政策的能效性的發揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學

根據調查顯示，我國金融IT上市企業中使用股權激勵政策一般是選擇資產收益率和股權收益為基本的財務指標，因為財務指標能夠更直接地反映出企業的運營情況，但是在實際企業發展過程中還有很多因素需要考慮。股權激勵政策對企業的作用不僅表現在財務方面，還有企業高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權力可以對財務指標進行修改，這樣財務指標就不能很好的作為股權激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業的信譽度等，這樣有利于股權考核制度更加的公平公正。另外，不同地區的金融IT上市公司發展情況不同，規模和環境也不同，因此企業在制定考核體系的過程中要進行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。

2.3 科學的制定激勵政策

企業首先要明確股權激勵政策的目標，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業發展來說，在不同的階段有不同的發展目標，有不同的側重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標時，應當努力和企業的發展相結合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業績效管理的目標之后，應當進行細分并采取有效措施，保證績效管理目標的實現。例如，將企業的發展重點和員工的工作任務結合起來，實現上下聯動的局面，這種方法能夠有效促進企業目標的實現，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務來實現盈利的，因此應當在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現不同部門的協同工作，提高企業內部的響應速度，這對于企業的發展具有重要的幫助。對于企業發展來說應當有優先發展領域，在績效管理的過程中應當將此作為績效管理的重要領域，實現績效管理和企業發展的有機結合。例如，當企業開發了新產品時，績效管理的領域和方向主要在提高產品的銷售效率，拓展產品的銷售渠道等。如果企業的產品處于成熟發展階段時，應當進一步提高產品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機的洗禮，在這種情況下，企業要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權。另外，企業在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學的制定激勵制度，使股權所有制掌握在員工手中，使股權激勵制度能夠有效的發揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進績效管理的實施，保障績效管理目標的實現，應當建立完善的績效管理和評價組織來負責具體的績效管理工作。股權激勵的業績評價內核管理能夠快速地反映出公司的經營能力和產品市場占有率，并反映出股東回報指標和公司價值指標。要是股權激勵制度發揮最強的效應，達到最好的效果，需要對企業的質量指標、收益指標、價值創造指標等進行業績評價。還要看對手公司的指標增長率，若對手公司大于本公司，說明股權激勵制度沒有很好地發揮其作用，需要進行完善。企業應當根據公司的實際情況，由企業負責人組織成立績效管理小組，推動股權激勵的管理工作，對于股權激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護和支持，應當加強對績效管理辦法、指標等的宣傳工作，使員工能夠將個人的努力和績效管理結合起來，實現對員工的有效激勵。股權激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強和員工進行溝通，了解員工的工作狀態，對于考核結果有異議的，應當進行復核，努力得到員工的認同，使績效管理能夠真正有效地落實。

3 結束語

目前金融IT企業得到了蓬勃的發展，特別是大量金融IT企業的出現使得企業之間競爭日益激烈。為了提高企業的競爭力和經濟效益，應當加強對企業的績效管理，充分地發揮股權激勵政策的價值。股權激勵政策需要一定的市場環境作為基礎，由于金融IT企業對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發揮股權激勵的作用，提高員工的貢獻度。另外，金融IT市場在發展基礎上，已經相對成熟，所以股權激勵政策擁有了可發揮的基礎環境。企業應當合理利用國內外股權激勵政策施行的經驗，結合企業發展的實際，聯系企業發展的目標，制定合理的績效管理目標，將企業的發展和員工的發展有效融合在一起，實現員工和企業的共同發展。同時企業也應當建立專門的績效管理組織，加強日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進企業發展的有效手段。

參考文獻：

[1]張文靜.金融IT企業績效管理方案研究[J].經營管理者，2014，26：161-162.

[2]馬超杰.基于BSC的農行RC支行績效管理體系研究[D].成都：西南財經大學，2014.

[3]侯麗.商業銀行績效管理系統設計研究[D].杭州：浙江大學，2014.

[4]于東智，谷立日.上市公司管理層持股的激勵效用及影響因素[J].經濟理論與經濟管理，2011（9）：24-30.

第5篇：銷售績效管理辦法范文

（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）

摘　要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內，成立于1997年6月19日，現有裝機容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標管理法、關鍵績效指標法等考評方法，經過不斷地實踐、總結、改進，優化，績效管理工作取得了良好的成效，促進了企業管理水平，提升了工作業績。

關鍵詞 ：績效；管理體系；創新；實踐

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02

一、實施績效管理的背景

1內部環境

2009年，上級公司根據國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》等規定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效，相應制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負責人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經濟效益為中心，圍繞公司發展目標，建立健全科學、合理、全面、有效的績效管理體系，引導各單位樹立正確的業績觀，推動企業管理再上新臺階，不斷提高企業的盈利能力、競爭能力和可持續發展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標及權重，在《年度目標責任書》中明確；年末對各單位年度績效進行總評清算，并將各單位工資總額及負責人薪酬與績效考評結果掛鉤。

