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第1篇：項目分包管理方案范文

關鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設計；分包管理

波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯酋等工程公司中標，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認證或認可的國際知名海洋石油工程設計公司。同時由于海洋石油工程設計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發的中國總承包商的設計分包管理能力尤為重要。

1設計分包管理人員架構

卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設計方案對工程造價影響巨大。項目管理團隊成員應該是具備國際化工程設計運行管理經驗、了解深識專業設計技術的復合型人才。設計分包管理團隊的組建可從職能作用上分為項目管理協調組和設計方案技術審查組兩部分，由項目經理統一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責任、有監督”的全方位分包管理。項目經理作為設計分包管理的第一責任人和管理者，必須根據項目情況、業主要求等確定管理思路和分包管理執行線路，動態更新階段性管理重點和要點，對于項目風險有高度的敏感性，并及時總結向公司領導匯報項目進展。項目管理協調組設置1至2名副經理，分管界面、采辦協調、合同、變更、計劃、質量、HSE、IT、文控等；設計方案技術審查組設置一名副經理或技術總工，分管三維設計、各專業設計方案審查等。項目經理應選用經驗豐富、思維靈活、責任心強、身體健康的項目經理；技術總工或技術主管副經理應該應選用專業資深、多專業設計技術經驗豐富、了解熟悉多種設計標準規范的資深工程師。

2設計工期計劃管理

卡塔爾海油石油工程項目不同于國內、東南亞和歐美項目，設計計劃工期較長，以往的國際項目經驗來看，同等規模的平臺，項目設計周期及人力投入需考慮為國內常規項目的1.5倍。在設計分包中應重點審核其設計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業主要求而導致設計工期不足，后續延長工期可能導致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關鍵路徑必須予以關注：1.與建造計劃相關的關鍵路徑（工藝PID、機械設備清單、總圖、主結構圖）；2.與采辦相關的次關鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關鍵路徑即變成關鍵路徑。因此工程設計編制計劃時，要注意以與采辦相關的次關鍵路徑為基礎，判斷采辦計劃是否合理，尤其關注采辦技術評標工作的時間節點和設計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃還有一個特點，即是采辦技術評標報告的進展須計入設計進度，需要高度關注其計劃可行性。另一個值得關注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細致，除了有項目進度、項目計劃與實際提交文件數量情況對比等數據，可以反映項目總體和各設計專業的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業主返回意見滯后清單、本周應提交清單和下周應提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態。對于滯后的專業和文件，逐一進行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發業主意見滯后的文件清，避免由于業主意見滯后對整個設計工期造成影響；本周和下周應提交清單，提醒各專業提前著手準備相關設計工作，便于項目組對項目今后的進展情況有所了解和掌控。

3卡塔爾文化溝通

卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業主國家的信息，并對當地的法律、穆斯林信仰、生活習慣、文化背景、通訊情況等進行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進行五次祈禱，在祈禱時所有商店關門停業不進行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設計分包管理需要深入了解業主合同要求，組建強有力的分包管理團隊，并針對設計分包管理工作制定詳細的管理制度，按照合理可行的設計計劃并有效地實施。

參考文獻：

[1]呂文學.工程總承包EPC項目的設計分包管理[J].石油工程建設,1999,10:45~48.

第2篇：項目分包管理方案范文

【關鍵詞】水電工程 分包管理 監管

一、當前我國水電工程分包管理面臨的困境

工程成本、質量、進度監管乏力。當前，我國水電工程在簽訂分包合同后，成本、質量、進度監管乏力。集中體現在以下幾點：成本上，不少項目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關監管措施，對工程關注不夠；不少分包商在分包合同談判時，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價中；不少水電工程對管理重視不夠，讓分包商有機可乘，進而造成了工程成本不斷增加。質量上，不少水電工程施工對施工監管重視程度不夠，采取的監管措施與施工實際情況脫節，甚至把質量監管責任推給質量部門，這就使得分包商有機會偷工減料，如促進鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進而促使施工質量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進度上，很多分包商僅僅關注利潤，對施工進入缺乏應有的重視，需要督促才能跟上進度。總之，盡管項目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質量、進度監管依然是制約分包管理的重要因素。

