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第1篇：商業模式的關鍵要素范文

在商業模式的魅力與迷惑

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

第2篇：商業模式的關鍵要素范文

關鍵詞：創業板；商業模式；披露；必要性

中圖分類號：F830.91 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）24-0082-01

一、創業板上市的創新性要求

創業板較主板和中小板有著較低的財務門檻，但卻在創新性方面設置了較高的門檻，以控制低財務門檻導致的風險，以使創業板真正成為科技型、成長性企業發展的搖籃，而不是不良企業的提款機。創業板上市公司在上市之前需要對其“創新性”進行實質判斷，并提出了“兩高六新”標準，即高成長、高科技、新經濟、新服務、新能源、新材料、新農業、新模式。這并不意味著企業需要實現全面創新，但需在某一點上存在創新特質，而對于那些傳統行業，要想實現新服務、新能源、新材料等，可能耗時長、成本高、風險大，商業模式創新便成為了一種較好的選擇。

二、商業模式的敲門磚作用

商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。商業模式創新可能源于六種要素中的任何一種。交易結構中的角色，即利益相關者他們都有具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出。一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否是成功的商業模式的一個重要標準，即贏利，持續的贏利。因此具有競爭優勢的商業模式應是依賴于稀缺的資源、學習曲線或是很難被模仿。合理披露自身的商業模式及商業模式是否可以體現其能夠支持企業的可持續發展，實現價值最大化，是企業成功打開創業板大門的敲門磚。

三、商業模式的“預見功能”

1.商業模式是企業運營的放映機。通俗講，企業披露的商業模式就是在描述企業現在甚至短期的未來所開展的活動，通過這一“故事性”的描述，信息使用者才能沿著“故事”的情節去預見未來，了解企業是如何賺錢的，能否給予認同。

2.商業模式是釋放新生產要素價值的轉換器。有時新技術、新工藝、新設備等未必一定帶來更高的企業價值，它們可能會受到原有商業模式的干擾，要使得新要素投入生產，并實現市場化，最終獲取價值的目標，需要新型的商業模式帶來的轉換作用。商業模式的披露可以讓信息使用者了解企業的商業模式是否可以最大化地釋放生產要素的價值。

3.商業模式是當今世界競爭的焦點。彼得?德魯克就曾說過：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”現在越來越多的產業卷入“紅海”之中，在已存在的行業和市場，采用傳統的競爭方式與同行業的企業展開針鋒相對的競爭，同質化嚴重，產能過剩，差異化和成本領先戰略已經無法保證企業會在競爭中立于不敗之地。與其以較弱的力量參與競爭，不如轉換思維，打造一個有利于自己的產業，是否可以發掘潛在的顧客主張，是否可以創新顧客價值創造和傳遞的過程。因此，商業模式是打破傳統邊界，開辟并占領新的市場空間的利器，信息使用者可以憑借企業披露的商業模式判斷企業所面臨的競爭及其競爭力。

對商業模式進行披露，能夠滿足監管機構、市場投資者對于企業當下和未來成長性及可持續發展的預期需求，對于企業能否成功在創業板上市及獲得資本來源具有重要意義。

參考文獻：

第3篇：商業模式的關鍵要素范文

本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。

“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。

(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。

第4篇：商業模式的關鍵要素范文

【關鍵詞】客戶；價值主張；品牌傳播；商業模式

什么是價值主張？價值主張也稱為客戶價值主張或品牌價值主張，是指企業的產品（包括服務產品）能為客戶帶來什么有別于他人產品的價值。一個生產實物產品的企業可以通過宣傳其特定產品的客戶價值主張來傳播企業品牌，而生產服務產品的企業則只能通過宣傳企業的價值主張來傳播企業品牌。服務型企業在缺乏價值主張的情況下雖然也可以做自己品牌的廣而告之，但充其量只是宣示自己的存在，并不能吸引客戶對自己產品的興趣，從而達到開發潛在客戶，鞏固已有客戶品牌忠誠度的目的。任何一個企業可持續發展的前提條件是其生產的產品具有公允的社會價值，必備條件是其創造的產品價值能與其它社會成員的產品實現價值交換。所以，提出企業的客戶價值主張是任何一個試圖創立“百年老店”的企業所無法回避的問題。

價值主張不僅是品牌傳播的內在需求，也是創新商業模式的內在需求。建發股份在新的五年發展規劃中確立了供應鏈運營商的市場定位，并且提出了向供應鏈運營模式轉型的商業模式變革方向。但是我們應該看到，股份公司的五年發展規劃只是提出了公司可持續發展的路線圖和戰略設想，在執行這個路線圖實現戰略目標的過程中還有很多障礙和問題亟待解決。幾年來“轉換商業模式”一詞在建發股份的干部和員工中可謂朗朗上口，那么什么是商業模式呢？大家在實踐中對此常有只可意會不可言傳的感覺，可謂仁者見仁智者見智。實際上商業模式這個概念目前沒有統一的定義，未來也不會有。這就是現代管理科學的魅力所在，在此不再贅述。商業模式雖然沒有統一的定義，但是商業模式的基本構成要素是可以確定的。商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。轉換商業模式，說到底就是充實這四個要素的內涵，調整這四個要素的組合配置。在這四個要素中，關鍵資源是每個企業都具備的，只是多少強弱的差異而已；關鍵流程則可依靠企業的管理理念和市場要求去設定。商業模式之間最主要的不同是客戶價值主張和盈利模式的差異。價值主張在一定意義上決定著盈利模式。所有企業的盈利模式歸納起來只有兩類：一是投機型的盈利模式，一是價值交換型的盈利模式。我們選擇了什么樣的價值主張，就決定了我們應該選擇什么樣的盈利模式。由此可見，價值主張是商業模式不可或缺的要素，沒有價值主張，商業模式變革就失去了可操作性。