2外部環境

一是電量交易市場競爭激烈，發電空間受到壓縮。區內投產機組增多，目前江蘇電網發電裝機容量突破8000萬千瓦；區外來電大幅增加，300MW機組不能參與電量交易，都將對發電空間產生不利影響。

二是國內煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業的主要經營成本。2008年，國內煤價大幅高升，火電企業出現了虧損；2012年以來，國內煤炭市場供應寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風險。

三是節能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節能減排工作不斷推進，相關環保政策陸續出臺，對火電企業的生產經營和發展也提出了更高的要求。

二、實施績效管理的內涵

面臨著新形勢、新任務、新挑戰，華能太倉電廠按照上級公司下達的年度績效目標，結合電廠工作實際，科學設置績效指標體系，層層傳遞考核責任，實行績效目標過程監控、分析、預警和動態考核。經過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉變為自我績效管理；從局部績效管理轉變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業管理水平，提升了工作業績；通過將考評結果與薪酬分配掛鉤，形成了科學、合理、有效的分配激勵機制。

三、實施績效管理的主要做法

1健全組織機構，明確職責，為績效管理實施提供保障。

電廠成立了以廠長為組長，廠領導班子、各部門主任為成員的績效管理領導小組，主要負責對部門進行考評，并對部門內部考評進行監管。績效管理領導小組下設績效管理辦公室，人力資源部負責人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負責組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負責績效考評的匯總和確認工作；負責員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關問題及績效管理的日常工作。

電廠設立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室和安全監察部。各職能部門分工如下：策劃部負責月度企業績效類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務書》對各部門工作職責類指標進行審核和考評；行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室、安全監察部和策劃部負責月度內部管理類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作。

1完善制度建設，規范績效考評的內容和流程。

為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標，電廠融合了目標管理法、關鍵績效指標法等績效考評方法，構建了績效考評體系，設置了定量、定性的績效指標，并相應制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內容，規范了績效考評流程。

（1） 月度績效考評內容

月度績效考評包括企業績效、工作職責、內部管理三個考評維度，相應建立了三類指標體系。

企業績效類指標為效益指標，由策劃部負責指標的計劃制定和結果考評。

內部管理類指標分為行政類、人資類、財務類、政工類、安監類、生產經營類六類指標。前五類指標分別由行政部、人力資源部、財務部、政工部、安全監察部進行考評；財務部生產經營類指標由監察審計室進行考評，其他生產經營類指標由策劃部進行考評。

（2）月度績效考評流程

（一）年初廠部按照各部門的工作職責將電廠年度績效目標進行細化和層層分解，與各部門簽訂年度目標責任書。按照部門年度目標，廠部組織對績效考評指標進行調整，對考評條款、考評細則進行修訂。

（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細則對各部門績效指標進行逐條考評，并及時將考評結果反饋給被考評部門。

（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領導小組進行裁定。

（四）各部門負責人依次發言，就被考核事項進行分析，提出改進措施。

（五）廠績效考核領導小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進行講評。

（2） 績效考評結果應用

人力資源部根據會議確定的各部門月度績效考評分，兌現各部門月度績效獎金。

各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數×部門月度績效考評分

部門按照《獎金二次分配方法》對班組進行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進行考評，計算確定個人月度績效獎金。

通過將考評結果與員工薪酬掛鉤，更好地發揮了激勵機制，激發了員工的工作積極性，提高了工作績效。績效考評結果還應用于員工晉升、員工培訓等方面。

四、績效管理取得的效果

1確保了年度績效指標的完成

通過對目標的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標有人負責的良好局面；通過月度績效考評，促進了電廠各階段工作的有序開展，達到了“以月度保年度”的作用。

2企業經濟效益大幅提高

在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續刷新發電量、銷售收入的歷史記錄，實現較好利潤水平。2013年，電廠完成發電量114.45億千瓦時；實現稅前利潤9.51億元，創歷史最好水平；機組利用小時在全省同類型機組中保持領先；標煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領先水平；機組能耗水平在華能集團公司同類機組中保持領先地位。

3創造了良好的社會效益

電廠繼續保持“全國文明單位”、華能集團“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業先進集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業五四紅旗團委創建單位”、“全國電力行業文化與企業文化優秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創新優秀企業”、“江蘇省電力安全生產工作先進單位”、“華東電網繼電保護同工種勞動競賽先進集體”等45項榮譽稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統授予的各項榮譽，創造了良好的社會效益。

