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第1篇：全面風險管理體系范文

【關鍵詞】風險 全面風險管理體系 構成

隨著安然公司、世通公司等世界知名大公司的相繼倒閉，全面風險管理已然引起學術界、企業界甚至政府有關部門的高度重視，美國COSO委員會制訂了《企業風險管理框架》，國務院國資委制訂了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》），為企業的全面風險管理體系建設與運行提供實務指導。從COSO《企業風險管理框架》的與風險管理八要素構成到《指引》中的風險管理五大模塊，均是以風險為對象，用過程來描述，結合企業管理實踐，本文從管理學角度對全面風險管理體系的要素構成進行了探討，初步提出了風險管理人員體系、權責體系、組織機構體系、運行機制體系、規章制度體系等全面風險管理五體系論，并對其各體系的具體內容進行了設計，以期對正在實施或將要實施全面風險管理的企業提供一些參考。

一、風險管理人員體系

風險管理人員體系是風險管理體系的唯一主觀能動的要素，是指風險管理人員的構成及風險管理人員所具有的風險意識、風險控制技能、業務管理技能及由此所形成的風險管理文化。它是以全員參與為目標、以專職風險管理人員為基礎、以業務管理人員為主體、以外部專家為補充，注重風險管理意識及風險管理技能，具有風險管理文化的全員風險管理體系。

1、企業內部風險管理人員與外部專家相結合的人員構成體系。即企業在內部風險管理人員進行日常風險管理的基礎上，聘請一定數量的法律、財務、稅務、投行、工程等專家，組成顧問團，或在企業風險管理委員會、審計委員會、戰略委員會中設立若干個外部專家席位，在企業進行重大風險決策時，由外部專家獨立提出意見和建議。

2、專職風險管理人員與業務管理人員相結合的全員風險管理體系。即企業應建立以專職風險管理人員為基礎、以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系。

3、風險管理技能與業務管理技能相結合的人員素質體系。即企業的專職風險管理人員應具備一定的業務管理技能，而業務人員應具備一定的風險管理技能，只有二者的完美結合，才能在業務管理中進行風險識別與控制，在風險管理中對業務管理進行協調和指導。

4、風險管理文化與其他企業文化相互交融的企業文化體系。即企業應把風險管理文化建設融入到企業文化建設中，把風險管理文化的塑造當作企業整體文化建設的重要方面，增強員工風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同意識和自覺行動。

二、風險管理權責體系

風險管理權責體系是企業通過對風險管理權力的科學配置，并賦予風險管理人員相應的責任，使之形成權責利高效統一的管理體系。它在全面風險管理體系中處于核心地位，就像人體的“靈魂”一樣主導著人的行為。它是以風險管理目標為導向，以合理配置風險管理職能為中心，以明確權利義務和建立崗位責任為手段，逐步形成權限清晰、責任分明的權責體系。

1、風險管理目標體系。一般包括風險管理總體目標、職能部門目標及風險管理各崗位具體工作目標。企業應立足自身實際狀況，逐人、逐崗、逐部門制定詳細具體的工作標準，量化工作內容，確定工作目標，如確定首席風險管理官、風險管理委員會、審計委員會、風險管理部門、風險管理專職人員、業務部門及業務人員等詳細的工作目標，形成全員風險管理的目標體系。

2、風險管理職能體系。一般包括風險信息搜集、風險識別、風險評估、風險分析、風險決策、風險監控等各項職能，明確風險管理各崗位所具有的職能，并合理劃分至每個風險管理崗位，做到職能配置不重不漏、相互協調一致。

3、風險管理權利義務體系。風險管理權利主要有規章制度制訂權、執行權、控制權、協調權、監督權、指導權等管理權限，風險管理義務主要有風險識別義務、風險分析義務、風險報告義務、風險控制義務等。企業應當明確風險管理各崗位具有哪些權利，能夠行使哪些權限，負有哪些義務，并根據權利義務對等原則合理確定。

4、風險管理崗位責任體系。包括一般崗位責任制和具體崗位責任制，一般崗位責任制是要求所有與風險管理相關的員工必須做到的基本要求，對所有風險管理人員都具有約束力；具體崗位責任制是在定崗定員的基礎上分崗位制訂的對不同崗位員工的不同要求，對相應崗位員工具有約束力。

三、風險管理組織機構體系

風險管理組織機構體系是表現企業內部各風險管理部門排列順序、聚集狀態、聯系方式以及部門之間相互聯系的一種事務劃分及存在形式，是風險管理體系的物質載體。它是以公司法人治理結構為基礎，以風險管理部門為龍頭，以業務管理部門或單位為主體，以法律事務部門和內部審計部門為補充的組織機構體系。

1、公司法人治理結構。一般包括股東（大）會、董事會、監事會、經理層等，企業應按公司法要求建立健全規范的公司法人治理結構，各機構依法、依公司章程的規定行使職權，履行職責，形成高效運轉、有效制衡的法人治理機制。

2、風險管理職能部門。一般包括風險管理委員會和其執行機構，是風險管理的第二道防線。風險管理職能部門主要是制訂風險管理制度，提出風險管理實施意見，組織協調全面風險管理日常工作，指導、監督有關職能部門、各業務單位以及全資、控股子企業開展全面風險管理工作等。

3、業務管理部門或單位。主要是業務管理或執行部門，如生產部門、銷售部門、供應部門等。這是風險管理的第一線部門，是風險的識別、控制的主體，也可稱之為風險管理的第一道防線，可見其重要性。

4、內部審計部門。一般包括審計委員會和其執行機構，是風險管理的第三道防線。內部審計部門在風險管理方面，主要是負責研究提出全面風險管理監督評價體系，制訂監督評價相關制度，開展監督與評價，出具監督評價審計報告。

5、法律事務部門。一般包括總法律顧問與法律事務部，也可根據企業實際情況不設專門的法律事務部而將法律事務委托給中介機構辦理，本部門主要負責各項經濟業務或行為的審查，合同的擬定或會簽，經濟糾紛的處理，法律風險的防范與化解等工作。

四、風險管理運行機制體系

風險管理運行機制體系是企業在全面風險管理過程中，有關風險管理權利在風險管理組織結構體系中的有效運行方式，是全面風險管理體系的活力體現。包括決策機制、執行機制、動力機制、制約機制、監控機制、溝通機制、協調機制、應急機制、改進機制、反饋機制等十種機制。

1、決策機制。主要是明確風險管理各職能機構擁有哪些決策權以及如何行使決策權，是決策權力在風險管理委員會、審計委員會、風險管理部門、業務部門等的分配與制衡，是風險管理工作的中樞系統，一般可分為戰略決策、重大事項決策、日常管理決策等。

2、執行機制。主要是明確風險管理各職能機構擁有哪有執行權以及如何行使執行權，它所確定的是執行權力的合理配置問題，要做到執行到位、不缺位、不重疊、不扯皮，注重時效。

3、動力機制。主要解決風險管理系統的動力問題，是風險管理系統的“發動機”，一般需要采用物質、精神等激勵手段，從而激發、鼓勵風險管理人員的工作熱情、士氣，調動其工作積極性、創造性。

4、制約機制。為保證風險管理各機構或人員擁有的決策、執行等權力不致濫用，必須從制度上對其進行有效制約，以防止不正當決策、不適當執行所帶來的危害。

5、溝通機制。它主要解決風險管理信息的傳遞問題。風險管理是一個動態連續的過程，它需要各個部門或全體人員的參與，必須做到信息共享、及時溝通，以達到整體聯動效應，建立健全風險管理信息系統是必然選擇。

6、協調機制。主要是明確哪些職能機構或部門擁有哪些協調權以及如何行使協調權。全面風險管理牽扯到眾多平級部門的協作問題，必須明確風險管理委員會、風險管理專職部門對業務部門的協調權，以確保有關法令或制度能及時貫徹和執行。

7、監控機制。如何對風險管理系統進行有效監控，誰來監控，以何種手段何種方式進行監控等。一般應由董事會下設的審計委員會與內部審計部門進行風險管理的監控工作，可定期進行風險管理審計工作，以獨立的審計部門對風險管理工作進行評價，并提出改進建議。

8、應急機制。它主要解決的是當重大風險將要出現時，如何進行預警，以及當重大風險發生時，如何進行風險處理等問題。企業應事先分析可能發生哪些重大風險，并事先制訂應急預案，以便對重大風險做出快速反映和處理，把損失降為最低。

9、反饋機制。如何對風險管理的過程和結果提供信息反饋，使決策者能夠及時了解決策的實施情況，從而形成風險管理的閉環體系。只有不斷的進行信息反饋，風險管理系統才能不斷完善。

10、改進機制。它主要是解決如何提高風險管理工作的效率和效果這一問題。如建立定期培訓制度、定期進行風險管理工作研討會，對風險管理先進單位進行學習考察等，以不斷地提高風險管理水平。

五、風險管理規章制度體系

風險管理規章制度體系是企業為規范風險管理行為等所制訂的一系列管理政策與管理程序的總稱，是人員體系、權責體系、組織結構體系、運行機制的行為規范。它在全面風險管理體系中起著“司法”作用，在于保證全面風險管理體系的正常運行。它是以風險管理基本制度為核心，以風險管理具體制度、內部控制制度為重點，以其他管理制度為補充的規章制度體系。