建發股份提出商業模式轉換，最主要的動因就是五年發展規劃確立了我們的市場定位轉變，所以，在此不得不提到股份公司的市場定位問題。大家都知道，建發股份的市場定位是供應鏈運營商。那么我們的定位和其它供應鏈運營企業有何區別呢？這個問題恐怕很少有人想過。供應鏈運營是個非常寬泛的概念，供應鏈運營企業還可以再細分。我認為，建發股份供應鏈運營商的市場定位與其它供應鏈運營企業有如下細分區別：首先，就建發股份整體而言是一般商品的供應鏈運營商，而非特定或某類商品的供應鏈運營商；二是，建發股份是運營開放式供應鏈系統的供應鏈運營商，而非服務于企業自產品的進向或銷向供應鏈的運營商；三是，建發股份是兼有部分第三方物流功能的第四方供應鏈運營商，而非僅僅依托自有設施提供第三方服務的供應鏈運營商，也非輕資產型的第四方物流商。因此，建發供應鏈運營商的定位完全有別于利豐、戴爾、DHL以及其它生產企業設立的供應鏈經營體。市場定位細分對建發股份供應鏈運營非常重要，如果說供應鏈運營商的定位是建發股份與其他傳統貿易商的區隔，那么市場定位細分則是建發股份與傳統物流供應鏈商的區隔。當然，這只是我們希望的市場定位，我們也同時面臨著一個“被市場定位”的問題。追求企業“自身定位”與“被市場定位”的統一，無疑是我們企業戰略管理的一項重要工作。我們只有完成在市場定位基礎上的商業模式轉換，才能實現我們自身定位與被市場定位的統一。由此可見，轉換商業模式是實現股份公司供應鏈運營商定位的戰略舉措，而明晰的客戶價值主張是我們轉換商業模式的關鍵基礎。

以上所談到的價值主張、商業模式和市場定位概念，它們之間密切相關：市場定位是商業模式設計的出發點，也是確立價值主張的觀念源頭；價值主張是創建商業模式的價值基礎，也是企業自身定位的體現；商業模式是實現價值主張的解決方案，也是市場定位與被定位相統一的交集點。

自從股份公司確立供應鏈運營商的市場定位，實施經營模式轉型的舉措之后，許多經營單位為此做出了不懈的努力，也取得了一定的市場效應。但是總體來看，各經營單位在子品牌宣傳中傳播的信息內涵還是非常空泛的，基本無法表達出自身商業模式上的優勢，價值主張就更談不上了。為什么會出現這樣的現象？回顧我前面所提到的商業模式的四個構成要素就不難得出結論。在商業模式的四個構成要素中，“關鍵資源”我們有了――資金、資質、人才、經驗；“關鍵流程”我們也有了――ERP系統、規章制度、風險控制體系；“盈利模式”我們正在改變中――但缺乏價值主張的支撐。四個構成要素中，我們實際上唯一缺乏的是“價值主張”。正是這個要素的缺失，使得建發股份向供應鏈運營模式轉變非常艱難，品牌傳播工作也難以到位。此次品牌管理委員會在內部公開征集股份公司供應鏈運營的價值主張，就是為了解決這個問題。

實際上，價值主張要素的缺失不僅僅是影響商業模式轉型和品牌傳播這么單純的問題，還影響到我們經營管理的方方面面。例如，我們現在提出的服務中小企業的經營導向，就是價值主張缺失的無奈選擇。因為我們目前擁有的最主要關鍵資源是資金，而中小企業恰恰缺乏的是資金資源，所以我們只能選擇以中小企業為合作伙伴（指經營依托），商業模式設計始終拘泥于資金導向型的思維框架內。試想，如果我們擁有國內外大企業所需求的價值主張及商業模式――大企業基本不缺資金資源――我們又何嘗不能以大企業、跨國企業為合作伙伴呢？

以上講述的都是些理論問題，下面讓我們來看看部分國內外著名成功企業是怎么表述他們價值主張的。

有些企業是既有明晰的價值主張表述，又有體現價值主張的廣告詞，如：

GE公司的價值主張――不斷挑戰自己的創新能力，秉承誠信精神，造福于社會。廣告詞――夢想啟動未來！

蘋果公司的價值主張――“我就是與眾不同”，致力于打造全球最具創新精神公司，生產出處于“藝術和科技交匯點”的產品。曾經用過的廣告詞――認同我價值的人，就是我的消費者，請跟著我走！

鳳凰衛視的價值主張――打造一流的全球華人新媒體，以海外的視點看中國，以華人的視角看世界。鳳凰資訊臺的廣告詞――哪里有大事發生，哪里就有鳳凰衛視！

中糧集團的價值主張――自然之源，優質食品，品質生活。廣告詞――產業鏈，好產品！

有些企業雖然對自己的價值主張沒有明確的表述，但從它的廣告語中能讓人一目了然其彰顯的價值主張。如：

港龍航空的廣告詞――美，好，旅途！

豐田汽車的廣告詞――車到山前必有路，有路就有豐田車！更遠，更自由！

海爾公司的廣告詞――海爾，中國造！真誠到永遠！

戴爾公司的廣告詞――美國貨，本土價！

華碩電腦的廣告詞――華碩品質，堅如磐石！

百度網站的廣告詞――百度一下，你就知道！

廣告詞僅是這些企業在某個時期提出的，這類的廣告詞往往會因市場環境、產品推廣、理念營銷等需求而變，有的企業甚至同時提出幾個廣告詞來突出價值理念的不同側面，但是這些廣告詞都會立足于企業統一的價值主張。當然，企業的價值主張也不是一層不變的。

第5篇：商業模式的關鍵要素范文

且慢！到底什么是商業模式？我的經驗告訴我，絕大多數人對這個問題并沒有搞清楚。很多人對這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什么的？我靠什么賺錢？這當然也是商業模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對商業模式的完整理解呢？

雖然商業模式這個詞已經廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認的標準版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。雖然每個人對商業模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應該都可以接受。

商業模式包括哪些要素？

商業模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？

《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業模式分成九個要素：價值主張、客戶細分、客戶關系、關鍵業務、核心資源、關鍵合作、分銷渠道、成本結構和收入來源。分析這九個要素，就會發現價值主張和客戶細分關系到客戶價值主張，成本結構和收入來源關系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結為關鍵資源和關鍵流程。

客戶價值主張是商業模式的核心要素，也是其它幾個要素的預設前提。這也符合最基本的商業邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸彩票去吧！商業的本質是價值交換，要交換價值就得首先創造價值，因此有兩個問題創業者一定要搞清楚：你的目標客戶是誰？你能為他們提供什么價值？

這個問題并不復雜，但還是有很多創業公司沒搞清楚。技術類創業的公司更容易走入一個認知誤區：只要技術足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術領不領先是兩回事，很多看上去很炫的技術，幾乎是沒有市場的。大多數科研成果看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品不到10%！這也是大多數技術創新類公司失敗的主要原因。