4企業發展工作取得了突破

第6篇：銷售績效管理辦法范文

關鍵詞：醫院 成本核算績效管理 研究分析

一、引言

新的技術在醫療衛生行業的應用越來越廣泛，在提高醫療衛生水平的同時，還大幅度增加了醫療衛生費用，為醫療衛生費用增加的功效率達到了36%。醫療費用的增加加重了患者的經濟負擔，影響到了醫院的正常運行，在一定程度上造成社會資源的浪費。傳統的醫院成本核算和績效管理已經不適應醫院的需求，不能帶動醫院工作人員的工作積極性，醫院的衛生資源沒有得到合理地分配，造成醫院面臨著資源流失、效率低下、資金短缺和競爭能力弱等問題，對醫院的生存和發展產生嚴重威脅。為了適應時代的變化和醫療體制改革，醫院需要建立健全科學合理的成本核算和績效管理模式，為醫院的日常運行管理奠定一個良好的基礎，提高醫院的市場競爭能力。

二、醫院成本核算

醫院成本核算是對醫院在藥品銷售、制劑生產和醫療服務等醫療過程中產生的醫療成本核算，為醫院日常管理運行提供相關成本信息，是醫院內部的經濟管理活動。醫院成本核算是嚴格按照國家《醫院財務制度》有關成本費用開支范圍的規定執行的，真實反映了醫院在醫療過程中的經營成果和財務狀況，為醫院管理和決策提供了重要的依據，有利于醫院完善醫療服務體系，提高醫院的服務效率和服務水平，促進醫院的進一步發展。

（一）醫院成本構成

醫院成本主要包括人力成本、醫療質量成本、技術與設備成本。醫院是一種人力密集的機構，絕大多數的醫護人員待遇都遠遠高于社會人均收入，人力成本是醫院成本的重要組成部分，人力成本在大多數情況下要占醫院總支出的20%―30%。醫院質量成本是指醫院為了保障和提高醫院醫療質量所支出的費用，還包括由于醫院沒有達到相應的質量水平和產生醫療質量事故造成的損失。

技術與設備成本主要包括合格醫生的培養和醫療設備更新，技術與設備成本在醫院成本中占有很大的比例。一位合格的醫生需要掌握豐富的醫療理論知識，經過多年的嚴格臨床訓練，在這個過程中產生了培訓費用、薪酬費用和繼續教育等技術成本。隨著科學技術的發展需要對醫療設備進行更新換代，醫療設備由于高度可靠性和精密性等特點有著高昂的價格，尤其是近年來電子技術發展迅速，醫院設備成本進一步加大。

（二）規范醫院成本核算流程

部分醫院在進行成本核算時流程中存在漏洞，醫院需要規范醫院成本核算流程，首先對每一個科室的成本進行整理，將各科室的直接成本計入該科室，公攤費用、管理成本、醫療成本和醫療技術類科室成本進行分攤，之后再計入每個科室。公攤費用主要包括水電費、綠化費、保安費額清潔排污費等，按照實際業務屬性分為直接成本和間接成本兩種，依照人員數量、工程量或者使用數目等分攤到各科室中。

管理成本分攤是指對整個醫院的管理類科室成本進行分攤，包括了管理科室公攤費用分攤部分和直接計入管理科室成本，分攤方法采取按人員比例分攤。醫療輔助成本分攤是將掛號室、供應室、洗衣房和掛號室等輔助科室的成本進行分攤，按照內部受益原則和工作數量進行分攤。醫療技術類科室成本分攤是按照收入支出配比平衡原則，對醫療技術類科室產生的成本進行分攤。

（三）采取科學合理的醫院成本核算方法

為了加強醫院成本核算的科學性，醫院應該采取科學合理的成本核算方法，對醫院成本進行較為全面地核算，避免在核算中出現問題。醫院按照核算對象的不同將核算方法分為了三種，以醫院內部科室和部門為成本核算對象的全成本法，以醫療衛生服務項目為成本核算對象的項目法，以不同病種為成本核算對象的病種法，這三種成本核算方法是醫院成本核算常用的方法。

全成本法是其中較為科學合理的成本核算方法，對于醫院各個科室的成本都進行了核算，成本核算的信息比較全面，在醫院成本核算中得到了廣泛應用。全成本法又被稱為科室成本核算法，將醫院每個科室按照其工作性質分為了直接成本科室和間接成本科室，設立了勞務費、業務費、公務費、衛生材料費、低值易耗品損耗費和固定資產折舊費六類科室成本核算項目。全成本核算法首先計算科室直接成本值和間接成本值，之后將間接成本科室的成本分攤到直接成本科室，最后將分攤的間接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實際成本。

三、醫院績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理可以對醫院工作人員起到激勵和訓導作用，激發工作人員的工作熱情，持續提高個人、科室和醫院的績效。醫院績效管理在醫院日常管理工作中起到了不可忽視的作用，科學合理的績效管理可以提高醫院的經濟效益，提升醫院的市場競爭能力，促進醫院健康快速地發展。

（一）績效管理的主要內容

績效管理的主要內容包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋。績效計劃是績效評估人員和醫院工作人員對工作績效制定共同的目標，制定實現績效目標的行動計劃，績效計劃應該充分考慮醫院工作人員的實際工作效率，制定的績效計劃具有可行性。績效實施與管理是對醫院工作人員的觀察、記錄和總結，考察工作人員實現績效計劃的具體行動，對工作人員的行動進行適當地指導建議，幫助工作人員實現績效計劃。績效評估是績效管理人員對醫院工作人員的績效結果進行評估，檢驗工作人員的績效計劃完成度;績效反饋是指績效管理人員和醫院工作人員對績效結果進行探討，對績效結果進行分析。