1、風險管理基本制度。企業應制訂全面風險管理章程，作為全面風險管理的根本制度，是所有人員的最高行為準則。主要內容應包括全面風險管理工作目標、工作原則、組織機構、權利義務、工作程序、獎懲、附則等，作為制訂其他風險管理制度的依據。

2、風險管理具體制度。企業應根據全面風險管理的過程，結合自身實際，制訂包括但不限于風險管理初始信息搜集制度、風險識別制度、風險分析制度、風險評價制度、風險監控制度、風險報告制度、風險預警制度、風險應急制度、風險管理外包制度、風險管理崗位責任制度、風險管理監督檢查制度及重大風險的單獨管理制度（如財務風險管理制度、投資風險管理制度等）等。

3、內部控制制度。企業應對管理流程、業務運作流程進行分析，并結合風險管理的要求，健立健全內部控制制度，包括但不限于內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重要崗位權利制衡制度等，也可按業務循環建立采購與付款、生產與質量、銷售與收款、實物資產、投資、融資、擔保、工程項目等內控制度。

4、其他管理制度。除上述風險管理、內部控制制度外，企業制訂的其他管理制度，如職工行為準則、工薪及福利制度、人事及勞動合同管理制度、行政管理制度等。它是風險管理制度的有益補充，在風險管理過程中也發揮著重要的作用。

【參考文獻】

[1] 美國COSO委員會：企業風險管理――整合框架（第一版）[M].東北財經大學出版社，2005.

第2篇：全面風險管理體系范文

【關鍵詞】信托 風險管理 管理體系

全面風險管理是一門新興學科，近年來發展迅速，已引起世界各國經濟界的重視，并且隨著發展，企業管理中也已開始廣泛應用。風險管理產生于本世紀初的西方工業化國家，其之所以能夠發展成為一門獨立的學科，是與企業面臨的日益增加的風險分不開的。

風險管理的起源，包括兩個方面：其一，第一次世界大戰之后，德國的通貨膨脹加劇，經濟衰竭，因此德國的經濟學界提出了包括風險管理在內的企業經營管理問題。因此我們通常將德國看作是風險管理的起源地。其二，上個世紀30年代的經濟危機給美國造成了巨大的經濟損失，從而促使管理者注意采取某種措施來控制風險，以減少風險給生產帶來的負面影響。后來，對風險管理的研究逐步趨向系統化、專門化，風險管理也成了企業管理科學中一門獨立學科。

信托公司在我國已走過了30年歷程，為我國經濟對外開放、探索建立社會主義市場經濟體制下的金融體系作出了重要貢獻，是我國金融領域的重要組成部分。信托業的風險管理是伴隨金融業市場的發展而發展的，這一發展過程體現為巴塞爾委員會監管協議的出臺過程。在20世紀80年代，拉美債務危機的爆發對西方的金融業產生了巨大沖擊，風險帶來了相當大的損失，金融行業開始重視對信貸風險的防范與管理，巴塞爾資本協議的出臺則適時的反映了這種趨勢。在上世紀90年代，伴隨著市場整合，多元化經營模式不斷涌現，同時信托業也在經歷著變化，盈利模式也在趨向多元化，盈利的波動性也變得更大，對于市場風險的管理變得越來越重要。如今信托公司承擔風險的含義已迥然不同。愈演愈烈的競爭、多元化經營、新產品以及新開發的地區市場都表明，風險的范圍和特征正在經歷劇烈變化。不僅風險參數增加了，風險參數本身也發生了變化，這些風險迫使信托公司在綜合且透明的框架下，采用新技術來管理風險，測量風險調整的收益率，從而對風險進行更加有效的管理和控制。

全面風險管理是目前風險管理發展的最新趨勢，它是一種站在整個公司角度進行的整體化風險管理方式，我們平時見到的公司風險管理（Corporate Risk Management）或整體風險管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面風險管理。全面風險管理的核心思想是：一個公司的風險來自很多方面，比如，一個保險公司可能會面對由需求變化、利率變化、資產價格變化等帶來的種種不同風險，最終對公司產生影響的不是某一種風險，而是所有風險聯合作用的結果，所以只有從公司整體角度進行的風險管理才是最有效的。目前關于全面風險管理的理論與方法主要有以下兩大類：

第一類是基于組織結構體系全面風險標準化度量的全面風險管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業整體的角度，對整個機構內部各個層次的業務單位和業務環節的各個種類的風險進行通盤管理。ERM 要求對市場風險、信用風險、操作風險等各種風險、各種風險所涉及的金融資產與資產組合（利率、匯率、股票、期權等）以及承擔具體風險的各個業務單位，進行全面有效的整合風險管理。

第二類是基于風險決策因素的全面風險管理理論――TRM。TRM(Total Risk Management)是從風險決策角度提出的另一種全面風險管理理論，其核心思想是從系統決策的角度出發，引入風險管理策略的三因素概念，這三個因素包括概率( Probability )、價格(Price)和偏好(Preference)因素。風險管理的目標是謀求三要素(3P’S）的最優均衡。價格用來確定風險防范所需支付的成本，概率用來估計風險(含衍生交易本身風險)發生的可能性，而偏好則用來確定決策者愿意承受風險的程度和信心。目前TRM還只是一個理論上的概念，現實生活中建立如此龐大而復雜的TRM系統現在看來似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現實可操作性，本文所講的全面風險管理指的是ERM。

信托公司的全面風險管理體系是風險管理工作的基礎，包括風險管理組織職能、風險管理流程、報告機制和風險關鍵點控制四個部分。

一、風險管理組織職能

董事會的風險管理職責：董事會是集團全面風險管理工作的最高領導機構，對集團全面風險管理的有效性負最終領導責任。具體為：確定集團公司全面風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度，審批集團公司風險管理策略和重大風險解決方案；了解和掌握集團公司面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，審批集團公司重大風險管理解決方案；審議全面風險管理年度報告；審批風險管理工作流程；審定全面風險管理組織機構設置及其職責方案；批準重大決策、重大風險、重要業務流程的判斷標準和判斷機制；批準重大決策的風險評估報告；督導培育風險管理文化；辦理出資人要求的有關全面風險管理的其他重大事項。

風險管理委員會職責：風險管理委員會主要職責為領導、指導和監督全面風險管理工作，對董事會負責。風險管理委員會人員構成如下：董事長、總經理、總法律顧問、總會計師、1－2名獨立董事、主管投資的副總經理、主管風險管理的副總經理、風險管理部負責人、審計部負責人、1－2名外部顧問委員（如政策專家和風險管理專家）。風險管理文員會的議事規則一般應體現在以下幾個方面，日常會議，由委員會主席召集，每季度一次；專項會議，遇有突發重大事項需要決策時，由成員提議召開

風險管理委員會的主要職責如下：審議全面風險管理年度報告，并提交董事會；審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；審議風險管理工作流程，報董事會審批；審議全面風險管理組織機構設置及其職責方案，報董事會審批；審議風險管理監督評價年度審計報告；組織集團公司全面風險管理信息系統和集團公司風險管理文化建設；落實董事會決定的有關全面風險管理的其它事項。

設置獨立的風險管理部，強化風險集中分析和協作管理。根據風險集中管理的原則，在總部層面設立獨立的風險管理職能，負責風險的集中分析和跨部門風險的協調管理。風險管理部的主要職責為：擬訂提出風險管理工作流程；提出全面風險管理組織職能體系建設建議方案；負責指導、監督有關職能部門、各業務單位開展全面風險管理工作；開發并管理全面風險管理信息系統；研究提出風險管理策略和跨職能部門重大決策的風險評估報告及其解決方案；研究提出全面風險管理年度報告；負責組織協全面風險管理日常工作；負責風險管理委員會有關全面風險管理會議的組織、會議紀要的整理和議決事項的督促落實；辦理全面風險管理其他有關工作。

二、風險管理流程

1.風險評估流程

為開展風險評估提供一套標準化的工作流程和機制；辨識出當期重大風險。其中主要控制點為：風險事件描述標準統一，結合動因影響以及主責部門等信息；風險評估的標準需結合企業實際情況；風險評估的范圍和答卷人的權重設置。

2.風險策略的制定及實施流程

通過制定下年度的風險管理策略，形成公司下一年度全面風險管理工作開展的總體原則和指導方針；通過對上一年度風險監控情況、評估結果，提出下一年度風險應對策略和解決方案建議，實現策略制定到實時監控的有效循環。主要控制點為：風險策略的制定特別是公司風險偏好和承受度的制定，需以企業總體戰略目標為原則，結合企業現實情況多次論證確認；重大風險管理策略的制定，需要風險管理部門和相應部門結合動因的產生的多個層面考慮；各部門在日常風險管理中對風險策略的落實。

3.風險監控流程

建立對公司重大風險持續監控和報告機制，及時發現新的風險，明確風險監控責任；建立體系化的風險跟蹤和應對機制；根據及時的風險報告機制，使得公司管理層能夠及時掌握公司風險特征，為決策提供參考。主要控制點：日常工作中對重大風險監控預警的重視，對監控信息的整理和分析，發現問題及時上報并參與制定風險解決方案；對審定后的風險解決方案的落實，做到實時監控。