在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產品也確實沒什么技術含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標客戶并不是產品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應就是“送禮要送腦白金”。

光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯網公司容易走入的一個誤區，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結構，這是很多公司不具備的。

比如說，很多互聯網媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯網的人都知道，互聯網廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據了90%的市場份額。如果你做不到某一個細分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數互聯網公司燒錢都很厲害，成本機構非常不合理，由此導致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。

當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。

如果說客戶價值主張和戰略相關，贏利模式和銷售和運營相關，那么關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。谷歌的“關鍵資源”就是那些天才的工程師，“關鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出一個又一個具有顛覆性創新的產品。

這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關系當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了，也長不大。

如何創新商業模式？

商業模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導工具，可以幫助你設計商業模式，或者創新現有的商業模式，以便制定更好的商業策略。就創新而言，商業模式的創新比產品創新和服務創新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創造系統。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明及其商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。

商業模式創新可以改變整個行業格局，讓市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。由此可見，商業模式創新的力量比技術創新的力量要大得多。

商業模式涉及到公司的方方面面——包括戰略、運營、人力資源、創新、財務等等，因此創新商業模式是一個系統工程，其難度也要比單一功能的創新難得多。在設計或者創新商業模式時，應該以“客戶價值主張”的創新為核心，以關鍵資源和關鍵流程為依托，以贏利模式為財務安全的基準線，尋求各個方面的協調發展，這樣才能獲得長期的成功。

首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業的戰略定位有關系：你的核心客戶是誰？他們為什么要買你的產品？很多人在這個問題上容易犯想當然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 5僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機么？當然不是！大多數購買iPhone 5的人購買的是那種階層認同感。

如果要創新“客戶價值主張”，藍海戰略的價值創新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環節，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創造出一個新的市場，同時兼顧“成本領先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰略理論中并不相容的競爭優勢。

以經濟型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準時的交通服務。為了追求“差異化”，它們開辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領先”，它們去掉了非核心的餐飲服務。由于它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在盡可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍海市場”。

對于一家創業型公司，由于其關鍵資源有限，關鍵流程也不完整，因此在選擇目標客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產生明確的“客戶價值主張”。對于創業型公司，專業于某一個細分市場是勝算最大的競爭策略，只有當其在某一個細分領域取得絕對的領先優勢之后，它才能在相關領域進行拓展。

第6篇：商業模式的關鍵要素范文

講到投入，我們的企業給出的回答非常有趣，甚至很多企業的總裁，也是如此。他們總是不斷的強調：我已經全身心的投入了。百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學出版社，聯手推出《企業營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要提出一個問題:你全身心的投入這真的能算做一種投入嗎？這個世界上有誰做事情不是全身心的投入呢？乞丐每天都在全身心的投入乞討工作，我現在正全身心的投入在寫這本書，我們可愛的股民都全身心的投入到股票事業了！但這些根本決定不了下面的結果：乞丐每天能乞討到多少錢？ 我的書能賣多少本？大盤明天是漲還是跌？

從企業營銷再造的角度，回到商業模式的背后，企業投入的模式，決定了企業的增長模式，而企業增長模式，恰恰就是企業商業模式的核心。道理非常簡單，如果不是為了企業獲得增長，再好的商業模式我們也不需要。《企業營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》指出:企業能夠獲得增長的投入模式可以分為兩種：一種是要素投入，另一種是知識投入。

要素投入增長模式，主要以勞動力、機器、能源及其它物質生產要素（如鋼鐵、水泥及煤等）的投入，推動增長。這種增長模式，是以實物資源為主，但卻沒有提升生產要素的使用效率，將很容易受到報酬遞減定律所支配，即當發展到一定階段后，總和要素勞動生產率必然下降，增長率亦隨之下降。

改革開放以來，中國的企業都從要素投入中，獲得了飛速的增長，但以要素投入為主拉動企業增長的模式，也使中國企業面臨報酬遞減定律的威脅，規模越大利潤越低已經是普遍現象。根據中國科學院2003年的估計，我國消耗了全球31%的煤、30%的鐵礦石、27%的鋼材及40%的水泥，但所創造的GDP卻不足全球的4%。要素投入增長模式，主要取決于工資水平及要素價格。當新勞動法觸及工資水平，上游原材料不斷刷新要素價格，我們很多的企業不是莫名其妙的，而是自然而然的，從贏利變為虧損，從不斷增長的假象回到瞬間破產的現實，根源就在于，我們過分的依賴要素投入而常時間的忽略了知識投入。

知識投入增長模式，主要是依賴知識與技術的創新、傳播及應用，使每單位生產率提高、效益增加。因此，增長主要不是靠要素投入的增加，而是靠知識投入和技術進步，創造更有效的生產組合方式及生產方法。知識與技術的累積及使用愈多，愈能價值增值，產量增加，單位成本不增加而降，稱之為報酬遞增定律。

諾貝爾獎得主舒爾玆指出：勞動者身上的知識、技能及其表現出來的能力，是生產增長中的主要生產因素。1920年汽車成本的85％以上是支付給從事常規生產的工人和投資者；1990年，這兩種人得到的份額不到6％，其余部分則給了設計人員、工程師、計劃工作人員、管理人員、金融家、律師、廣告商和銷售商等一大群善于利用信息識別新問題和解決問題的創新者和管理群。今天，一個半導體芯片的價格中，至多3％歸原材料和能源的主人、5％歸擁有設備和設施的人，6％歸常規工人、85％以上則歸于設計和工程的信息擁有者和創新者。

何謂知識？知識就是結構化的經驗、信息、見解能力和價值的混合體。20世紀90年代，美國經濟學家布朗曾向世界發問：“21世紀誰來養活中國?”中國“雜交水稻之父”袁隆平院士通過科技進步，告訴世人，中國不僅能夠養活自己，還可以幫助發展中國家解決糧食短缺問題，這就是知識的力量。從企業營銷再造的角度，回到商業模式的背后，是否具備知識投入能力，是企業鎖定商業模式的關鍵。

除非我們的企業處于壟斷行業，否則依賴要素投入獲得增長的商業模式，必然把企業引入萬劫不復之地。高新技術的產品，80%以上都是由知識的投入所形成的，所有專利、版權及設計等知識產權，也是由知識所創造出來的。因此，知識可以作為一種生產要素，累積的知識愈多，愈能增加價值。