（二）構建績效管理體系的原則

醫院績效考核對于醫院日常管理有著比較重要的作用，醫院應該把握好構建績效管理的原則，樹立科學全面的績效管理體系。構建醫院績效管理體系應該堅持公平公正公開的原則，對所有工作人員一視同仁，公正地進行績效考核與管理，公開績效考核的標準和量化指標。醫院也應該堅持注重績效結果的原則，在設置績效考核指標中以績效結果為導向，引導工作人員將工作重點放在提高工作效率和工作質量上，努力實現醫院制定的績效目標，為醫院創造更好的社會效益和經濟效益。醫院績效考核還應該堅持分層次和分類別考核的原則，對于不同職稱類別和職稱等級的工作人員制定不同的績效管理辦法，采取不同的績效考核標準和量化指標，保證績效考核體系的合理化。

（三）設置全面的績效管理指標

績效考核指標是績效管理的重要環節之一，綜合評定了工作人員的工作績效、工作態度和工作能力，是確定工作人員工作業績和未來潛力的管理指標。醫院應當設置全面的績效考核指標，體現不同性質工作人員的績效成果，為醫院績效管理工作的開展打下堅實基礎，提高績效管理的科學性與合理性。醫院應該對醫院現狀進行深入地分析，在實際情況的基礎上以醫療服務為中心，設置多項具體考核指標，覆蓋醫院績效考核的方方面面。為了更好地體現績效考核指標的完成，醫院可以設立定量指標，將績效考核和管理更加具體化，結合定量指標的評價值和指標權重進行績效管理和考核。

四、結束語

為了適應競爭日益激烈的市場，醫院應該加強成本核算與績效管理，改善落后的成本核算方法和績效管理模式，采取科學合理的成本核算方法和績效管理模式。為了提高成本核算與績效管理水平，醫院應當確定績效管理工作的的管理主體，建立健全的成本核算中績效管理體系，科學開展成本核算和績效管理，加強醫院成本核算中的績效管理意識，設立科學的績效考核評價體系。

參考文獻：

[1]李燕如.對醫院成本核算方法的幾點認識[J].現代醫院.2007（11）

[2]馬中立，鄒志康.現代化醫院核心評價指標體系的探討[J].中國醫院管理.2008（06）

[3]汪孔亮，胡翔，王淼淼.公立醫院戰略績效管理體系概念框架研究[J].中國醫院管理.2010（08）

[4]賀翠鳳.醫院開展成本核算與績效管理的探討[J].財經界.2010（11）

[5]王愛軍.談醫院如何進行科室核算和績效工資分配[J].學理論.2010（25）

[6]張理水.加強成本核算與完善醫院績效管理探討[J].中國誤診學雜志.2010（15）

[7]翟素娟.新醫院財務制度下醫院成本核算和管理探討[J].醫學與社會.2012（07）

第7篇：銷售績效管理辦法范文

文章編號：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。

一、BSC與EVA概述

傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”，突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。

BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一，但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。

二、BSC和EVA在M集團的應用實例

（一）戰略與績效傳遞途徑

M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據

M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規則。

1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。

2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。

3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。

（三）指標分級及權重確定

年度目標：大類―分項指標―1級指標―2級指標（KPI）。

根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

（四）組織保證

1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。

2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。

3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結果

M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。

1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。

2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面（財務維度和EVA）結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。

經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

M集團優化后的績效考核表如表1所示。

3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。

（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。

（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。

從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。

第8篇：銷售績效管理辦法范文

中國人民財產保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結果的四步閉環體系，不僅很好地體現了東、西方企業管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發展需要。

中國人保財險上市10余年來，已經逐漸從一家傳統的國有保險公司，轉型為一家具有全球視野的現代化企業，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標管理、能力素質模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎上，構建了以關鍵業績指標 （KPI） 為核心，以關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內企業年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國人保財險各級機構在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統方面，均采用統一、規范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關鍵業績指標詞典》和《關鍵素質指標詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標。在執行中，嚴格按照PDCA四個步驟，實施閉環式績效管理，確保根據公司戰略分解得出的考核指標能夠全面落地。同時，公司定制開發的績效管理IT系統，可以支持將科學的績效管理理念嵌入系統剛性推行，既提升了效率，又統一了標準，從而在系統中實現“全員、全流程、閉環式”績效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績效管理不僅關注“結果”本身，同樣關注“結果”的產生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質詢會”，并特別重視會前的異動指標識別、會中的領導公開質詢以及會后的改進措施跟進，從而形成了持續性的壓力傳導，并有效避免了近因效應對年度績效考核的影響。