4.重大風險事件應對流程

規范落實公司中風險事件的報告機制和應對處理活動的要求；通過編制應急預案及時處理所面臨的重大風險，使風險降低到承受范圍以內；及時總結經驗，提升公司緊急事件的處理能力。主要控制點：風險管理部能夠正確評價重大風險的影響，并做出及時恰當的應對建議；由風險管理部監督各職能部門和所屬公司全力執行重大風險的應對措施，并上報應對的效果；風險管理部對各職能部門和所屬公司重大風險的應對情況進行評價，并組織制定該類重大風險應急預案。

三、報告機制

風險管理報告主要包括定期報告和專項報告兩種，其中：定期報告主要包括：部門月度/季度風險報告、公司季度風險報告、公司年度風險評估報告、公司年度風險管理報告。同時公司針對突發重大事件， 會有不定期的專項重大風險報告。在投資決策階段，需要將可行性研究報告中辨識出的風險信息，報送風險管理部，同時進入公司風險庫，風險管理部將為每個投資項目在信息系統中建立自身的風險事件信息庫。所屬企業需要在報送部門季度風險管理時，對現有投資項目的風險重新進行回顧，如發生變化要及時反映在部門季度風險報告中，風險管理部將根據。

四、風險關鍵點控制

信托投資公司的重要管理活動分為投資、財務、人力資源、法律和安全，根據分類，分別制訂風險管理策略和控制方案，從而覆蓋風險評估中的重大風險――現金流風險、投資項目管理風險、財務風險和人才保障風險。

1.現金流風險

因為現金流是投資與財務活動風險管理策略的關鍵度量指標，所以可以用現金流風險的風險偏好和承受度用來代表投資和財務活動的風險偏好和承受度，計劃財務部按照月度頻率監控現金流風險的度量指標，投資管理部作為輔助部門配合，向風險管理部提交部門風險報告中包含此項指標監控內容。

2.投資項目風險管理

根據投資活動的過程，將投資管理活動分為四個階段：投資規劃、投資決策、投資項目管理和投資退出。

3.財務風險

風險控制目標：通過計劃預算的改進，對現金流風險進行事前控制，針對影響現金流的關鍵風險，提前制訂應對計劃。

4.人才保障風險

第3篇：全面風險管理體系范文

葉明喜（1986-），男，漢族，安徽蕪湖人，在讀研究生，蘭州商學院，研究方向：社會與經濟統計。摘要：隨著經濟的發展，企業面臨的風險越來越多，企業為了能夠更好地生存必須對風險進行管理。本文通過對通信企業全面風險管理存在的問題進行分析，試圖找出有助于通信企業建立全面風險管理體系構建的措施，促進企業健康穩步發展。

關鍵詞：全面風險管理;特點;原則全面風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。通過08年的“次貸”危機，越來越多地企業意識到了全面風險管理的重要性，因此，我國企業要加強全面風險管理體系的構建。

一、通信企業的特點

（一）不可觸摸性。同性企業屬于服務型的企業，它提供的服務是無形的，在購買之前是無法感受到的，人們只能從自己能夠看到的一些方面去判斷，主要包括價格、資料、人員等方面。

（二）不可分離性。一般商品生產和消費是分開的，而服務的生產和消費兩者一般是同時進行的。一般來說，在通信企業辦理服務時，雙方都會在場，兩者相互作用并對結果產生影響。

（三）可變性。服務不是一成不變的，它是可變的，首先通信企業為了自身的發展需要對消費者需求的變化做出反應。其次，通信企業也會對自己提供的服務進行分析，質量差的服務會被淘汰。

二、通信企業風險管理存在的問題

（一）風險管理理念滯后。經濟學上講：“風險與利潤成正比”，風險越大，利潤越大。許多管理者都明白這個道理，可他們很少能正確認識風險的作用，在遇到風險時不敢面對風險，總是采取回避的方式防范風險，放棄了孕育在風險中的發展機會，一味的求穩，只注重眼前的利益。還有部分企業將風險管理作為一種臨時的手段，風險出現了就進行管理，一旦風險消失了，風險管理也跟著銷聲匿跡。

（二）風險管理機制尚未形成或流于形式。擁有一套好的風險管理機制并且加以貫徹執行，在風險來臨時，企業可以從容的應對，避免風險帶來的損失，還可以在風險中找到發展的機遇。但實際情況是許多通信企業都沒有建立屬于自己的風險管理機制，總是等風險來臨時再想辦法處理。還有一些企業雖然建立了風險管理機制，很多都是生搬硬套其他企業的，只是流于形式，沒有去執行，風險管理形同虛設。

（三）缺乏有效的監控和評估。監控與評估可以保證風險管理得到有效的執行。當前我國企業的監控與評估的主要組成部分是內部審計。與全面風險管理一樣，許多企業都沒有建立健全自己的內審制度，內部審計組織很難發揮作用，無法確保監控和評估工作的有效進行；其次，我國企業的監督主要還是以事后監督為主，這違背了全面風險管理的要求。由于缺乏有效的監控和評估，最終導致企業適應環境變化、管理風險和規避風險的能力降低。

（四）風險管理外包風險。服務外包可以優化資源配置，降低成本并增強企業的核心競爭力。一些通信企業由于人才的缺少，不得不將風險管理工作外包給會計師事務所等專業機構，企業將精力全部放到經營管理中。但服務外包也存在一定的風險，企業的核心機密面臨泄露的風險，同時企業也無法確保這些機構的人員素質，業務水平，這也會使企業的風險管理存在隱患。

（五）風險管理人才缺乏，風險管理技術方法運用水平差

高素質的風險管理隊伍及先進的風險管理方法的運用，可以加強企業的風險管理能力。在目前情況下，通信企業的全面風險管理工作大多處于起步階段或者初級階段，缺少一套完整的人才引進、培養機制。此外，在風險管理的每個環節都需要運用相關的技術方法，通信企業以其自身的優勢可以獲得相關的信息，但由于人員素質低，很難真正掌握完整的技術方法，運用水平不高。

三、構建原則

（一）全面性。在企業經營管理活動的每個方面都可能存在風險，因此全面風險管理應貫穿于通信企業經濟活動的各方面和各環節，包括決策、執行和監督全過程。同時全面風險管理還應該體現在對人員的管理，即企業的每一個員工都應該受到控制和管理。

（二）適應性。許多企業在構建全面風險管理體系時，出于方便的考慮，直接照搬其他公司已有的模型，最終導致風險管理體系無法運行，風險管理形同虛設。通信企業構建全面風險管理體系時要綜合考慮自身行業的實際情況，選擇最適合自己方案

（三）成本效益原則。根據成本效益原則，企業要以最小的管理成本實現最大的管理效果。因此，實現全面風險管理的成本絕對不能超出它帶來的經濟利益，在各項方案中要擇優而取。在構建全面風險管理體系的過程中，通信企業要努力降低各種成本，提高工作效率，節約費用。

（四）靈活性。企業的外部環境處在不斷變化之中，為了能夠更好地生存和發展，企業不得不做出各種調整，這就要求通信企業的全面風險管理系統要能夠根據企業業務發展的需要、管理要求的提高、經營方針的變化及時調整，不能僵化。

四、改進措施

（一）加強企業文化建設，樹立風險管理的理念。文化作為一種精神力量，對社會發展起著潛移默化的影響。首先，企業可以采取宣傳和教育的方式傳播風險管理文化，先對管理人員進行培訓，讓他們起到帶頭作用，然后推廣到企業所有的員工；其次將風險管理的手段融入到企業日常的管理流程中，使員工真正明白“風險無處不在，無時不在”。

（二）建立有效的監督體系。首先要完善外部監管制度。立法部門從我國實際出發完善法律法規建設，監管部分要做到全方位的監管，不能流于形式。其次，從企業自身來說，企業要強化監事會和審計委員會的權責，加強內部監督；同時企業要建立嚴格的披露制度，做到主動、客觀、全面、及時的披露相關信息，充分發揮市場的監督作用。

（三）進行全面風險評估。風險評估是管理者進行風險管理的關鍵環節之一，企業風險評估要按照風險辨識、風險分析、風險評價步驟進行，對相關的業務流程進行評估，提出解決措施。同時，企業要能夠做到定期評估與不定期評估相結合，便于應對新的風險。

（四）加強風險管理人才的儲備。風險管理模式再好也需要人來執行，因此，人才在風險管理中起到了重要作用。風險管理是一個復雜的過程，需要一些高層次復合型人才，企業要加強對自身已有人員的專業學習，提升他們的素質，努力打造一支高素質的風險管理人才隊伍。同時企業要加強對人才的引進力度，通過各種方式招聘國內外的優秀的專業人才，充實自身的力量。

（五）完善績效考核制度

風險管理貫穿企業各個方面，全面風險管理的成敗對企業有著重要的影響，為了貫徹和落實全面風險管理，公司可以借鑒生產方面的考核制度，將全面風險管理與個人績效相掛鉤，從而起到對員工起到激勵的作用。在制定考核制度時，企業一定要做到公平，公正以及公開。

總之，對于通信企業來說，通信企業的全面風險管理需要企業內外各方面積極推進，更為重要的是企業自身的努力。只有不斷健全全面風險管理體系，企業才能對風險事件做出快速反應與正確決策，保證企業終極目標的實現,使通信企業在未來的竟爭中永立潮頭，勇往直前。

參考文獻：

[1]岳連君.關于企業全面風險管理體系的構建與實施的探討[J].商場現代化,2012(9).