工程分包合同尚不完善。當前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關于稅費、材料、設備、水電、施工人員保險額繳納等的規定不明確，從而容易帶來相應的資金流失。在實際工作中，不少工程是先干然后補全合同，這就造成了工程竣工需要結算，但合同依然尚未訂立。同時，較為復雜的人際關系使得分包商憑關系接工程，其資質難以得到保證。而且由于是關系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項目部。總起來說，上述問題體現了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。

二、著力強化水電工程分包管理的基本思路

著力強化水電工程成本監管力度。加大水電工程成本監管力度，是著力強化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進定額管理機制不斷健全，為分包單價提供相關信息。作為施工企業，要摸清企業的真正實力，不斷對內部定額進行適當修正，切實增強其市場競爭力和影響力；眾所周知，成本監管的重點，就是要控制好材料費用。因此，要促進材料管理不斷完善，重點抓好材料的收發、領退，尤其是在各個核算主體間的轉移，必須要嚴格清點程序，合理規范填制憑證，簡化和嚴格審批程序，堅決取締亂領、用現象。要組織相關人員定時清查施工現場材料，徹底消除浪費、盜竊等現象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當引發的材料損壞。要嚴把入口關，加大對進入工地材料的核查，杜絕不合格材料進入工地而造成相關的補救費用；要促進原始記錄機制不斷健全，構建記錄人員與技術、設備、施工機構協調機制，重點抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監管、施工賠償提供相關有用信息。

加快健全水電工程質量監管機制。加快健全水電工程質量監管機制，是著力強化水電工程分包管理的關鍵。要想促進工程質量顯著提升，必須要從以下幾點抓好質量監控。要嚴格按照施工合同，選拔高素質、實踐經驗豐富的人員組成質量監管部門，狠抓原材料的質量，重點抓好施工過程中的質量和計量支付環節，實現質量、進度、效益三者協調統一，做好工程驗收工作；要嚴格按照相關要求，比如關鍵技術和管理骨干具備豐富的工作經驗；具備良好的企業信譽和業績；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質優秀的分包隊企業；要組織相關人員成立工程質量監察小組，定期或不定期對施工現場進行檢查，不斷強化與總包單位相關人員的技術溝通，進一步強化對分包工程的質量安全核查，抓好對材料、設備的安全檢查，重點做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實做好分包工程竣工驗收工作，重點核查施工是否符合設計圖、施工方案等要求，對于其中存在的問題應要求分包隊進行整改。要抓好竣工相關文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對之后，如遇到資料不完整的應責令分包單位補全材料。

不斷完善水電工程進度監管制度。不斷完善水電工程進度監管制度，是著力強化水電工程分包管理的重點。要不斷完善工程進度管理制度，督促項目部設置專門的計劃員，科學預測工程進度。建立周會制度，在會上認真解決好施工中遇到的困難和問題，切實提升工程進度專題會的頻次。妥善處理好進度計劃、實際施工情況的關系，倘若二者不一致，應及時組織相關人員核查原因，深入摸清工程進度狀況，督促有關單位加快進度，以確保按時按質完工。

著力促進分包合同更加精細化。促進分包合同更加精細化，是著力強化水電工程分包管理的基礎。進一步強化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學合理的分包計劃，對合同范圍、詢價等進行明確規定，重點要對合同履行、變更、索賠等給出詳細的規定。逐步規范項目分包程序，重點做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標后進一步細化分包計劃。要采取窮舉法，把組成合同價格的因素羅列，結合工程實際對其進行排列，更加科學合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項目招標書，為理清和詢價提供強有力的依據。

參考文獻：

[1]張迎鋒，宋迎春.新形勢下如何抓好水利水電工程項目分包管理[J]. 科技風，2013，（4）.

[2]周文彬，耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對策[J]. 科技創新與應用，2012，（23）.