三個組成 （Three Components）：績效指標體系由關鍵業績指標 （KPI）、關鍵工作舉措 （KBI）和關鍵能力素質 （KCI）三部分構成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標體系也體現了KPI、KBI和KCI三者的科學組合，考核內容各有側重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標，KBI、KCI主要是定性評價指標;KPI、KBI主要源于戰略分解，而KCI主要基于崗位職責;KPI是結果性指標體現過去，KBI是過程性指標代表現在，而KCI是潛質性指標預示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現了“業績+行為+潛能”的全面績效觀點。

在考核指標方面，不同類型的員工必須進行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業技術崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進行KCI考核，但不同崗位的能力素質要求存在巨大差異，如管理崗側重于戰略洞察、激勵發展和高效運營，而銷售類崗位則更側重于業務拓展、團隊精神和客戶導向。

四步流程（Four Courses）：績效管理是一個循環往復的閉環，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環）。四個步驟相互銜接、周而復始，共同構成中國人保財險績效管理閉環體系。

四步閉環的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環體系，我們將詳細介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。

績效計劃階段 （Plan）

績效計劃是績效管理的前提和基礎，同時也是最容易引發爭議的難點所在。一般而言，在進行績效計劃時，會出現以下難點。

如何說服被考核者接受考核指標

要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標實現路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關考核指標形成有效的關聯體系，并使相關部門的行動統一到公司整體戰略上來，為企業戰略執行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰略目標的實現，我們還采用了“目標實現路線圖”的方式將經營目標進行細化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長遠利益

注重非財務指標設置的考核方式，能有效兼顧企業眼前與長遠利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標中，純粹的財務類指標數量僅占30%，非財務類指標數量（客戶、運營、學習與成長）占到70%。但從考核權重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務結果，因此財務類指標的數量雖然不多，但權重總體而言會達到70%，非財務類指標的權重為30%。此外，針對一些影響公司長遠發展和核心競爭力構建的方面，特別是一些短期內會對財務方面造成負面影響，但長期對公司有利的業務和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認可或者設置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價

在績效考核指標中，定量指標很重要，也很關鍵，但并不是全部。定量指標不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經很好地詮釋了定量考核與定性評價的結合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。

如何科學分解預算目標

考核指標的預算目標設置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預算目標時，總是基于一定的假設和預判，但結果往往是“計劃趕不上變化”。預算目標分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預算目標分解困境，可以從以下三個方面進行嘗試：一是用市場對標的方式來下達預算目標，即按照市場發展水平來對標考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預算下達與市場狀況相背離來質疑預算目標的有效性;二是用內部對標的方式來下達預算目標，有些考核指標無法從監管部門等第三方機構拿到可靠的數據，但相關考核又非常重要，此時我們便會采用內部對標的方式來下達考核指標，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預算分解模型確定預算目標，即通過考核兌現機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標，最真實地報送自己力所能及的目標，并盡全力去達成該目標。總體而言就是按照“上級定基調、下級報承諾、獎勵超目標、懲罰未達標”的原則，確定預算目標。

如何平衡指標設置差異化與考核結果可比性

通常情況下，當考核指標差異化設置較為充分時，常常會面臨考核結果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內部保持考核指標的相對一致性，從而確保最終考核結果的可比性，不同類別部門之間不進行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標體系

企業中后臺部門考核指標的設置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經常采用的圍繞內部客戶、內部運營、學習與成長三個維度設置考核指標，以及重點強化關鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發生也不愿發生的事項，轉變為局部否決指標，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發生的事件轉變為0和1的關系進行考核，一件未發生即達成年度預算目標，考核權重內得滿分，發生一件考核權重內得0分。

如何對創新工作實施考核

很多企業都希望對創新工作進行考核，但創新工作到底該如何進行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據自身業務特點，分別設置了“產品創新”和“科技創新”考核指標，并主要采取四種方式科學設計考核導向：一是用加分項的方式考核創新工作，即創新失敗不會被扣分;二是設定具體的創新認定標準，即僅對達標的創新項目進行獎勵;三是設定創新加分上限，鼓勵大家扎實開展創新工作，而不是盲目追求創新;四是鼓勵協同創新，創新成果一經認定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規范實施獎懲

年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現。筆者認為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進行約束，防止彈性過大導致對整體結果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現或非常重大的經濟損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段 （Do）

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標保質保量實現的關鍵環節。中國人保財險總部的過程管控機制，是借助“季度績效質詢會”這一特殊方式來加以實現的，具體流程如圖4所示。

與傳統的匯報述職不同，季度績效質詢會的突出特點可以總結為：會前進行異動指標識別;會上所有部門均需在固定時間內采用統一PPT模版進行匯報;質詢會期間每個部門都要接受領導質詢;現場根據述職情況進行考核打分;會后擬訂改進計劃，并于下一次質詢會召開時匯報改進計劃完成情況。

看似簡單的過程管控機制，經過多年的持續推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規范匯報模式，使會議效率大大提升;持續傳導考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識;強化“質詢環節”，持續提升績效表現;將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現信息溝通，增進與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段 （Check）