[2]傅治,周志剛.淺析我國企業全面風險管理體系的構建[J].企業管理.

第4篇：全面風險管理體系范文

關鍵詞：新資本協議　全面風險管理　EKM

世界經濟發展的日新月異在使銀行客戶需求發展變化的同時，也讓銀行不得不面對競爭日益激烈的金融生態環境。在這種環境下，銀行管理者必須能以一種更全面、更清晰的視角來審慎某些事件究竟是機會還是風險。因此。全面風險管理(Enterprise Risk Management――Framwork，ERM)迅速納入世界主流商業銀行的議事日程。《巴塞爾新資本協議》中明確指出：商業銀行風險管理模式應由單純注重信貸風險管理的模式轉向信用風險、市場風險、操作風險并重、組織流程再造與技術手段創新并舉的模式，并于2004年6月26日正式實施。這一標志性事件更意味著國際銀行業風險管理自此邁入了全面風險管理時代。本文以解讀《新協議》中全面風險管理思想為切入點，著力探索國內商業銀行實現ERM管理的路徑。

一、全面風險管理框架概述

全面風險管理是指將信用風險、市場風險、操作風險及包括這些風險的資產或資產組合納入統一體系中，依據統一標準對各類風險進行測量，同時依據全部業務的相關性對風險進行控制和管理的過程。

比較完整的全面風險管理框架包含8個要素：風險管理環境、風險管理目標和政策制定、風險監測和識別、風險評估、風險應對、內部控制、風險信息處理和報告及監控追蹤和持續改進。要素之間相互獨立、相互聯系又相互制約，這種關系借助圖1將有更直觀體現。

二、解讀《巴塞爾新資本協議》中全面風險管理理念

首先，微觀層面的全面風險管理要求商業銀行運用適當風險評估方法對所有風險做出一致、準確、及時的度量。根據度量結果借助一定工具和程序進行風險定價，并在不同部門之間合理配置資本。針對其中的風險識別、風險計量和風險控制三大環節又都同時提出了一些要求，比如計量信用風險，《巴塞爾新資本協議》建議采用由易到難的標準法和內部評級法(IRB)；市場風險計量則提出了標準法和內部模型法(IM)的要求，操作風險的計量要求采用基本指標法、標準法和內部測量法(IMA)。

其次，宏觀層面的全面風險管理可從其提出的三大支柱展開。資本充足率作為第一大支柱，計算公式為資本／風險加權資產，在1998年的《巴塞爾資本協議》中，其分母反映的主要是銀行信用風險。而《巴塞爾新資本協議》中分母同時包括信用風險、市場風險和操作風險三大層面，因而是對銀行全面風險數量狀況的監管。監管當局檢查作為第二大支柱。重點是監督銀行資本金與其風險數量、風險管理水平相匹配，是對全面風險管理體系的行業監督。市場紀律作為第三大支柱。重點要求銀行公開信息披露必須強制合規，是對全而風險進行的社會監督，是監管當局監管的有效補充。

三、解讀《新巴塞爾資本協議》中全面風險管理體系的構建

巴塞爾委員會對構建全面風險管理體系的規定經常散落在其出臺的相關文件中，如《利率風險管理原則》、《信用風險管理原則》、《健全銀行公司治理》等。經過對文件的研究筆者發現，巴塞爾委員會要求在構建全面風險管理體系過程中應注意遵循幾方面的原則。

(一)一致性原則

由于ERM功能是為銀行業務發展提供健康環境，而非障礙業務發展。所以銀行在制定ERM框架時，應確保風險管理目標與業務發展目標的一致性。

(二)全面性原則

這一點集中體現在銀行應確保其ERM框架能涵蓋所有業務和環節的一切風險，同時能準確加以識別。

(三)獨立性原則

ERM框架的構建要求在銀行內部建立起一個職責清晰、權責明確的風險管理機制。重點包括獨立于業務部門的風險管理部門、獨立的風險管理評估監督部門，其職能發揮都不受外部因素的干擾。

(四)互通性原則

這要求建立一個完善的信息系統，進而在內部形成一個有效信息溝通渠道――包括信息上報、信息下達及內部信息的橫向流動。這是確保所有工作人員及時得到相關信息，進而保障ERM各環節正常運行的關鍵。

(五)分散與集中原則

為提高ERM效率和水平，新協議要求不同類型金融風險應由不同部門負責，即實行風險分散化管理。與此同時，不同的風險管理部門最終都必須直接向高層的首席風險官負責，由首席風險官統籌規劃，實現風險的集中管理。這樣能在充分調動各部門加強風險控制積極性的同時，又有利于從整體上對風險進行掌控。

四、《巴塞爾新資本協議》中全面風險管理思想在我國的適用性

新資本協議中有關ERM框架的使用范圍，官方的表述是國際活躍銀行。而我國商業銀行大部分尚不屬國際活躍銀行范疇，盡管如此，這并不意味著非國際活躍銀行就不適用《巴塞爾新資本協議》的ERM框架。因為《巴塞爾新資本協議》作為全球一體的“游戲規則”，在我國金融市場已實現對外開放的大背景下，國內商業銀行以國際“游戲規則”參與全球競爭日益被提上議事日程。不僅如此，在新資本協議“促進公平競爭”目標的引導下，它應該對國內包括國有銀行、政策性銀行和股份制銀行在內的所有競爭主體一視同仁。國內各商業銀行之間風險管理水平存在明顯差距又是不爭事實，如果忽略這種差別，簡單采取“一刀切”做法則又可能“欲速則不達”。因此，國內各家商業銀行應根據自身風險管理能力和水平綜合考量薪資本協議中ERM框架的可適用性。

五、基于ERM框架，構建我國商業銀行全面風險管理體系的思考

根據筆者對ERM框架的描述，商業銀行全面風險管理體系是由要素組成的一個有機體系。因此，筆者認為，構建我國商業銀行全面風險管理體系，同樣應該基于這樣一個邏輯思路做好以下方面的工作：

(一)風險管理環境塑造過程中，應注意培養高素質的風險管理人才隊伍與搭建垂直管理的全面風險管理組織架構

環境因素中，人始終處于第一位，沒有強有力人才的支持，一切目標都只能是空中樓閣。另外，在搭建全面風險管理組織架構時可行做法是在總行設立風險管理委員會和首席風險官。在職責、權限劃分清楚的前提下，下設專職于信用風險、市場風險和操作風險管理的職能部門。

(二)風險目標設定過程中應注意將目標細化。而這一點可通過制定分層目標得以實現

該目標層次主要包括最高層面目標比如年度不良貸款率，中間層面目標比如各大風險管理目標及微觀層面目標比如單一客戶或業務流程風險控制目標等。

(三)風險識別方面

可考慮引入并優化差異化的風險識別技術和工具，比如通過引入VaR、損益表敏感度分析、情景分析和壓力測試等技術工具，實行對風險的高效識別。

(四)風險評估方面

有必要改變面對風險時定性分析多、定量分析少的局面。為實現對風險的有效評估，我國商業銀行應積極組織實施“風險內部評級工程”，綜合客戶財務和非財務因素分析的量化評估技術，提高風險量化指標的準確性。

(五)風險處置方面

筆者認為首先需要優化風險應對決策程序，提高風險應對過程的科學性。其次需要根據各類風險的特征，明確各風險處置措施的適用范圍，并通過對既往經驗的提煉，形成對不同情境下風險處置都有指導意義的方法體系。

(六)內部控制完善方面

國內商業銀行應根據銀監會《商業銀行內控評價試行辦法》的要求建立起系統、完善的內控體系。在控制活動中應重點關注控制活動是否與風險應對相結合。同時，在為既有風險選擇控制活動時應適當借鑒針對該項風險采取多種控制活動。

(七)風險信息系統建設方面

應在借鑒國際商業銀行風險管理信息系統經驗的同時，考慮國內市場環境，利用現有客戶資源和歷史數據，構建涵蓋風險監測、風險分析與風險處置等風險管理環境的風險管理系統。另外，國內商業銀行還需逐步建立起風險損失數據庫，以便為風險量化技術的推廣運用打下基礎。

(八)風險監測和持續改進方面

第5篇：全面風險管理體系范文

摘 要 為推動證券公司業務創新，中國證監會正推動證券公司實施全面風險管理體系建設。在全面風險管理體系中如何完善證券公司內部審計模式，轉變審計方式、審計范圍、審計內容及審計目標，是目前證券公司內部審計面臨的主要問題之一。目前，證券公司創新業務不斷發展，市場環境迅速變化，全面風險管理體系下的內部審計模式中還存在很多的不足之處，需要在實際過程中不斷完善。文本介紹了證券公司實施全面風險管理體系對內部審計工作的影響，指出其中存在的問題，并提出了幾種改善方法。

關鍵詞 風險管理 證券公司 內部審計 模式研究

一、全面風險管理體系下證券公司內部審計模式的變化

近年來，證券公司創新業務蓬勃發展，各項業務加速轉型。為有效控制風險，中國證監會正推動證券公司建立全面風險管理體系，要求公司董事會、經理層以及全體員工共同參與，在戰略制定和日常運營中，對面臨的市場風險、信用風險、操作風險、合規風險、聲譽風險、流動性風險等，進行準確識別、審慎評估、動態監控、及時應對和有效管理。證券公司實施全面風險管理體系，將使得內部審計工作發生以下變化：