要投入知識，《企業營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》指出:必須有獲取知識的途徑和沉淀知識的方法。中國式企業的知識投入，90%都表現在企業家才能方面，而不是企業整體的知識沉淀。主要的原因有兩個，第一我們積累的時間太短；第二我們的心態過于浮躁。在這個商業背景下，肯定是企業家才能的知識投入占主導地位，這也就是為什么中國式企業品牌總是與中國企業家的名字共生的原因，比如和黃集團與李嘉誠；華為與任正非；海爾與張瑞敏；聯想與柳傳志，快速發展的中國式企業幾乎無一例外。但這一切已經都是過去，未來的中國企業，回到商業模式的背后，必須在不斷學習創新知識的同時，學會企業整體知識的沉淀，并把這些沉淀下來的知識，作為企業最重要的投入，投入到企業的運營。

第7篇：商業模式的關鍵要素范文

那么什么是商業模式？商業模式是一種包含了一系列經營要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業在經營管理上的商業邏輯，或者說為客戶創造價值的商業邏輯。從這一概念可以看出，商業模式具有以下四個特點：

一是整體性。即一種商業模式需要產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構成；二是系統性。商業模式是一個商業體系，這個體系既體現企業經營管理戰略，又體現企業運營特色，還體現利潤實現途徑；三是主題性。商業模式應該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪的規模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業定制生產和直銷模式以及麥當勞的標準化服務，初步形成了自身的特點和優勢；四是關聯性。商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環，并確保實現企業的價值主張。

為什么一些強勢品牌或者頗具規模的企業也會失敗？拋開非經營性因素，就是因為在企業發展到一定階段后，不知道去尋找、創新商業模式，還在延續老的商業模式。有專家在談到企業創新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調的觀點，即企業要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業模式創新，是一個品牌持續成長的必要條件。

我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業發展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業模式老化之時，就是挑戰品牌以一種新模式進攻的最佳時機。

商業模式就是生產力，是企業發展的驅動力。商業模式的競爭力在于其創造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產方式，并且這種方式更具挑戰性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業品來說則是一種生產方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產方式已為業界所認可，但是要知道一種品牌產品或服務只有在特定的商業模式下才能把這種生活方式或生產方式的魅力發揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產品。

商業模式競爭是一場“系統戰”

在此筆者強調過一個觀點：商業模式的客戶價值是其成功的關鍵。為了實現為客戶提供預期的生活方式或生產方式，必須通過商業模式把各種經營管理要素整合到特定的“環境“之中，這個“環境”就是“客戶價值”，即各種經營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。

商業模式競爭離不開產品創新

商業模式創新的基礎是產品或服務創新，因為對任何一種新的生活方式或生產方式而言，其物質功能都要由產品或服務來實現。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統百貨業態做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經不是一樣的東西了，諸如在銷售環境、銷售方式、銷售價格、延伸服務等方面已經存在著很大的差異。實際上產品或服務創新往往能為商業模式創新創造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產品，放棄小包裝產品或者單包包裝產品。

在過去，許許多多的企業吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產品或服務差異化不足甚至同質化的基礎之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結果成功往往是短暫的，并沒有得到企業所預期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業為獲得長久的競爭利益，應該謀求在產品或服務創新前提下的商業模式化創新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產品的定制模式，再與其高效的直銷模式結合起來，做到了客戶價值（好品質、低成本、優服務、高效率）最大化，結果才長期在PC市場獨領。

圖1

客戶價值是商業模式成功的關鍵

一種優秀的商業模式，首先考慮的不應是能給企業帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業在經營上張口閉口必言“市場導向”，可“市場導向”是一個很模糊的概念，準確地講應該是“客戶需求導向”。實際上，一種商業模式所提供的生活方式或生產方式能否得到客戶響應，關鍵在于其是否符合客戶價值。

那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業模式下為獲得這種生活方式或生產方式所產生的投入產出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產出”與“成本投入”的差值。對于挑戰品牌來說，如果能夠比其他品牌創造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。

在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業模式最獨到的地方。對于移動通信行業，由于基本服務的差距越來越小，中國聯通與中國移動之間的比拼已經集中于兩點：增值服務與細分服務。對于增值服務，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務，讓客戶得到最大化滿足。

可見，一個品牌只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領導品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業競爭優勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！

商業模式要能克服競爭對手的弱點

挑戰品牌如果與領導品牌的商業模式一致就很難顛覆領導品牌，除非領導品牌在經營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業總是善于尋找挑戰、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產品線“短缺”（即產品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務效率低下……

在設計商業模式時就應該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個原有的經營規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。

我們都知道攜程網，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網現已發展成為中國最大的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅游信息查詢及特約商戶服務為一體的綜合性旅行服務網絡公司，現為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預訂的國內外星級酒店多達2100多家，遍布國內外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預訂服務網絡，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業務為中國旅游行業的發展開辟了新的思路。

然而攜程不是做經銷，而是提供信息服務，它所提供的信息服務一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來商業模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務，其業務是最傳統的旅游服務業，靠收費作為經濟增長點。

偉大的科學家牛頓曾經說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業能夠站在競爭對手的肩膀上去設計商業模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領導品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？

商業模式市場化需要戰略保駕護航

商學大師邁克爾?波特指出：“戰略的主要目標應該是從投資中獲得回報。”利潤是公司戰略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰略的有效。商業模式也可以理解為企業的賺錢方式，包括企業獨特的戰略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業模式所要解決的是企業贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰略主要通過商業模式來實現，而商業模式需要戰略來保駕護航，需要在核心上的堅持。

第8篇：商業模式的關鍵要素范文

關鍵詞：共享經濟；商業模式；創新

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2016）03-0011-04

一、問題的提出

黨的十八屆五中全會指出，要實施網絡強國戰略，實施“互聯網+”行動計劃，發展分享經濟，實施國家大數據戰略。2016年3月，《政府工作報告》提出：“支持分享經濟發展，提高資源利用效率，讓更多人參與進來、富裕起來。”分享經濟，也稱共享經濟。在新經濟形勢下，我國把發展共享經濟放在國家戰略的高度，充分說明這一經濟形態的重要意義。