第3篇：項目分包管理方案范文

【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環保控制措施，確認其能力是否滿足工程環保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。

5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。

7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。

2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。

4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。

6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

第4篇：項目分包管理方案范文

【關鍵詞】勘察 設計 分包管理

中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：

一．前言

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。建筑工程設計分包則是建筑設計企業之間的專業工程設計項目或勞務項目發生的承、發包關系，作為發包一方的建筑設計企業是分發包人，作為承包一方的設計企業是分承包人。勘察設計分包是隨著勞動生產率的提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求市場效率，實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統工程，需要企業與項目之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范化的操作程序，從而達到合作雙方的雙贏，所以加強對分包過程的管理就顯得尤為重要。

二．目前在勘察設計分包管理中存在的問題

（1）分包商良莠不齊, 整體素質不高，選擇難度大。

（2）分包商管理水平低。在工期進度方面存在不嚴格執行進度計劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。

（3）勘察分包商內部作業人員素質參差不齊，現場人員素質不高，或缺少有效的上崗培訓和安全教育，導致現場施工質量不高，工期拖延。

（4）個別分包商存在質量意識不強。存在方案不合理、圖紙審核走過場、施工中變更數量龐大等現象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發揮，造成很多遺憾。

（5）分包商只顧自身項目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項目的整體系統性。

三、加強分包過程管理，提高勘察設計質量

1、分包方的評價與選擇

根據工程設計的需要，在項目負責人提出分包設計申請并得到主管領導的批準之后，分包活動就進入到設計單位的質量管理程序中，設計單位要對分包商進行考察、評價、選擇和確定，對設計分包方考察和評價的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業資質、營業執照、市場準入資格證等；

(2)分包方的設計能力及已完成的代表工作、從事類似項目的經驗、項目實際完成績效等；

(3)分包方財務狀況，是否具有承擔分包合同風險的能力：

(4)分包方的人員資格要求和基礎設備情況；

(5)分包方的質量體系是否有效運行，是否具有質量保證能力。

2、嚴格控制過程中的質量關

質量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對分包商的人員組成、設備資源、技術方案以及企業資質和業績進行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對技術文件、報告、報表的審核與分析，對工程質量進行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標貫、現場試驗等工序檢查、室內土工試驗檢查、分項、分部工程完工的檢查、成品、試驗設備等的檢查以及質量控制關鍵點的控制與檢查，來確保質量有效控制。事后控制是對質量事故的處理、勘察設計文件校驗整理等工作的控制，保證勘察設計質量的終身責任。

質量控制監督是以勘察設計規范為標準，對完成各個工序、分部項目的質量進行定期和不定期的檢查驗收，對于不合格的堅決不給予驗收，由分包商造成的質量問題由分包商承擔責任及費用。

質量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設計成果及設計文件，必須經設計總包單位相關專業的負責人和審定人驗證和會簽，然后作為該設計單位正式設計文件加蓋有關印章交給顧客。

3、保證工期及進度的控制

工期是合同履行的重要內容，如果工期滯后會給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術資料和圖紙；及時撥付工程結算款。其次，在安排總進度計劃時,各分包商的主要負責人員均應參與,對總承包所排的計劃進行論證、提出意見。同時充分預計為實現預定計劃可能產生的技術、質量、進度等問題,事先制定方案,確保總進度計劃的順利實施。在總進度計劃中標明各分包商最遲應開始的時間及最遲應完成的時間,同時注明關鍵工序的節點工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包應先加強勘察設計實際進度的檢查監控,縮小進度更新周期,只有動態的檢查進度,才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上,應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。根據實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施,同時充分溝通,謀取業主和相關各方的理解支持。最后，要嚴格按照合同要求進行管理，對無力保證工期的分包商，隨時有權解除合同。

4、人工時控制

在分包設計中，由于設計工作基本上是以人工時來定價的。因此，在項目執行中對各專業的工作進行分解，定額人工時，并要求專業負責人嚴格按照分解工時進行實耗人工時控制。

5、協調管理機制

總包商在合同中要求分包商有協調配合義務。總包商需要建立總包的權威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協調一致的努力。現場管理要通過日常協調事件的處理,如通過每周的協調會,各分包商本項目負責人及具體施工負責人必須按時到會,無故不來或遲到者,將進行罰款處理,監理、業主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