1.對審計方式的影響

傳統的審計模式都是根據定期進行審計活動，然后根據審計的結果進行評價，這是典型的事后評價，已經不能適應當今的證券公司發展需求。全面風險模式下，審計人員需要在事件發生前對業務的風險程度進行分析與評價，然后根據評價的結果對項目進行重點審計，從而對證券活動的風險進行控制。這也使得審計工作人員的工作從事后轉移到了事前，從事前和始終獲取信息進行審計，對審計資源的投入起到指導作用。

2.對審計范圍的影響

全面風險管理模式下的內部審計工作設計到企業的所有環節，審計范圍被無限放大，并且出現了許多分類，例如合法合規性審計、業務審計、經濟責任審計、效益審計、風險管理審計等等，審計人員可以根據需求對某些方面進行重點審計，使審計的效率得到提升。

3.對審計內容的影響

傳統的內部審計工作主要關注公司的經營與管理活動是否符合各項規章制度，是否有越權行為，而全面風險管理下的內部審計工作除了包含以上內容，也開始關注企業文化、員工的道德規范、經營理念等精神層面的東西。

4.對審計目標的影響

全面風險管理模式下的內部審計關注公司經營管理各個方面的風險環節，所關注的層面更高，從傳統內部審計中對經營活動具體過程的檢查、監督、評價，發展到現在對經營活動、管理活動、企業目標、戰略和管理程序的全面審查、評估，審計目標與企業的管理目標結合得更加緊密，更加注重從戰略層面上防范和控制風險，實現企業的價值增值。

二、證券公司全面風險內部審計模式中的不足

1.人員配置不完善

全面風險管理模式是最近幾年才出現內部審計模式，在這種模式下，內部審計人員需要在事前和事中獲取相應的信息，判斷尚未發生的各種活動的風險情況，并作出評價，對于審計人員的水平要求很高，不但要精通財務、經濟、法律法規等方面的專業知識，而且要掌握定量分析方法和計算機等審計技術，同時還應了解所在企業的生產經營和業務流程等相關知識，才能做好審計工作。

2.缺乏合適的評估工具

全面風險管理模式下內部審計工作中風險評估是其中最重要的內容，對于后續工作影響最大。而風險工具的選擇是風險評估中的關鍵步驟。由于我國開展風險評估的時間比較短，證券公司的工作人員在進行風險評估的時候缺少合適的規范標準，主觀成分居多，風險的正確評估和量化受到限制。

三、改善證券公司全面風險內部審計模式的措施

1.正確定位內部審計部門在證券公司的定位

獨立性是審計工作順利進行的前提。在證券公司中，內部審計部門雖然是公司的職能部門之一，但是只有保證其獨立性，才能使其職能得到充分發揮。在審計工作進行中，由于被審計的人員也是公司的組成部分，審計的結果很可能會對公司其他部門的利益造成影響，所以證券公司應當對內部審計部門有一個正確的定位，按照其他國家比較成功的案例，內部審計部門在公司中的定位主要有三種：一是監事會領導模式，董事會下設專門負責內部審計工作的監事會；二是董事會領導模式，內部審計部門直接對董事會負責；三是總經理領導模式。

2.提升內部審計人員的能力

審計人員是審計工作的主體，提升審計人員的審計水平與職業道德素質對于審計工作的順利進行具有重要意義。證券公司應當定期對公司審計人員進行培訓，如果條件允許，還可以組織審計人員到國外成功的證券公司學習。

3.建立質量控制體系

建立完善的質量控制體系是解決證券公司全面風險內部審計模式的中問題的最有效方法之一。質量控制體系的核心內容是對審計人員的審計行為進行規范，保證審計工作的質量。只有不斷提升審計項目的審計工作質量，才能不斷提高風險導向審計的成效，因此內審部門應建立全面的質量管理體系，采用事前計劃、事中控制、事后檢查考核的方法具體落實質量控制工作，以保證審計質量。

參考文獻：

[1]王曉霞，孫坤，張宜霞.論風險導向內部審計與實務――通過解讀 IIA2001 版《內部審計實務標準》看內部審計的風險導向.審計研究.2004，12（02）：85-88.

[2]倪慧萍.內部審計模式的歷史演進及其動因分析.財會通訊（學術版）.2006，17（08）：20-25.

第6篇：全面風險管理體系范文

關鍵詞：建筑工程 項目風險 全面風險管理

風險決策主要有兩個主要內容，即控制法和財務法，前者的目的主要是為了使損失得到最大程度地降低，減少損失發生的概率，關鍵是在于對引起風險的各類條件因素進行改變；后者的目的則是為了安排好財務中的風險成本。運用動態的、系統的方法進行風險管理，以此降低建筑方案實行過程中的不確定性，這就是所說的全面風險管理。要求各層次的管理者建立起風險意識，提高對風險問題的重視度，從根本上規避風險，而且在工程的每一個環節實施風險控制，有利于最終建立起一個前后連貫的管理模式。

1、建筑工程項目風險

1.1概念

在建筑工程項目的前期設計階段、具體工程的實施階段和工程完工后的驗收階段等，都會因為一些因素遇到各種風險，這就是建筑工程項目風險。總的來說可把建筑工程項目風險定義為：在明確規定了建筑工程項目的目標的情況下，所有影響實現建筑工程項目目標因素的集合。

1.2特點

建筑工程項目在建設過程中存在著不斷變化的隨機因素、不確定因素等，對建筑工程項目造成的風險嚴重影響了工程的順利進行。建筑工程項目風險的特點：自然界中人為所控制不了的地震、水災、火災、風暴，以及社會中人類憑意志所控制不了的戰爭、沖突矛盾等，這些因素都是客觀存在的；在建筑工程項目的建設過程中，風險是處處時時存在的，我們無法徹底的消除或避免它，因此我們只能盡最大努力把它的概率和損失降到最低。

1.3分類

建筑工程項目風險一般分為外風險和內風險。在建筑工程項目建設過程中由各種不確定的因素引起的風險，即是建筑工程項目外風險。它主要包括：自然風險，如惡劣的天氣、惡劣的工作環境、地震、海嘯等；政治風險，如上級對建筑工程項目的過多干涉和指揮不當、在建設過程中所設置的體制法規的變化或不合理性、在國際性的建設項目中國家之間發生了分歧等；經濟風險，如國家的經濟下跌、工程項目投資到了一個環境較差的地方、工程建設過程中施工材料的價格突然持續上漲、國家的稅收過高等。

2、建筑工程項目的風險管理方法

因為建筑工程有著較長的施工時間、較大的施工規模，由此就存在著較多的風險因素，而且它們存在著較為復雜的關系，所以防范和管理建筑工程項目的風險需要各個參與方的共同合作。同時，傳統風險管理的一些手段，如保險等，在應用到這些大型工程項目時是有一定的限制的，因此這些情況都要求建筑工程項目需要進行有效的風險管理?？梢圆扇∪骘L險管理模式，全面風險管理模式也就是采用動態的、系統的方法，使得工程施工過程中的不確定因素得到減少。它使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，及時采取防范措施，促進風險控制和管理在各個環節的有效實行，進而貫穿整個建筑項目工程。

3、建筑工程項目管理存在的風險分析

3.1風險管理的意識薄弱

風險管理的意識薄弱是建筑工程項目管理存在的風險之一。長期以來，我國建筑工程項目管理受傳統管理模式的束縛，在進行建筑工程項目管理的過程中忽視了風險意識的重要性，風險管理的意識薄弱，沒有將風險管理納入項目管理的內容中。有些建筑企業在對建筑工程項目管理的時候，雖然采取了一些風險管理的相關措施，但沒有全面考慮風險管理在建筑工程項目管理中的作用，僅對局限于施工進度和質量的控制，缺乏明確的、系統的風險管理目標，以及正式的項目風險管理方案，使得建筑工程項目管理舉步維艱。

3.2風險管理機制不健全

風險管理機制不健全也在一定程度上制約著建筑工程項目管理。在建筑工程項目管理中，很多建筑企業風險管理沒有建立起制度化、系統化的風險管理體系，致使體系不健全。具體說來，建筑企業缺乏管理工程項目風險的主動性措施，一旦面臨工程項目管理的風險將處于被動地位，而且在企業的組織結構中也沒有設置專門的風險管理機構來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經驗來判斷，有些決策缺乏相關數據的支持，帶有盲目性，使得企業化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業組織機構運行的相關風險。

3.3建筑合同管理的漏洞

建筑合同管理的漏洞是建筑工程項目管理的瓶頸。在建筑工程項目管理中，由于建筑合同管理的漏洞引起的糾紛比比皆是。對于建筑合同的管理，一直是建筑工程項目管理的薄弱環節，建筑企業沒有給予合同管理足夠的重視，后期建筑工程出現變更索賠等情形，將不利于建筑工程相關工作的順利開展。另外，對建筑工程項目管理而言，由于受傳統習慣的影響，國內外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業自身的經營風險，沒有發揮合同在轉移風險和再分配風險方面的作用。