目前，共享經濟已成為社會服務行業的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小豬短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服務（如我有飯）及旅游（如丸子地球）等領域，都涌現了一批優秀的共享經濟企業。據統計，2015年共享經濟在全球的市場交易規模約為8100億美元，其中，美國的共享經濟市場規模約為5100億美元，約占美國GDP的3%，同時，2014年至2015年間，共享經濟的風投資金增長規模超過了5倍。總之，“共享經濟帶來了一場改變人類生活方式的資源革命，它帶來了經濟生活的全新組織方式，將會超越傳統的市場模式。”[1]

目前，學術界對于共享經濟的研究還比較少，企業界對這一新興商業模式的現實案例分析較多，共享經濟以移動互聯、云計算、大數據等新技術為基礎得以快速的發展，目前還處于一個理論探討期。專家和學者們主要通過分析共享經濟企業的案例，梳理出共享經濟的基本要素、運作機制、產生動力、面臨的阻力和障礙等問題，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球實踐共享經濟的新興企業以及這一商業模式，勾畫了共享經濟的發展藍圖[2]，Robin Chase在《共享經濟：重構未來商業新模式》一書中回顧了Zipcar的創業經歷，用了大量的全球共享經濟案例和經驗歸納了共享經濟給個人、商業帶來的巨大變化，提出了人人共享模型，主張用共享理念解決氣候變暖、水源變少、食物不安全等問題[3]，Jeremiah Owyang撰寫了大量的有關共享經濟的理論、案例以及全球發展現狀[4]；國內學者蔡余杰、黃祿金剖析了不同行業的共享經濟案例，探討了共享經濟對商業、生活與工作的改變[5]，劉國華、吳博對共享經濟2.0進行了精確定義，分析了共享經濟2.0的基本理論，深刻剖析了典型的共享經濟案例，對共享經濟的發展提出了展望。[6]

如何理解共享經濟的內涵？企業通過共享經濟實現商業模式創新的動力有哪些？又有哪些創新要素？這些都需要予以系統地分析。本文在已有文獻的基礎上，系統地剖析共享經濟的內涵、共享經濟下商業模式創新的動力和要素，以期為企業的商業模式創新提供參考。

二、共享經濟的內涵界定

共享經濟的概念最早是由Marcus Felson和Joe L.Spaeth提出的，他們認為，共享經濟主要是通過第三方建立的信息技術平臺為共享基礎，消費者個人則通過該信息技術平臺進行產品交易，實現資源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang認為共享經濟是一種“通過常用技術使人們以點對點的方式而不是從企業端購買所需的產品和服務”的商業模式[8]，他指出共享經濟是一種“去中介化”的模式，即個體不再依附于商業組織獲得產品和服務，而是可以通過平臺直接向個人購買產品和服務。Robin Chase則認為共享經濟是由“產能過剩+共享平臺+人人參與”這三個核心要素構成的經濟模式。

基于此，本文將共享經濟定義為：個人、企業或組織通過共享平臺分享閑置資源的使用權，并從中獲取回報的商業模式。結合Robin Chase的定義以及共享經濟的實際運作情況，本文認為應從以下幾個方面理解共享經濟的內涵：

第一，閑置資源，即過剩產能，是實現共享經濟的根基所在。閑置資源不僅包括以汽車、住房等為代表的有形資源，還包括以知識、技能、時間等為代表的無形資源，共享經濟就是要重新發現、挖掘并利用閑置資源，從而使資源利用率最大化。

第二，以信息技術建立的共享平臺是共享經濟的載體和媒介。信息技術為共享經濟提供了極大的便利性。

第三，使用價值的轉移是共享經濟區別于“交換經濟”的本質。共享經濟是對閑置資源的重新利用，提高資源的使用率，強調“使用”比“擁有”更重要。

第四，獲取回報是共享經濟的重要結果。共享經濟不同于“共享”的一點就在于，它是以獲得經濟回報和收益為目的。

第五，供需雙方是具有影響力的合作者。共享經濟實行的是輕資產模式，供需雙方的匹配以及忠誠度對共享經濟運營的成敗具有至關重要的影響。

三、共享經濟下商業模式創新的動力

在借鑒學術界對商業模式創新的動力研究成果的基礎上，本文主要從新技術市場化動力、市場環境壓力、市場機會拉動力等三個方面予以分析。[9]

（一）以移動互聯、大數據、云計算等為代表的新技術市場化動力

新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。基于共享經濟的商業模式創新正是在新技術的市場化推動下而實現的。共享經濟是在移動互聯、大數據、云計算等新技術背景下而得以快速的發展，與基于PC（個人電腦）端互聯網形成的電子商務平臺不同，共享經濟是基于移動互聯而建立的共享平臺，通過對供需雙方進行快速、精確匹配，撮合供需雙方實現閑置資源的分享。滴滴就是把業務遷移到騰訊云，采用云計算，實現業務的穩定性、安全性、靈活性，利用大數據算法實現供需匹配和預測、精準營銷、用戶畫像以及自動計費等功能。

（二）易變、不確定性、復雜和模糊的商業環境壓力

新工業革命的到來引起了企業競爭范式的全面轉變，企業競爭環境面臨著較強的易變性、不確定性、復雜性和模糊性，超競爭環境將成為企業的新常態。在這種情況下，企業的價值創造模式、主體、來源以及過程都將發生重要的變化，唯有各利益相關者的價值共享才能真正實現企業的價值創造。[10]從企業運營的角度來講，在超競爭環境下，企業必須實行組織運營的扁平化、敏捷性和柔性，才能應對復雜多變的外部環境壓力，這就意味著企業原有的組織架構、組織邊界勢必要發生根本性的變革。共享經濟這種商業模式本身所具有的靈活性、無邊界性恰恰為企業提供了一個良好的契機。

（三）“資源閑置+輕資產杠桿效應”帶來的市場機會拉動力

通常，企業傾向于“擁有”更多的資源，通過資源的“大而全”擴大自身實力，這種重資產模式的結果往往是組織運營的僵化、較高的運營成本以及較低的利潤空間。事實上，資源的價值在本質上在于其使用價值，只有資源的使用價值達到最大化，才能夠充分體現資源的價值本身。從這個角度來講，多數情況下企業遭遇的資源緊缺往往是資源使用不夠造成的，并非資源真正的匱乏。特別是對于初創企業而言，創業者在資源緊缺的創業情境下，通過價值共享，充分利用手頭現有、零散和看似沒有什么價值的資源（特別是閑置資源）來開發新的創業機會、支持創業成長[11]，事實上，這種資源拼湊的過程，恰恰促成了共享經濟的形成。Airbnb的三個創業者就是當初將看似沒有什么價值的、閑置的客廳租給游客居住，然后發現其中蘊含的創業機會，它不擁有一間房屋，住宿規模卻超過了世界最大的酒店，最終實現創業成功。