6、合同措施

在設計分包合同中加入相關條款，使設計分包合同總價與主合同總價掛鉤，如設計分包合同總價為主合同總價的5％，則項目最終造價超出主合同總價的部分金額，設計分包商也要承擔其中5％的超支部分。同時，設置獎勵機制，在項目總造價沒有超出主合同總價的情況下，給予設計分包商基于合同金額一定比例的設計獎勵，從而促使設計分包商重視設計總量控制。

四．總結

隨著我國工程建設的迅猛發展，總包單位降低成本、提高利潤和增強競爭力的需求，工程勘察設計分包越來越多。總包單位要建立和完善分包管理制度，利用更多有效的外部資源，加強分包管理，提高勘察設計質量，保證工程安全質量。

參考文獻：

[1]何佰洲，劉禹．工程建設合同與合同管理[M]．大連：東北財經大學出版社。2004．

[2]呂紹庭．我國建筑市場呼喚工程總承包[J]．建筑經濟，2003(2)．

[3]王冠雄，王洋．管理型EPC總承包商的設計管理難點探討．項目管理技術，2012，10（2）．

第5篇：項目分包管理方案范文

隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。

1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。

三）加強過程監管，強化施工管理

第6篇：項目分包管理方案范文

電力工程施工活動中，技術人員需要采用更加先進的技術來展開工作。在EPC總承包管理模式的優化中，技術人員需要采用新的風險控制方法，對總承包管理模式進行深入開發。電力施工項目管理工作是一種系統性比較強的工作，它涉及到工作人員在電力系統的“設計”、“施工”和“管理移交”等多個工序，技術難度比較高。本文根據電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。

關鍵詞：

電力工程；EPC系統；承保管理；風險控制

0前言

在工程項目價值管理中，使用EPC總承包管理方法，項目總負責人需要明確該階段所應該完成的任務。從項目發起到項目規劃，再到可行性分析，再到環境評估，我們都應該做好計劃和組織上的安排。在資金落實上，項目經理負責人應該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發包以及承包分發上進行細節上的落實和優化。

1EPC電力工程總分包項目風險管控

在電力工程的發包、招標活動中，項目負責人應該從制定工程的設計方案出發，開展工程進度、質量等的總監理。在施工組織設計和施工過程的管理活動中，EPC管理方案包括對項目材料的采購、設備安裝、非標準設備的加工、測試、施工等具體的工程勞務進行妥善服務。電力工程安裝涉及到安全控制等多個重要方面，需要工作人員在一線的方案落實下進行認真負責的質量監理。在施工設計和施工組織管理以及工程施工、運營上，形成一條完整的、科學的業務鏈條。在項目維修、管理和運營方面，生產工人的培訓和技術指導對于電力工程安裝的質量好壞影響相當大，應該強化對于工人的日常管理和培訓，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險和隱患的產生。項目工程負責人在EPC總承包活動中需要具備與項目的規模與類型相匹配的咨詢設計技術能力，從而維持正常的總承包管理活動開展。調派具有與電力工程安裝項目的規模、類型相匹配的招標資質的負責人深入到一線

2開展電力工程施工EPC分包招標管理方式分析

（1）合理劃分工程標段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個方面，承包范圍中有電力勘察、電路設計、電力采購和基礎施工等多個方面。分包原則可將電力系統的設計、采購、施工進行全部分包，但是，電力工程項目不得分包項目的主體工程。采用信息化管理技術，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動具有一定的危險性，采用信息技術運用與電力系統的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統的運行效率。在EPC總承包管理中，項目總負責人需要對管理模式進行設計，以總承包商的模式設計為主，強調在統籌安排項目中開展采購、制造、施工、驗收的協調統一。在具體的電力工程分包中，重點控制的項目應該以施工為主，依據業主提供的施工圖進行合理的施工安排。在風險承擔中，承包商承擔的建筑過程中的風險相對來說比較多，而業主承擔的風險相對來說比較小。