3.險信息系統不完善

風險信息系統不完善也使得建筑工程項目管理陷入困境。當前，建筑工程項目管理中，由于建筑企業的風險管理信息系統不完善，使得建筑工程項目管理的數據可靠性較差。風險信息系統不完善主要是由兩個方面的原因造成的：一方面是建筑工程項目管理的風險管理信息系統建立滯后，缺乏對數據的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；另一方面，建筑企業還沒有建立業主、供應商、分包商等的信用檔案，不能對業主、供應商和分包商的信用進行動態分析，無法為投標決策、選擇供應商和分包商提供有效的數據支持。因此，防范建筑工程項目管理風險勢在必行。

4、論述全面風險管理模式

4.1確定風險管理的目標

確定風險管理的目標主要從兩個角度出發，即項目風險發生前和發生后的風險管理目標。項目風險發生前的風險管理目標是為了能夠將隱藏在項目過程中的風險進行消除，降低風險發生的頻率。而項目風險發生后的風險管理目標是為了能夠最大程度的降低風險造成的損失，確保工程順利完成。

4.2進行風險識別

識別風險的標準需要按照微觀與宏觀的相互轉換，對于風險的界定需要嚴格進行，對于一些可能造成風險的因素進行質疑，然后逐一排除，排出風險的過程需要做到理論與實踐的相結合。

4.3對項目風險進行分解

為了能夠使得識別項目風險的過程更具系統性、完整性和準確性，需要依據風險的相互關系，分解風險來進行具體分析。

4.4進行風險評價

通過一定的方法計算風險量，衡量風險發生的可能性。

4.5風險決策

風險決策主要有兩個主要內容，即控制法和財務法，前者的目的主要是為了能夠使得損失得到最大程度地降低，減少損失發生的概率，關鍵是在于對引起風險的各類的條件因素進行改變；后者的目的則是為了安排好財務中的風險成本。

5、結束語

現代社會的發展速度極快，人們對風險的認識和態度也發生著潛移默化的轉變，更多的新方法、新措施都將被社會公眾所接受。本文對建筑工程項目的風險、對風險的管理以及解決措施進行深入探討，為日后工程項目風險管理方面提供一些建議，提高社會對工程項目風險管理的關注度。

參考文獻

[1]余漢平.建筑工程項目管理的風險及對策[J].中華建設，2014.02

第7篇：全面風險管理體系范文

摘要：全面預算管理與風險管理不是相互分離的兩個體系，全面預算管理應該與風險管理相融合，提出了基于風險預算管理體系的構建。關鍵詞：風險；預算管理；融合中圖分類號：D922.21

文獻標識碼：A

文章編號：16723198(2009)190161021　全面預算及風險管理概述1.1　全面預算的概念全面預算管理誕生于美國，是從最初的計劃，協調生產發展而成的現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。著名管理學家教授戴維•奧利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。筆者所理解的全面預算管理，是從企業戰略出發，以目標利潤為導向，通過編制戰略預算和經營預算包括業務預算和財務預算確定預算目標，進行預算控制、預算追蹤及績效考評的整合性管理系統。1.2　風險管理的概念風險管理是指對組織運營中要面臨的內部的、外部的可能危害組織利益的風險，采用各種方法進行預測、分析與衡量，制訂并執行相應的控制措施，以最小支出，獲取組織利潤最大化的過程。風險管理是一種管理職能，是在清楚自己企業的力量和弱點的基礎上，對影響企業的危機和機遇進行的管理。2　風險管理體系和預算管理體系相互融合的可能性首先，預算管理體系本身就是一個風險控制體系，全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。而這個動態平衡過程所面臨的各種風險，需要預測和控制，其本身的風險控制不是全面的和系統化的，這就是兩者的偶合點所在。其次，預算是對可預測到的確定資源的利用和配置，對突發事件處理的設計缺陷影響了預算的靈活性，輕則使企業坐失市場發展機會，重則使企業陷于困境。而風險管理正是對突發事件的管理，這兩者相互結合，才能使企業長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如風險管理中建立的對客戶信譽度、供應商的評價資料，對預算管理中的應收帳款、采購預算、資金預算和控制提供重要信息。投資風險管理中對投資風險的決策和評價給預算管理投資預算和管理控制提供依據。3　基于風險預算管理體系的構建3.1　基于風險的預算編制技術(1)零基預算替增量預算。零基預算是一切從零開始，經過目標確認，選出完成目標的最優活動和方式，確定各項活動的資源分配量，并對活動業績進行評價，建立項目選擇的優先順序等步驟的預算編制方法。其建立在最新的風險、資源約束條件之上，使預算假設和預算指導原則適應環境變化，有助于預算管理更迅速有效的適應環境變動。且能夠做到每一步驟都要與企業風險管理目標復核，從而保證資源配置符合風險管理的目標，確保風險管理的有效實施。所以，零基預算不僅是一個預算編制方法，也是一個風險管理過程和風險控制過程。(2)作業預算。當今企業經濟環境更加關注顧客的個性化需求和市場的動態變化，且能否據此及時做出調整是決定企業間競爭成敗的關鍵因素；企業內部組織結構已由職能主導的企業組織向流程主導的企業組織，由命令和控制組織向以信息為基礎的網絡組織轉變。傳統預算以成本因素為依據編制預算，作業預算以作業或業務流程來編制預算，作業預算中的資源需求必須來自預期的作業或業務流程和工作量。作業預算比傳統預算增加了作業和流程分析及可能地改進等步驟，并在改進的基礎之上預測作業的工作量及相應的資源需求，通過預算來滿足。作業預算程序是一個動態的過程，可在風險環境中追求持續改進，且有助于保持動態的思維方式，以便持續學習和更新風險管理能力。(3)平衡計分預算。而企業風險管理也應當與預算管理系統相結合，如果不能借助預算這一企業資源分配工具，風險控制終究是空中樓閣。借鑒這一的思想，我們可以考慮通過平衡計分卡將風險與預算相連。從企業面臨的風險，確定戰略風險管理目標，進而確定大平衡計分卡上的關鍵業績指標。根據風險管理的驅動因素確定資源分配的優先順序，建立預算系統。3.2　基于風險的預算控制根據不同的標準和角度，預算控制一般分為：緊控制與松控制、診斷控制與交互控制。基于風險的預算控制應當屬于交互控制、松控制模式。在預算松控制下，預算不被用來約束員工，原來預算目標沒有達到也不意味著業績不佳，并且預算目標會隨著情況的變化進行調整，預算主要用來進行計劃和上下層溝通的工具。在預算交互控制下，組織上下級管理者都參與到預算編制程序中，并就預算執行的反饋信息進行溝通、交流，如產生預算差異的原因，應對環境風險引起的預算差異等，使預算成為促進組織學習的數據庫。西蒙將交互控制界定為一種松控制。經營過程中不確定性越大，就越不適合進行預算緊控制，因為預算緊控制必須以確定、合適的預算目標為前提，而不確定性的增加會影響預算的準確度。交互控制注重企業各層級之間及同一層級內廣泛的對話、溝通和學習，易于消除由組織層級和不同部門帶來的信息流動的壁壘和障礙，促進信息流動的充分、暢通和信息價值的最大化的利用。但實施交互控制也將發生一定的成本，需要更多的人員、更廣泛、更深入的參與到預算管理中，這將消耗企業更多的人力、物力、財力，也給預算松弛的發生帶來可乘之機。因此，在組織處于風險環境中，不確定性相對較高的情況下，使用預算交互控制的收益才會大于成本，從而有利于提高組織整體績效。而在不確定性較小的環境中，組織的目標清晰，工作穩定，任務的規則明確，這時運用診斷控制或緊控制更有效，這時控制效率主要是依賴于組織環境的穩定性。3.3　基于風險的預算評價預算評價是指通過對預算目標和實際預算執行結果的對比分析，利用預算執行的反饋信息對被控行為結果進行業績衡量和評定。具體包括：(1)基于風險的預算評價功能。企業根據面臨的風險決定風險管理目標，依據風險管理目標制定預算目標，此后預算目標成為企業工作的核心，它具有較強的約束作用。在預算執行中，管理者對預算執行情況與預算差異適時進行確認，及時糾正企業人力、財力、信息等資源管理上的偏差，為預算目標的實現提供可靠的保障。適時掌握風險態勢。預算評價可以協助企業管理當局及時了解企業所處環境的狀況和風險發展趨勢，進而衡量企業基于風險的預算管理目標的實現程度。利于風險檢測和反饋。對于風險導向型預算執行結果的評價是風險的檢測和反饋體系程序，能夠完善和優化整個預算管理系統。(2)基于風險的預算差異分析。傳統的差異分析存在明顯的缺陷，預算差異分析主要是以成本、收入等財務指標為基礎的差異分析，缺少風險等其他關鍵業績指標的分析，預算差異的反饋信息是不完整的。沒有反映與業績相關的所有因素，預算分析的效果取決于預算標準本身的狀態，在風險環境中，純粹的差異分析可能無法發現實際存在的問題。與基于風險的持續改進思想不相符，基于風險的預算，通過管理在未來正常操作中蘊含的不確定因素而支持企業創造價值的目標，且通過平衡企業內部競爭，促進最大程度的創造價值。差異分析應當包含風險的變化和其對業績的影響，即風險管理實踐的成本、收益分析。參考文獻[1]北京商學院.企業預算管理的構造與運行[M].北京：中國人民公安大學出版社，2007.[2]高晨.企業預算管理以戰略為導向[M].北京：中國財政經濟出版社，2004.[3]王斌.企業預算管理及其模式[J].會計研究，2008.