四、共享經濟下的商業模式創新要素

借鑒魏煒等人對商業模式的定義，即商業模式是企業與其利益相關者的交易結構，主要包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構、企業價值等六個要素。在此基礎上，本文探討共享經濟下商業模式在這六個要素上的創新表現。

（一）定位創新

商業模式的定位是指滿足顧客需求的方式，這是商業模式的中心內容。共享經濟下，企業通過信息技術建立共享平臺，撮合供需雙方完成對閑置資源的共享，這不同于普通的B2C企業，往往被動響應顧客需求，也不同于普通的C2B企業，主動響應顧客需求，它是通過建立供需雙方之間的“連接”，通過大數據分析技術自動撮合雙方，具有更多的靈活性，更能滿足顧客個性化的需求。

（二）業務系統創新

業務系統是指企業選擇與之合作的利益相關者及其交易方式，主要由構型、角色和關系三部分組成。構型是利益相關者及其形成的網絡拓撲結構，角色是擁有具體實力的利益相關者，關系是利益相關者之間的治理關系。從構型上來講，共享經濟主要是由供給方、共享平臺、需求方三大利益相關者形成的網絡結構，共享平臺是一個撮合供需雙方的媒介，供給方大都是擁有閑置資源的一方，較為分散，供需雙方通過在共享平臺注冊為用戶，就可以根據需要分享閑置資源。從交易角色上來講，不同于傳統企業垂直方向的供應鏈關系，共享經濟中的供給方和共享平臺之間是一種更加扁平的橫向合作關系，即合伙、同盟關系，滴滴和順風車車主之間就是這種關系，滴滴本身并沒有乘車需求，需求來自于乘客，因此，車主并不是滴滴垂直意義上的供應商。從治理關系上來講，傳統企業和利益相關者之間往往存在純市場交易、所有權交易、參股、控股等治理關系，而共享經濟和利益相關者（特別是供給方）之間更多的是一種合伙、聯盟關系，除了供需雙方之外的其他利益相關者，為了資源和能力的互補性，可能存在上述其他治理關系。

（三）關鍵資源能力創新

關鍵資源能力是支撐交易結構背后的重要資源和能力。不同的商業模式要求不同的關鍵資源能力，關鍵資源能力往往決定了同類商業模式的業績水平。傳統企業的關鍵資源能力往往以產品質量、研發能力、價格等為主，共享經濟是以新興信息技術為支撐而發展的，共享平臺是其唯一的運營環境，因此，信息技術就成為共享經濟企業的關鍵資源能力之一，羅賓遜物流公司就將信息技術作為其關鍵資源能力，每年在信息系統建設上的投入就達5000萬美元以上。另外，傳統企業往往重視需求側，把客戶資源作為擴張實力的重要籌碼，而對共享經濟企業而言，供需雙方是具有影響力的合作者，供需雙方的匹配以及對平臺的黏性和忠誠度對共享經濟運營的成敗具有至關重要的影響，因此，共享經濟企業不僅要重視需求方，還要重視供給方，要同時提高雙方對平臺的黏性，將供需雙方都要作為企業的關鍵資源能力的一部分。

（四）盈利模式創新

盈利模式是指企業收入的來源和收支方式。傳統的企業盈利模式很簡單，收入一般來自顧客，成本來自外部供應商、內部運營以及員工等方面，互聯網經濟使得許多商品和服務近乎免費，能夠在協同共享上分享，零邊際成本現象隨處可見[12]，共享經濟極大地提高了資源利用率，對資源的使用邊際成本近乎為零，對共享經濟企業而言，其收入一般來自平臺供應方或者需求方，主要有比例抽成、沉淀資金投資、大數據分析等增值服務帶來的收入，成本主要來自平臺的運行和維護、信息技術的投入和研發等費用，在計價方式上，共享經濟企業中以時間計價的占居多數，Airbnb根據住宿的天數和時間段計費，在行根據行家提供服務的時間計費，滴滴也綜合了距離和時間的因素。

（五）現金流結構創新

現金流結構是以利益相關者劃分的企業現金流入、流出的結構及其形態。共享經濟實行的是輕資產模式，企業能夠以較少的投入獲得持續、穩定的回報和增長，這也是共享經濟企業深受風司青睞的一個重要因素。

（六）企業價值創新

企業價值是指企業的價值增長能力。傳統的企業以重資產模式為主，給企業帶來較高的運營成本、較低的利潤空間以及較高的資源閑置機會成本。與此不同，共享經濟屬于輕資產模式，只是通過共享平臺整合閑散的、過剩的各類資源，實現閑置資源使用權的轉移。這種輕資產模式極大地減少了企業的運營成本，從而提高了企業利潤空間，促成企業價值的持續增長。美國羅賓遜物流公司就是一個典型的輕資產物流公司，通過兩大信息平臺整合社會上閑散的車輛資源，讓車主和貨主共享各類運輸服務。據統計，1994-2014年，羅賓遜的毛利和營業利潤年均分別增長14.4%和15.7%，遠高于行業增速，輕資產模式給羅賓遜帶來了持續的價值增長。

綜上所述，基于共享經濟的商業模式具有諸多創新之處，但是目前共享經濟的發展還面臨著些許問題，比如法律、監管、信任等問題，所以共享經濟下的商業模式創新面臨著一定的阻力，主要是來自于外部監管環境以及既得利益集團方面的阻力，從一些地區主管部門對滴滴、Uber的限制、禁止行為可以看出，共享經濟這一商業模式仍然面臨著一些阻礙。但無論如何，共享經濟的發展將成為主流趨勢。

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Business Mode Innovation in Sharing Economy

ZHANG Xiao-qin

（Department of Information Technology and Business Management， Neusoft Institute， Guangdong， Foshan 528225， China）