績效考核是所有人都會重視的關鍵環節。除定量指標計算外，定性指標如何客觀公正評價也是一直困擾業界的待解難題。針對相關指標評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進行了探索。

打破部門壁壘、強化內部協同

部門壁壘、內部協同問題是所有大型企業都可能面臨的問題，相關問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領先公司，在內部協作、資源整合、反應速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。

在績效考核過程中，建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，以及建立聯動考核指標體系，有助于解決部門壁壘和內部協同問題。建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，是指按照服務流向反向設計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。

建立聯動考核指標體系，則有助于持續強化各部門間的利益關聯和內部協同，充分發揮績效管理“整體大于局部”的協同效應

此外，建立“利益共享、責任共擔”的協同考核機制，即在相關業務發展指標考核時認可產品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內部協同，分享收益，共擔責任，起到有效避免內部爭搶和資源重復投入問題。

如何完善定性指標考核評價環節

傳統定量指標的考核通常不會引發太多質疑，但績效考核環節，如何讓主觀評價的結果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結果更加客觀。為達成以上目標，我們重點從以下三個方面進行了探索：

按照“誰了解誰賦分”的原則設置考核關系。主觀評價指標，無論是工作事項，還是能力素質，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結果才可能更加客觀。

列明細項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細項的方式進行賦分。如，關鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進行評價賦分;關鍵能力素質 （KCI） 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質項不對人”的原則，對能力素質指標進行逐項賦分。

依托績效管理系統實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機制使各有權賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結果也就很難進行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態分布原則，對考核系統進行了設置。如關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進行賦分，系統默認設置3分;賦分標準5、4、3、2、1分別對應優秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負責人一定的調整權限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結果客觀化。

反饋運用階段 （Action）

很多企業都將績效考核結果與績效獎金兌現進行了關聯，但績效結果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環不可或缺的一環，績效結果的全面應用至關重要。以下的幾種績效結果應用能夠更好地體現績效管理的激勵作用。

將公司整體業績情況以及部門績效考核結果與員工個人績效獎金兌現進行關聯;建立績效積分制，一定的時間周期內調整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結果與員工職務晉升關聯機制;實施全員績效反饋。

此外，在中國人保財險總部年度績效考核結束后，所有管理者都會與直接下級進行績效面談，并將面談結果自行錄入績效管理系統，相關內容需獲得直接下級的確認。同時，績效管理系統還會將關鍵能力素質 （KCI） 考核結果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。

結語

中國人保財險的PICC歷經5年的持續完善提升，員工對公司的績效管理體制認同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。

第9篇：銷售績效管理辦法范文

5.1績效管理優化對策

5.1.1建立系統性的目標體系

根據績效理論的闡述以及對CW集團績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統，要想有效實施，就必須從系統的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責任體系等因素，也會對績效產生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術、人、環境和組織。

第一，技術的影響是指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設計與完善。績效目標體系:管理者給下屬訂立工作目標的根據，來自部門的目標，部門的目標來自大部門的目標，大部門的目標來自公司戰略目標。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰略分析開始，到公司業務重點、策略目標與KPI，再到部門業務重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰略的組織目標責任體系。績效管理程序與方法:績效目標體系是圍繞“組織”進行的，設定的目標或Kj，1指標都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題。績效管理程序實際上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用。績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰略和組織目標的問題。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，公司戰略目標真正得以落實。績效考核制度的設計完善:基于戰略的績效目標責任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標的一致。

第二，人的影響主要是指高層領導的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認識;公司所有員工對于績效管理的正確認識。對于高層領導來講，既然績效管理是企業戰略落地的載體，高層領導就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領導既是績效管理政策的設計師，又是績效管理推行的倡導者。離開高層領導的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的環境，如企業文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業文化、組織氛圍使企業長期運作中逐步形成的共同思想、作風、習慣、價值觀念和行為準則。它必然會影響企業員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責任體系的建立，是否成立了績效管理推進小組，是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強有力組織和責任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進小組，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，確立他們的工作目標和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強績效互動

主管與員工在績效管理中應加強互動交流，定期或不定期地就工作問題進行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結果應用于員工職業生涯之中

我們要認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而培訓、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業生涯的發展是績效管理的目標。績效管理的目標最終應該定位于幫助員工提升績效，識別員工發展的需要，幫助員工確定職業生涯的目標，推動員工向職目標前進。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業本身的績效問題，如何激勵、發展自己的員工已成為企業人力資源管理者的中心任務。績效與漲工資、提升機會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應該是最終目的。績效管理的最終目的在于激勵和發展員工，激發人的潛能。管理者與員工的目標在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業生涯發展帶來管理者的職業生涯發展。因而也激發了管理者對員工績效的關注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來。績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