（2）工程造價管理。電力工程施工系統的EPC總承包模式，工程的總成本相對來說比較低，而且設備與安裝費用占總成本的比例比較高，但是傳統的承包模式中設備安裝費用占據比例比較高，EPC總承包模式在設計、采購和施工活動間的協調效果更好。傳統的電力工程承包管理模式屬于外部協調的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業的EPC統一協調效果更好。傳統的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導致在實際施工活動中生產的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動交叉的程度逐漸加深，生產的效率也更高。在采購形式的使用中，EPC總承包模式下邀請或者議標的方式完成項目承包。

（3）工程質量風險控制。對工程質量產生的影響因素較多，施工單位、人員素質、施工技術，材料使用等均可能對工程質量造成不良影響。一些施工單位對工程質量的監管力度不足，造成施工人員質量觀念匱乏，在驗收上的不嚴格可能造成工程的大量返工。同時，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質量上參差不齊，因此總工程質量難以綜合把控。要想控制工程質量，提升風險控制等級，在項目總承包協議上應嚴格按照相關文件，規范施工期間各環節的管理，加強對施工各個過程的監督與管理，實行標準化驗收規范，嚴格把控質量。施工前也應對圖紙進行嚴格審核，將工程設計交底。施工過程中，若發現某工序驗收存在問題，則應暫停后續施工，將存在問題的工程返工合格后才可進入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應在開始時對每個操作步驟進行嚴格監管，例如對電力建設強制性監督并更加嚴格的驗收，消除質量通病，對已經完工的項目注重保護，建設亮點工程。

（4）工程安全風險把握。工程施工現場由于交叉作業量較大、施工環境復雜，且可能存在大型的吊裝設施設備，有高空作業，因此在施工安全上需嚴格把控，避免出現安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對工程的如期交付造成拖延。工程管理者應重視安全生產，將安全事故以預防為主，在人員管理上加強安全風險意識教育，對各部門下達安全生產責任書。施工過程中若發現安全隱患問題，必須及時整改并進行常規消防、安全演習以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識貫徹人心。

3結束語

在施工承包的管理模式優化中，業主和承包商應該依據其承擔風險能力合理對風險進行分擔。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業負責設計、采購、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業，相對于傳統的承包給不同的施工單位按順序進行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發揮管理中的設計先導作用。

作者：甘巍 潘興 單位：中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司

參考文獻：

[1]劉彥波.電力工程EPC總承包存在的問題及對策[J].建材與裝飾,2015,(33):321-321.

[2]楊駿進.如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理[J].價值工程,2013,(36):179-180,181.

[3]顧為朝.電力工程EPC總承包項目風險管理研究[D].華北電力大學(北京),2008.

第7篇：項目分包管理方案范文

關鍵詞：建筑工程；施工現場；技術質量控制；安全文明管理

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A

一、工程概況

本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結構，其后暫停建設，直到2009年重新進行設計和建設。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設計結構高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設防。

二、總承包管理原則

本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統綜合、工期要求等方面對建筑業都具有挑戰意義，其復雜的建設環境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：

1目標性原則

本項目的總體目標包括：質量、進度、成本、職業健康安全、環保、科技創新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現。

2 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的“前期策劃、過程執行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執行、監控形成即統一而又多層互動的體系。

3 專業化原則

本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、室內裝飾及夜景照明等方面的專業技術。為滿足專業化管理的要求，將設立專業部門，形成實施層的核心。

4 協調原則

我們將以服務于業主為核心開展工作，充分發揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業主直接分包在內的管理工作，有效的應對多方需求，加強協調力度，力求使所有項目相關者滿意。

5特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業綜合，多分包作業需要加強協調力度，需要對變形量進行計算與監控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業主的建設意圖得以最科學地實現。

三、總承包管理的目標

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰略。總承包管理的總體目標是以質量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環保、管理、創新等全方位的綜合目標體系，所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1質量目標