第9篇：商業模式的關鍵要素范文

關鍵詞：在線旅游；上市公司；商業模式；創新

一、引言

互聯網、旅游信息技術和旅游電子商務的發展正改變著旅游者的消費行為和消費習慣，旅游企業也在不斷地尋求新的運營模式和商業模式以適應市場環境和消費者行為的變化，傳統旅游服務逐漸向在線旅游服務轉變，一批以互聯網為平臺的在線旅游企業正崛起和壯大。蓬勃發展的在線旅游市場，使得在線旅行服務規模不斷擴大，新興商業模式不斷涌現。然而，整個在線旅游市場競爭愈演愈烈，旅游產品的同質化現象越來越明顯，旅游產品的價格戰彌漫著整個在線旅游企業，利潤空間不斷縮小，積極探索創新在線旅游企業商業模式成為目前各在線旅游企業發展的重點和方向。本文以攜程網、去哪兒網、藝龍、途牛四家上市的在線旅游企業作為分析對象，選取商業模式的構成要素進行比較分析，整合目前在線旅游市場中已經出現的商業模式，根據目前在線旅游市場的環境進行商業模式創新路徑的探索，力圖給發展中的在線旅游企業帶來啟發，更好地為旅游消費者服務。

在線旅游是互聯網與旅游業的相互交融而產生的新興旅游業態，目前學術界對在線旅游的概念沒有統一的界定。本文將在線旅游定義為：利用互聯網為旅游行業服務，為旅客提供信息查詢、旅行預訂、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一體化服務，使傳統的旅游行為在互聯網的作用下更加便捷快速。

二、在線旅游企業商業模式類型

目前在線旅游企業越來越多，就整個在線旅游市場而言，雖然有些領域有被大型在線旅游企業壟斷的跡象，但細分化發展態勢逐漸明顯。目前市場上的在線旅游企業大致可以劃分為四類：（1）在線旅游交易服務商，代表企業有攜程、藝龍、途牛、驢媽媽等；（2）垂直搜索引擎類在線旅游服務平臺，代表企業有去哪兒、酷訊等；（3）社區點評攻略類在線旅游服務平臺，代表企業有到到網、螞蜂窩、窮游網等；（4）“B2B+B2C”類在線旅游服務商，代表企業有同程網、欣欣旅游網、匯通天下等。隨著旅游者需求不斷多樣化，大型在線旅游企業不斷整合旅游供應鏈，為旅游者提供全方面的旅游服務，而小型在線旅游企業為了避免激烈的競爭領域，不斷探索細分化市場，各個在線旅游企業的商業模式隨著市場環境和用戶需求的改變而不斷地進行創新發展。

（一）攜程網商業模式

到目前為止，攜程仍然是在線旅游行業的老大，占據著在線旅游市場的大部分市場份額。從攜程網的商業模式來看，屬于在線旅游交易服務商，其主營業務有酒店預訂服務、機票預訂服務、休閑度假服務、商旅管理服務等，目標市場以商旅客戶為主，收入來源主要包括酒店預訂費用、機票預訂費、度假產品、自助游與商務游中的酒店和機票預訂費用、商旅服務費用、預訂旅游門票、訂餐傭金和廣告收入等。隨著在線旅游市場的激烈競爭，攜程也不斷創新旅游產品，細分旅游市場，旅游服務覆蓋范圍擴大，為旅游者提供一站式旅游服務。

（二）去哪兒網商業模式

去哪兒網是為旅游者提供垂直搜索引擎服務的在線旅游服務平臺，采用自主研發的交易平臺TTS（total solution）系統，該模式為航空公司、酒店、商等開發的旅游產品銷售系統提供解決方案，也為消費者提供了旅游產品的比價功能。去哪兒網的主營業務涉及多個方面，主要有機票預訂、酒店預訂、度假搜索、火車票業務、旅游產品團購和旅游攻略等。其運營收入主要來源于效果計費、網頁廣告收入等，即按照旅游服務提供商通過去哪兒網實際成交的金額或通過去哪兒網帶來的點擊來收取一定比例的費用。

（三）藝龍旅行網商業模式

藝龍旅行網的戰略目標就是要通過最低成本、最簡單的交易、最智能的信息，為客戶提供最好的旅行服務，打造中國最大的、最智能的旅行服務市場，讓藝龍旅行網成為出行者需求資訊和幫助的首選，為廣大出行者提供完善的一條龍服務。機票產品和酒店產品是藝龍旅行網的核心產品，同時還為企業用戶提供特惠服務，為個人用戶提供特約商戶服務，為聯盟網站提供返傭服務。藝龍旅行網的收入來源主要來自于與商家合作給商家帶來客戶的傭金，具體包括兩個方面：一是與航空公司合作，通過網絡平臺和訂購熱線銷售機票提取的傭金，二是與酒店合作，收入來源主要是酒店、機票、度假產品預訂費，小部分是來源于在線廣告。

（四）途牛旅游網商業模式

途牛旅游網利用互聯網優勢，整合旅游產業鏈，通過呼叫中心與業務運營系統服務客戶，創新在線旅游預訂模式。與攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同的是，途牛只賣旅游線路，但跟傳統旅行社門店銷售模式的區別在于，途牛網是以“網站+呼叫中心+旅游線路”的方式展開業務，這就是途牛網的差異化競爭優勢。途牛網的主營業務有：（1）跟團游，包括周邊游、國內長線、出境游等。（2）自助游，包括海島、港澳、三亞、麗江、九寨溝等，既有國內外自助游套餐，亦可單訂某種產品或任意搭配組合。（3）公司旅游定制服務，針對個性化需求為客戶量身定制個性化的旅游產品。途牛網把航空、酒店、餐廳、景點等單一產品打包組合成旅游產品，通過在線預訂的形式為用戶提供旅游服務。途牛網盈利主要來源于采購與零售之間的差價以及為旅行社提供預訂服務所取得的分成。

三、在線旅游企業商業模式構成要素對比分析

（一）商業模式構成要素分析

商業模式是能帶來市場收益的結構系統，由不同的要素構成，所以分析在線旅游上市公司的商業模式時，有必要分析其構成要素。本文通過大量的資料文獻閱讀，選取目標客戶、戰略目標、客戶關系、收入來源、核心優勢、關鍵業務、重要合作和成本構成進行要素分析（見表1）。