5.1.4提高績效管理的執行力

執行力是一個系統問題。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為企業提升執行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執行力，這樣績效管理的每一個環節:績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設定合理的績效目標后，各項指標要層層分解，對個人進行績效考核。設計個人業績指標的前提是部門的業績指標，部門業績指標的前提是企業的業績指標，這是一個完整的指標體系。只有先設定這套指標體系，才能可能進行績效管理。能夠量化的指標要盡可能的量化。對量化的指標進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經常會出現依據發生歧義的現象，因此事前要多溝通，一旦發生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細化。不易量化的非業務部門采用目標管理，這也是可以用可量化的數字來體現的。比如客戶服務部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現它的工作成績。

5.1.5目標設定對應行業特點

就房地產這個行業來說，集團要按照自身的發展階段和實際管理經營水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎的人事信息(比如職位分析)、預算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業的辦法，并且通過人力資源管理信息系統固化考核。在構建房地產績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進行工作分析，完善部門職能和崗位職責;

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預算管理體系;

0進行流程規劃和優化，確立公司權責體系和相關管理制度;

0公司戰略理清和戰略計劃分解;南京理工大學碩十學位論文CW房地產集團績效管理研究

0公司層級績效指標體系建設;

0部門層級績效指標體系分解建設;

0崗位績效指標體系分解建設;

0績效管理制度和操作方法建設完善;

0績效管理體系實施。

CW集團將在我國大中城市開發房地產項目，主要以住宅為主，附帶部分商業地產，并通過快速滾動發展，實現銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業績基礎，步入國內房地產行業20強之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業需要逐步的從各個環節深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強的管理方案用來落實全面實施企業的績效管理，這個方案具體包括以下內容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統，有效實施績效管理，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司得到可持續發展。定位要準確。績效管理是公司人力資源管理體系的基礎，效評估的結果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據，同時也是員工職業發展規劃與教育培訓的客觀依據。基本目標是保證公司整體戰略目標的實現，提高在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業發展戰略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準;常規性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作;發展性原則，績效管理通過約束與競爭促進個人、}才!隊及組織的發展。

5.2.2組建績效管理團隊

成立由公司高層領導，尤其是集團領導掛帥、各職能部門負責人參與的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機構還需要為績效管理的實施造勢，為企業實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進小組，小組成員是各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進展和過程中發現的問題。成立以人力資源部為主導、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協助各推進小組開展工作，培訓個小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進小組成員和全體員上培訓績效管理思想、操作方法、制度內容和注意事項。績效管理推進小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時對制度進行優化、改進工作。

5.2.3實施績效管理培訓

培訓由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓內容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰略目標、各層次分解目標及關鍵績效指標的設定;(3)評估者的主要責任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現場的行為;(7)如何準備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設計實施績效管理的過程

前面理論己經闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環，這個循環分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用(包括績效改進，以及其他人力資源管理環節的應用)。績效管理過程設計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準備階段。績效計劃是管理者和員工進行雙向溝通后所得到的結果，這種計劃的設定需要經過一些必要的準備，這些準備包括:組織戰略目標和發展規劃;企業年度經營計劃;部門或團隊計劃、個人職責描述;員工上一個績效周期的績效考核結果。在集團和各公司中，做好詳細的工作計劃，并將計劃中可能出現的問題充分考慮周全，然后將計劃進行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準備的信息，然后在組織經營目標的基礎上，每個員工需設立自己的工作目標和關鍵業績指標;溝通的形式是每月同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務的情況，進行簡短的書面報告，當問題出現時，隨時根據員工的要求進行專門的溝通。績效計劃形成階段。形成績效目標協約，包括以下內容:員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責?少藝成目標的結果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結果的重要性如何?從何處獲得關于員工工作結果的信息?員工的各項工作目標的權重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內容，一是績效溝通，另一個是員工數據、資料、信息的收集與分析。績效溝通應包括以下內容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現工作目標嗎?如果偏離目標的話，管理者應該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發生的變化影響工作目標?如果目標需要改變，如何進行調整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進行;定期面談、小組會議或團隊會議可根據不同部門的工作特點由部門負責人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關的信息，比如目標和標準達到(或未達到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數據、你同員工就績效問題進行談話的記錄等等，這些都是對改進績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據是在績效計劃過程中所設立的績效目標契約或者說是績效合同。考核思路按照不同崗位分層、分類進行考核。所謂分類一般按照管理類、技術類、事務類、操作類來區分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務進行分類。考核的側重點和方法如考核內容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰略目標實施的KP工指標考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核;基層事務類:“正確的做事”，因此，不僅要強調工作計劃完成、工作職責的履行，更要關注工作執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為;操作類:大多可以計量，內容主要是TQCS，即時{‘一刁、數量、質量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準備包括選擇適當的時間和地點;熟悉被面談者的評估資料;計劃面談的程序和進度。績效反饋與面談內容一般是將績效考核的結果明確而委婉的表達給員工，對少在上一個績效周期內的優秀業績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中繼續保持和自我突破，接下來面談的重點應放在不良業績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結果應用。