分部分項工程一次驗收合格率100%；

整體項目：確保天津建筑業行業最高獎——海河杯。

2工期目標

按照業主要求的節點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。

3安全管理目標

責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4文明施工管理目標

確保達到天津市文明工程；

統一規劃現場，創建花園式工地及生活辦公區域。

5環境保護目標

施工現場及生活區空置土地綠化率80%以上；

施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

施工材料優先選用通過ISO14000標準認證的產品；

目測空氣中無塵土，現場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；

排入市政管網的污水懸浮物（SS）執行國家三級標準。

6管理目標

建立項目總目標和各分部實施目標；

建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；

建立科學合理的監控體系；

建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現；

建立項目網絡信息化管理系統。

7創新目標

面對技術上的眾多挑戰，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現技術突破和創新。

四、 總承包管理的原則

1技術領先、安全可靠原則

本工程區別于常規工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰。總承包管理堅持技術領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數據為依據、一絲不茍、實事求是、兼顧經濟，嚴防冒險作業，確保結構安全，確保建筑意圖的實現。

2合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業的合理組織和各作業面的綜合協調，不僅要保證各專業、各系統的自身完善，更要注重各專業施工的有機整合，注重在技術、質量、安全、進度、環保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協調有序。

3效率組織原則

本工程的施工在技術、經濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。

4計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環保安衛計劃、創新計劃等），并經過綜合考慮、科學優化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環境、風險、現有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統籌規劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執行就可能避免出現矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現象的發生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關鍵在于計劃的可執行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。

5建立健全目標責任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據此進行資源籌措、配置和協調管理，以各級子目標的按計劃實現來保證總體目標的實現；以各階段性目標的如期實現來保證最終目標的實現。

根據目標分解，我們將建立健全相應的內部管理機構與制度，確立行為規范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。

目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現項目管理責、權、利的相互統一。

6經濟合理發包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數量的專業施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規范化的經濟合同形式，以“最經濟合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。

我們認為，最經濟合理原則的要求是，要以經濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經驗等多種因素。只有報價經濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優勢作業鏈。

7強化合同管理

“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協調與利益調整的合法保障與依據。因此，本項目中的所有業務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現，強調以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規定的責任和義務，并根據合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執行過程中，雙方的責任和權利如確因實際情況而需要進行必要的調整變化，一經雙方協商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執行。

強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、專業化的力量，規范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。

8加強風險防范與控制

項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態監控，隨時發出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發生。而在風險真正發生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監控和迅速反應。

另外，我們將根據合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現社會資源的有效利用。

9管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統，實現對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現。本項目施工管理信息子系統按照項目管理的主要內容，實現四控制（進度、質量、安全、成本）、三管理（合同、現場、信息）、一提供（為組織協調提供數據依據）。

我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統的可靠性與安全性。

10 加強綜合組織、協調與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環節都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協調工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優質地完成工程綜合目標。

需要總承包商進行組織協調的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協調。在項目內部，有業主、設計、監理、聯合體成員和指定分包商等方面的協調。在項目部內部，有管理層、各職能部門及執行層間的協調，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業施工隊伍之間的協調。在資源供求上，有人力、物質、經濟資源與相應的工程施工需求之間的協調。在目標方面，有技術、質量、進度、成本、環衛、消防、安全目標之間的協調，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協調，才能達到相對的平衡與和諧。

參考文獻：

第8篇：項目分包管理方案范文

關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構

1建筑工程項目總承包管理的概念

1.1工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2工程項目總承包管理的特點

1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。

1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。

1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。

1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。

2工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1利于優化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。

2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。

2.3利于政府部門打破行業壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6利于促進管理的現代化

采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。

3建筑施工項目總承包管理的現狀

3.1相關法規不健全

首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高

現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項目總承包管理組織結構不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。3.4工程項目管理技術有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4改進建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。

4.2調整項目總承包管理的組織結構

對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。

4.3明確承包責任和質量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。

4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。

5結語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術有限公司

參考文獻:

第9篇：項目分包管理方案范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。