第8篇：全面風險管理體系范文

隨著市場經濟體制的不斷完善，國有企業迎來了改革發展的新契機，但多元化的市場環境，也讓企業面臨諸多的風險。由于風險因素源于生產、經營及管理等方面，強調實現全面風險管理的重要性與必要性。企業在可持續發展戰略目標的踐行中，風險的存在、機遇的出現，都需要企業建立全面風險管理機制，確保企業又好又快發展。①國有企業全面風險管理體系的建立，是企業可持續發展的重要基礎。充分依托全面風險管理的作用，實現對企業的監督、控制，讓企業以更好的姿態適應市場變化，并基于市場環境、企業發展需求，改進風險管理能力，契合企業發展的需求；②全面風險管理體系具有復雜性，其所形成的聯動性貫穿于企業的方方面面。如圖1所示，戰略目標的導向之下，強調全面風險管理的有效性、針對性，企業上下、全方位、多維度、多視角確保全面風險管理體系助推企業可持續發展，深化企業內控制度改革，契合多元化的市場環境。

二、國有企業全面風險管理體系的構建

國有企業深化改革發展，優化與調整內部控制制度，是新時期可持續戰略發展的必然需求。一方面，全面風險管理體系是企業深化改革的必然需求，以此作為“謀發展、求共存”的戰略基礎；另一方面，全面風險管理體系的復雜性，強調全面風險管理目標體系、管理組織體系、管理流程體系、管理制度體系等的狠抓落實，支撐全面風險管理體系的構建。

1．國有企業全面風險管理目標體系

目標是企業發展的方向導向，風險管理目標體系的構建直接關系到企業的穩定發展。全面風險管理體系的構建，強調管理目標導向下，各系統功能的構建與完善。當前，國有企業全面風險管理目標體系主要如圖2所示。企業全面風險管理目標體系，包括了戰略目標、社會責任目標和經營目標等，強調目標體系始終以企業可持續發展為核心，確保企業全面而有效地開展工作，讓風險管理控制與目標體系相匹配。①企業戰略目標。戰略目標是企業可持續發展的重要導向是目標體系中的高層次目標。企業全面風險管理的務實開展、有效落實，都緊緊圍繞在戰略目標這一總綱領之下實現，確保企業風險管理控制與戰略目標的匹配，實現戰略目標的有效踐行。②企業經營目標。在經營目標中，還包括財務與非財務目標，強調企業經營發展中，實現企業資源利用的最優化。全面風險管理的開展，其重要的出發點就是更好的促進企業的經營發展，維護企業處于健康、平穩的發展狀態。③企業管理報告目標。對于國有企業而言，建立清晰的風險報告線路是必要的，也是全面風險管理務實開展的必要保障。一方面，信息的可靠性強調企業內部信息溝通的及時性、真實性，便于企業高層全面了解風險情況，并為企業全面風險管理營造良好的內部環境；另一方面，外部信息的溝通，是信息披露以及財務報告的必然要求。④企業法律目標。多元化的市場環境，強調法律目標導向下，實現對經營發展中監管、合規等風險的有效控制，進而確保企業合法權益的有效保護，降低或避免因經營發展所面臨的法律風險，而影響戰略目標的推進。⑤企業社會責任目標。國企是國民經濟的重要支柱，是社會發展的重要力量。國有企業要切實履行自己的社會責任，再創造價值的同時，及時的回饋于社會、建設社會。

2．國有企業全面風險管理組織體系

在風險管理組織體系中，組織者與實施者是兩個重要元素。首先，組織者基于企業的實際情況、發展戰略導向，設計組織結構并安排相應的職能，夯實企業風險管理的基礎；其次，全面風險管理的落實，“有效執行”是重要的環節。是企業內部審計部門、風險管理部門及其他職能部門的共同參與，確保全面風險管理狠抓落實，落到實處。

3．國有企業風險管理流程體系

全面風險管理流程體系是全面風險管理體系的基本程序，但涉及諸多方面。特別是風險識別、風險管控及監督等，是全面風險管理開展的基礎。①風險識別。風險識別是風險管控的前提，強調企業對風險進行細化和分類，便于對風險的實時監控，第一時間發現并尋找風險的關鍵影響因素，明確各責任目標的職責與工作，將風險所帶來的損失降低至最小。例如，企業可以基于生產經營的實際情況，建立“風險事件庫”。具體如圖3所示。是某國有集團企業的風險庫。從中可以看出，企業風險庫的建立，形成了系統的風險識別體系。特別是以集團總部為總領下，一、二級風險庫的建立。②風險管理控制。企業在經營發展的過程中，基于風險級別和程度，及時采取相應的管控措施，將風險影響降低至最小化。③風險監督。復雜的市場環境，讓企業所面臨的風險因素日益多樣化，實現風險的有效監督與回報，對于風險管控至關重要。

4．國有企業業務流程體系

全面風險管理的要旨在于實現對企業業務流程的全部風險點進行全方位控制管理，進而確保企業有序的經營與發展狀態。在業務流程及其管理體系的梳理，實現業務流程及管理風險的有效控制，確保企業在戰略發展目標的踐行中，實現可持續發展。

5．國有企業風險管理制度體系

制度體系是全面風險管理構建的重要內容，是規范并引導職工行為的必然需求。對于國有企業而言，風險管理制度體系的建立，應遵循“橫向到邊、縱向到底”的原則，確保制度體系的完善性。首先，“橫向倒邊”———“橫向”強調企業的制度體系，特別是財務管理、內部控制、技術管理和公司治理等制度的有效建立；而“縱向到底”———“縱向”強調制度的完善性，制度的細化。特別是管理辦法、基本制度等，注重制度體系的延展性，確保制度布控到每一個重要點之上。這樣一來，不僅讓制度體系更加的層次分明，并且明確了各方職責，便于風險控制的有效開展，滿足企業的發展需求。

6．全面風險管理考評體系

全面風險考評體系的構建，強調體系的完善性、針對性和可操作性。因此，首先，要制定相應的考評規則，讓考評有據可依，確?？荚u的公平性。采取多種考評方法，從多個維度實現綜合考評。從實際而言，考核方法應采取定性、定量法，從內部審計效力、風險管控、道德環境等方面，進行綜合評價；其次，考評方式應多樣化，通過評分式或問卷式實強化風險管理考評；再次，全面風險管理考評應與企業經營管理目標相結合，確?？荚u作為貫穿企業經營目標責任的重要因素，推進企業的有序發展。

7．國有企業全面風險管理預警預控體系

預警預控體系是全面風險管理體系的核心，對于降低甚至是避免危機，起到至關重要的作用。預警預控體系的建立，最核心的在于建立預警預控指標以及規則，通過完善的預警預控體系確保企業穩定發展。一方面，預警預控體系要對各類重要風險征兆進行有效的識別，并對廉風險指標進行實時跟蹤，了解其相應的變化情況；另一方面，立足于企業的實際情況，制定風險管控預案，進而在第一時間采取有效措施應對風險。

8．國有企業全面風險管理信息系統

第9篇：全面風險管理體系范文

[關鍵詞]供電企業； 全面風險管理； 廣義安全

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，對于供電企業，機遇與挑戰并存。一方面，企業面臨著經濟平穩較快增長、產業結構逐步調整、用電需求總體擴大、電力技術持續創新等有利于企業發展的新機遇；另一方面，企業也面臨著煤價上漲、上網電價提高、電力市場競爭加劇、輸配電價空間狹小、終端銷售電價無利上漲等外部經營環境的新變化。

如何適應環境的變化、提高抗風險能力，成為擺在供電企業管理者面前的一個現實而嚴峻的問題。2006年6月6日，國務院國有資產監督管理委員會了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》)?！吨敢穼χ醒肫髽I如何開展全面風險管理工作提出了明確要求。為建設技術先進、運作高效、風險在控、管理科學的現代電網企業，更好履行社會責任，競爭中立于不敗之地，供電企業必須構建全面風險管理體系。本文將在分析供電企業風險管理現狀的基礎上，探討建立供電企業全面風險管理體系的必要性，提出構建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業全面風險管理體系。

一、供電企業風險管理現狀分析

筆者通過對供電企業風險管理現狀的大量調查分析，發現供電企業現階段風險管理主要存在如下問題，制約著企業的可持續發展。

1.企業風險管理多為事后控制，缺乏主動性

供電企業現有風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統的、定期評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。

2.重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略

已實施風險管理的供電企業中，有很大一部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，對企業風險組合與風險的相互關系缺乏系統的、整體的考慮，從而導致風險管理資源分配不均，影響企業整體風險管理的效率和效果。

3.尚未形成風險信息標準和傳送渠道，風險管理缺乏充分的信息支持

現階段，多數供電企業內部缺乏對于風險信息的統一認識，風險信息的傳遞尚未有效的協調和統一。對于具體風險，由于缺乏量化和信息化的數據支持，企業決策的效率和效果受到影響。