績效結果用于人力資源管理中的其他環節主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調整;用于職位的變動;促進公司和部門的人力資源開發;用于員工個人職業‘卜涯發展;用于員工選拔和培訓效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環節的核心。績效改進是績效考核的后續工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓等。

第六，各個環節需要有效整合。

績效管理過程是一個循環的動態系統，它所包含的幾個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環節的工作，并將各個環節有效整合在一起。這些環節的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環。

結論

目前，我國房地產企業隨著城市化進程而迅速發展，行業利潤率已遠遠高少一般行業的水平，在高額回報的驅動下，企業往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強調工程的質量、成本和進度，對員工的培養和指導相比其他行業遠遠不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業者浮躁的心態、急功近利的思想將會影響到整個行業的發展，“產品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業的戰略思路下，通過績效管理手段調動每位員工的積極性，只要這樣，房地產行業才能得到越來越好的發展。房地產企業制定長期戰略發展的績效評價體系，非常有利于經營管理者規范其經營行為，有利于對企業活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業了解自身的經營狀況和調整確定發展戰略。進而，發現目前房地產企業績效管理的現狀和存在的問題，并進行改進優化，無疑是有效提升房地產企業的管理經營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產企業成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系。這里將企業的戰略目標量化為企業的績效指標;然后又企業的績效指標出發，將績效體系分解擴展到各部門和崗位。

(2)我們要關注績效管理的全部環節，而不是一部分。績效計劃是績效管理的起點，員工和經理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進行識別、理解并達成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況，將問題解決在萌芽狀態以及經理和員「都了解最新進展的方法;績效評價是在績效周期結束時，經理與員工一同評價員_L一在既定工作目標以及克服所遇問題的程序:績效改進是績效管理中解決問題和幫助員[開發自身知識和技能以提高績效的環節。

(3)企業要建立信息開放共享的績效管理系統。

績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現。

(4)在企業運行中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內容。美國企業巨子艾柯卡有言:企業管理無就是調動員工積極性。而調動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機制或制度高度體現對員工的關懷，讓員工從細微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現企業的既定目標，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環節，都離不開員工的參與，與業務流程重組配套的績效管理實施更多地強調對員工的授權，他們真正對流程的績效負責。

(6)要做好績效目標的持續改進。

隨著企業競爭環境的變化和戰略的發展，績效目標也要持續改進，企業應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數據的方法，在另一方面，也要根據績效數據來評價和修正企業戰略及管理企業的方式。由于我國的具體國情，各個房地產公司所處的區域和發展階段不同，經營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果相互之間差異很大。相對發展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法。在目前的房地產行業中，將企業目標分解為部門的目標，進而將部門目標分解為個人的目標，經過層層分解，有助于改進組織結構的職能分工，促進主管與員工之間的工作交流和相互了解，調動員工工作的主動性和創造性，將組織的目標與個人的目標緊緊聯系在一起，共同實現企業的戰略。因此，筆者認為目標管理對于成長中的房地產公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

參考文獻

1尹隆森，孫宗虎.房地產企業規范化管理操作范本.第1版.北京:人民郵電出版社，2006

2伍愛.人力資源管理學.第2版.廣州:暨南大學出版社，1999

3付亞和，許玉林.上海:績效管理.復旦大學出版社，2003

4陳凌芹.績效管理.北京:中國紡織出版社，2004張建國，徐偉.績效體系設計一戰略導向設計方法.北京:北京工業大出版社，2003

5金燕，白皓.平衡記分卡應用實務.深圳:海天出版社，2004

6朱瑜.優秀企業人力資源管理實務.深圳:海天出版社，2001

7全國經濟專業技術資格考試試用書編寫委員會.人力資源管理專業知識與實務.北京:中國人事出版社，2003

8吳少平.人力資源主管一日通.廣州:廣東經濟出版社，2004

9席酉民，段興民，張生太等.企業集團人力資本管理研究.北京:機械工業出版社，2002

10席酉民，韓平，張禾等.企業集團競爭力與業績綜合評價.北京:機械工業出版社，2002

11郝忠勝，劉海英.人力資源管理與績效評估.北京:中國經濟出版社，2005

12張義軍，劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計.北京:中國經濟出版社，2004

13安德烈·德瓦爾.成功實施績效管理.北京:電子工業出版社，2003

14鄭曉明，武欣.績效管理實務手冊.北京:機械工業出版社，2004

15.巧皇甫剛.績效考核與管理案例.北京:電子工業出版社，2004

16李潤偉.績效管理的困境.智聯HR觀察.第二十一期，2005

17李華陽.績效管理與員工職業生涯發展.企業研究.總252期，2005

18周冰松.告別360度考核的尷尬.人力資源.第260期，2007

19Je盯W·Gilley，NathanielW:Boughton.績效教練.北京:機械工業出版社，2004

20JermeyA·Mello.StrategieHumanResoureesManagement.北京:中國財政經濟出版社，2004