（二）在線旅游上市公司商業模式評價

表1中選取了四家上市在線旅游企業商業模式中的八個要素進行對比，對比發先四種商業模式都有著各自的優缺點，都有可借鑒和學習之處，也存在著需要改進的地方。這幾種商業模式都有著技術領先、品牌優勢，十分關注用戶體驗。在線旅游上市公司的商業模式基本成熟，技術領先是四種商業模式共同之處，也是商業模式成功的關鍵。攜程在技術方面建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等，依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務；去哪兒在技術方面也處于領先地位，目前已經與大量酒店、航空公司的內部數據實現關聯，并且它擁有強大的數據庫和大規模的實時數據搜索技術；藝龍技術部門是其核心部門之一，用最先進的互聯網技術打造了機票酒店預訂、客戶關懷、財務管理等系統，為客戶提供了快捷、有效、安全、穩定的尋找高性價比產品支持，為用戶提供更準確、更豐富、更個性化、更高性價比的在線旅游服務產品。

互聯網浪潮下，“擇優而用”時代隨之來臨，網站品牌粘性優勢凸顯。根據艾瑞2013年品牌價值調查顯示，攜程旅游網的地位依然難被撼動。從第一提及品牌上看，攜程旅游網提及率依然排名第一，達到44.9%；去哪兒網（13.1%）排名第二，藝龍旅游網和途牛旅游網緊隨其后。但隨著行業發展，用戶將更關注信息的多樣性和準確性。因此，誰最了解用戶需求，誰最能拿出有針對性的產品和服務滿足用戶需求，誰就最有可能在競爭中獲勝。

當然，在線旅游上市公司商業模式也存在缺點，比如在線旅游企業近年來成本居高，尚未盈利；競爭同質化，產品同質化程度比較高，容易被競爭對手模仿。

四、在線旅游商業模式創新路徑研究

對消費者需求的無限挖掘是商業模式創新的基礎，一切都要以“用戶為中心”。

（一）重構在線旅游服務產業鏈

從產業鏈的角度來看，目前在線旅游產業鏈包括上游產品供應商、中游渠道商和下游媒介營銷平臺三個部分，每一部分的末端均指向用戶。上游產品供應商包括：航空公司、酒店、景區、旅行社等；中游渠道商包括批發商和商（如攜程、藝龍）；下游媒體營銷平臺包括綜合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪兒、酷訊）、社交媒體（如新浪微博、騰訊微博）、點評攻略（如馬蜂窩、豆瓣）、門戶網站（如新浪、騰訊的旅游頻道）、營銷平臺（如淘寶旅行、京東旅行）等。在線旅游市場競爭愈加激烈，為適應在線旅游產業的快速發展，并在在線旅游市場中取得一席之地，在線旅游企業重構自身的產業鏈十分必要。部分在線旅游企業選擇整合在線旅游的上下游產業鏈，進行資源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住產品利用阿里龐大的交易和支付數據將去啊平臺與5000多家酒店PMS系統（酒店前臺系統）的直連打通，從上游切入酒店信息系統，即以支付工具切入酒店后臺支付和旅游擔保交易；攜程也宣布投資成立酒店業全數據平臺北京眾薈信息技術有限公司，而更早時候，藝龍則投資了同為PMS廠商的住哲。攜程網擁有驢評網、快捷酒店管家、中軟好泰、松果網、途家、古鎮網等品牌，在不斷拓展產業鏈上下游。在線旅游企業正擺脫價格層面的競爭，轉向服務層面的競爭。

（二）拓寬合作渠道，增強競爭力

隨著在線旅游市場競爭越來越激烈，在線旅游企業也在不斷地尋求合作伙伴，并加強融資能力，延展在線旅游服務范圍。攜程、去哪兒等在線旅游企業不斷開拓合作伙伴，增強自己的競爭實力。攜程的業務合作設計方方面面，“攜程系”雛形初見，其中包括鐵友網、一嗨租車、易到用車、易游網、永安旅游、途風網、驢評網、蟬游記、古鎮網、松果網、途家、如家、漢庭、七天、中軟豪泰、訂餐小秘書等，足跡遍及租車、境內外旅游、酒店住宿、餐飲等領域。攜程還涉足郵輪經營，投資本土郵輪公司天海郵輪；攜程聯手國際酒店集團進一步開拓海外酒店市場等。去哪兒等在線旅游企業紛紛布局出境游市場，去哪兒斥資1500萬美元投資了東南亞最大的移動打車應用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上線同域名英文網站，推出針對英文用戶的國際機票預訂服務等。增加合作伙伴，擴大自己經營體系，也就相當于在競爭中為自己增添了砝碼，有更多的資源和資金為用戶提供更優質的服務。

（三）進軍細分旅游市場，挖掘新機遇

在大型在線旅游企業占據大半個市場的情況下，如何避免同質化競爭，小型和新興的在線旅游企業如何獲取市場份額，贏得用戶的信賴？他們需要突破已有的商業模式，擺脫大型在線旅游企業的壟斷局面，進軍細分市場，挖掘新的商業模式，對主營產品、盈利模式等進行創新，才能贏得用戶的青睞。目前在線旅游企業進入細分市場的情況可以分為以下三種：（1）進入暫未開發的領域，該領域還沒有被挖掘，暫無競爭者；（2）在已經出現的領域內進一步深層次地細入，垂直方向發展，滿足消費者深層次個性化、定制化需求；（3）綜合型OTA積極拓展產業鏈、特色型OTA專注于專項度假領域，在細分市場領域精耕細作，青旅遨游網、眾信旅游網等傳統旅行社線上擴張。螞蜂窩目前的商業模式為“撮合交易”，即精準對接客戶和旅行產品。該網站建立旅行社交網絡（SNS），用戶通過交互生成海量的內容（UGC），這些內容通過其自主研發的攻略引擎技術進行大數據挖掘，形成多元化、結構化的出游、住宿攻略等。通過大數據挖掘，螞蜂窩的多重旅游信息能夠在PC端和移動端之間“穿梭”，并形成良性循環，如此網站就能依據用戶偏好對接個性化的旅行產品服務。

（四）提升信息服務水平和管理水平

在互聯網時代下，技術對在線旅游市場來說至關重要，沒有互聯網、沒有信息化，就沒有在線旅游的存在。在大數據時代下，數據的獲取并不難，難的是如何利用所獲得的大數據為用戶服務。

五、結語

本文梳理了目前在線旅游行業已有的商業模式，并對這幾種商業模式進行對比分析，借鑒已有商業模式的優缺點，提出在線旅游企業商業模式創新路徑，即通過重構在線旅游服務產業鏈、拓展合作渠道、進軍細分旅游市場、提升自身信息管理水平等方式，創新商業模式。通過改變現有的商業模式來區分與競爭對手的模式，從而創造出新的商業模式。

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