4.風險管理職責不清

大部分供電企業現有的風險管理職能、職責存在于各個部門和崗位之中。一方面，企業缺乏明確且針對不同層面的風險管理的職能描述和職責要求；另一方面，企業考核和激勵機制中尚未明確提出風險管理的內容，導致缺乏保障風險管理順利運行的職能架構。

鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，供電企業想要解決上述問題，實現依法經營、科學決策，保證自身可持續發展，就需要改變企業管理理念，構建全面風險管理體系。

二、供電企業構建全面風險管理體系的意義

1.實現企業經營責任與社會責任的統一

供電企業通過構建全面風險管理體系，可實現企業經營責任和社會責任的統一。供電企業資源配置將得到優化，經濟快速增長對電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應將得到一定程度的保障。

2.確保供電企業的經營效益的提高

(1)達到與企業整體經營戰略相結合的風險最優化

全面風險管理把風險管理納入供電企業戰略執行的層面之上，將企業成長與風險相聯，設置與企業成長及回報目標相一致的風險承受度，從而使供電企業將戰略目標的波動控制在一定的范圍內，支持企業戰略目標實現并隨時調整戰略目標，保障企業穩健經營。

(2)標本兼治，從根本上提高企業風險管理水平

全面風險管理體系幫助供電企業建立動態的自我運行、自我完善、自我提升的風險管理平臺，形成風險管理長效機制，保證企業風險可控、在控、能控，從根本上提升供電企業風險管理水平。

(3)避免企業重大損失

通過對供電企業重大風險的量化評估和實時監控，全面風險管理體系幫助企業建立重大風險評估，重大事件應對，重大決策制定，重大信息報告和披露以及重大流程內部控制的機制，從根本上避免供電企業遭受重大損失。

3.促進經濟效益的提高，降低各種風險成本

實施全面風險管理，能夠有效防范和應對資金管理風險、資產安全風險、稅收管理風險、財務監管風險、電費回收風險等，提高供電企業的經濟效益。

首先，供電企業預算控制將更加嚴格、資金集中率和利用效率會得到提高，企業收入受損失或資金被不當支付形成賬外資金等風險大幅減少。其次，供電企業的資產管理將更加規范，賬務記錄更新及時，與財務同步，財務報表準確性得到提高，規避企業損失。再次，財務監管手段將更加有力，收入確認將更加及時、正確、完整，成本支出、資產價值將得到真實、準確反映，人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業造成損失的現象將減少。 另外，在電費收入方面，可有效管控抄表質量不到位、電費回收不及時，預存電費或抵押擔保風險防控措施不到位等電費資金損失風險，電費回收率將大幅提高。

三、供電企業基于廣義安全的全面風險管理體系構建

1.持續開展風險教育培訓，樹立全員風險意識，營造風險文化氛圍

供電企業的風險是一種“廣義安全風險”，它不僅與生產安全相關，還涉及企業經營管理的各個方面，企業應將風險進行層次劃分（如表1所示）。由于風險的全面性、廣泛性，供電企業的風險管理必須是一個群策群力的過程，企業全員風險意識的樹立至關重要。

表 1 供電企業廣義安全風險

Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise

供電企業應結合崗位職責，分層次集中開展風險教育培訓，并使其常態化。領導層側重風險管理知識和有關制度培訓學習，提高風險管理責任意識和組織能力；管理層側重于《供電企業風險點識別和防范手冊》及其使用方法的培訓；執行層側重于風險意識和現場風險辨識能力的培訓。通過培訓，使各級人員增強對風險管理的作用和意義的理解，掌握風險辨識內容、要點和控制方法。

另外，供電企業應將風險管理文化建設融入企業文化建設的全過程。企業可運用集中培訓、會議交流、內部網頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣貫方法，舉辦“企業風險月”、“風險大討論”以及風險管理方面的知識競賽和技能比賽等各種形式的活動，使職工在思想上、組織上、行動上達成共識。

2.制訂全面風險管理規劃

供電企業應在全面建設“一強三優”電網企業的總體目標指導下，制訂全面風險管理規劃，對企業全面風險管理工作實施部署。全面風險管理規劃應按照“整體設計、分步實施；突出重點、務求實效；借助外腦、全員參加”的原則，分階段、有重點地循序推進。

第一，構建一個有利于風險管理的公司治理結構，可根據實際情況，成立風險管理委員會，提供組織保障。第二，按照《指引》并結合企業實際，進行流程再造，將全面風險管理要求融入到企業管理決策和業務程序之中，并將社會責任、風險管理職責的要求和風險授權通過工作標準落實到每個職工的實際行動中，初步完成全面風險管理體系框架的搭建。第三，推動全面風險管理信息系統開發和上線，提供科學地建設風險管理系統的實施和推行步驟。供電企業可以以年為一個周期循環，實現一次管理創新。全面風險管理信息系統先期開發、同步實施、模塊組合、循環上升，科學推進企業全面風險管理不斷向深入發展。第四，供電企業應形成持續改進機制，使風險管理常態化。企業應定期檢查評價并對風險進行再描述，提出風險管理改進建議。第五，企業應通過知識轉移及變革管理，推動風險管理意識在企業文化中的滲透。

3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業全面風險管理體系

根據COSO《內部控制整合框架》報告、《指引》及風險管理相關理論，結合供電企業行業特征及風險管理現狀，筆者認為供電企業應將全面風險管理視為一個長期的持續改進的管理過程。基于此，筆者提出了“5A+2C”全面風險管理體系。該體系增加了強大的策動力和資源配置以及授權要求，提供了科學地建設風險管理系統的實施和推行步驟，以全面風險管理為導向，涵蓋全面，操作精細，形成了可持續發展的管理模式，實現了一次管理創新。

(1)“5A+2C”體系總體結構

“5A+2C”體系中，“5A”，系供電企業構建風險管理體系的五大要素，即目標設定（Aim）、風險識別（Acknowledgement）、風險評估（Assessment）、風險預警（Alarm）和風險應對（Answer），各要素貫穿在企業風險管理過程之中?！?C”，系全面風險管理“5A”有效實施的保障，即信息溝通（Communication）及監控（Control）?！?A”、“2C”既相互獨立又相互聯系，形成一個有機統一體。

(2)組織責任體系保障

供電企業應明確每個業務流程對應的權責，建立逐級承諾、逐級聲明和問責到底的管理機制，形成循環責任傳導體系。隨著風險管理工作的逐步落實，供電企業還應強化責任意識，形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網狀監督和管控。管理層負領導責任，對主要風險確定責任人，具體風險責任落實到各職能部門和業務單位，對任何違反風險管理相關政策的組織和個人，給予追究和處罰。

5.建立風險管理信息系統，確保2C功能實施，實現管理動態化

(1)“2C”（信息和溝通、監控）功能概述

供電企業應識別和記錄那些有關企業管理的內外部事項的信息，并將這些信息以適當的方式在規定的期限內傳達給員工，以實施企業風險管理和其他任務。通過在組織內上、下級之間信息傳遞，能夠產生有效的溝通。供電企業應建立一種向上反饋重要信息的溝通方式，并且在對外方面也建立有效的溝通。

監控是對供電企業風險管理現狀和各組成部分績效進行評價和控制的過程。企業通過持續監控和個別評價以及兩者的結合來實現監控。持續監控是對日常的管理活動采取的，個別評價則主要是根據評估風險的性質和程度，以及持續監控過程的效率來確立。

(2)建立風險信息管理系統

鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求。因此，供電企業必須將信息技術應用于全面風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統。該系統能夠確保“2C”功能（信息溝通和監控）發揮，確保管理動態化，確?！?A”要素通過信息系統固化和展示，確保日常運作的有效性。風險管理信息系統功能模塊如下圖所示。

(3)實現動態優化管理

供電企業的風險動態管理可通過以下方式實施。首先，供電企業可通過風險識別、風險評估流程，按照風險分類，向相應風險管理層級進行動態展示。其次，供電企業應對風險事件庫、風險知識庫、稽核規則庫等固有信息進行定期更新，以確保相關內容符合內外部環境的變化和要求。對于不再適應企業風險管理需求的信息，應當及時進行調整和更新。最后，供電企業應加快推動風險管理系統的開發上線，進一步實現與供電企業數據中心對接，自動、實時地從數據中心提取數據。

6.建立全面風險管理制度保障體系

供電企業應著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風險信息管理辦法》、《風險知識技能培訓管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責管理辦法》等規定，同時制訂嚴密的風險管理工作自查制度、風險指令制度、周例會制度、風險控制和應急反應制度、風險監督評價制度、風險工作評估制度、風險要素更新制度、文檔復核制度等各類制度。供電企業在全面風險管理體系的構建過程中，可根據各階段工作任務的不同情況，制訂推廣手冊、測試手冊作為工作指引，指導各級風險管理工作的開展。良好的制度保障，使得上傳與下達、協調與溝通及時，有效地促進風險管理建設推進。

四、結束語

供電企業通過建立基于廣義安全的全面風險管理體系，一方面可實現企業經營責任和社會責任的統一，另一方面可確保供電企業的經營效益和經濟效益的提高，從而增強供電企業的免疫力、應變力和競爭力，為建設“高效電網、堅強電網、誠信電網、綠色電網、責任電網、服務保障電網”提供強有力的保障。